公司治理結(jié)構(gòu)04344實(shí)用教案

1、公司治理(zhl)結(jié)構(gòu)的定義一：制度安排說 制度安排說“在經(jīng)濟(jì)學(xué)家看來 ,公司治理結(jié)構(gòu)是一套制度安排 ,用以支配若干在企業(yè)中有重大利害關(guān)系的團(tuán)體投資者 (股東和貸款人 )、經(jīng)理人、職工之間的關(guān)系 ,并從這種聯(lián)盟中實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益。公司治理結(jié)構(gòu)包括 : (1 )如何配置(pizh)和行使控制權(quán) ; (2 )如何監(jiān)督和評(píng)價(jià)董事會(huì)、經(jīng)理人和職工 ; (3 )如何設(shè)計(jì)和實(shí)施激勵(lì)機(jī)制。 一般而言 ,良好的公司治理結(jié)構(gòu)能夠利用這些制度安排的互補(bǔ)性質(zhì) ,并選擇一種結(jié)構(gòu)來減低代理人的成本?！钡?頁/共69頁第一頁，共70頁。公司治理結(jié)構(gòu)(jigu)的定義二：結(jié)構(gòu)(jigu)說 “所謂公司治理結(jié)構(gòu)是指由所有者、董事

2、會(huì)和高級(jí)執(zhí)行人員即高級(jí)經(jīng)理人員三者組成的一種組織結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)中 ,上述三者之間形成一定的制衡關(guān)系。 通過這一結(jié)構(gòu) ,所有者將自己(zj)的資產(chǎn)交由公司董事會(huì)托管 ;公司董事會(huì)是公司的最高決策機(jī)構(gòu) ,擁有對(duì)經(jīng)理人員的聘用、獎(jiǎng)懲以及解雇權(quán) ;高級(jí)經(jīng)理人員受雇于董事會(huì) ,組成在董事領(lǐng)導(dǎo)下的執(zhí)行機(jī)構(gòu) ,在董事會(huì)的授權(quán)范圍內(nèi)經(jīng)營企業(yè)。第2頁/共69頁第二頁，共70頁。公司治理(zhl)結(jié)構(gòu)的定義三：契約說 企業(yè)治理結(jié)構(gòu)是一種契約制度 ,它通過一定的治理手段 ,合理配置剩余索取權(quán)與控制權(quán) ,以形成科學(xué)的自我約束機(jī)制和相互制衡機(jī)制 ,目的(md)是協(xié)調(diào)利益相關(guān)者之間的利益和權(quán)力關(guān)系 ,促使他們長(zhǎng)期合作

3、,以保證企業(yè)的決策效率第3頁/共69頁第三頁，共70頁。公司(n s)治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵第4頁/共69頁第四頁，共70頁。公司治理結(jié)構(gòu)的功能(gngnng)：權(quán)力配置功能(gngnng)第5頁/共69頁第五頁，共70頁。公司(n s)治理結(jié)構(gòu)的功能：權(quán)力制衡功能 公司治理結(jié)構(gòu)就是為了制衡公司中各種權(quán)力關(guān)系而設(shè)立的。 公司治理結(jié)構(gòu)的核心是明確(mngqu)劃分股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及經(jīng)理人員各自的權(quán)力 (股東的所有權(quán)、董事會(huì)的經(jīng)營決策權(quán)、經(jīng)理人員執(zhí)行管理權(quán)和監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督權(quán) )、責(zé)任和利益 ,形成四者之間的權(quán)力制衡關(guān)系 ,確保公司制度的有效運(yùn)行。第6頁/共69頁第六頁，共70頁。公司(n s)治理結(jié)構(gòu)

4、的功能：激勵(lì)和約束功能 激勵(lì)機(jī)制應(yīng)該具有激勵(lì)相容的功效，好的公司治理結(jié)構(gòu)應(yīng)該使股東和經(jīng)理人之間形成激勵(lì)相容的功效，或者是接近激勵(lì)相容的功效。激勵(lì)機(jī)制主要包括兩個(gè)方面 ,即物質(zhì)激勵(lì)與非物質(zhì)激勵(lì) 約束功能是通過公司治理結(jié)構(gòu)中提供的監(jiān)督與懲罰機(jī)制以及合約關(guān)系對(duì)代理人行為產(chǎn)生的一種約束力。它主要是防止代理人的偷懶行為和道德風(fēng)險(xiǎn)問題 ,同時(shí)對(duì)代理人的瀆職行為進(jìn)行( jnxng)懲罰和制裁。對(duì)代理人的約束主要包括三個(gè)方面 :一是所有權(quán)約束；二是監(jiān)督機(jī)制的約束；三是對(duì)瀆職行為的懲罰第7頁/共69頁第七頁，共70頁。委托代理(dil)問題是公司治理結(jié)構(gòu)要解決的核心問題 委托代理(dil)問題是指委托人和代理(

5、dil)人之間由于身份和信息等原因而導(dǎo)致的激勵(lì)不相容.它包括三個(gè)重要方面： 第一，經(jīng)理人（代理(dil)人）工作努力程度與所有人不同 ； 第二，代理(dil)人承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)與所有人不同； 第三，所有者與經(jīng)理人之間存在信息不對(duì)稱問題 ； 公司治理結(jié)構(gòu)就是要通過一系列的制度安排或契約關(guān)系，達(dá)到解決企業(yè)中存在的委托代理(dil)問題，解決委托人和代理(dil)人之間的激勵(lì)不相容。這里主要是企業(yè)所有人和企業(yè)經(jīng)理人之間的激勵(lì)不相容。第8頁/共69頁第八頁，共70頁。所有者和經(jīng)理人關(guān)系(gun x)分析董事長(zhǎng)總經(jīng)理 只有所有者才會(huì)對(duì)公司的長(zhǎng)期利益負(fù)責(zé)。這決定了其職責(zé)是決定企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略、重大(zhngd)投

6、資其經(jīng)理人身份也決定只能完成階段目標(biāo)，不可能會(huì)對(duì)公司長(zhǎng)期利益負(fù)責(zé)。經(jīng)理人還負(fù)擔(dān)大量(dling)繁瑣的日常事務(wù) 委托代理問題 由于 委托人和代理人的利益不同、努力程度不同和風(fēng)險(xiǎn)不同而 形成董事長(zhǎng)（委托人）和總經(jīng)理（代理人）的激勵(lì)不相容1.兩職務(wù)兼任（小公司）2.加強(qiáng)對(duì)總經(jīng)理的監(jiān)督（成本太高）3. 讓總經(jīng)理占有相當(dāng)比例的股份，從而具有所有者的行為所有者經(jīng)理人矛盾和問題解決方式第9頁/共69頁第九頁，共70頁。所有人和經(jīng)理人的制度(zhd)安排分析所有人（董事長(zhǎng)）總經(jīng)理行為短期化，內(nèi)部(nib)人控制總經(jīng)理不擁有足以激勵(lì)其有企業(yè)主人(zh rn)意識(shí)的股權(quán)總經(jīng)理擁有足以激勵(lì)其有企業(yè)主人意識(shí)的股權(quán)激

7、勵(lì)不相容激勵(lì)相容董事長(zhǎng)控股董事長(zhǎng)控股形成多級(jí)驅(qū)動(dòng)穩(wěn)步發(fā)展的動(dòng)力體系（激勵(lì)體系）衰?。嫒危┛偨?jīng)理公司2（兼任）總經(jīng)理公司3兼任總經(jīng)理公司1規(guī)模擴(kuò)大董事長(zhǎng)的精力只能專心于企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略和重大投資的決策發(fā)展發(fā)展良性發(fā)展良性發(fā)展第10頁/共69頁第十頁，共70頁。導(dǎo)讀(do d)：我國企業(yè)常見的治理結(jié)構(gòu)問題公司(n s)治理結(jié)構(gòu)的涵義我們(w men)的觀點(diǎn)我國企業(yè)常見我國企業(yè)常見的治理結(jié)構(gòu)問題的治理結(jié)構(gòu)問題治理結(jié)構(gòu)問題的處理方式國外治理模式借鑒私有企業(yè)常見的問題國有企業(yè)常國有企業(yè)常見的問題見的問題第11頁/共69頁第十一頁，共70頁。國有企業(yè)(u yu q y)的所有人虛擬全國(qun u)人民國家

8、(guji)中央政府企業(yè)經(jīng)營者各級(jí)地方政府國有股權(quán)代表人誰都是所有者，誰都不是所有者委托的鏈條太長(zhǎng)第12頁/共69頁第十二頁，共70頁。國有企業(yè)存在無解的委托(witu)代理問題企業(yè)經(jīng)營者各級(jí)( j)地方政府國有(guyu)股權(quán)代表人第13頁/共69頁第十三頁，共70頁。國有企業(yè)(u yu q y)存在很強(qiáng)的內(nèi)部人控制 青木昌彥提出 ,內(nèi)部人控制是轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)中所固有的一種潛在的現(xiàn)象 ,是從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)制度的遺產(chǎn)中演化而來的。其實(shí)內(nèi)部人控制是源自于“兩權(quán)分離”和委托代理關(guān)系的企業(yè)制度內(nèi)生的一種現(xiàn)象。這種現(xiàn)象在中國企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中形成的主要原因是 :(1 )放權(quán)讓利擴(kuò)大企業(yè)自主權(quán)改革。這一改革在國家作為企

9、業(yè)外部出資人還沒有以所有者身份進(jìn)入企業(yè)行使所有權(quán)職能 ,且銀行作為外部出資人的監(jiān)督功能還較弱的情況下 ,就大力推行對(duì)經(jīng)理人員的放權(quán)讓利 ,實(shí)際上是將企業(yè)控制權(quán)在缺乏必要制約的情況下交給了企業(yè)經(jīng)理人員。 (2 )企業(yè)改制。改制使原有的單一所有者格局不復(fù)存在 ,但國有股權(quán)( qun)占絕對(duì)比重 ,其他所有者比重低且分散 ,這些投資者廣泛的搭便車動(dòng)機(jī)使他們既沒有足夠的激勵(lì)也沒有足夠的力量去影響公司的決策 ,由此內(nèi)部人必然會(huì)損害中小股東利益。同時(shí) ,國有股權(quán)( qun)難以上市流通也削弱了它“用腳投票”、實(shí)施“退出”威脅的能力。 (3)國有資產(chǎn)的授權(quán)委托經(jīng)營第14頁/共69頁第十四頁，共70頁。國有(

10、guyu)企業(yè)經(jīng)營者的行為短期化國有企業(yè)國有企業(yè)(u yu q y)所所有權(quán)虛擬有權(quán)虛擬經(jīng)營者任期經(jīng)營者任期(rnq)有限有限監(jiān)督成本比監(jiān)督成本比其他類企業(yè)高其他類企業(yè)高經(jīng)營者的官員經(jīng)營者的官員定位和邀功心理定位和邀功心理行為行為短期化短期化第15頁/共69頁第十五頁，共70頁。國有企業(yè)(u yu q y)中侵占國有資產(chǎn)情況嚴(yán)重第16頁/共69頁第十六頁，共70頁。國有企業(yè)常有抵制兼并或者過度(gud)擴(kuò)張的現(xiàn)象第17頁/共69頁第十七頁，共70頁。股東會(huì)形同虛設(shè)國有股代表的以個(gè)人(grn)利益為導(dǎo)向的行為方式國有企業(yè)的一股獨(dú)大或者絕對(duì)控股(kn )使得國有股代表有絕對(duì)的話語權(quán)第18頁/共69

11、頁第十八頁，共70頁。董事長(zhǎng)大權(quán)獨(dú)攬，董事會(huì)作用(zuyng)無從發(fā)揮國有股代表的以個(gè)人利益為 導(dǎo)向的行為(xngwi)方式在股權(quán)結(jié)構(gòu)上的絕對(duì)控股地位國有企業(yè)的董事長(zhǎng)都是由政府(zhngf)任命的，他僅僅相當(dāng)于政府(zhngf)的一個(gè)公務(wù)員第19頁/共69頁第十九頁，共70頁。監(jiān)事會(huì)僅是擺設(shè) ,職責(zé)(zhz)難以發(fā)揮國有企業(yè)的監(jiān)事也是以自己個(gè)人的利益為最終取向(q xin)，他不可能擔(dān)負(fù)起真正的監(jiān)督作用他的許多個(gè)人利益需要董事長(zhǎng)來幫助解決國有企業(yè)(qy)的監(jiān)事都是由政府任命的，他僅僅相當(dāng)于政府的一個(gè)公務(wù)員。他不可能完全以企業(yè)(qy)長(zhǎng)期利益為重第20頁/共69頁第二十頁，共70頁。導(dǎo)讀(do

12、d)公司治理結(jié)構(gòu)(jigu)的涵義我們(w men)的觀點(diǎn)我國企業(yè)常見我國企業(yè)常見的治理結(jié)構(gòu)問題的治理結(jié)構(gòu)問題治理結(jié)構(gòu)問題的處理方式國外治理模式借鑒私人控股企業(yè)私人控股企業(yè)常見的問題常見的問題國有企業(yè)常見的問題第21頁/共69頁第二十一頁，共70頁。股東之間股權(quán)( qun)配置一股獨(dú)大，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)大企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)第22頁/共69頁第二十二頁，共70頁。所有者和經(jīng)理人之間的激勵(lì)(jl)不相容第23頁/共69頁第二十三頁，共70頁。所有者在公司規(guī)模較大(jio d)時(shí)仍然事必躬親第24頁/共69頁第二十四頁，共70頁。小股東的“搭便車”現(xiàn)象(xinxing)和侵犯小股東利益第25頁/共69頁第二十五頁

13、，共70頁。母子公司的治理結(jié)構(gòu)(jigu)不切合實(shí)際第26頁/共69頁第二十六頁，共70頁。導(dǎo)讀(do d)：我們的觀點(diǎn)公司治理(zhl)結(jié)構(gòu)的涵義我們我們(w men)的觀點(diǎn)的觀點(diǎn)我國企業(yè)常見的治理結(jié)構(gòu)問題治理結(jié)構(gòu)問題的處理方式國外治理模式借鑒關(guān)于國有企業(yè)的觀點(diǎn)關(guān)于私人控股企業(yè)的觀點(diǎn)第27頁/共69頁第二十七頁，共70頁。國有企業(yè)從根本上來講不可能建立(jinl)起有競(jìng)爭(zhēng)力的公司治理結(jié)構(gòu)第28頁/共69頁第二十八頁，共70頁。在國有企業(yè)還沒有從競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域(ln y)退出之前公司治理結(jié)構(gòu)還有優(yōu)化的空間第29頁/共69頁第二十九頁，共70頁。國有企業(yè)退出是一個(gè)變遷過程，退出前的治理(zhl)結(jié)構(gòu)

14、優(yōu)化應(yīng)是變遷的中間步驟國有獨(dú)資(d z)或國有控股引進(jìn)私有戰(zhàn)略投資者等方式退出控股地位或完全退出只要是國有控股企業(yè)，國有企業(yè)原有的所有弊病都或多或少的存在讓有能力的原經(jīng)營者購買國有股權(quán)，甚至控股也是一條符合國情的退出之路國有股份退出控股地位已經(jīng)從本質(zhì)上改變了原國有企業(yè)固有的一些弊病第30頁/共69頁第三十頁，共70頁。導(dǎo)讀(do d)公司(n s)治理結(jié)構(gòu)的涵義我們我們(w men)的觀點(diǎn)的觀點(diǎn)我國企業(yè)常見的治理結(jié)構(gòu)問題治理結(jié)構(gòu)問題的處理方式關(guān)于國有企業(yè)的觀點(diǎn)關(guān)于私人控關(guān)于私人控股企業(yè)的觀點(diǎn)股企業(yè)的觀點(diǎn)國外治理模式借鑒第31頁/共69頁第三十一頁，共70頁。私有控股(kn )企業(yè)要從創(chuàng)業(yè)時(shí)的治

15、理結(jié)構(gòu)向現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變個(gè)人(grn)高權(quán)威決策(juc)無程序沒有制度下屬無預(yù)期缺乏規(guī)范一人說了算創(chuàng)業(yè)者決策變化大產(chǎn)權(quán)合理配置決策科學(xué)化程序化有制度有規(guī)范員工對(duì)老板的行為能有預(yù)期第32頁/共69頁第三十二頁，共70頁?，F(xiàn)代(xindi)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)要求企業(yè)根據(jù)自己的實(shí)際建立科學(xué)和激勵(lì)相容的結(jié)構(gòu)體系建立期：原始積累(yunsh jli)階段成長(zhǎng)期：發(fā)展(fzhn)改進(jìn)期發(fā)展期：持續(xù)發(fā)展階段同甘共苦的結(jié)構(gòu)和氛圍個(gè)人權(quán)威的體系股權(quán)配置和激勵(lì)體系要建立起來股東會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)要名副其實(shí)鼓勵(lì)創(chuàng)新的體系要建立多級(jí)驅(qū)動(dòng)的股權(quán)激勵(lì)體系建立開放的人才吸納和激勵(lì)體系企業(yè)在不同的階段有不同的激勵(lì)體系第33頁

16、/共69頁第三十三頁，共70頁。導(dǎo)讀：治理結(jié)構(gòu)問題的處理(chl)方式公司治理(zhl)結(jié)構(gòu)的涵義我們(w men)的觀點(diǎn)我國企業(yè)常見的治理結(jié)構(gòu)問題治理結(jié)構(gòu)問治理結(jié)構(gòu)問題的處理方式題的處理方式國外治理模式借鑒國有企業(yè)的國有企業(yè)的處理方式處理方式私人控股企業(yè)的處理方式母子公司的處理方式第34頁/共69頁第三十四頁，共70頁。國有(guyu)企業(yè)建立有競(jìng)爭(zhēng)力的治理結(jié)構(gòu)途徑：國有(guyu)股份逐步退出第35頁/共69頁第三十五頁，共70頁。國有獨(dú)資企業(yè)(d z q y)可先引進(jìn)非國有戰(zhàn)略投資者第36頁/共69頁第三十六頁，共70頁。對(duì)國有企業(yè)(u yu q y)的經(jīng)營者可實(shí)施期股制第37頁/共69

17、頁第三十七頁，共70頁。董事會(huì)制度是完善公司治理(zhl)結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵點(diǎn)第38頁/共69頁第三十八頁，共70頁。國有企業(yè)(u yu q y)的董事長(zhǎng)和總經(jīng)理宜分開第39頁/共69頁第三十九頁，共70頁。國有企業(yè)(u yu q y)要切實(shí)有效地加強(qiáng)監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督權(quán)第40頁/共69頁第四十頁，共70頁。國企的財(cái)務(wù)總監(jiān)委派(wipi)制是有效的監(jiān)督機(jī)制第41頁/共69頁第四十一頁，共70頁。上市(shng sh)的國有控股企業(yè)要堅(jiān)持三分開第42頁/共69頁第四十二頁，共70頁。國有上市公司(shn sh n s)可以通過建立獨(dú)立董事制來改善治理結(jié)構(gòu)第43頁/共69頁第四十三頁，共70頁。上市公司在一定的

18、條件下可引入證券投資(tu z)基金來改善治理結(jié)構(gòu)第44頁/共69頁第四十四頁，共70頁。上市公司的國有股減持是逐步改善(gishn)公司治理結(jié)構(gòu)的途徑第45頁/共69頁第四十五頁，共70頁。導(dǎo)讀(do d)公司治理結(jié)構(gòu)(jigu)的涵義我們(w men)的觀點(diǎn)我國企業(yè)常見的治理結(jié)構(gòu)問題治理結(jié)構(gòu)問治理結(jié)構(gòu)問題的處理方式題的處理方式國外治理模式借鑒國有企業(yè)的處理方式私人控股企業(yè)私人控股企業(yè)的處理方式的處理方式母子公司的處理方式第46頁/共69頁第四十六頁，共70頁。主動(dòng)(zhdng)引入戰(zhàn)略投資者，優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)第47頁/共69頁第四十七頁，共70頁。董事會(huì)要做所有者善于做的企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略和重大(z

19、hngd)投資的決策一股獨(dú)大的企業(yè)經(jīng)營者習(xí)慣(xgun)于戰(zhàn)略、投資決策和企業(yè)的日常經(jīng)營一把抓，不習(xí)慣(xgun)放權(quán)，這會(huì)影響經(jīng)理人的全盤經(jīng)營計(jì)劃和實(shí)施第48頁/共69頁第四十八頁，共70頁。要用股權(quán)( qun)來激勵(lì)經(jīng)理人，以解決委托代理問題第49頁/共69頁第四十九頁，共70頁。依法辦事，放棄私有(syu)企業(yè)常有的隨意性在股東會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)中，建立人人遵守的議事程序，和規(guī)范(gufn)，讓外來人才對(duì)老板的行為有預(yù)期，建立穩(wěn)定的老板和雇員關(guān)系第50頁/共69頁第五十頁，共70頁。家族式企業(yè)的治理(zhl)結(jié)構(gòu)對(duì)家族式企業(yè)沒有一個(gè)精確的定義 ,在經(jīng)營管理中帶有明顯家族特色的企業(yè)組織均可

20、視為家族式企業(yè)。這種家族企業(yè)往往(wngwng)是一個(gè)擴(kuò)大的家庭 ,承擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)功能。其股權(quán)構(gòu)相對(duì)集中 ,一般控制在家族手中 ,所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的程度視企業(yè)主的意愿而定 ,決策通常由家族集體作出 ,市場(chǎng)監(jiān)控度小 ,監(jiān)控主要來自家族內(nèi)部第51頁/共69頁第五十一頁，共70頁。家族式企業(yè)(qy)產(chǎn)權(quán)制度和激勵(lì)制度的變革第52頁/共69頁第五十二頁，共70頁。導(dǎo)讀(do d)公司(n s)治理結(jié)構(gòu)的涵義我們(w men)的觀點(diǎn)我國企業(yè)常見的治理結(jié)構(gòu)問題治理結(jié)構(gòu)問治理結(jié)構(gòu)問題的處理方式題的處理方式國外治理模式借鑒國有企業(yè)的處理方式私人控股企業(yè)的處理方式母子公司母子公司的處理方式的處理方式第53頁/

21、共69頁第五十三頁，共70頁。母子公司的治理結(jié)構(gòu)就是(jish)如何處理兩者的委托代理關(guān)系第54頁/共69頁第五十四頁，共70頁。資本控制型母子公司的治理(zhl)結(jié)構(gòu) 所謂資本(zbn)控制型是指母公司通過投資入股子公司 ,成為子公司的股東 ,并且掌握控股權(quán) ,母子公司之間是投資者與被投資者的關(guān)系第55頁/共69頁第五十五頁，共70頁。資本(zbn)控制型母子公司的優(yōu)缺點(diǎn)第56頁/共69頁第五十六頁，共70頁。行政控制(kngzh)型母子公司的治理結(jié)構(gòu)第57頁/共69頁第五十七頁，共70頁。行政(xngzhng)控制型母子公司的優(yōu)缺點(diǎn)第58頁/共69頁第五十八頁，共70頁。參與控制型母子公司的治理(zh