公司人才培養(yǎng)方案教材

1、外企人才梯隊(duì)建設(shè)方案外企人才梯隊(duì)建設(shè)方案內(nèi)內(nèi) 容容 簡(jiǎn)簡(jiǎn) 介介當(dāng)前人才狀況當(dāng)前人才狀況人 才 盤(pán) 點(diǎn)人 才 盤(pán) 點(diǎn) 骨 干 人 員 的 選 拔骨 干 人 員 的 選 拔人才梯隊(duì)的搭建人才梯隊(duì)的搭建梯隊(duì)人員的管理梯隊(duì)人員的管理內(nèi)內(nèi) 容容 簡(jiǎn)簡(jiǎn) 介介當(dāng)前人才狀況當(dāng)前人才狀況人 才 盤(pán) 點(diǎn)人 才 盤(pán) 點(diǎn) 骨 干 人 員 的 選 拔骨 干 人 員 的 選 拔人才梯隊(duì)的搭建人才梯隊(duì)的搭建梯隊(duì)人員的管理梯隊(duì)人員的管理l高層管理崗位后備人員稀缺高層管理崗位后備人員稀缺l中層管理人員經(jīng)驗(yàn)、綜合素質(zhì)和管理能力不足中層管理人員經(jīng)驗(yàn)、綜合素質(zhì)和管理能力不足l基層主管人員：基層主管人員： 一類，缺少提升空間，穩(wěn)定性差

2、 一類，缺乏個(gè)人擔(dān)當(dāng)意識(shí)，提升潛力不足l基層員工：基層員工： 企業(yè)認(rèn)同度不高，對(duì)上級(jí)管理者認(rèn)同度不高，穩(wěn)定性差分析說(shuō)明：從上圖可以看出，因公司原因離職的，分析說(shuō)明：從上圖可以看出，因公司原因離職的，“薪酬福利薪酬福利”、“內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境”、“工作壓力工作壓力”和和“發(fā)展前景發(fā)展前景”是最普遍的原因。是最普遍的原因。2007上半年因公司原因主動(dòng)離職的情況分析上半年因公司原因主動(dòng)離職的情況分析l人員選拔上技巧、公平、公證性不足，考慮不夠周全、長(zhǎng)遠(yuǎn)人員選拔上技巧、公平、公證性不足，考慮不夠周全、長(zhǎng)遠(yuǎn) 缺乏對(duì)員工的了解，因此選人局限性很大，導(dǎo)致有失公平、公正，還會(huì)因此導(dǎo)致人才流失l人員關(guān)注和培養(yǎng)重視

3、程度不夠，傳幫帶意識(shí)不足人員關(guān)注和培養(yǎng)重視程度不夠，傳幫帶意識(shí)不足l人為因素導(dǎo)致調(diào)整過(guò)于頻繁，增加了隱性成本也一定程度上導(dǎo)人為因素導(dǎo)致調(diào)整過(guò)于頻繁，增加了隱性成本也一定程度上導(dǎo)致管理效率的下降致管理效率的下降l缺乏與員工的溝通，不了解員工的需求和想法缺乏與員工的溝通，不了解員工的需求和想法月份主動(dòng)離職率月份123456員工主動(dòng)流失人數(shù)107411241137126411841322核心骨干主動(dòng)流失人數(shù)26272917核心骨干全員注：核心骨干離職率核心骨干離職人數(shù)/核心骨干人數(shù)； 全員離職率全員離職人數(shù)/全員人數(shù)。 2007上半年主動(dòng)離職情況分析上半年主動(dòng)離職情況分析2007上半年分部管理人員的

4、轉(zhuǎn)正、異動(dòng)分析上半年分部管理人員的轉(zhuǎn)正、異動(dòng)分析平級(jí)調(diào)動(dòng)晉升試用期轉(zhuǎn)正代理期轉(zhuǎn)正小計(jì)平級(jí)調(diào)動(dòng)、晉升崗位數(shù)占比按條線分類監(jiān)察26752021%財(cái)務(wù)14281513%人資07351518%行政9142103545%管理691183439%客服720073453%品類79172442%采銷16178175835%連發(fā)06311016%物流36482124%門(mén)售后83031429%店長(zhǎng)22132845小計(jì)9812833107366注：以上數(shù)據(jù)取國(guó)美系統(tǒng)數(shù)據(jù)； 行政、客服、采銷、門(mén)管的實(shí)際編制和調(diào)整人數(shù)中含二級(jí)地區(qū)數(shù)據(jù)。 其他崗位數(shù)占比的崗位數(shù)按分部數(shù)38個(gè)計(jì)算。 分析：1）在

5、07上半年晉升和平級(jí)調(diào)動(dòng)的分部經(jīng)理級(jí)（含部門(mén)第一負(fù)責(zé)人）及以上人員中，有近69的人，在原崗位任職不足1年；2）為保證管理人員的相對(duì)穩(wěn)定和新晉升人員具備必要的工作經(jīng)驗(yàn)和能力，總部人資下發(fā)了相關(guān)要求，要求晉升或異動(dòng)人員在原崗位工作至少滿一年。3)但實(shí)際上從數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)看，各大區(qū)/分部在實(shí)際操作中仍然存在較多問(wèn)題。 一方面在于我們沒(méi)有充足的人員儲(chǔ)備，另一方面在于我們?cè)诟刹空{(diào)整時(shí)考慮得不 夠長(zhǎng)遠(yuǎn)和充分。2007上半年分部管理人員的異動(dòng)情況分析上半年分部管理人員的異動(dòng)情況分析內(nèi)內(nèi) 容容 簡(jiǎn)簡(jiǎn) 介介當(dāng)前人才狀況當(dāng)前人才狀況人 才 盤(pán) 點(diǎn)人 才 盤(pán) 點(diǎn) 骨 干 人 員 的 選 拔骨 干 人 員 的 選 拔人才梯

6、隊(duì)的搭建人才梯隊(duì)的搭建梯隊(duì)人員的管理梯隊(duì)人員的管理一流的干部隊(duì)伍一流的干部隊(duì)伍干部素質(zhì)模式與領(lǐng)導(dǎo)力理念干部素質(zhì)模式與領(lǐng)導(dǎo)力理念考核考核/ /選拔選拔干部培養(yǎng)干部培養(yǎng)干部任免干部任免干部提名干部提名360360度考評(píng)、評(píng)價(jià)度考評(píng)、評(píng)價(jià)任免、推薦任免、推薦企業(yè)文化企業(yè)文化 年綜合考評(píng)制年綜合考評(píng)制 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估 素質(zhì)評(píng)價(jià)素質(zhì)評(píng)價(jià) 溝通溝通/ /反饋制反饋制 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估 素質(zhì)評(píng)價(jià)素質(zhì)評(píng)價(jià) 培養(yǎng)使用方向培養(yǎng)使用方向 薪酬調(diào)整薪酬調(diào)整 發(fā)展措施發(fā)展措施 工作目標(biāo)工作目標(biāo)培養(yǎng)培養(yǎng)任免審批任免審批 后備人才庫(kù)后備人才庫(kù) 國(guó)美十六格圖國(guó)美十六格圖 人才盤(pán)點(diǎn)人才盤(pán)點(diǎn)l人才盤(pán)點(diǎn)的目標(biāo)人才盤(pán)點(diǎn)的目標(biāo)l人才

7、盤(pán)點(diǎn)的工具人才盤(pán)點(diǎn)的工具素質(zhì)模型素質(zhì)模型 素質(zhì)模型簡(jiǎn)介冰山模型 國(guó)美集團(tuán)員工素質(zhì)模型 國(guó)美集團(tuán)員工素質(zhì)考評(píng)結(jié)果國(guó)美十六格圖l核心骨干人員的選拔核心骨干人員的選拔1了解公司當(dāng)前人員了解公司當(dāng)前人員狀況，發(fā)掘具有發(fā)狀況，發(fā)掘具有發(fā)展?jié)摿Α⒕C合素質(zhì)展?jié)摿?、綜合素質(zhì)較好的人才較好的人才2搭建公司人才隊(duì)伍，搭建公司人才隊(duì)伍，做好人才儲(chǔ)備做好人才儲(chǔ)備3盤(pán)點(diǎn)公司當(dāng)前人才盤(pán)點(diǎn)公司當(dāng)前人才優(yōu)缺，提供與之配優(yōu)缺，提供與之配套的培訓(xùn)、輪崗等套的培訓(xùn)、輪崗等機(jī)會(huì)，開(kāi)發(fā)人才發(fā)機(jī)會(huì)，開(kāi)發(fā)人才發(fā)展通道展通道素 質(zhì) 模 型素 質(zhì) 模 型 冰 山 模 型 簡(jiǎn) 介冰 山 模 型 簡(jiǎn) 介表象的潛在的知識(shí)、技能 價(jià)值觀、態(tài)度自我形象

8、 個(gè)性、品質(zhì) 內(nèi)驅(qū)力、社會(huì)動(dòng)機(jī)行 為 素 質(zhì)例，自信例，靈活性例，成就導(dǎo)向例，客戶滿意潛 能1、行為：外在的行動(dòng)和表現(xiàn)2、知識(shí)與技能：對(duì)特定領(lǐng)域 的了解和對(duì)實(shí)踐的掌握3、價(jià)值觀與態(tài)度：對(duì)特定事 物的偏好和判斷4、自我形象：一個(gè)人對(duì)自己 的看法，即內(nèi)在自我認(rèn)同5、個(gè)性與品質(zhì)：持續(xù)而穩(wěn)定 的行為與心理特征6、內(nèi)驅(qū)力：內(nèi)心自然持續(xù)而 強(qiáng)烈的想法或偏好，它將 驅(qū)動(dòng)、引導(dǎo)和決定一個(gè)人 的外在行動(dòng)1）通過(guò)培訓(xùn)、工作輪換、調(diào)配晉升等手段，可以相對(duì)比較容易地改變行為和提高知識(shí)技能水平；2）潛能是在經(jīng)歷了先天的塑造與后天的培養(yǎng)之后形成地，不易改變。因此這些潛在的動(dòng)機(jī)、內(nèi)驅(qū)力、個(gè)性、自我形象、價(jià)值觀、社會(huì)角色等在

9、一定程度上也是持久不變且與眾不同的。干部素質(zhì)模型（例）知識(shí)知識(shí)/ /商務(wù)商務(wù)經(jīng)驗(yàn)經(jīng)驗(yàn)/ /成就成就行為行為/ /價(jià)值觀價(jià)值觀 專業(yè)知識(shí)專業(yè)知識(shí) 商務(wù)知識(shí)商務(wù)知識(shí) 財(cái)務(wù)財(cái)務(wù) 市場(chǎng)市場(chǎng) 流程流程 員工管理員工管理 專業(yè)經(jīng)驗(yàn)專業(yè)經(jīng)驗(yàn) * * （關(guān)鍵崗）（關(guān)鍵崗） 領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn) * * （關(guān)鍵崗）（關(guān)鍵崗）* 只有在關(guān)鍵崗位并取得優(yōu)良業(yè)績(jī)才能被視為具備了該崗位經(jīng)驗(yàn) 驅(qū)動(dòng)力驅(qū)動(dòng)力 獨(dú)立性獨(dú)立性 主動(dòng)性主動(dòng)性 變革力變革力 決策力決策力 認(rèn)知力認(rèn)知力 學(xué)習(xí)能力學(xué)習(xí)能力 分析能力分析能力 戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向 結(jié)果結(jié)果/ /質(zhì)量導(dǎo)向質(zhì)量導(dǎo)向 影響力影響力 協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)/ /溝通能力溝通能力 激勵(lì)能力激勵(lì)能力 指

10、導(dǎo)能力指導(dǎo)能力 團(tuán)隊(duì)合作能力團(tuán)隊(duì)合作能力 誠(chéng)信、正直、務(wù)誠(chéng)信、正直、務(wù)實(shí)、紀(jì)律實(shí)、紀(jì)律 敬業(yè)、主動(dòng)、高敬業(yè)、主動(dòng)、高效、盡責(zé)效、盡責(zé) 團(tuán)結(jié)、合作、全團(tuán)結(jié)、合作、全局觀局觀能力能力/ /性格性格經(jīng)驗(yàn)經(jīng)驗(yàn)/ /成就成就知識(shí)知識(shí)/ /商務(wù)商務(wù)行為行為/ /價(jià)值觀價(jià)值觀能力能力/ /性格性格（ 慎重使用）管理導(dǎo)向切分線慎重使用）管理導(dǎo)向切分線 （關(guān)注成長(zhǎng)）（關(guān)注成長(zhǎng)）Cd Cd 不用不用Cc Cc 可用可用Cb Cb 可用可用Ca Ca 可用可用Ad Ad 暫用暫用Bd Bd 暫用暫用Dd Dd 不用不用Ac Ac 可用可用Bc Bc 可用可用Dc Dc 不用不用Ab Ab 可重用可重用Bb Bb 可

11、用可用Db Db 暫用暫用Aa Aa 可重用可重用BaBa可重用可重用Da Da 暫用暫用差差D D 一般一般C C 良好良好B B 優(yōu)秀優(yōu)秀A A 優(yōu)秀優(yōu)秀a a差差d d良好良好b b一般一般c c核心骨干人員的選拔核心骨干人員的選拔l核心骨干入選條件l工作分工l操作流程l注意事項(xiàng)核心骨干人員的選拔核心骨干人員的選拔入選條件入選條件必備條件必備條件不得進(jìn)入情況不得進(jìn)入情況入職滿1年以上的正式員工，不滿1年的員工可列入重點(diǎn)關(guān)注人員。素質(zhì)模型評(píng)價(jià)為“可重用”；優(yōu)先進(jìn)入條件優(yōu)先進(jìn)入條件評(píng)估前12個(gè)月出現(xiàn)個(gè)人單次獎(jiǎng)勵(lì)10分，或累計(jì)獎(jiǎng)罰超過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)20分的個(gè)人；評(píng)估前12個(gè)月系統(tǒng)排名在前五位達(dá)5次或以上

12、的部門(mén)經(jīng)理；上個(gè)考核期所承擔(dān)的銷售超過(guò)目標(biāo)任務(wù)的業(yè)務(wù)人員、門(mén)店店長(zhǎng)/副店長(zhǎng)、主任、營(yíng)業(yè)員；評(píng)估前12個(gè)月內(nèi)出現(xiàn)個(gè)人單次處罰10分，或累計(jì)獎(jiǎng)罰超過(guò)處罰20分的個(gè)人；上個(gè)考核期所承擔(dān)的銷售任務(wù)達(dá)成未達(dá)到分部整體任務(wù)達(dá)成率80的業(yè)務(wù)人員、門(mén)店店長(zhǎng)/副店長(zhǎng)、主任、營(yíng)業(yè)員；評(píng)估前12個(gè)月系統(tǒng)排名在后五位達(dá)5次（不含）以上的部門(mén)經(jīng)理；凡出現(xiàn)凡出現(xiàn) “不可進(jìn)入條件不可進(jìn)入條件”的，均的，均“不得進(jìn)入不得進(jìn)入”總部總部人資中心負(fù)責(zé)素質(zhì)模型的制定及評(píng)估流程、選拔標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定負(fù)責(zé)操作環(huán)節(jié)的培訓(xùn)及實(shí)施過(guò)程的監(jiān)督負(fù)責(zé)總部范圍內(nèi)核心骨干遴選工作的組織實(shí)施及結(jié)果核定總部人力資源中心部作為人才梯隊(duì)計(jì)劃的主導(dǎo)者，起到指導(dǎo)與協(xié)調(diào)

13、作用分部行政總監(jiān)、人力資源部大區(qū)綜合管理部負(fù)責(zé)全國(guó)核心骨干遴選工作的推動(dòng)及原核心骨干隊(duì)伍的檢視核心骨干人員的選拔核心骨干人員的選拔工作分工工作分工總部、大區(qū)、分部各中心/部門(mén)總部總部人資中心負(fù)責(zé)指導(dǎo)大區(qū)所轄分部進(jìn)行核心骨干的遴選工作負(fù)責(zé)大區(qū)范圍內(nèi)核心骨干人員遴選工作的組織實(shí)施及結(jié)果的核定、負(fù)責(zé)后期的關(guān)注及培養(yǎng)大區(qū)綜合管理部作為承上啟下的部門(mén)，需要及時(shí)了解分部操作存在的問(wèn)題及總部要求，做好溝通和反饋分部行政總監(jiān)、人力資源部大區(qū)綜合管理部核心骨干人員的選拔核心骨干人員的選拔工作分工工作分工總部、大區(qū)、分部各中心/部門(mén)總部總部人資中心負(fù)責(zé)組織分部范圍內(nèi)核心骨干人員遴選工作的培訓(xùn)、組織和實(shí)施負(fù)責(zé)對(duì)分部

14、各部門(mén)提報(bào)的核心骨干人員進(jìn)行審核和確認(rèn)、負(fù)責(zé)后期關(guān)注及培養(yǎng)分部人資作為基層骨干的輸出部門(mén)，需要深入了解基層實(shí)際情況，與相關(guān)部門(mén)溝通，確保遴選出真正的骨干人員分部行政總監(jiān)、人力資源部大區(qū)綜合管理部核心骨干人員的選拔核心骨干人員的選拔工作分工工作分工總部、大區(qū)、分部各中心/部門(mén)總部總部人資中心配合各單位人力資源中心/部做好中心/部門(mén)內(nèi)員工的綜合評(píng)價(jià)工作負(fù)責(zé)與被評(píng)估人的績(jī)效面談和溝通工作作為各級(jí)單位/部門(mén)的負(fù)責(zé)人，需要深入了解員工，與員工溝通，確保骨干人員質(zhì)量分部行政總監(jiān)、人力資源部大區(qū)綜合管理部核心骨干人員的選拔核心骨干人員的選拔工作分工工作分工總部、大區(qū)、分部各中心/部門(mén)協(xié)助人力資源中心/部進(jìn)行

15、核心骨干員工的遴選與調(diào)整的確認(rèn)工作核心骨干人員的選拔和訪談核心骨干人員的選拔和訪談1、根據(jù)每半年度的評(píng)估結(jié)果，圈定核心骨干和重點(diǎn)關(guān)注人員；2、大區(qū)總、分部總需在每半年度的評(píng)估后，組織協(xié)調(diào)本單位內(nèi)的各級(jí)總監(jiān)、部門(mén)經(jīng)理分別對(duì)各級(jí)單位圈定的核心骨干人員進(jìn)行訪談、盤(pán)點(diǎn)。 1）了解分部整體的團(tuán)隊(duì)氛圍； 2）了解員工優(yōu)勢(shì)及存在的不足，并提出改進(jìn)建議和意見(jiàn)； 3）了解員工狀態(tài)及心態(tài)； 4）了解員工未來(lái)發(fā)展預(yù)期，并規(guī)劃其未來(lái)的發(fā)展方向； 5）發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)劣，引導(dǎo)其發(fā)揮特長(zhǎng)，并根據(jù)其短板，擬定有針對(duì)性的培養(yǎng)方式及培訓(xùn)計(jì)劃。 6）了解員工認(rèn)為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)/員工； 7）了解在員工心目中團(tuán)隊(duì)管理成員的排序狀況。內(nèi)內(nèi) 容容

16、 簡(jiǎn)簡(jiǎn) 介介當(dāng)前人才狀況當(dāng)前人才狀況人 才 盤(pán) 點(diǎn)人 才 盤(pán) 點(diǎn) 骨 干 人 員 的 選 拔骨 干 人 員 的 選 拔人才梯隊(duì)的搭建人才梯隊(duì)的搭建梯隊(duì)人員的管理梯隊(duì)人員的管理搭建人才梯隊(duì)的目標(biāo)搭建人才梯隊(duì)的目標(biāo)1挖掘、開(kāi)發(fā)、培養(yǎng)挖掘、開(kāi)發(fā)、培養(yǎng)公司內(nèi)部具有發(fā)展公司內(nèi)部具有發(fā)展?jié)摿?、學(xué)歷水平與潛力、學(xué)歷水平與綜合素質(zhì)良好的人綜合素質(zhì)良好的人才，為公司可持續(xù)才，為公司可持續(xù)發(fā)展提供智力資本發(fā)展提供智力資本支持支持2通過(guò)在職輔導(dǎo)、崗?fù)ㄟ^(guò)在職輔導(dǎo)、崗位輪換、在職培訓(xùn)、位輪換、在職培訓(xùn)、考核與評(píng)估等人才考核與評(píng)估等人才培養(yǎng)方法培養(yǎng)適應(yīng)培養(yǎng)方法培養(yǎng)適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的家電零市場(chǎng)發(fā)展的家電零售領(lǐng)域的管理人才售領(lǐng)域

17、的管理人才與專業(yè)人才與專業(yè)人才3通過(guò)人才的培養(yǎng)與通過(guò)人才的培養(yǎng)與引進(jìn)，優(yōu)化隊(duì)伍、引進(jìn)，優(yōu)化隊(duì)伍、提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力力通用素質(zhì)專業(yè)素質(zhì)可遷移素質(zhì)通用素質(zhì)：是核心價(jià)值觀、文化等的反映，為全體員工共有領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)、管理者素質(zhì)通 用 素 質(zhì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)系統(tǒng)客服系統(tǒng)營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)行政系統(tǒng)監(jiān)察系統(tǒng)管理系統(tǒng)管理能力核心能力專業(yè)能力人 才 的 分 類 及 發(fā) 展 通 道人 才 的 分 類 及 發(fā) 展 通 道綜合管理類綜合管理類專業(yè)類專業(yè)類專業(yè)管理類專業(yè)管理類決策層決策層高管層高管層管理層管理層執(zhí)行層執(zhí)行層總裁常務(wù)副總裁副總裁大區(qū)總分部總/副總中心總監(jiān)/副總二級(jí)地區(qū)總經(jīng)理店長(zhǎng)分部總監(jiān)總部部門(mén)經(jīng)理/副

18、經(jīng)理大區(qū)部門(mén)經(jīng)理/副經(jīng)理分部部門(mén)經(jīng)理/副經(jīng)理二級(jí)地區(qū)部門(mén)經(jīng)理IT主管、財(cái)務(wù)主管、會(huì)計(jì)、出納、法務(wù)、人資主管、專員、干事等主任、副主任、營(yíng)業(yè)員核心店經(jīng)理副店長(zhǎng)二級(jí)分部副經(jīng)理說(shuō)明：說(shuō)明：1）專業(yè)類人員和專業(yè)管理類人員的發(fā)展可以互通；）專業(yè)類人員和專業(yè)管理類人員的發(fā)展可以互通；2）專業(yè)管理類人員要發(fā)展為綜合管理類人員，則需要輪崗后方可實(shí)現(xiàn)；）專業(yè)管理類人員要發(fā)展為綜合管理類人員，則需要輪崗后方可實(shí)現(xiàn)；人才類型闡述人才類型闡述綜合管理型綜合管理型指在公司分部/大區(qū)總經(jīng)理、總部中心總監(jiān)及以上工作崗位，具備了全面且系統(tǒng)的管理知識(shí)，有較高綜合管理技能的人才。指在公司分部總監(jiān)、總部經(jīng)理工作崗位，具備了所在專業(yè)

19、領(lǐng)域，且有著較高綜合管理技能的人才。指在公司某一專業(yè)工作領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)/技能的人才。專業(yè)管理型專業(yè)管理型專業(yè)技術(shù)型專業(yè)技術(shù)型人才梯隊(duì)的搭建決策層、高管層繼任計(jì)劃人才梯隊(duì)的搭建決策層、高管層繼任計(jì)劃l綜合管理類：綜合管理類：總裁、常務(wù)副總裁、副總裁、大區(qū)總經(jīng)理、分部總經(jīng)理、二級(jí)地區(qū)總經(jīng)理 l專業(yè)管理類：專業(yè)管理類：中心總監(jiān)、中心副總監(jiān)l綜合管理類崗位的繼任人員原則上需具備現(xiàn)職級(jí)2年或以上資歷；l專業(yè)管理類崗位的繼任人員原則上需具備現(xiàn)職級(jí)1年或以上資歷；l上一年度所負(fù)責(zé)單位月團(tuán)隊(duì)考核排名均未落入全國(guó)后30%，所負(fù)責(zé)部門(mén)月系統(tǒng)排名均未落入全國(guó)后30；l本人無(wú)重大違規(guī)違紀(jì)行為； 決策層、高管層繼任

20、計(jì)劃決策層、高管層繼任計(jì)劃發(fā)展通道發(fā)展通道總裁常務(wù)副總裁系統(tǒng)副總裁大區(qū)總分部總中心總中心副總分部副總二級(jí)地區(qū)總分部總監(jiān)總部經(jīng)理說(shuō)明：1）各崗位的繼任人員原則上在其下一職級(jí)中選拔，若下一職級(jí)人員數(shù)量在3個(gè)或以下的，可順延至再下一職級(jí)；2）專業(yè)管理類崗位人員可作為綜合管理類崗位的繼任人選，但若真正晉升到綜合管理類崗位，則需具備綜合管理類崗位工作經(jīng)歷，否則需增加輪崗培養(yǎng)環(huán)節(jié)。 綜合管理類綜合管理類 專業(yè)管理類專業(yè)管理類 發(fā) 展 通 道決策層、高管層繼任計(jì)劃決策層、高管層繼任計(jì)劃選定方法選定方法l根據(jù)參選條件及人才盤(pán)點(diǎn)結(jié)果，由需指定繼任人員的高管人員自行提報(bào)人員名單；l執(zhí)委員會(huì)與相關(guān)人員溝通確認(rèn)繼任人

21、員名單（各崗位12人）； 人才梯隊(duì)的搭建管理層干部?jī)?chǔ)備計(jì)劃人才梯隊(duì)的搭建管理層干部?jī)?chǔ)備計(jì)劃l綜合管理類：綜合管理類：二級(jí)地區(qū)總經(jīng)理、店長(zhǎng)l專業(yè)管理類專業(yè)管理類：分部總監(jiān)、總部部門(mén)經(jīng)理，副經(jīng)理；大區(qū)部門(mén)經(jīng)理，副經(jīng)理；分部部門(mén)經(jīng)理，副經(jīng)理；二級(jí)分部部門(mén)經(jīng)理； l為核心骨干人員；l本職級(jí)任職滿二年；l所負(fù)責(zé)單位經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)排名同類單位前30%； 管理層干部?jī)?chǔ)備計(jì)劃管理層干部?jī)?chǔ)備計(jì)劃發(fā)展通道發(fā)展通道二級(jí)地區(qū)總經(jīng)理二級(jí)地區(qū)核心店長(zhǎng)分部總監(jiān)總部經(jīng)理店長(zhǎng)大區(qū)經(jīng)理總部副經(jīng)理大區(qū)副經(jīng)理分部經(jīng)理副店長(zhǎng)二級(jí)分部經(jīng)理 分部副經(jīng)理總部主管二級(jí)分部副經(jīng)理核心店經(jīng)理說(shuō)明：1）各崗位的繼任人員原則上在其下一職級(jí)中選拔，若下一職級(jí)

22、人員數(shù)量在3個(gè)或以下的，可順延至再下一職級(jí)；2）專業(yè)管理類崗位人員可作為綜合管理類崗位的繼任人選，但若真正晉升到綜合管理類崗位，則需具備綜合管理類崗位工作經(jīng)歷，否則需增加輪崗培養(yǎng)環(huán)節(jié)。 綜合管理類綜合管理類 專業(yè)管理類專業(yè)管理類 發(fā) 展 通 道人才梯隊(duì)的搭建管理層干部?jī)?chǔ)備計(jì)劃人才梯隊(duì)的搭建管理層干部?jī)?chǔ)備計(jì)劃儲(chǔ)備人員的確認(rèn)：儲(chǔ)備人員的確認(rèn)：l根據(jù)參選條件及人才盤(pán)點(diǎn)結(jié)果，由需指定儲(chǔ)備人員的管理層自行提報(bào)人員名單；l總部歸口中心及執(zhí)委員會(huì)負(fù)責(zé)確認(rèn)二級(jí)地區(qū)總經(jīng)理、分部總監(jiān)及總部經(jīng)理崗位儲(chǔ)備人員名單；l大區(qū)審核確認(rèn)大區(qū)經(jīng)理級(jí)、分部經(jīng)理及店長(zhǎng)崗位儲(chǔ)備人員名單；l其他崗位由各單位人資審核，各級(jí)單位中心總、大

23、區(qū)總、分部總自行審批確認(rèn)；l各崗位24人。 人才梯隊(duì)的搭建基層骨干培養(yǎng)計(jì)劃人才梯隊(duì)的搭建基層骨干培養(yǎng)計(jì)劃l總部部門(mén)副經(jīng)理以下人員l大區(qū)部門(mén)副經(jīng)理以下人員l分部職能部門(mén)副經(jīng)理以下人員l分部門(mén)店店長(zhǎng)以下人員l二級(jí)地區(qū)部門(mén)經(jīng)理以下人員l核心店部門(mén)經(jīng)理級(jí)及以下人員l為核心骨干人員；l本職級(jí)任職滿一年；l所負(fù)責(zé)單位經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)排名同類單位前30%； 人才梯隊(duì)的搭建基層骨干培養(yǎng)計(jì)劃人才梯隊(duì)的搭建基層骨干培養(yǎng)計(jì)劃l素質(zhì)模型考評(píng)：素質(zhì)模型考評(píng)：直接上級(jí)評(píng)價(jià)l骨干人員的確認(rèn)：骨干人員的確認(rèn)： 根據(jù)素質(zhì)模型考核結(jié)果，篩選出符合條件人員 總部：由直接上級(jí)提報(bào)，中心副總審核、人資中心審核，總經(jīng)理簽批確認(rèn)； 大區(qū)：由直接上

24、級(jí)提報(bào)，綜合管理部經(jīng)理審核，大區(qū)總簽批確認(rèn)； 分部：由直接上級(jí)提報(bào)，人資經(jīng)理、行政總監(jiān)審核把關(guān)、分部總簽字確認(rèn)；內(nèi)內(nèi) 容容 簡(jiǎn)簡(jiǎn) 介介當(dāng)前人才狀況當(dāng)前人才狀況人 才 盤(pán) 點(diǎn)人 才 盤(pán) 點(diǎn) 骨 干 人 員 的 選 拔骨 干 人 員 的 選 拔人才梯隊(duì)的搭建人才梯隊(duì)的搭建梯隊(duì)人員的管理梯隊(duì)人員的管理參與人：參與人： 直屬領(lǐng)導(dǎo)直屬領(lǐng)導(dǎo) 人力資源部人員人力資源部人員人才盤(pán)點(diǎn)人才盤(pán)點(diǎn): : 業(yè)績(jī)、素質(zhì)評(píng)估業(yè)績(jī)、素質(zhì)評(píng)估 發(fā)展?jié)摿εc方向發(fā)展?jié)摿εc方向 培養(yǎng)與培訓(xùn)措施培養(yǎng)與培訓(xùn)措施 企業(yè)經(jīng)營(yíng)班子成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)班子成員 直屬領(lǐng)導(dǎo)直屬領(lǐng)導(dǎo) 人力資源部人員人力資源部人員自我學(xué)自我學(xué)習(xí)習(xí)培養(yǎng)發(fā)展培養(yǎng)發(fā)展人才盤(pán)點(diǎn)人才盤(pán)

25、點(diǎn)溝通反饋制：溝通反饋制： 業(yè)績(jī)回顧業(yè)績(jī)回顧 素質(zhì)評(píng)價(jià)素質(zhì)評(píng)價(jià) 培養(yǎng)使用方向培養(yǎng)使用方向 培養(yǎng)與培訓(xùn)措施培養(yǎng)與培訓(xùn)措施 薪酬調(diào)整薪酬調(diào)整 工作目標(biāo)工作目標(biāo) 直屬領(lǐng)導(dǎo)直屬領(lǐng)導(dǎo) 員工員工在職指在職指導(dǎo)導(dǎo)職責(zé)擴(kuò)職責(zé)擴(kuò)大大項(xiàng)目參項(xiàng)目參與與全年持續(xù)全年持續(xù)晉升與發(fā)展晉升與發(fā)展每個(gè)考核期結(jié)每個(gè)考核期結(jié)束后的束后的3個(gè)月內(nèi)個(gè)月內(nèi)梯隊(duì)人員管理梯隊(duì)人員管理人才選拔人才選拔溝通與反饋溝通與反饋人才選拔：人才選拔： 根據(jù)人才盤(pán)點(diǎn)結(jié)果，根據(jù)人才盤(pán)點(diǎn)結(jié)果，選拔選拔“品品 德優(yōu)秀、業(yè)德優(yōu)秀、業(yè)績(jī)突出績(jī)突出”的骨干人員。的骨干人員。 直屬領(lǐng)導(dǎo)直屬領(lǐng)導(dǎo) 人力資源部人員人力資源部人員晉升與發(fā)展：晉升與發(fā)展： 根據(jù)崗位匹配狀況及

26、根據(jù)崗位匹配狀況及員工前期任職經(jīng)歷和工員工前期任職經(jīng)歷和工作業(yè)績(jī)，提報(bào)合適的晉作業(yè)績(jī)，提報(bào)合適的晉升人員。升人員。 直屬領(lǐng)導(dǎo)直屬領(lǐng)導(dǎo) 人力資源部人員人力資源部人員根根據(jù)據(jù)人人才才盤(pán)盤(pán)點(diǎn)點(diǎn)梯隊(duì)人員的管理梯隊(duì)人員的管理部門(mén)部門(mén)姓名姓名現(xiàn)崗位現(xiàn)崗位級(jí)別級(jí)別職級(jí)職級(jí)學(xué)歷學(xué)歷血型血型性格性格優(yōu)勢(shì)方面優(yōu)勢(shì)方面工作需改進(jìn)工作需改進(jìn)的方面的方面綜合素質(zhì)綜合素質(zhì)評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)前期業(yè)前期業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)個(gè)人發(fā)展個(gè)人發(fā)展預(yù)期預(yù)期公司發(fā)公司發(fā)展規(guī)劃展規(guī)劃0707年的培年的培訓(xùn)建議訓(xùn)建議發(fā)展規(guī)劃發(fā)展規(guī)劃優(yōu)秀人員推薦優(yōu)秀人員推薦其他其他培訓(xùn)培訓(xùn)組織員工參加在崗或脫崗的管理、技能培訓(xùn)，系統(tǒng)的學(xué)習(xí)工作的技能與技巧。在職指導(dǎo)在職指導(dǎo)上

27、級(jí)主管在工作中經(jīng)常指導(dǎo)下屬和對(duì)其工作狀況進(jìn)行反饋。職責(zé)擴(kuò)大職責(zé)擴(kuò)大增加員工的工作范圍，承擔(dān)更多的責(zé)任和工作，提高員工在工作中的重要性。輪崗輪崗在集團(tuán)內(nèi)與其他同事調(diào)換崗位，或是在部門(mén)內(nèi)承擔(dān)不同的工作，豐富員工知識(shí)和技能。項(xiàng)目參與項(xiàng)目參與員工參與公司的重要項(xiàng)目，豐富員工知識(shí)和技能，鍛煉員工技術(shù)和管理能力。自我學(xué)習(xí)自我學(xué)習(xí)員工通過(guò)自我學(xué)習(xí)提高知識(shí)和技能等。項(xiàng)目參與項(xiàng)目參與自我學(xué)習(xí)自我學(xué)習(xí)輪崗輪崗培訓(xùn)培訓(xùn)在職指導(dǎo)在職指導(dǎo)發(fā)展?jié)摿Πl(fā)展?jié)摿φJ(rèn)定認(rèn)定職責(zé)擴(kuò)大職責(zé)擴(kuò)大 培訓(xùn)對(duì)象：培訓(xùn)對(duì)象：職能部門(mén)主管級(jí)、門(mén)店主任級(jí)以上（含） 的待晉升人員。 培訓(xùn)時(shí)間：培訓(xùn)時(shí)間：提出晉升申請(qǐng)至代理期結(jié)束前。 “2+4”2+4”是什么：是什么：“2”指被提名晉升之前需要完成的兩個(gè)工作-讀一本書(shū)、做一項(xiàng)行為改進(jìn)計(jì)劃?！?”指跟一周崗、聽(tīng)一堂課、講一堂課、寫(xiě)一篇文章。（提名之后，代理期轉(zhuǎn)正之前完成）“2+4”“2+4”晉升培訓(xùn)方案概要晉升培訓(xùn)方案概要 讀一本書(shū)：讀一本書(shū)：讀書(shū)有助于管理人員理論的積累，理論是預(yù)測(cè)何種行動(dòng)導(dǎo)致何種結(jié)果以及原因何在的一個(gè)表述。管理人員采取的每項(xiàng)行動(dòng)以及制定的每項(xiàng)計(jì)劃都基于記憶深處的某種理論。學(xué)習(xí)好的理論能使管理人員對(duì)未來(lái)做出有力的預(yù)測(cè)，有助于解釋現(xiàn)狀，還有助于管理者區(qū)分毫無(wú)戰(zhàn)略意義的雜音和預(yù)示未來(lái)重大變化的信號(hào)。