6SIGMA企業(yè)卓越管理的目標(biāo)

1、6 Sigma ：企業(yè)卓越管理的目標(biāo) 目前，企業(yè)實(shí)施 6 sigma 管理已日益成為業(yè)界關(guān)注的焦點(diǎn)， 不少企業(yè)已經(jīng)或 正準(zhǔn)備實(shí)施6 sigma管理，哪么6 sigma管理是什么？實(shí)施6 sigma管理有 怎樣的收益？如何實(shí)施6 sigma管理？中國(guó)目前實(shí)施6 sigma的現(xiàn)狀如何？ 本文擬對(duì)以下問(wèn)題作簡(jiǎn)要論述。一、何謂6 sigma管理？Sigma中文譯名西格瑪在統(tǒng)計(jì)學(xué)上是指標(biāo)準(zhǔn)差，6 sigma即意為 6 倍標(biāo)準(zhǔn)差，在質(zhì)量上表示每百萬(wàn)個(gè)產(chǎn)品的不良品率 PPM少于，但是 6 sigma管理不僅僅是指產(chǎn)品質(zhì)量，而是一整套系統(tǒng)的企業(yè)管理理論和實(shí)踐 方法.。在整個(gè)企業(yè)流程中，6 sigma是指每百萬(wàn)

2、個(gè)時(shí)機(jī)當(dāng)中有多少缺陷或失 誤，這些缺陷或失誤包括產(chǎn)品本身以及產(chǎn)品生產(chǎn)的流程、包裝、運(yùn)輸、交 貨期、系統(tǒng)故障、不可抗力等。6 sigma管理即要求企業(yè)在整個(gè)流程中每百 萬(wàn)個(gè)時(shí)機(jī)中的缺陷率少于，這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)很高的目標(biāo)。6 sigma管理的核心理念實(shí)際上不僅是一個(gè)質(zhì)量上的的標(biāo)準(zhǔn)，它更代表著一種全新的管理理念，即要企業(yè)改變過(guò)去那種我一直都這樣做，而且做得 很好的思想，因?yàn)楸M管過(guò)去確實(shí)已經(jīng)做得很好， 但是離6 sigma管理的目 標(biāo)還差得很遠(yuǎn)。二、6 sigma管理的起源進(jìn)入二十世紀(jì)九十年代以后，全球的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益劇烈，這在客觀上要求 企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量和管理效率。 在這樣的背景下，摩托羅位公司

3、在 1993 年率先提出6 sigma管理模式并在企業(yè)中推行。自從采取 6 sigma管理后， 該公司平均每年提高生產(chǎn)率，因質(zhì)量缺陷造成的損失減少了84，摩托羅拉公司因此取得了巨大的成功， 成為世界著名跨國(guó)公司， 并于 1998年獲得美國(guó)鮑德里奇國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng)。 不過(guò)讓 6 sigma 管理模式聲名大振的還是 美國(guó)通用電氣公司GE，該公司自1995年推行6 sigma管理模式以來(lái)， 由此所產(chǎn)生的效益每年呈加速度遞增： 每年節(jié)省的本錢(qián)為 1997年3億美元、 1998年億美元、 1999年 1 5億美元；利潤(rùn)率從 1995年的提升到 1998年 的。GE的總裁韋爾奇因此說(shuō)：6 sigma是GE公

4、司歷史上最重要、最有價(jià)值、最贏利的事業(yè)。我們的目標(biāo)是成為一個(gè)6 sigma公司，這將意味著 公司的產(chǎn)品、效勞、交易零缺陷。6 sigma管理模式在摩托羅拉和 GE兩大公司推行并取得立竿見(jiàn)影的效果 后，立即引起了世界各國(guó)的高度關(guān)注，各大企業(yè)也紛紛效仿引進(jìn)和推行 6 sigma管理，從而在全球掀起了一場(chǎng) 6 sigma管理浪潮。三、6 sigma管理的實(shí)施效益 任何一項(xiàng)管理模式，不管它在理論上有多大的創(chuàng)新和理論價(jià)值，如果它不 能給企業(yè)帶來(lái)實(shí)際的收益，那它也將是毫無(wú)意義的。6 sigma管理是能給企業(yè)帶來(lái)多方面切實(shí)收益的管理模式。6 sigma管理是保持企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上的成功并將其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)最大化的綜合管

5、 理體系和開(kāi)展戰(zhàn)略，它可以使企業(yè)獲得快速的增長(zhǎng)及可觀的收益。一般來(lái) 說(shuō)，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的改善包括以下局部：市場(chǎng)占有率的提高；顧客滿(mǎn)意率的提 升；營(yíng)運(yùn)本錢(qián)的降低；產(chǎn)品和資金周轉(zhuǎn)時(shí)間的縮短；缺陷率的降低；產(chǎn)品 開(kāi)發(fā)加快；企業(yè)文化的改變等等。據(jù)調(diào)查，目前絕大多數(shù)在業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的大型制造企業(yè)其運(yùn)作都在3-4 sigma的水平，這意味著每百萬(wàn)個(gè)時(shí)機(jī)中已經(jīng)產(chǎn)生 6210-66800個(gè)缺陷，這些缺陷將 要求生產(chǎn)者消耗其銷(xiāo)售額的 15-30來(lái)進(jìn)行彌補(bǔ)。根據(jù)麥肯錫公司的調(diào)查和 研究說(shuō)明，如果一個(gè)3 sigma企業(yè)組織其所有資源改良過(guò)程，大約每年可以 提高一個(gè) sigma 水平，即每年可以獲得以下收益：利潤(rùn)率增加 20；產(chǎn)

6、能 提高 12-18；雇員減少 12；資本投入減少 10-30，而且直至提升到 sigma企業(yè)均無(wú)須大的資本投入，當(dāng)?shù)竭_(dá) sigma時(shí)，再提高到6 sigma那么需 要增加投入，但此時(shí)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力已大幅提高，市場(chǎng)占有率極高，給企業(yè) 帶來(lái)的利潤(rùn)將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于此時(shí)的投入。 GE、摩托羅拉、杜邦、福特、美國(guó)快 遞、聯(lián)信等公司實(shí)施6 sigma管理取得的巨大成功就是最好的證明。四、6 sigma管理執(zhí)行成員6 sigma管理的一大特色是要?jiǎng)?chuàng)立一個(gè)實(shí)施組織，以確保企業(yè)提高績(jī)效活動(dòng)具備必須的資源。一般情況下，6 sigma管理的執(zhí)行成員組成如下： 倡導(dǎo)者(Champion)：由企業(yè)內(nèi)的高級(jí)管理層人員組成，通常

7、由總裁、畐U 總裁組成，他們大多數(shù)為兼職。一般會(huì)設(shè)一到二位副總裁全面負(fù)責(zé) 6 sigma 推行，主要職責(zé)為調(diào)動(dòng)公司各項(xiàng)資源，支持和確認(rèn)6 sigma全面推行，決定 該做什么，確保按時(shí)、按質(zhì)完成既定的財(cái)務(wù)目標(biāo)，管理、領(lǐng)導(dǎo)大黑帶和 黑帶。大黑帶(Master Black Belt):與倡導(dǎo)者一起協(xié)調(diào)6 sigma工程的選擇和培 訓(xùn)，該職位為全職6 sigma人員。其主要工作為培訓(xùn)黑帶和綠帶、理順人員， 組織和協(xié)調(diào)工程、會(huì)議、培訓(xùn)，收集和整理信息，執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)由倡導(dǎo)者提 出的該做什么的工作。黑帶(Black Belt):為企業(yè)中全面推行6 sigma的中堅(jiān)力量，負(fù)責(zé)具體執(zhí) 行和推廣6 sigma。同時(shí)

8、負(fù)責(zé)培訓(xùn)綠帶。一般情況下一名黑帶一年要培訓(xùn)100 名綠帶。該職位也為全職6 sigma人員。綠帶(Green Belt):為6 sigma兼職人員，是公司內(nèi)部推行6 sigma眾多底 線收益工程的執(zhí)行者。他們側(cè)重于6 sigma在每日工作中的應(yīng)用，通常為公 司各基層部門(mén)的負(fù)責(zé)人。6 sigma占其工作的比重可視實(shí)際情況而定。 以上各類(lèi)人員的比例一般為:每 1000 名員工，應(yīng)配備大黑帶 1 名，黑帶 10 名，綠帶 50-70名。五、6 sigma管理的實(shí)施方法目前，業(yè)界對(duì)6 sigma管理的實(shí)施方法還沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。 大致上可以 摩托羅拉公司提出并取得成功的七步驟法 (Seven-Ste

9、p Method作為 參考。七步驟法的內(nèi)容如下:1、找問(wèn)題( Select a problem and describe it clearly把要改善的問(wèn)題找出來(lái)， 當(dāng)目標(biāo)鎖定后便召集有關(guān)員工， 成為改善的主力， 并選出首領(lǐng)，作為改善責(zé)任人，跟著便制定時(shí)間表跟進(jìn)。2、研究現(xiàn)時(shí)生產(chǎn)方法( Study the Present System) 收集現(xiàn)時(shí)生產(chǎn)方法的數(shù)據(jù)，并作整理。3、找出各種原因( Identify Possible causes)集合有經(jīng)驗(yàn)的員工，利用腦力風(fēng)暴法(Brain storming)、控制圖(Controlchart)和魚(yú)骨圖(Cause and effect diagra

10、m，找出每一個(gè)可能發(fā)生問(wèn)題的 原因。4、方案及制定解決方法( Plan and implement a solution) 再利用有經(jīng)驗(yàn)的員工和技術(shù)人才，通過(guò)各種檢驗(yàn)方法，找出各解決方法， 當(dāng)方法設(shè)計(jì)完成后，便立即實(shí)行。5、檢查效果( (Evaluate effects) 通過(guò)數(shù)據(jù)收集、分析、檢查其解決方法是否有效和到達(dá)什么效果。6、把有效方法制度法( Standardize any effective solutions)當(dāng)方法證明有效后，便制定為工作守那么，各員工必須遵守。7、檢討成效并開(kāi)展新目標(biāo)( Reflect on process and develop future plan)s

11、當(dāng)以上問(wèn)題解決后，總結(jié)其成效，并制定解決其它問(wèn)題的方案。六、6 sigma管理在中國(guó)近幾年來(lái)，6 sigma管理在西方企業(yè)中倍受推崇，取得了巨大的成效。雖然 國(guó)內(nèi)有些大企業(yè)如海爾等對(duì)實(shí)施 6 sigma管理做了些嘗試，但對(duì)絕大數(shù)的中 國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，6 sigma管理還僅僅停留在理論的認(rèn)知水平上。造成這種現(xiàn)象 的原因主要是因?yàn)閲?guó)內(nèi)企業(yè)的科學(xué)管理根底薄弱，許多根底的管理工作都 沒(méi)有做好，6 sigma管理推行更是無(wú)從談起；同時(shí)也有一些大企業(yè)認(rèn)為自己 在本行業(yè)已經(jīng)做得很好，6 sigma管理好象沒(méi)有很大的必要；更有甚者認(rèn)為 自身企業(yè)連生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)都沒(méi)搞好，哪還有時(shí)間和精力來(lái)搞什么6 sigma等等，其實(shí)越是這樣經(jīng)營(yíng)困難的企業(yè)，越需要實(shí)施6 sigma管理來(lái)解決現(xiàn)存的問(wèn)題。而那些自認(rèn)為已經(jīng)做得夠好的企業(yè)，實(shí)際上改良的余地還相當(dāng)?shù)拇?。?dāng)然，國(guó)內(nèi)6 sigma推行緩慢的另一大原因是國(guó)內(nèi)能為企業(yè)進(jìn)行 6 sigma培 訓(xùn)和作咨詢(xún)參謀