組織文化的形成實用教案

1、會計學1組織組織(zzh)文化的形成文化的形成第一頁，共45頁。第1頁/共45頁第二頁，共45頁。第2頁/共45頁第三頁，共45頁。第3頁/共45頁第四頁，共45頁。第4頁/共45頁第五頁，共45頁。組織組織(zzh)文化文化自然自然(zrn)和技術環(huán)境和技術環(huán)境 經濟環(huán)境經濟環(huán)境 政治法律環(huán)境政治法律環(huán)境 民族文化傳統(tǒng)民族文化傳統(tǒng)行業(yè)技術經濟特點行業(yè)技術經濟特點 企業(yè)的成員及其構成企業(yè)的成員及其構成 技術裝備程度技術裝備程度 原材料、燃料原材料、燃料和動力素質和動力素質 經營管理水平經營管理水平第5頁/共45頁第六頁，共45頁?？茖W技術環(huán)境因素科學技術環(huán)境不僅僅包括那些引起革命性變化的發(fā)明，

2、還包括與企業(yè)生產有關(yugun)的新技術、新工藝、新材料的開發(fā)?？萍伎萍?kj)的高速發(fā)展的高速發(fā)展創(chuàng)新創(chuàng)新(chungxn)的機會增多的機會增多研究與開發(fā)研究與開發(fā)的預算的預算關于技術革新的關于技術革新的法規(guī)法規(guī)增多增多第6頁/共45頁第七頁，共45頁。風風險險（攻堅文化）（攻堅文化）高風險，反饋慢高風險，反饋慢石油、航空石油、航空仔細權衡、周密策劃、仔細權衡、周密策劃、深思熟慮、有遠大志向深思熟慮、有遠大志向 （強人文化）（強人文化）高風險、反饋快高風險、反饋快IT 廣告、影視、出版廣告、影視、出版堅強、樂觀、進取心強堅強、樂觀、進取心強 （拼命干、盡情玩文化）（拼命干、盡情玩文化）低風

3、險，反饋快低風險，反饋快房地產、批發(fā)、餐飲房地產、批發(fā)、餐飲服務周到服務周到 （過程文化）（過程文化）低風險，反饋慢低風險，反饋慢銀行、保險、公共事業(yè)銀行、保險、公共事業(yè)注意過程和細節(jié)、遵紀注意過程和細節(jié)、遵紀守時、謹慎周到、穩(wěn)定保守守時、謹慎周到、穩(wěn)定保守 反饋反饋慢慢低低高高快快第7頁/共45頁第八頁，共45頁。原材料、燃料和動力是企業(yè)進行生產經營活動的重要原材料、燃料和動力是企業(yè)進行生產經營活動的重要(zhngyo)物質條件。其中，原料和主要材料構成產品的實體，物質條件。其中，原料和主要材料構成產品的實體，輔助材料以不同形式參加產品的形成過程，發(fā)揮特定輔助材料以不同形式參加產品的形成過程

4、，發(fā)揮特定作用。原材料、燃料和動力的素質主要表現在它們自作用。原材料、燃料和動力的素質主要表現在它們自身的數量、質量和利用程度上。以能源為例，消耗高身的數量、質量和利用程度上。以能源為例，消耗高、利用率低是我國能源利用的基本狀況。要降低能耗、利用率低是我國能源利用的基本狀況。要降低能耗，首先要從觀念入手，這也是組織文化建設中不可忽，首先要從觀念入手，這也是組織文化建設中不可忽略的一個方面。略的一個方面。第8頁/共45頁第九頁，共45頁。10第9頁/共45頁第十頁，共45頁。11第10頁/共45頁第十一頁，共45頁?！炯磿r案例【即時案例(n l)】雷雷克洛克與麥當勞文化克洛克與麥當勞文化質量衛(wèi)生

5、服務價值第11頁/共45頁第十二頁，共45頁。美國著名的麥當勞公司組織文化的形成與公司美國著名的麥當勞公司組織文化的形成與公司的創(chuàng)始人雷的創(chuàng)始人雷克洛克先生有著密切的聯(lián)系。雷克洛克先生有著密切的聯(lián)系。雷克洛克作為一個推銷員為一家食品廠商工作了克洛克作為一個推銷員為一家食品廠商工作了很多年。他學到了食品零售業(yè)務是如何進行的很多年。他學到了食品零售業(yè)務是如何進行的。他也有了企業(yè)家的素質，和一個合伙人開始。他也有了企業(yè)家的素質，和一個合伙人開始一項兼職生意一項兼職生意(shngy)。他們出售多機攪拌器。他們出售多機攪拌器一種一種可以一次混合可以一次混合6種冰凍物的機器。一天克洛克種冰凍物的機器。一天

6、克洛克收到了來自麥當勞兄弟的一項多機攪拌器的大收到了來自麥當勞兄弟的一項多機攪拌器的大定單。這個定單激發(fā)了克洛克，他決定下一次定單。這個定單激發(fā)了克洛克，他決定下一次經過麥當勞的時候順便看一下他們的操作。當經過麥當勞的時候順便看一下他們的操作。當克洛克去看了以后，他開始認為麥當勞的快餐克洛克去看了以后，他開始認為麥當勞的快餐概念將席卷全國。他買下了麥當勞連鎖店的經概念將席卷全國。他買下了麥當勞連鎖店的經營權并最終出錢使麥當勞兄弟出局。就在同時營權并最終出錢使麥當勞兄弟出局。就在同時他把這樁生意他把這樁生意(shngy)定義在四個概念之上：質量、衛(wèi)定義在四個概念之上：質量、衛(wèi)生、服務、價格。為了

7、保證每一家連鎖店給顧生、服務、價格。為了保證每一家連鎖店給顧客提供的都是最優(yōu)價格上的最好產品，營銷商客提供的都是最優(yōu)價格上的最好產品，營銷商被要求上麥當勞大學，他們在那里學習如何管被要求上麥當勞大學，他們在那里學習如何管理他們的生意理他們的生意(shngy)，學習麥當勞的文化價值觀和經，學習麥當勞的文化價值觀和經營連鎖店的正確方法。這種培訓保證了全世界營連鎖店的正確方法。這種培訓保證了全世界麥當勞營銷商用同一種方式經營他們的連鎖店麥當勞營銷商用同一種方式經營他們的連鎖店 麥當勞創(chuàng)始人克洛克的熏陶麥當勞創(chuàng)始人克洛克的熏陶關于衛(wèi)生關于衛(wèi)生“如果你有時間休息如果你有時間休息(xi xi)，你就有時間

8、去做，你就有時間去做清潔。清潔?！标P于競爭關于競爭“如果他們將要溺死，我會在他們嘴里如果他們將要溺死，我會在他們嘴里放一根長管。放一根長管。” 關于成長關于成長“當你是綠色的，你在成長；當你成熟當你是綠色的，你在成長；當你成熟時你就腐爛了。時你就腐爛了?！?即便他已經很多年不在公司中，他的即便他已經很多年不在公司中，他的精神遺產仍然活著精神遺產仍然活著 第12頁/共45頁第十三頁，共45頁。領導對組織領導對組織(zzh)文化生成的影響文化生成的影響第13頁/共45頁第十四頁，共45頁。15三、組織(zzh)文化形成中積累因素（一）積累(jli)對企業(yè)文化生成的影響第14頁/共45頁第十五頁，共

9、45頁。雖然組織文化的形成，常常與企業(yè)的領導者和創(chuàng)始人的經營思想、管理藝術、工作風格，他們個人的品格、膽識和魅力，與企業(yè)組織對過去成功歷史的學習和強化有著直接關系，但是企業(yè)創(chuàng)始人并非組織文化形成的所有。組織文化賴以形成、存在和發(fā)展的時代文化背景也會對其產生直接影響。一種管理思潮形成后，它就有極大的滲透性和誘惑力，因而對那些在這種思潮中誕生的公司文化的起源有著重大影響；一種管理風格、組織形式(xngsh)一經形成，它就會猶如某種定勢、某種范式，具有極大的示范作用 。第15頁/共45頁第十六頁，共45頁。17第16頁/共45頁第十七頁，共45頁。第17頁/共45頁第十八頁，共45頁。19制度制度(

10、zhd)制度是一種行為規(guī)范，它包括著思想原則、權力實體、制度是一種行為規(guī)范，它包括著思想原則、權力實體、語言符號、物質方法和技術手段等要素，是任何一個語言符號、物質方法和技術手段等要素，是任何一個社會及組織團體正常運轉所必不可少的因素社會及組織團體正常運轉所必不可少的因素(yn s)之一。它之一。它是為了達到某種目的維持某種秩序而人為制定的程序是為了達到某種目的維持某種秩序而人為制定的程序化、標準化的行為模式和運行方式?；藴驶男袨槟Ｊ胶瓦\行方式。 制度化也稱文化制度化，就是指把企業(yè)倡導的價值觀轉制度化也稱文化制度化，就是指把企業(yè)倡導的價值觀轉化為具有操作性的管理制度的過程。從發(fā)生學的角度

11、來化為具有操作性的管理制度的過程。從發(fā)生學的角度來看，制度來源于文化，任何管理制度、管理風格都反映看，制度來源于文化，任何管理制度、管理風格都反映著一定的價值觀和理念。著一定的價值觀和理念。制度化制度化第18頁/共45頁第十九頁，共45頁。企業(yè)企業(yè)(qy)制度化制度化現代現代(xindi)企業(yè)制度企業(yè)制度現代企業(yè)制度是現代企業(yè)正常運行所必不可少的保證條件，它是現代企業(yè)制度是現代企業(yè)正常運行所必不可少的保證條件，它是隨著現代企業(yè)的形成發(fā)展而逐步形成完善起來的。它同任何制度隨著現代企業(yè)的形成發(fā)展而逐步形成完善起來的。它同任何制度一樣，既產生于一定的文化背景之上，又影響著社會文化的許多一樣，既產生于

12、一定的文化背景之上，又影響著社會文化的許多方面。方面。 企業(yè)制度化就是指要在企業(yè)活動中應該建立起一種能夠使廣大員工企業(yè)制度化就是指要在企業(yè)活動中應該建立起一種能夠使廣大員工的自覺能動性得以充分發(fā)揮的制度機制，建立起一種廣大員工能夠的自覺能動性得以充分發(fā)揮的制度機制，建立起一種廣大員工能夠自我管理的制度機制，借此員工可以進行自我管理，上下之間進行自我管理的制度機制，借此員工可以進行自我管理，上下之間進行溝通，企業(yè)各部門之間可以配合默契、協(xié)調生產，保證員工尊嚴和溝通，企業(yè)各部門之間可以配合默契、協(xié)調生產，保證員工尊嚴和個人價值得以實現。個人價值得以實現。 第19頁/共45頁第二十頁，共45頁。 規(guī)

13、范員工行為，協(xié)調規(guī)范員工行為，協(xié)調(xitio)企業(yè)正常行為企業(yè)正常行為 引導企業(yè)價值觀念真正成為引導企業(yè)價值觀念真正成為(chngwi)企業(yè)員工的思想企業(yè)員工的思想與企業(yè)行為的準則與企業(yè)行為的準則調節(jié)群體行為，使企業(yè)行為顯示出科學的一調節(jié)群體行為，使企業(yè)行為顯示出科學的一致性致性使企業(yè)的獎懲行為得以規(guī)范使企業(yè)的獎懲行為得以規(guī)范 保障生產發(fā)展保障生產發(fā)展 企企業(yè)業(yè)制制度度的的主主要要功功能能第20頁/共45頁第二十一頁，共45頁。22早在1980年前，柯達的創(chuàng)始人喬治伊斯曼收到一份普通工人的建議書呼吁生產部門將玻璃窗擦干凈，這雖然是不能再小的一件事情，伊斯曼卻看出了其中的意義所在，他認為這是員

14、工積極性的表現，立即公開表彰，發(fā)給獎金，從此建立(jinl)起一個“柯達建議制度”。在柯達公司的走廊里，每個員工隨手都能取到建議表，丟入任何一個信箱，都能送到專職的“建議秘書”手中，專職秘書負責及時將建議送到有關部門審議，做出評鑒，建議者隨時可以直接打電話詢問建議的下落；公司設有專門委員會，負責審核、批準、發(fā)獎。對不采納的建議，也要用口頭或書面的方式提出理由，如果建議人要求試驗，可由廠方協(xié)助進行試驗，以鑒明該建議有無價值。第21頁/共45頁第二十二頁，共45頁。迄今，該公司員工已提出建議180萬個，其中被公司采納的有60萬個以上。目前，該公司員工因提出建議而得到的獎金，每年在150萬美元以上。

15、1983、1984兩年，該公司因采納合理建議而節(jié)約資金1850萬美元，對公司來說，這種建議制度在降低產品成本核算，提高產品質量，改進制造方法和保障生產(shngchn)安全等方面起了很大的作用，柯達公司認為，這種制度起了溝通上下級關系的作用，因為每個職工提出一個建議時，即使他的建議未被采納，也會達到兩個目的：管理人員了解到這個職工在想什么建議人在得知他的建議得到重視時會產生滿足感 第22頁/共45頁第二十三頁，共45頁。（一）只有體現先進價值觀要求的管理制度（一）只有體現先進價值觀要求的管理制度 才能調動人們的積極性才能調動人們的積極性（二）注意把握制度化的系統(tǒng)特征（二）注意把握制度化的系統(tǒng)特

16、征（三）樹立科學的制度意識（三）樹立科學的制度意識(y sh)（四）科學地制定制度（四）科學地制定制度（五）制度的嚴格執(zhí)行是制度化的核心（五）制度的嚴格執(zhí)行是制度化的核心（六）制度化結果的評價標準（六）制度化結果的評價標準企業(yè)制度的企業(yè)制度的建設本身也建設本身也是一個系統(tǒng)是一個系統(tǒng)工程，其中工程，其中包含著多個包含著多個(du )環(huán)節(jié)，必須環(huán)節(jié)，必須統(tǒng)籌進行。統(tǒng)籌進行。在企業(yè)制度在企業(yè)制度的建設時，的建設時，我們要注意我們要注意以下幾點：以下幾點：第23頁/共45頁第二十四頁，共45頁。第24頁/共45頁第二十五頁，共45頁。制度文化建設(jinsh)中各種制約因素進行辯證分析。只有堅持以上的

17、原則才能順利實現制度化。第25頁/共45頁第二十六頁，共45頁。組織結構和規(guī)模的原則組織結構和規(guī)模的原則簡明化原則簡明化原則系統(tǒng)化原則系統(tǒng)化原則鎖鏈鎖鏈(sulin)化原則化原則一般和特殊相結合原則一般和特殊相結合原則 應該從全面修應該從全面修訂企業(yè)現存訂企業(yè)現存(xincn)管管理制度入手理制度入手制度必須體現制度必須體現出義務、職責出義務、職責與權利相統(tǒng)一與權利相統(tǒng)一的原則的原則 應該以民主程應該以民主程序來制定制度序來制定制度 制度化必須循制度化必須循序漸進，不可序漸進，不可一蹴而就一蹴而就 第26頁/共45頁第二十七頁，共45頁。第27頁/共45頁第二十八頁，共45頁。評價制度評價制度

18、(zhd)化化可以從制度可以從制度(zhd)化后形成的化后形成的各種制度各種制度(zhd)所所起的作用來起的作用來看看 是否有力地保證了企業(yè)經營活動的有效進行是否有力地保證了企業(yè)經營活動的有效進行 是否達到了價值導向作用是否達到了價值導向作用 是否發(fā)揮了對員工的激勵作用和凝聚作用是否發(fā)揮了對員工的激勵作用和凝聚作用 是否達到了對人際關系和部門關系的溝通是否達到了對人際關系和部門關系的溝通(gutng)協(xié)調作用協(xié)調作用 第28頁/共45頁第二十九頁，共45頁。第29頁/共45頁第三十頁，共45頁。“第一是設計師，在企業(yè)第一是設計師，在企業(yè)(qy)發(fā)發(fā)展中使組織結構適應企業(yè)展中使組織結構適應企業(yè)(

19、qy)發(fā)展；第二是牧師，不斷發(fā)展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受組織地布道，使員工接受組織文化，把員工自身價值的文化，把員工自身價值的體現和企業(yè)體現和企業(yè)(qy)目標的實現結目標的實現結合起來。合起來?！?海爾總裁張瑞敏在海爾總裁張瑞敏在 談到自己的角色的談到自己的角色的 一番話一番話大道無形，組織文化是個看不見、摸不著的東西，大道無形，組織文化是個看不見、摸不著的東西，不少人都感覺不少人都感覺“虛虛”，不知道文化建設從哪入手，重，不知道文化建設從哪入手，重點在哪，所以點在哪，所以(suy)也導致了很多企業(yè)把組織文化建設也導致了很多企業(yè)把組織文化建設與與CIS混為一談，口號標語滿天飛，但企

20、業(yè)的文化混為一談，口號標語滿天飛，但企業(yè)的文化建設卻總是不入門，而在門外徘徊，根本無法提建設卻總是不入門，而在門外徘徊，根本無法提高員工的凝聚力和歸屬感，無法提升管理水平。高員工的凝聚力和歸屬感，無法提升管理水平。組織文化建設的關鍵在于要讓文化經歷從理念到組織文化建設的關鍵在于要讓文化經歷從理念到行動、從抽象到具體、從口頭到書面的過程，要行動、從抽象到具體、從口頭到書面的過程，要得到員工的理解和認同，轉化為員工的日常工作得到員工的理解和認同，轉化為員工的日常工作行為，形成為員工的習慣。行為，形成為員工的習慣。第30頁/共45頁第三十一頁，共45頁。（一）（一） 培培 訓訓“從每一位新的咨詢顧問

21、加入麥肯錫公司的那一刻起，從每一位新的咨詢顧問加入麥肯錫公司的那一刻起，MECE（相互獨立（相互獨立(dl)，完全窮盡）便被灌輸進了他們的，完全窮盡）便被灌輸進了他們的腦海。腦海。” 利用各種輿論工具，如企業(yè)內刊、板報、宣傳欄、各利用各種輿論工具，如企業(yè)內刊、板報、宣傳欄、各種會議種會議(huy)、研討會、局域網、廣播、閉路電視等大力宣、研討會、局域網、廣播、閉路電視等大力宣傳企業(yè)的價值觀。傳企業(yè)的價值觀。 組織文化的理念大都比較抽象，因此，企業(yè)領導者需組織文化的理念大都比較抽象，因此，企業(yè)領導者需要把這些理念變成生動活潑的寓言和故事，并進行宣要把這些理念變成生動活潑的寓言和故事，并進行宣傳。

22、傳。 第31頁/共45頁第三十二頁，共45頁。(二二)領導者身體力行領導者身體力行(shn t l xng)，信守價值觀念，信守價值觀念 企業(yè)高層企業(yè)高層(o cn)的角色的角色 作為組織文化的建筑師，高層作為組織文化的建筑師，高層(o cn)管理管理人員承擔著組織文化建設最重要也人員承擔著組織文化建設最重要也最直接的工作。一些企業(yè)高層最直接的工作。一些企業(yè)高層(o cn)管理管理者總是感覺組織文化是為了激勵和者總是感覺組織文化是為了激勵和約束員工，其實更應該激勵和約束約束員工，其實更應該激勵和約束的，恰恰是那些組織文化的塑造者的，恰恰是那些組織文化的塑造者，他們的一言一行都對組織文化的，他們

23、的一言一行都對組織文化的形成起著至關重要的作用。企業(yè)的形成起著至關重要的作用。企業(yè)的高層高層(o cn)領導往往既是文化、制度的塑領導往往既是文化、制度的塑造者，同時又是理念、制度的破壞造者，同時又是理念、制度的破壞者。者。 從點滴做起從點滴做起 很多企業(yè)在進行組織文化塑造時，很多企業(yè)在進行組織文化塑造時，喜歡大張旗鼓地開展一些活動、培喜歡大張旗鼓地開展一些活動、培訓和研討，其實組織文化的精髓更訓和研討，其實組織文化的精髓更集中在企業(yè)日常管理的點點滴滴上集中在企業(yè)日常管理的點點滴滴上。作為企業(yè)管理者，不管是高層還。作為企業(yè)管理者，不管是高層還是中層，都應該從自己的工作出發(fā)是中層，都應該從自己的

24、工作出發(fā)，首先改變自己的觀念和作風，從，首先改變自己的觀念和作風，從小事做起，從身邊做起。小事做起，從身邊做起。 第32頁/共45頁第三十三頁，共45頁。34（三）讓價值觀體現在工作績效上（三）讓價值觀體現在工作績效上（四）樹立榜樣，典型引導（四）樹立榜樣，典型引導（五）讓員工參與組織（五）讓員工參與組織(zzh)文化建設文化建設（六）強化措施（六）強化措施（七）活動（七）活動廣泛征求意見與員工的日常工作結合起來 像征文、演講、酒會等等。尤其那些代表新經濟、創(chuàng)新性要求強的創(chuàng)業(yè)企業(yè)（如IT、服務行業(yè)），組織有創(chuàng)意、有感染力的活動會更加有效。 許多強力型組織文化企業(yè)。每天（或每周一）都要集中員工背

25、誦企業(yè)精神、工作作風，使企業(yè)快捷地統(tǒng)合企業(yè)各種思想。無形中工作作風已經扎根于全體員工的心中，成為工作的標準。 價值觀的形成必須有一個體現的載體向員工表明組織文化的具體化和形象化以及(yj)如何幫助他們提高工作績效在組織文化的長期建設中，先進人物的評選和宣傳要以理念為核心，把那些最能體現價值觀念的個人和集體樹為典型，大張旗鼓地進行宣傳、表彰 第33頁/共45頁第三十四頁，共45頁。1990年年2月，通用公司的機械工程師伯涅特在領工資時，發(fā)現少了月，通用公司的機械工程師伯涅特在領工資時，發(fā)現少了30美元，這是他一次加班應美元，這是他一次加班應得的加班費。為此，他找到頂頭上司，而上司卻無能為力，于是

26、他便給公司總裁斯通寫信：得的加班費。為此，他找到頂頭上司，而上司卻無能為力，于是他便給公司總裁斯通寫信：“我們總是碰到令人頭痛的報酬問題。這已使一大批優(yōu)秀人才感到失望了。我們總是碰到令人頭痛的報酬問題。這已使一大批優(yōu)秀人才感到失望了?！彼雇⒓簇煶勺罡咚雇⒓簇煶勺罡吖芾聿块T妥善處理此事。三天之后，他們補發(fā)了伯涅特的工資，事情似乎可以結束了，但他們管理部門妥善處理此事。三天之后，他們補發(fā)了伯涅特的工資，事情似乎可以結束了，但他們利用這件為職工補發(fā)工資的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉利用這件為職工補發(fā)工資的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉(do qin)；第二是在這件事情的推動下；第二是在這件

27、事情的推動下，了解那些，了解那些“優(yōu)秀人才優(yōu)秀人才”待遇較低的問題，調整了工資政策，提高了機械工程師的加班費；第三待遇較低的問題，調整了工資政策，提高了機械工程師的加班費；第三向著名的華爾街日報披露這一事件的全過程，在美國企業(yè)界引起了不小轟動。事情雖小向著名的華爾街日報披露這一事件的全過程，在美國企業(yè)界引起了不小轟動。事情雖小卻能反映出通用公司的卻能反映出通用公司的“大家庭觀念大家庭觀念”，反映了員工與公司之間的充分信任。，反映了員工與公司之間的充分信任。人際關系上常常也有人際關系上常常也有“馬太效應馬太效應”的影子。常人的影子。常人(chngrn)總是密者密總是密者密上加親，疏者疏而愈遠。然

28、而美國通用電氣公司總裁斯通上加親，疏者疏而愈遠。然而美國通用電氣公司總裁斯通卻主張卻主張“人際關系應保持適度的距離人際關系應保持適度的距離”?，F實生活中，國與?，F實生活中，國與國、人與人之間的關系演變例子一再證明國、人與人之間的關系演變例子一再證明“適度距離適度距離”理論理論不無道理。斯通對不無道理。斯通對“適度距離適度距離”身體力行，率先示范，密者身體力行，率先示范，密者疏之，疏者密之。斯通自知與公司高層管理人員工作上接疏之，疏者密之。斯通自知與公司高層管理人員工作上接觸較多，在工余時間就有意拉大距離，從不邀公司同僚到觸較多，在工余時間就有意拉大距離，從不邀公司同僚到家做客，也從不接受客邀。

29、相反，對普通工人、出納員和家做客，也從不接受客邀。相反，對普通工人、出納員和推銷員，他則有意親近，微笑問候，甚至偶爾進行推銷員，他則有意親近，微笑問候，甚至偶爾進行“家訪家訪”。第34頁/共45頁第三十五頁，共45頁。36第35頁/共45頁第三十六頁，共45頁。37第36頁/共45頁第三十七頁，共45頁。第37頁/共45頁第三十八頁，共45頁。第38頁/共45頁第三十九頁，共45頁。戰(zhàn)略(zhnl)/制度指導自己的行為，進行實際操作新建或初建公司一位或數位高級管理人員制定并努力實施一種創(chuàng)意性的經營思想或經營戰(zhàn)略通過某些制度規(guī)定來實施這種些戰(zhàn)略企業(yè)員工根據經營思想/經營企業(yè)通過運用各種措施，經營

30、取得成功，這些成就持續(xù)相當長的一段時間企業(yè)出現組織文化；它包含了企業(yè)創(chuàng)意思想和經營戰(zhàn)略，同時也反映了人們實施這些策略的經驗體會第39頁/共45頁第四十頁，共45頁。一位或數位高一位或數位高級管理人員級管理人員 制定并努力實施制定并努力實施一種創(chuàng)業(yè)家思想一種創(chuàng)業(yè)家思想和一種經營策略和一種經營策略 企業(yè)通過某些制企業(yè)通過某些制度規(guī)定來實施這度規(guī)定來實施這些戰(zhàn)略些戰(zhàn)略 企業(yè)通過運用各種措施企業(yè)通過運用各種措施，經營取得成功，這些，經營取得成功，這些成就持續(xù)相當長一段時成就持續(xù)相當長一段時間；由是出現組織文化間；由是出現組織文化 逐漸完善逐漸完善 再定型再定型深深 化化第40頁/共45頁第四十一頁，共

31、45頁。第41頁/共45頁第四十二頁，共45頁。早在1997年10月15日，數十個國家總理、部長參加的世界經濟論壇組織，授予東亞國家7家企業(yè)“最佳全球增長公司獎”。廣東科龍電器股份有限公司成為第一個獲獎的中國企業(yè)，也是惟一一家獲獎的中國企業(yè)?？讫埣瘓F位于中國廣東順德，創(chuàng)辦僅僅近20年，從手工敲打的3臺冰箱起步，以年均近41的幅度快速增長，到1996年底，已成長為亞洲最大的冰箱生產廠。早在1995年，科龍就躋身世界冰箱十強。1996年，由第九躍為第五，1999年科龍銷售“容聲牌”冰箱248.88萬臺，在世界幾大冰箱生產企業(yè)中的排名又向前躍進兩位。企業(yè)經營項目圍繞制冷技術，涉及冰箱、空調、冷柜，是

32、亞洲最大的制冷企業(yè)，擁有員工12800人，在廣東、四川、遼寧等地建立生產基地，在日本、美國設立研究中心，在香港建立了信息總部?？讫埣瘓F的成長經過了以下歷程： 1.創(chuàng)業(yè)期(19831985年)作為一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，沒有什么依靠與保證，要在競爭中取勝，必須有高招才能奏效?？讫埣瘓F的創(chuàng)始人創(chuàng)業(yè)初期就確立了“質量取勝”的戰(zhàn)略方針，強調質量是企業(yè)之本，在用人方面，重視培訓，全面提高員工素質，從而提高企業(yè)的整體素質。2.成長期(19851992年)在生產力水平大幅度提高的同時，大力推行計算機輔助企業(yè)管理，努力提高技術和管理水平，企業(yè)的計劃、核算、控制等機構日益健全，并建立了管理標準與工作標準等。在用人機制上，強調沒有“鐵交椅”，打破“鐵飯碗”和論資排輩觀念，做到能者上，庸者下，充分發(fā)揮干部的積極性和主動性，逐漸形成了具有自身風格的管理理念。3.發(fā)展期(1992年至今) 1992年科龍集團認識到面對全球經濟一體化的國際大環(huán)境，科龍集團要擴展