論國外發(fā)達國家人力資源管理的特點給我們的啟示

1、論國外發(fā)達國家人力資源管理的特點給我們的啟示論文關(guān)鍵詞：發(fā)達國家人力資源特點啟示在人力資源使用上，國外企業(yè)比我國企業(yè)更公平，更 注重能力。他們從企業(yè)發(fā)展的立場出發(fā)，摒除了那種靠“人 際關(guān)系”在企業(yè)里進入、晉升的弊端，采取多渠道進入和 快速提拔的方式，無非就是在競爭的前提下，為企業(yè)吸引 更優(yōu)秀的人才。在晉升方面，他們也一視同仁，不分你我 親疏關(guān)系，不分服務(wù)年限和資歷，公平競爭有能力者居之。 這種用人原則，拓寬了人才選擇面，增加了對外部人員的 吸引力，強化了競爭機制，創(chuàng)造了能人脫穎而出的機會。人力資源配置上，國外企業(yè)與外部勞動力市場建立短 期供求關(guān)系。面對人才的不斷流動，國外企業(yè)通過嚴格的 招聘程

2、序，在外部勞動力市場吸引優(yōu)秀的人力資源，他們 為招聘的人才提供可靠的發(fā)展機會和培訓(xùn)機會，并與之建 立短期的供求關(guān)系，以減少權(quán)利和義務(wù)的約束。這種方式, 通過雙向的選擇流動，實現(xiàn)全社會范圍內(nèi)的個人和崗位最 優(yōu)化匹配。人力資源激勵上，國外企業(yè)把付出的勞動與合理的報酬緊密的結(jié)合起來。如：美日人力資源管理和國內(nèi)人力資源管理的差異美國作為全球市場經(jīng)濟最發(fā)達的國家對人力資源管理向來極為重視?，F(xiàn)在美國的企業(yè)，尤其是成功的大型跨國公司，其人事管理已發(fā)展成全方位的人力資源管理。企業(yè)的人 事部門已轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源管理與開發(fā)的戰(zhàn)略性角色。縱觀美 國人力資源管理的現(xiàn)狀可以看到如下特點：1.人力資源戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略上，美國人

3、力資源管理始終與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。美國企業(yè)對雇員的招聘雇傭和培訓(xùn) 使用，注重人才與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。其工作重點不僅僅 是對雇員問題的急救處理，而是從招聘開始就注意質(zhì)量，要 使所招聘的雇員，一定符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，在使用上 積極鼓勵雇員參與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的擬定，激勵雇員工 作的積極性、主動性、創(chuàng)造性、挑戰(zhàn)性，滿足其成就感，營 造雇員和企業(yè)共同的企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)文化。旨 在使雇員更有效的進行工作，幫助企業(yè)成功的實現(xiàn)戰(zhàn)略目 標。2. 開發(fā)與培訓(xùn)。美國奉行“以人為本”,視人才為公 司發(fā)展的第一決定力量，因此非常重視員工培訓(xùn)。美國的人 力資源培訓(xùn)是有計劃、有針對性地實施系列培訓(xùn)項目

4、，其目 的是提高雇員崗位技能，注重開發(fā)雇員的能力，培育有潛力 的高級管理人才。一般情況下，只要雇員在工作中有成績, 對公司有所貢獻,美國企業(yè)都會鼓勵和幫助雇員進行各個層 次的培訓(xùn)和教育。3. 工作環(huán)境。努力營造雇員的良好工作環(huán)境，構(gòu)建企 業(yè)文化是美國企業(yè)的又一特點。美國企業(yè)的人力資源管理部 門具有溝通雇員與企業(yè)關(guān)系的職能。其工作人員經(jīng)常通過參 加雇員的生日、聚會、向離開企業(yè)的雇員調(diào)查，傾聽雇員對 企業(yè)和人事管理的意見，引導(dǎo)雇員了解企業(yè)的發(fā)展目標，參 與企業(yè)管理，使雇員感到自己的存在和對企業(yè)的影響力。人 事部門人員還向各管理層反映雇員所關(guān)心的問題，提出解決 問題的意見，幫助企業(yè)上下建立開誠布公、

5、互相尊重、關(guān)心、 協(xié)作的工作環(huán)境。4. 激勵機制。激勵雇員、留住人才的激勵機制不斷地 完善。在美國，企業(yè)的人力資源管理部門通過不斷改進和完 善工資福利等手段來強化對雇員的激勵。企業(yè)給雇員的工資 不是一成不變的，而是逐年有所變化。同一職位都有上限下 限的幅度工資。剛進入同一職位的人，無論能力怎樣，都處 于下限工資水平，每年有所上升，但升幅不一定相同。工作 好的升幅大，反之則小。愈往上，則升幅愈大。達到上限則 需要晉職才可能升資。這就不斷地激勵雇員向更高的職位發(fā) 起挑戰(zhàn)。5. 人力資源管理人員要求。與傳統(tǒng)的人事管理比較， 人力資源管理更具有戰(zhàn)略性。人力資源部門也就上升為戰(zhàn)略 部門。人力資源是國際競

6、爭、企業(yè)競爭的最主要的資源，這 是人力資源成為企業(yè)管理方面最具有決定意義之所在。在美 國，企業(yè)公司的人事副總裁已成為決策班子中舉足輕重的成 員，這突出說明了美國企業(yè)對人才的重視。新時代的人力資 源管理需要以前瞻性的戰(zhàn)略眼光來幫助企業(yè)提高經(jīng)營效能, 促進其成長與發(fā)展。這就要求人力資源管理部門的工作人員 具有較高的綜合素質(zhì)。因此，人力資源管理工作已經(jīng)走上了 專業(yè)化和制度化的軌道。日本是一個天然資源和土地面積十分有限的國家，而 人口卻相對較多。因此，日本企業(yè)管理的最重要部分是集中 在對人的管理上。日本的人力資源管理主要有終身雇傭制、 年工序列制、以企業(yè)為單位的工會制度，并以此為基礎(chǔ)衍生 了許多新的管

7、理模式。目前，日本人力資源管理具有以下特 占八、1. 勞動用工制度上的不同。在勞動用工制度上雖然中 國傳統(tǒng)體制下的固定用工制度與日本的終身雇傭制有很多 相似之處，如職工一旦進入或選擇這個企業(yè)，幾乎是一生 服務(wù)于這個企業(yè)。但兩者的內(nèi)在機理相差甚大。在日本的 終身雇傭制下，職工對企業(yè)抱有強烈的依附感，把企業(yè)看 作是個人生活依靠和一生事業(yè)發(fā)展的基地，使企業(yè)與職工 真正聯(lián)成命運共同體。而我國的雇傭制度相當于是國家對 員工的雇傭，即使工人下崗，國家還要負責為其安排再就 業(yè)，這樣在我國則是強化了職工對國家的依賴而弱化對企 業(yè)的認同。2. 集體主義表現(xiàn)上的不同。日本企業(yè)職工具有較強的 集體主義意識，非常善于

8、協(xié)調(diào)配合行動，這種精神是由終 身雇傭制促成職工之間“一損俱損，一榮俱榮”的利害關(guān) 系所造成的。終身雇傭制不僅使企業(yè)職工之間在業(yè)務(wù)上產(chǎn) 生一種依附關(guān)系，而且使職工之間建立了牢固的私人感情 聯(lián)系，這也促進了企業(yè)職工的集體主義意識。而中國企業(yè) 在職工中也特別注重集體主義的教育，培養(yǎng)職工的集體主 義精神，尤其是強調(diào)對職工進行熱愛本職工作、與企業(yè)共 命運的教育。但是，由于中國企業(yè)的職工對企業(yè)的依附感 不強，在這個企業(yè)與不在這個企業(yè)對職工并無多大損失， 因此職工的凝聚力不強。尤其是那些效益不好、知名度不 高的企業(yè)，職工的凝聚力較差，比較渙散，缺乏維護共同 利益的精神。有人戲稱：“一個中國人是條龍，三個中國

9、 人是條蟲”，就是說中國人缺乏團隊精神，中國人合作共 事的能力差。3. 員工參與管理程度上的不同。日本企業(yè)體制給員工 以較大的自主權(quán)和自由度再加上企業(yè)與員工結(jié)成利益共同 體，使得員工對提高企業(yè)效益非常關(guān)心，因而員工工作的 主動性、積極性和創(chuàng)造性很高，大大促進了經(jīng)營管理的改 善和企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。而中國企業(yè)雖然也特別注重加 強企業(yè)基層管理和班組建設(shè)，也提倡工人參加管理和開展 合理化建議活動，但工人主要還是關(guān)心自身的福利，諸如 住房分配、工資晉級等，很少參與改進工作的各項活動， 合理化建議有時也提出，但所起的作用遠不如日本企業(yè)明 顯。4. 人才培養(yǎng)上的不同。中國企業(yè)更多的是看重人才的 素質(zhì)和能力

10、。由于員工是企業(yè)的'主人翁”，所以并不特 別強調(diào)員工對某個特定企業(yè)的忠誠。所以，員工對企業(yè)組 織的適應(yīng)一般沒有特別的困難。日本企業(yè)具有獨特的企業(yè) 文化，不同企業(yè)之間甚至文化差異很大。因此，它們不僅 重視員工的素質(zhì)，更重視員工在組織里的適應(yīng)能力。日本 企業(yè)的人才概念是既具有素質(zhì)又具有對自己組織合適的適 應(yīng)能力，其中最重要的適應(yīng)能力還是員工對公司的忠誠度。 所以，日本企業(yè)對人才的培養(yǎng)，一方面意味著提高自己員 工的素質(zhì)和能力，另一方面又意味著使員工盡快適應(yīng)自己 組織的特定文化，從而提高員工對組織的忠誠度。四、人力資源管理發(fā)展的趨勢分析我國人力資源非常豐富，這是建設(shè)社會主義現(xiàn)代化強 國的寶貴財

11、富，但是我國的人力資源管理狀況，尤其是企業(yè)的人力資源管理與國外發(fā)達國家還存在著較大的差距。這些差距主要表現(xiàn)在：在人力資源管理上，國外的柔性化比我國的戰(zhàn)略制度化更具有時代優(yōu)勢。國外企業(yè)在經(jīng)過了 “剛性管理”的時 代后，為充分發(fā)揮人的能動性和創(chuàng)造性，提出了柔性管理 的方式。它使企業(yè)在市場機會不斷變化、競爭環(huán)境難以預(yù) 測的情況下，快速反應(yīng)，不斷重組其人力和技術(shù)資源，獲 得競爭優(yōu)勢和利潤。這種柔性管理的方式很快被應(yīng)用到企 業(yè)，得到了大多數(shù)企業(yè)的認可。而我國的戰(zhàn)略制度化雖然 比以前的管理方式有了很大的改進和發(fā)展，但是與國外的 柔性管理相較而言，在時代的適應(yīng)性上略遜一籌。人力資源使用上，國外企業(yè)更注重人性

12、化的解放。他們將“以人為本”奉為企業(yè)核心的理念，把員工視為企業(yè) 最寶貴的財富，把員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展結(jié)合起來，使 員工們看到自身的發(fā)展是建立在企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)之上。同 時，他們相信員工，相信員工能把本職的工作作好，減少 了監(jiān)督和控制，實現(xiàn)了人性化。而我們的員工在企業(yè)中還 沒有受到充分的重視，他們還在為自己的工資在努力，為 自己的績效而擔憂，企業(yè)看重的也就是他們的績效，而忽 視了創(chuàng)造績效的人員才是企業(yè)的根本。人力資源配置上，國外企業(yè)比我國更注重人員與企業(yè) 戰(zhàn)略的結(jié)合。國外企業(yè)對員工的培訓(xùn)并不僅僅是像我國企業(yè)進行的 崗位技能培訓(xùn)，而是有計劃、針對性強的實施系列培訓(xùn)項 目，其目的是提高員工崗位技能，

13、更重要的是開發(fā)人員的 能力、培育有潛在能力的高級管理人才，為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn) 略貢獻一份力量。而我國的人員在有限的培訓(xùn)時間里僅僅 是為了崗位的需求。人力資源激勵上，國外企業(yè)比我國企業(yè)更注重不斷地 完善留住人才的激勵機制。國外企業(yè)的人力資源管理部門 通過不斷改進和完善工資福利來強化對員工的激勵。他們 的浮動工資制，不斷調(diào)動員工的積極性向價值高的職位挑 戰(zhàn)，滿足了員工自身價值的實現(xiàn)，保障企業(yè)有穩(wěn)定的員工 隊伍，留住了企業(yè)發(fā)展需要的人才?？梢哉f，激勵是企業(yè) 人力資源管理的核心，是吸引人才、留住人才的重要手段。五、人力資源管理發(fā)展趨勢的對策目前我國人力資源規(guī)劃整體水平還處于起步階段、不 成熟階段，具體來看

14、，處于操作化階段，也就是西方發(fā)達 國家70年代所處的階段，主要特點是開始將人力資源規(guī) 劃工作納入管理職能的一個部分，引進需求分析和供給分 析技術(shù)、模型，旨在較為準確地預(yù)測人員數(shù)量、質(zhì)量、結(jié) 構(gòu)的變化，以及時應(yīng)對，降低風險。而且正式啟用人力資 源規(guī)劃體系的企業(yè)并不多，還有很多企業(yè)的員工招聘、晉 升等工作毫無科學(xué)規(guī)劃和依據(jù)，隨意性非常大。當然，也 有個別先進的企業(yè)較早的引進了人力資源規(guī)劃體系，經(jīng)過 了幾年的實踐，已經(jīng)有了自己的人力資源規(guī)劃體系，并且 正在向戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃轉(zhuǎn)變，如國家電網(wǎng)公司、中國 移動、天津電力建設(shè)公司等。人力資源使用上員工作為企業(yè)的“本”以人為本，企 業(yè)以員工為本是現(xiàn)代人力資

15、源管理理念，將企業(yè)中所有的 成員都看作待開發(fā)的資源，挖掘人的潛力、鼓勵全體人員 參與管理。同時重視職業(yè)和技術(shù)的培訓(xùn)，增加教育投資， 不斷提高職工人力資本的存量和綜合素質(zhì)。在工作中充分 考慮到員工的成長和價值，是員工的利益得以最充分的體 現(xiàn)。改變過去在人力資源使用上的以監(jiān)督和控制方式，把 工作放手給員工，轉(zhuǎn)向了以領(lǐng)導(dǎo)與激勵為主，給員工充分 空間去發(fā)揮自己的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價值。人力資源配置上員工參與企業(yè)戰(zhàn)略新時期，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略計劃的制定，已經(jīng)不再僅僅是企業(yè)高層部門的事務(wù)。企業(yè)的戰(zhàn)略還與企業(yè)的員工息息相關(guān)，企業(yè)戰(zhàn)略的方向既 是企業(yè)的發(fā)展方向，也是企業(yè)員工自身價值的實現(xiàn)方向。 讓員工參與企業(yè)戰(zhàn)略的

16、制定，能更好的體現(xiàn)以人為本的管 理。員工參與企業(yè)戰(zhàn)略必須有合理的人員配置為前提。而 人力資源管理的第一步人力資源的合理配置往往得不到企 業(yè)的重視。我國很多的企業(yè)都存在著“人情世故”，致使企業(yè)的 效率低下，人力資源管理的開展步履艱難。國外正是摒除 了這一弊端，公平競爭上崗，才使人力資源管理順利的開 展，使企業(yè)不斷前進。可見，人力資源的合理配置是人力 資源管理得以開展的基礎(chǔ)條件。人力資源是企業(yè)的最寶貴 的資源，它比企業(yè)的技術(shù)、資金等其他資源更寶貴。企業(yè) 的最終目的是盈利，只有合理配置人力資源，才能實現(xiàn)企 業(yè)利潤的最大化。在合理配置人力資源中，一定要體現(xiàn)出 “以人為本”，也就是說，在最合適的時間把最

17、合適的人 放到最合適的崗位。人是配置的中心，一切都要圍繞人來 進行。另一方面，人力資源的合理配置可以很好的激勵員 工最大限度地發(fā)揮自身的潛能，它比薪酬激勵更有效，可 以說是人力資源管理比較高的境界。另外，人力資源配置 必須以有效的招聘體系和完善的培訓(xùn)體系作為保證。人力資源激勵上完善薪酬制度留住人才最基本、最重 要的環(huán)節(jié)就是薪酬，國外正是在完善的薪酬制度的基礎(chǔ)上, 來開展員工的其他方面的發(fā)展，才吸引了大批的人才。看 似簡單的薪酬管理，可以說是人力資源管理中最難的一個 環(huán)節(jié)，一方面是員工都希望自己獲得企業(yè)的認可，得到較 高的收入；另一方面企業(yè)需要降低成本，追求最大人力資 本回報。如果企業(yè)在薪酬制度

18、中能體現(xiàn)這兩方面的因素， 將有利于提高員工的工作積極性，促進企業(yè)進入期望與發(fā) 展的良性循環(huán)。完善的薪酬體系是企業(yè)有效的激勵途徑， 它可以更好的激發(fā)員工工作的熱情和斗志。不僅讓員工覺 得實現(xiàn)了自己的人生理想，對企業(yè)有了滿足感和歸屬感， 而且企業(yè)也將會實現(xiàn)利潤的最大化，真正實現(xiàn)企業(yè)和員工 的雙贏。因此，建立完善的薪酬制度是我們?nèi)肆Y源管理 發(fā)展的一項基礎(chǔ)工作。由于國內(nèi)整體人力資源規(guī)劃發(fā)展還處于操作性階段，因此，目前主要的任務(wù)是:1、系統(tǒng)學(xué)習國外人力資源規(guī)劃理論，從發(fā)展歷史、潛在管理哲學(xué)到有效性分析、戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃等各個方 面都要有較深入了解，切忌只關(guān)注戰(zhàn)術(shù)層面和操作層面的 問題，知其然而不知其

19、所以然，這樣不利于國內(nèi)人力資源 規(guī)劃整體邁進更高層次；2、積極推廣人力資源規(guī)劃的理念和方法，讓更多的企業(yè)認識到人力資源規(guī)劃活動的重要性，幫助企業(yè)準確預(yù)測 人力資源供給和需求狀況，有計劃地開展各項人力資源管 理工作，促進整個社會的勞動力市場更加規(guī)范、更加有效;3、推動整個社會勞動力市場規(guī)范化建設(shè)，建立健全勞 動力信息體系、配置體系和流入流出機制，為企業(yè)開展人 力資源規(guī)劃工作提供一個良好的外部環(huán)境，用有序的勞動 力市場規(guī)范企業(yè)行為，使隨意的、突發(fā)的、主觀的招聘、 配置、退出等行為失去生存空間。六、未來人力資源管理研究的趨勢與主題人力資源管理研究各個分支之間應(yīng)該是互相融合、互 相借鑒的關(guān)系。而事實上

20、，在過去的近幾年里，宏觀和微 觀研究在分離的軌道上越走越遠。處于隔離狀態(tài)的人力資 源管理研究不僅對現(xiàn)實只有有限的指導(dǎo)意義，而且從長遠 看，也必然會牽制人力資源管理的進一步發(fā)展。未來的人 力資源管理研究應(yīng)該克服這些缺陷，實現(xiàn)整體協(xié)調(diào)的發(fā)展。()微觀和宏觀研究的相互融合宏觀研究與微觀研究可以互相借鑒。以往的宏觀研究 忽視了人力資源管理實踐的細節(jié)。如果宏觀研究能夠借鑒 微觀研究的嚴謹方法體系和技巧，那么必將獲益匪淺。微 觀研究應(yīng)該注意從整體上把握人力資源管理，把人力資源 管理看成是一個系統(tǒng)目標，而不是單個人力資源管理實踐 來理解。研究者應(yīng)該將注意力轉(zhuǎn)向人力資源管理系統(tǒng)，從 系統(tǒng)的視角來理解、設(shè)計和應(yīng)

21、用單個人力資源管理實踐。區(qū)分人力資源政策和人力資源管理實踐。畢竟，解釋 組織績效的是真實的人力資源管理實踐，而不是宏觀的人 力資源管理政策，很多管理者沒能認識到這一點。實際上, 制定一項政策并沒有多大的實際意義，而重要的是，這項 政策在實際當中能否得到不折不扣的執(zhí)行，是否發(fā)揮了它 的作用，是否產(chǎn)生了政策制定者想要達到的效果。很多看 上去、聽起來都很好的政策在實踐中往往沒有發(fā)揮應(yīng)有的 作用。為什么帶有良好的主觀愿望的人力資源政策卻會導(dǎo) 致實際執(zhí)行走樣的人力資源管理實踐呢？這是未來的研 究必須回答的問題。建立員工與組織的戰(zhàn)略聯(lián)盟。員工是組織成功的關(guān)鍵 因素，應(yīng)該將員工與組織戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，這已經(jīng)不

22、是什 么人力資源管理的新鮮話題。但問題是如何建立這樣的戰(zhàn) 略聯(lián)盟，如何分解組織戰(zhàn)略，使得員工認識到組織的目標？ 如何支持這樣一個聯(lián)盟？什么時候這種聯(lián)盟對組織的貢 獻最大？聯(lián)盟的結(jié)果是什么？這些都是值得研究者進一 步探討的問題。（二）單個與復(fù)合人力資源管理實踐的相互融合了解人力資源管理實踐之間的差異。不同的組織采用 不同的人力資源管理實踐系統(tǒng)，在同一個組織內(nèi)部，人力 資源管理實踐是豐富多樣的。組織不可能照抄照搬其他成 功者的實踐，適應(yīng)才是最好的。未來的研究應(yīng)該是根據(jù)組 織的特殊情況設(shè)計和實施合適的人力資源管理實踐。實現(xiàn)人力資源管理實踐之間的有效協(xié)同。組織的人力 資源管理實踐是一個系統(tǒng)的概念。作為

23、一個系統(tǒng)的有機組 成部分，各人力資源管理實踐應(yīng)該互相補充，而不是互相 沖突。組織的人力資源管理實踐應(yīng)該互相協(xié)調(diào)、彼此匹配, 產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。對于不同實踐之間的匹配問題，研究者已 經(jīng)從概念與經(jīng)驗層面進行了初步的探討，但如何界定它們 之間的匹配，怎樣開發(fā)和測度彼此匹配產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)， 這必將是未來的研究 主題。關(guān)注員工認知。未來的人力資源管理研究將更多的關(guān) 注員工的認知，因為個體對于人力資源管理實踐的認知是 其一切行為的先導(dǎo)，不同員工對于人力資源管理實踐的認 知差異很大。為什么員工的認知會出現(xiàn)如此大的差異，人 力資源管理實踐的哪些方面會導(dǎo)致員工認知分歧，在組織 內(nèi)部存在分歧的情況下如何通過溝通、協(xié)調(diào)

24、和合作來迅速 達成一致，這些都是管理者必須面對和解決的問題。（三）開展多層次的研究宏觀和微觀的融合還應(yīng)該表現(xiàn)為多層次的研究。隨著 研究者收集資料便利程度的提高和對先進的數(shù)據(jù)處理技術(shù) 的掌握，他們可以在個體、工作和組織等多個層面上開展 研究。除了經(jīng)驗性研究之外，研究者還可以進一步發(fā)展概念和理論的建模工作。七、國外發(fā)達國家人力資源管理給我們的啟示目前我國傳統(tǒng)的人事工作職能已經(jīng)弱化，一種全新的 管理理念人力資源管理，正在各行各業(yè)的人事工作 中開始應(yīng)用。美國是運用人力資源管理較早，而且有許多 獨到之處的國家。研究探討國外發(fā)達國家人力資源管理的 特點，對我國的人事工作有很好的啟示作用。（一）發(fā)達國家人力

25、資源開發(fā)戰(zhàn)略1. 荷蘭。從制度層看，國家有關(guān)法律保證工會和雇 主參與政策規(guī)劃包括教育和職業(yè)培訓(xùn)。與工作培訓(xùn)相 關(guān)的決策受到雇主和工會間集體協(xié)議的影響，這些協(xié)議是 受法律約束的。他們實施的培訓(xùn)覆蓋面超過國家半數(shù)以上 的勞動力及75%私有部門的雇員，資金來源于雇員工資中 的附加費用。從公司層看，涉及特殊要求的培訓(xùn)決策是由 雇主和商會決定。女口，印刷行業(yè)集體協(xié)議包括工作設(shè)計、 職業(yè)設(shè)計、新技術(shù)引進和培訓(xùn)及成熟雇員的再培訓(xùn)等內(nèi)容。公司網(wǎng)絡(luò)對工作場所學(xué)習產(chǎn)生重要影響，特別是對中小型 企業(yè)的影響，這些網(wǎng)絡(luò)能夠快速地提供一條產(chǎn)品鏈或一項 專業(yè)技術(shù)。從工作場所的學(xué)習看，雇主把工作場所學(xué)習作 為提高生產(chǎn)工作效力

26、的基本內(nèi)容，荷蘭經(jīng)理對自我管理工 作團隊和工作場所學(xué)習的原則有強烈的興趣，并且雇主們 共同開展了大量工作場所學(xué)習的研究。2. 德國。從制度層看，德國職業(yè)、教育與培訓(xùn)系統(tǒng)的 合作方式中，聯(lián)邦政府負責培訓(xùn)管理，教育培訓(xùn)部門負責 學(xué)校，地區(qū)商會負責監(jiān)督的雙重系統(tǒng)，雇主都隸屬于這些 組織。從公司層看，雇主與工會、專家共同提供了一個高 質(zhì)量、嚴格管理和控制的雙重制度，其中初始的職業(yè)培訓(xùn) 受到嚴格控制。為形成一個國家勞動力庫，公司把它作為 自己的責任來培訓(xùn)年輕人。工會扮演著活躍的角色，來幫 助決定培訓(xùn)的結(jié)構(gòu)、內(nèi)容以及人力資源計劃。他們在政治 中保持中立，有從公司撤出承擔初級培訓(xùn)的權(quán)力。從工作 場所中的學(xué)習

27、看，德國沒有明確解決雙重制度外的工作場 所學(xué)習的制度框架，受到來自于培訓(xùn)靈活性、時間性、過 于理論化的和缺乏檢查各方面的批評。許多現(xiàn)存的制度在 維持德國勞動力市場特點的職業(yè)專業(yè)化上具有一定優(yōu)勢， 但不能滿足高科技領(lǐng)域?qū)Ψ莻鹘y(tǒng)技能工人增長的需求。在 實踐中，雇主必須把場所作為學(xué)習資源進行開發(fā)使用，私 人培訓(xùn)提供者和商會扮演了相對小的但仍然重要的角色。 未來的趨勢就是鼓勵雇員承擔其工作外的培訓(xùn)，或作為企 業(yè)中“結(jié)合工作學(xué)習”的一部分。3. 法國。從制度層看，法國的培訓(xùn)受立法背景影響， 深刻地影響培訓(xùn)的焦點和投資。1987年政府頒布了德瑞 伯德報告，強調(diào)把培訓(xùn)作為公司的一項成本，把培訓(xùn)作為 對所有工

28、人未來在技能和智力的基本社會投資，這就表明 有關(guān)培訓(xùn)的國家政策方法已逐步形成。征稅制度和其他立 法闡述了公共和私人部門在初始和連續(xù)職業(yè)培訓(xùn)中持續(xù)增 長的費用，但主要的投資是在正式的學(xué)習活動中。從公司 層看，法國公司的培訓(xùn)關(guān)注工人的流動性，來形成靈活性 和快速響應(yīng)性，但對于未來如何工作，組織如何演進，特 殊工作、職能和個人的目標去面對可能出現(xiàn)的變化，還沒 有提供清晰的畫面。雇主和工會對培訓(xùn)在社會和技術(shù)現(xiàn)代 化中的重要性達成一致，他們與專家一起工作確定培訓(xùn)的 內(nèi)容，包括學(xué)徒的職業(yè)測試，授予學(xué)徒具有基本水平技能 工人工資的職業(yè)資格。從工作場所的學(xué)習看，盡管許多公 司對在職學(xué)習和競爭力的提升產(chǎn)生興趣，

29、近期的研究中沒 有工作場所學(xué)習開發(fā)的案例，這個缺點可能與賦稅制度和 法國科層組織制度有關(guān)。法國公司與德國公司在其培訓(xùn)決 策、培訓(xùn)和職業(yè)管理程序的方法上不同，在人力資源政策 上，法國表現(xiàn)為在人事管理上的家長式作風。4. 英國。從制度層看，英國的職業(yè)、教育與培訓(xùn)系統(tǒng) 是市場驅(qū)動的，政府嘗試激勵各種形式的資金提供，來提 高公司培訓(xùn)方面的業(yè)務(wù)，完善學(xué)徒體制（現(xiàn)代學(xué)徒制），幫 助未失業(yè)者進入或者重返勞動力市場（1998年引入的新的 福利工作項目）。這個方法給雇主在提供培訓(xùn)的法律限制上 相對的自由。國家、雇主和教育設(shè)立之間角色是相互分開 的，國家培訓(xùn)大體上通過教育系統(tǒng)進行的，強調(diào)進入勞動 力市場的職業(yè)路徑

30、。從公司層看，英國對勞動力培訓(xùn)和開 發(fā)的責任由雇主和個人承擔。政府希望工會增加培訓(xùn)中的 角色，從2000年起，工會已經(jīng)能夠按照自己的權(quán)力成為教 育與培訓(xùn)的提供者，政府通過檢查來保證工會提供培訓(xùn)的 信譽。從工作場所學(xué)習看，英國在為工人提供工作場所的 連續(xù)培訓(xùn)和學(xué)習、及工作場所培訓(xùn)的組織和管理方面表現(xiàn) 不好。大多數(shù)培訓(xùn)師使用傳統(tǒng)的面對面的方法，而不是集 中電子化的方法。改進工作場所學(xué)習的三種方法是增加工 會的參與、改進工作場所的教育與培訓(xùn)的管理、及展開電 子化學(xué)習，如"工業(yè)大學(xué)”方式，這種中介組織在1999年 引入，由銀行機構(gòu)在可行的地方通過''學(xué)習中心"網(wǎng)絡(luò)進

31、 行，通過各種跨國培訓(xùn)提供者，把企業(yè)和個人與信息技術(shù) 的教育與培訓(xùn)相聯(lián)系。國家學(xué)習和技能委員會控制資金， 來查看提供的資金如何滿足培訓(xùn)要求。這種低成本的學(xué)習， 高質(zhì)量網(wǎng)絡(luò)學(xué)習和信息服務(wù)代表了學(xué)習方法的前進方向。5. 美國。從制度層看，美國的培訓(xùn)供給基本上是市 場驅(qū)動的。美國聯(lián)邦政府制止任何方式干涉雇主培訓(xùn)實踐, 規(guī)定對特殊群體如失業(yè)者或弱勢群體的培訓(xùn)。1998年的勞 動力投資法令(wia)進行一種嘗試，保證所有公共培訓(xùn)和人 力資源項目響應(yīng)市場的需求。在這個法令下，每個州政府 需要建立各州勞動力投資委員會，代替類似英國的私人商 會，這項法令有助于形成整個美國勞動力培訓(xùn)和開發(fā)的所 需要的框架。勞動

32、力投資法令是打算集中許多以前由不同 機構(gòu)執(zhí)行的活動，在地方政府的參與下，為國家提供靈活 的普遍的勞動力開發(fā)制度，提供容易得到的關(guān)于可用于雇 主和雇員開發(fā)機會的信息。從公司層看，大多數(shù)美國公司 把培訓(xùn)和開發(fā)作為長期競爭績效的關(guān)鍵，包括美國勞動力 的所有部門。作為國家的愿景，它說明了美國政府在進行 培訓(xùn)和教育的更多推動和責任。在工作場所內(nèi)外的學(xué)習中， 雇主和工會間的合作安排扮演了關(guān)鍵角色。美國工會在支 持他們成員的培訓(xùn)和連續(xù)開發(fā)方面有很長的歷史，在合同 中協(xié)商為自己提供開發(fā)。傳統(tǒng)的美國人具有個人主動性和 教育培訓(xùn)的價值觀，表明個人在培訓(xùn)上的高額投資和公司 需要給予的支持。從工作場所學(xué)習看，缺少政府

33、的支持， 雇主基本上利用自己的設(shè)施作為學(xué)習的資源，美國在這個 方面是領(lǐng)先的，首先通過雇主和工會間的參與安排，其次 通過優(yōu)秀公司引入高績效工作的實踐形式，利用工作場所 作為學(xué)習資源來激勵創(chuàng)新，包括豐富工作內(nèi)容、自我管理團隊和質(zhì)量環(huán)，減少教 室指導(dǎo)的形式，增加技術(shù)設(shè)計使用，提供把工作場所作為 學(xué)習資源的資本。6. 日本。從制度層看，日本的職業(yè)、教育與培訓(xùn)系 統(tǒng)體制與公司雇員開發(fā)實踐間是緊密銜接的。日本的大多 數(shù)組織，除了非常小的公司（那些雇員少于25人的公司） 外，偏好招聘受過良好教育的工人，給他們提供長期保障 和內(nèi)部職業(yè)發(fā)展，提供連續(xù)的開發(fā)，提高工人的技能、知 識和經(jīng)驗。但普遍的終身雇傭給日本的

34、產(chǎn)業(yè)帶來高的費用 結(jié)構(gòu)。由于日本雇員長期雇傭費用是相當高的，金錢和晉 升的獎勵隨著時間得到積累，日本工人是在強調(diào)組織歸屬、 信任和“以公司為家”的企業(yè)文化中成長的，個人情感與 工作行為完全分離，只要他們能夠（在許多西方國家不可能 承受的）承受工作條件、努力程度和經(jīng)常嚴格的評價，他們 盡可能地工作在一個雇主的公司中，他們對雇主的喜愛超 過其他國家。從公司層看，日本公司把公司戰(zhàn)略與下屬部 門單獨的戰(zhàn)略目標進行獨特和務(wù)實的結(jié)合。在人力資源戰(zhàn) 略中，人力資源計劃、招聘、選擇、培訓(xùn)、評價、開發(fā)、 激勵系統(tǒng)、組織和人事配置間具有強烈的一致性和連續(xù)性。 雇員經(jīng)過短期的初級培訓(xùn)后，所有工人（在日本，藍領(lǐng)和白

35、領(lǐng)工人之間有所區(qū)別）得到廣泛可行的經(jīng)驗學(xué)習，包括計劃 好的在職培訓(xùn)和離崗培訓(xùn)相結(jié)合的連續(xù)開發(fā)和學(xué)習。日本 大型公司實施全面的開發(fā)戰(zhàn)略，包括工作轉(zhuǎn)化和調(diào)動、多 任務(wù)工作、參與零缺陷小組，對分承包商進行質(zhì)量檢驗的 培訓(xùn)，并且在自己的學(xué)校培訓(xùn)和工作中培訓(xùn)和開發(fā)新雇員。 所有大型日本公司有自己的教育培訓(xùn)大學(xué)，其中的東芝公 司和日本電報電話公司都是國際典范。從工作場所學(xué)習看, 連續(xù)的開發(fā)結(jié)合基礎(chǔ)教育、激勵學(xué)習和使用標準解決技術(shù) 問題，說明日本雇員很快地獲得對機器結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品和生產(chǎn) 過程的理解，他們因此能夠快速處理發(fā)生的變化，并且能 夠自我建議，與組長共同決定如何提高效率。組長和經(jīng)理 在工作場所進行連續(xù)的開

36、發(fā)和培訓(xùn)，出于兩個基本目的： 完善和學(xué)習能力，來保證任何新的工作任務(wù)的完成。他們 特別注意細節(jié)，這將有助于連續(xù)改進他們所做的所有工作。（二）美國對人力資源管理給我們的啟示美國學(xué)者認為，所謂人力資源就是一個組織內(nèi)具有各 種不同知識，技能以及能力的個人。所謂人力資源管理就 是以科學(xué)的方法使人和事相配合，最大限度地發(fā)揮人的潛 能，簡單地說，即為"事得其人，人盡其才”。1有超前的意識。美國之所以成為世界強國，這與他 們通過各種方式開發(fā)利用人力資源是分不開的。美國研究 人力資源管理理論歷史悠久，哈佛大學(xué)在1910年創(chuàng)立mba 學(xué)位以來，人力資源管理一直是他的核心課程。在西方， 一百年來，mba

37、 直被工商界視為報酬最好和最受尊重的 人。美國深刻的認識到，人力資源是一切資源中最重要的 資源，經(jīng)濟的發(fā)展與人力資本的投入成正比，美國正是牢 牢抓住了人力資源這一關(guān)鍵要素，大量進行人力資本的投 入，在世界上逐步形成了強大的人力資源優(yōu)勢。2重視對教育的投入。美國重視教育，不斷增加對教 育的投入。1983年其教育經(jīng)費是2265億美元，到1990年 增至3530億美元，公共教育經(jīng)費占國民經(jīng)濟生產(chǎn)總值比重 1985年為4.9% （我國為2. 5%）,到1995年為5.4% （我國 為2. 5%）o美國大學(xué)普及水平很高，1996年，美國大學(xué)毛 入學(xué)率為80. 6% （我國為5. 7%）o美國工商企業(yè)每年

38、用于職 工在職培訓(xùn)的經(jīng)費已達到2100億美元，分別超過中等教育 和高等教育的經(jīng)費。美國非常重視“繼續(xù)教育”，據(jù)統(tǒng)計, 100家最大的工業(yè)企業(yè)用于在職人員更新，拓寬及深化專 業(yè)知識的經(jīng)費每年以25%的速度增長，其中通用、福特等 汽車公司每年在這方面的開支均增長40%以上。3.重視人才。美國十分注意引進和吸收國外科技人才。 美國的“經(jīng)濟奇跡"很大程度上得益于從其他國家吸引人 才。二戰(zhàn)后，至少有50萬高科技人才流入美國，目前美國 各大學(xué)外國留學(xué)生達50多萬人，其中約有25%的留學(xué)生在 取得學(xué)業(yè)后定居美國。美國50%以上的高科技公司的外籍科學(xué)家和工程師占公司科技人員總數(shù)的90%o在美國加州“

39、硅谷”工作的高級工程師和科技人員有23%以上是外國 人，從事高級科研工作的工程學(xué)博士后研究生中有66%是 外國人，能讓如此多的來自不同國家的各種人才融入美國 社會，并發(fā)揮出巨大的潛能，這絕非易事，也不是僅靠高 薪就能解決的，功勞首先應(yīng)歸于美國先進的人力資源管理 制度。（三）日本人力資源管理模式對中國企業(yè)的啟示當前，中國企業(yè)已進入了快速發(fā)展的時期，企業(yè)人力資源管理也得到了長足的發(fā)展。企業(yè)決策層對人力資源管 理給予了高度的重視，從借鑒到創(chuàng)新，中國的人力資源管 理正在逐步構(gòu)建自己的模式，綜觀日本企業(yè)的人力資源管 理，對中國人力資源管理模式的構(gòu)建有以下借鑒：1 形成有中國特色的企業(yè)文化。建立現(xiàn)代企業(yè)制

40、度必須建優(yōu)秀的企業(yè)文化,日本企業(yè)成功的奧秘之一就在于形成了其極具特色的優(yōu)秀的企業(yè)文化。我們應(yīng)該借鑒日本形 成優(yōu)秀企業(yè)文化的思路和方法，結(jié)合我國文化傳統(tǒng)，形成 中國特色的企業(yè)文化。培養(yǎng)員工的團隊精神，激發(fā)員工的 積極性和創(chuàng)造性，確立廣大員工的主人翁地位。2.加大人力資本投入，提高員工素質(zhì)。日本企業(yè)十分重視對員工的培訓(xùn)，中國企業(yè)目前也開始重視員工的培訓(xùn) 和發(fā)展，但在培訓(xùn)過程中存在很多不足之處，國有企業(yè)要 高度重視科技和經(jīng)營管理人才特別足青年人才的培養(yǎng)和使 用，創(chuàng)造條件，形成優(yōu)秀人才脫穎而出、人盡其才的用人 機制。3.構(gòu)建以“能力管理”為中心的人力資源管理模式。隨著能力模型的流行和廣泛的應(yīng)用，以能力

41、管理為中心的 人力資源的企業(yè)越來越多，這里的能力是指取得最優(yōu)業(yè)績 的人所具有的能力和特質(zhì)。所以企業(yè)首先要建立關(guān)鍵職位 的能力模型，人力資源管理的招聘、培訓(xùn)、薪酬管理和績 效管理以及人力資源規(guī)劃都要圍繞能力模型進行。這種管 理模式，以人為中心，注重公司文化的建立，注重員工的 職業(yè)規(guī)劃和員工的培養(yǎng)，并將公司的發(fā)展戰(zhàn)略與人才戰(zhàn)略 充分結(jié)合起來。（四）我國人才狀況不容樂觀：1人才流失將是今后一個突出問題。我國入世以后， 最直接的競爭首先是表現(xiàn)在人才的競爭上，我國現(xiàn)有的用 人制度和吸引人才的手段與外企和跨國公司相比，還非常 缺乏競爭力，如果我們用人機制不改變，體制創(chuàng)新解決不 了，在無法與外界競爭的情況下

42、，人才流失將是一種必然 趨勢。按世貿(mào)規(guī)定，今后我們將在服務(wù)、金融及通信等領(lǐng) 域?qū)嵭袑ν忾_放，允許外國人在這些領(lǐng)域辦公司、辦企業(yè), 這些公司和企業(yè)的人才無疑將來自于國內(nèi)各行業(yè)，這對我 國現(xiàn)有的人才市場將構(gòu)成巨大的威脅。2人才狀況不容樂觀。目前我國從事技術(shù)研究的科學(xué) 家，大約只有50萬人，美國和日本則分別有100萬和80 萬。中國留學(xué)生學(xué)成回國的只有1/3,有2/3 （約30萬人） 的各類專業(yè)人才滯留海外，相當于好幾個硅谷的科研力量, 也相當于我國現(xiàn)有科技人才的60%o在我國，科學(xué)技術(shù)對 于經(jīng)濟增長的貢獻大約只在35%左右，只相當于一般發(fā)展 中國家的平均水平。人才短缺已經(jīng)成為制約我國經(jīng)濟發(fā)展 的重要因素。3教育落后，制約了人才的培養(yǎng)。我國目前每百人擁 有大學(xué)生3. 6人，美國10年前每百人擁有大學(xué)生46. 5人, 我國的大學(xué)教育和發(fā)達國家相比差距還很大。教育經(jīng)費嚴 重不足、師資斷缺、辦學(xué)形式單一是我國教育落后的主要 因素。為彌補經(jīng)費不足的問題，提高收費標準是一些學(xué)校 不得以的做法。高校收費問題一直是社會普遍關(guān)注的問題, 目前許多學(xué)校對困難學(xué)生實行助學(xué)貸款，幫助他們解決眼 前的困難，但由于還貸壓力大，迫使一些學(xué)生拿出相當多 的精力去打工掙錢，有些學(xué)生畢業(yè)后則選擇了外企等高收 入部門，使人才同樣流失。