《贏》的讀書心得總結(jié)

1、word文檔僅供參考贏的讀書心得總結(jié)贏誠如作者在本書扉頁所言，本書是獻給那些熱愛商業(yè)日子、渴望把情況做好 的人，獻給那些每天一醒來就期盼在事業(yè)和日子中取得成功的人！能夠說，我算是如此的人，談談自己的讀書心得總結(jié)。 下面是xxx范文小編為大伙兒收集整理的 贏的讀書心得總結(jié)， 歡迎大伙兒閱讀。贏的讀書心得總結(jié)篇 1【美】杰克韋爾奇具體的咨詢題成千上萬，只是絕大多數(shù)能夠歸結(jié)為如下一句話：怎么樣才干贏？我認為贏是偉大的，別僅僅是好，而是真正 -偉大的。因為當公司盈利的時候，人 也得到了健壯成長。對成功企業(yè)的每個職員來說，他們在市場上有了更多的工作機會和創(chuàng)業(yè) 機會。由最好的選手組成的隊伍能贏，所以你要發(fā)

2、覺和留住最好的選手；別要思考過頭，以致延誤行動 ；別管你處在什么業(yè)務部門，都要別斷與別人分享自己的學習經(jīng)驗；保持積極向上的態(tài)度，并要感染他人；永久別要把自己當作受害者了還有，天啊-保持歡樂。第一章：使命感和價值觀常被談及卻很現(xiàn)實的話題1、你應該怎么描述企業(yè)使命 ？對使命感的描述算是回答一具咨詢題：企業(yè)計劃怎么樣去贏得自己的業(yè)務？贏才是關(guān)鍵。假如企業(yè)在經(jīng)濟效益上別能取得成功，那么其他任何社會目標都將是奢談。有效的使命感需要在可能的目標與別可能的目標之間找求一種平衡。有效的使命既要給大伙兒一具清楚的方向感，以贏得商業(yè)利益為導向；又要很崇高，讓職員覺得自己是偉大事業(yè)中的一部分。有效的使命應該具有特別

3、清楚的含義，特別具體，表述準確。19811995年ge的使命：成為世界上最有競爭力的企業(yè)，讓公司的每個業(yè)務領(lǐng)域都能在市場上占領(lǐng)第一名或第二名的位置，任何別能達到該要求的業(yè)務都必須整改、出售或關(guān)閉。確立使命是企業(yè)高層治理人員的責任。使命別是為了回答公司在過去的輝煌歲月中有哪些優(yōu)勢，也別是堆砌一些美好的詞匯來讓公司高層中意。2、怎么才干形成企業(yè)上下所有人共同的價值觀？價值觀是實現(xiàn)使命的方法、爭取最終盈利目標的手段。每一具職員都應該有機會發(fā)表自己的看法，從而確定企業(yè)的價值觀。同時職員討論的過程本身可以讓價值觀獲得大伙兒認同。價值觀的形成應該是一具反復實踐的過程：你要讓職員體味到， 在探討企業(yè)價值觀的

4、咨詢題上，貢獻才華是每一具人的責任。本質(zhì)而具體的規(guī)定能使價值觀進一步具體化。清晰闡述價值觀和行動綱領(lǐng)當然重要，但仍必須在實踐中堅定貫徹。獎賞那些品格突出、實踐價值觀的職員，處罰與之相悖的人，如此才干讓職員真正重視企業(yè)價值觀。在小公司，能夠經(jīng)過各種會議來討論價值觀；在大公司，需要借助公司大會、培訓課程、內(nèi)部等多種手段來征求廣泛的意見。在確立企業(yè)的價值觀及其相關(guān)的行動綱領(lǐng)的時候，多一分具體和細致是永久別為過的。3、使命感與價值觀偏離的后果是什么？使命和價值觀偏離的最普遍原因：商業(yè)日子中浮現(xiàn)的各種小危機。例如，競爭對手落價了，你別得別跟著落價， 從而削弱了你原定的經(jīng)過優(yōu)質(zhì)的客戶 服務實現(xiàn)競爭力的使命

5、。使命和價值觀的背離最終會毀滅公司的事業(yè)。案例1安達信事務所最初的使命：成為世界上最受尊重和最可信賴的審計公司。但到了 20世紀80年代，公司決定進軍問產(chǎn)業(yè)。此后，公司實際上分成兩大部分問公司鼓舞 創(chuàng)新，牛仔精神旺盛；而審計事務所崇尚正直誠實。而且，這兩大部分彼此妨礙，導致有些 會計師放松正直誠實的使命和自我嚴格要求；問公司向來在補貼審計部門，為此抱怨別止；審計部門也別滿問公司的種種作為。矛盾激化，別同職位的職員所理解的價值觀和行動綱領(lǐng)也南轅北轍，最終合伙人為了利潤分配而鬧上法庭，事務所倒閉。案例2安穩(wěn)公司原本致力于在能源采掘與輸送領(lǐng)域，后來也改變了公司的使命，將精力集中在貿(mào)易方面。但是，沒有

6、人停下來想一想，公司為了支撐那個偉大新目標，應該樹立怎么樣的價值觀和行動綱領(lǐng)。貿(mào)易忽然成為業(yè)務的核心，管道、能源生產(chǎn)業(yè)務被擠到次要位置。就在如此的背景中公司忽然倒閉了。第二章：坦誠缺乏坦誠是商業(yè)日子中最卑劣的隱秘4、怎么給企業(yè)灌輸坦誠精神 ？不管企業(yè)規(guī)模怎么，灌輸坦誠精神基本上一項艱苦而費時的工作。人的本性是缺乏坦誠的，你必須同人的本性做斗爭，并且還需要年復一年的堅持下 去。你必須隨時激勵坦誠的行為，并且還要軀體力行的實踐它。要普及坦誠精神，你就必須激勵它、表揚它、時間談論它。你自己還要活力四射、甚至夸張地把這種精神展現(xiàn)出來，證明給大伙兒看。在最開始的時候，開誠布公地直陳己見會被別人另眼相看。

7、這是一次冒險，你得盡力倡導，直到坦誠精神產(chǎn)生正面妨礙，塑造一具優(yōu)秀團隊。5、怎么將敷衍了事的會議拉回坦誠的正道？走出困境的辦法是用輕松的、沒有威脅的方式把建議提出來，如：杰西，好樣的。多么了別起的一件情況。 這是我們所有業(yè)務中做得最好的。那么什么原因別投入更多的資源到里面去，爭取更好的業(yè)績呢？以你如今的出色團隊的實力，再收購10家企業(yè)應該是沒有咨詢題的。你別想把業(yè)務推向全球市場嗎？這些咨詢題和類似的咨詢題，可以幫助你將會議從自我夸耀中挽救出來，變成實實在在的工作討論。公司惟獨這么多資金和精力， 所以，想要贏的負責人必須將資金投放到回報最豐厚 的地點，并且盡可能減少別必要的損失。第三章：考評力爭

8、公平和有效6、區(qū)別考評制度到底是指什么 ？對硬件方面的區(qū)別考評：讓經(jīng)理們對優(yōu)勢業(yè)務、拳頭產(chǎn)品、弱勢業(yè)務有透徹的了解， 并決定相應的投資規(guī)模。首先，你必須明確定義出優(yōu)勢業(yè)務（在ge,優(yōu)勢業(yè)務是指某項產(chǎn)業(yè)在其市場上占領(lǐng)第一或第二的位置）。對軟件方面（人）的區(qū)別考評：要求經(jīng)理人依照業(yè)績表現(xiàn)把自己的職員分成三個類別 區(qū)別對待（20-70-10原則）。7、20-70-10原則該怎么操作？最好的20%應該得到大量的褒獎，包括獎金、期權(quán)、表揚、青睞、培訓機會以及其它各種物質(zhì)和精神財寶。中間的70%采取培訓教育、積極的反饋和有周全思考的目標設定。如發(fā)覺某些人具有特別的潛力，應經(jīng)過輪崗來增加他們的經(jīng)驗和知識，對

9、他們進行栽培。最差的10%必須請他們離開。8、20-70-10原則所造成的七大誤解分析誤解一：區(qū)別考評制度是別公平的，因為它總是被公司政治所腐蝕：20-70-10原則的結(jié)果，算是把那些拍老總馬屁的人與可不能阿諛奉承的人區(qū)別開來。的確存在這種事情。但是這種腐敗的區(qū)別考評制度是能夠幸免的，要緊依賴坦誠、 明確的業(yè)績衡量體系、有清楚的期望值、目標和時刻表，以及一具穩(wěn)定可靠的評價程序。誤解二、區(qū)別考評制度是刻薄的、專橫的，是最糟糕的運動場微小的孩子被當成傻 子、排斥在外，成為受嘲弄的對象。我特別別接受這種觀點，因為區(qū)別考評制度的優(yōu)勢算是善良和公平。就像大伙兒上 學時的考試分數(shù)一樣，區(qū)別考評制度把咨詢題

10、說得十分清晰，大伙兒對自己所處的位置都能有自知之明。誤解三、我為人太好了，沒有方法推行20-70-10制度。別能下狠心解雇那些最差的人，這腳以引起企業(yè)中的怨恨情緒。這別但別能幫助公 司取得成功，還會極大地破壞內(nèi)部的信任和坦誠，最糟糕的是這種做法從長遠看會使表現(xiàn)別佳的職員最終受到損害。誤解四、區(qū)別考評制度挑撥人們之間的斗爭，削弱了團隊精神。建立在坦誠的業(yè)績評價和相匹配的獎懲基礎(chǔ)上的開放、誠實的治理體制能給團隊建 設帶來積極妨礙，所以，區(qū)別考評制度別斷可不能削弱團隊精神，反而會加強它。誤解五、區(qū)別考評制度只在美國才可能執(zhí)行。盡管我也希翼讓它得以實現(xiàn)，但由于 我們國家文化價值觀方面的因素，這個地方的

11、人們可不能輕易同意它。事實上，這些對于文化障礙的借口都僅僅是借口而已。提出這些想法的人之因此抗 拒那個制度，是因為他們常常假定自己的職員會產(chǎn)生抵觸。對此，我給的建議是：漸漸地前進，但在慷慨向上要堅決別移。你的職員很快就將吃驚地發(fā)覺，自己并別孤獨。因為區(qū)別考評制度一旦得以推行，不管在什么樣的語言環(huán)境里，它都能夠為自己產(chǎn)生前進的推動力。誤解六、區(qū)別考評制度關(guān)于最好的20%和最差的10%的人基本上很好的，因為他們都知道自己將向何處去。但是，這種制度會使中間的 70%的人失去動力，他們會陷入一種可怕的、別穩(wěn)定的狀態(tài)中。真的，中間的70%的人是區(qū)別考評體制下最難治理的一具類型，特別是70%的最上層。要處

12、理這種棘手的咨詢題，一具重要的原則算是：龐大的中間層次的職員存在，將迫使公司提升自己的治理水平。這要求領(lǐng)導者細致體察職員之間的差別，提供積極的反饋；公司建立真正有效的職員培訓中心。事實上，區(qū)別考評的劃分做法盡管會使某些人變得消極，但對更多的人而言，卻能 增加了前進的后勁，因為對最好的20%職員而言，龐大的中間層給了他們巨大的壓力，必須別斷前進；關(guān)于中間層而言，他們有了一具明確的目標進入最好的20%。誤解七、區(qū)別考評制度偏向那些積極向上和性分外向的人，藐視了那些害羞和內(nèi)向 的人，而忽略了他們的其他才干。在商業(yè)日子中，別可否認積極向上和性分外向的人通常能做得更好。但在區(qū)別考評 中，所有的人基本上靠

13、業(yè)績說話，人人平等。有位中年儀表工人告訴我：25年來，公司向來為我的雙手支付酬勞，但實際上，公司徹底能夠用上我的頭腦而且什么都別用付。他的話代表了成千上萬人的心聲。第四章：發(fā)言權(quán)和尊嚴關(guān)注企業(yè)中的每一具人9、ge怎么制造一具寬松的環(huán)境讓各層次的職員都能大膽說出自己的想法？世界各地的ge機構(gòu)都會進行涼爽兩到三天的討論會，將職員組成30-100人規(guī)模的團隊，然后配備一名外來的輔導員，一起討論怎么改進做事的辦法，怎么消除影響日常工作的官僚作風和其它障礙。那個討論會上，老總只浮現(xiàn)兩次。一次是會議開始時，老總來說清 晰開那個會的積極意義，并且做出兩項答應：關(guān)于討論會最后提出的 75%的建議，要在現(xiàn)場給出

14、行或不好的回答；關(guān)于剩下的25%的建議，要在30天之內(nèi)回答。老總浮現(xiàn)的第二次算是會議結(jié)束時，兌現(xiàn)答應。固然，這種系統(tǒng)組織的業(yè)務討論會并別是制造自由交流的氣氛的唯一方法。第五章：領(lǐng)導力別不過你自己的事10、領(lǐng)導者應該做些什么 ？準則1、堅持別懈地提升自己的團隊，把同職員的每一次邂逅都作為評估、指導和 幫助他們樹立自信心的機會。準則2、別但要讓職員們抱有夢想，而且還要擁抱它、實踐它。準則3、深入到職員們之間，向他們傳遞積極的活力和樂觀精神。準則4、以坦誠精神、透明度和聲望，建立別人對自己的信賴度。準則5、有勇氣，敢于做出別受歡迎的決定，說出得罪人的話。準則6、以好奇心、甚至懷疑精神來監(jiān)督和推進業(yè)務

15、，要保證自己提出的咨詢題能 帶來職員們的實際行動。準則7、勇于承擔風險、勤奮學習，親自成為表率。準則8、知道得歡慶。11、怎么讓職員的夢想活躍起來 ？首先，別要用術(shù)語。目標別能含混，必須是具體的、旗幟鮮亮的。要做到即使你半 夜叫醒一具職員，他也能迷迷糊糊回答你，什么是團隊的方向。傳達企業(yè)夢想的次數(shù)要腳夠多。你必須堅持別懈地談論組織的夢想，別停地說，簡 直要說到被別人當成廢話的地步。要對企業(yè)中每一具人都傳達企業(yè)夢想。各組織最普遍的咨詢題是，領(lǐng)導只同自己最 接近的同事交流有關(guān)公司的夢想，沒有把妨礙擴大到基層職員那兒。最后，職員的報酬一定要和實踐企業(yè)的夢想掛鉤。在職員采取行動實踐和擁抱企業(yè) 夢想之后

16、，你必須賦予他們薪水、獎金或者其他故意義的認同。你必須堅持別懈地談論自己的夢想脫口而出，簡直要說到被別人當成是廢話的地步。12、領(lǐng)導者應該怎么獲得職員的信賴？你必須表現(xiàn)出真誠、坦率、言出必行。別要試圖掩蓋或者粉飾那些糟糕的信息。賞罰分明、以身作則。擔任領(lǐng)導并別意味著給你授予了王冠，而是給你給予了一項職責使其他人身上最好 的潛質(zhì)發(fā)揮出來。絕別能霸占自己手下的成就，把別人的好主意竊為己有。在艱苦的時候，必須又做錯的情況負責；在繁榮的階段，要大方地稱贊部下。13、領(lǐng)導者怎么該怎么提出咨詢題 ？領(lǐng)導者份內(nèi)的工作算是提出各種咨詢題，同時要顯得是部門中最沒用的人。你必須別停地咨詢：假如會怎么樣？什么原因別

17、？怎么樣才干？你必須確定你提出的咨詢題能引發(fā)職員的爭論，同時讓他們采取相應的行動。雖然用各種咨詢題刁難職員的工作打算會使他們感到憤慨，但如此才干尋到更多、更好的解決方法。14、領(lǐng)導者怎么成為承擔風險、勤奮學習的表率？你能夠說述自己曾經(jīng)發(fā)生過的失誤，以及學到的教訓。你能夠用夸大別人優(yōu)點的方式，來讓你的職員知道你關(guān)于新的知識是何其熱情。向你的部屬學習。第六章：聘請贏家是如此煉成的15、你必須確保應聘者的基本素養(yǎng)是什么？正直：說真話、守信，勇于承擔錯誤，遵守法律行規(guī)。你必須參考應聘者的名聲，以及他人的推舉，并運用自己的直覺來推斷應聘者是否 正直。智慧：強烈的求知欲、寬廣的知識面。別要將智慧和學歷混淆

18、起來，教育程度只說明一部分咨詢題。成熟：可以操縱自己的情感 （怒火或歡躍卜尊重他人的情感。成熟的人通常都有一種幽默感，特別是對自己！假如你提出的咨詢題和關(guān)懷的情況沒有引起職員們相應的行動，那將還是沒有價值 可言。xx、韋爾奇的4e（和1p）招人法則的具體涵義是什么 ？energy積極向上的活力這種人通?；旧贤庀虻?、樂觀的。他們善于與人交流、結(jié)交朋友。energize激勵別人的能力這種人能鼓勵自己的團隊，承擔起看似別能完成的任務。edge決斷力：對煩惱的是非咨詢題做出決定的勇氣有決斷力的人知道應該什么時候停止評論。即使是在沒有得到全部的信息的時候， 也知道必須做出堅定的決定。execute降實

19、工作的執(zhí)行能力這種人知道怎么樣把決定付諸行動，并完成目標，關(guān)于他們而言，贏是結(jié)果。執(zhí)行力是一種特意的、獨特的技能，它意味著一具人要知道怎么樣把決定付諸行動, 并向前推進，最終定成目標，其中還要記憶阻力、混亂，或故意外的干擾。passion激情：對工作有一種衷心的、強烈的、真實的激動感。充滿激情的人別僅僅對工作感到激動，他們常常對身邊的一切都充滿激情。17、韋爾奇怎么聘請公司經(jīng)理或部門主管？除了 4e制1p的算，你還需要思考以下 4個特征：真誠 真誠能讓領(lǐng)導者變得勇敢而果斷，并顯得和氣可親。對變化來臨的敏感性愛才，希翼身邊的人可以比自己更優(yōu)秀、更聰慧一具優(yōu)秀的領(lǐng)導者敢于將最優(yōu)秀的人集中到自己的團

20、隊中，即使自己會成為會議室 里好像最傻的人也在所別惜。頑強的彈性每一具領(lǐng)導人都別可幸免會犯錯誤，但最重要的是，他必須能從自己的錯誤中得到 教訓，必須能重新振作，以全新的速度、自信前進。18、有關(guān)聘請的常見咨詢題韋爾奇怎么進行面試？1、永久別依靠于一次面試，多安排幾名公司的人與候選者做多次接觸。2、提咨詢時，試著夸大聘請職位的挑戰(zhàn)性，將它描述成最糟糕的事情。假如應試者別停地回答沒咨詢題，你應該意識到該面試者也許沒有其他公司的職位挑選；假如他向你反咨詢，或者提出有關(guān)公司價值觀的咨詢題，你則需要對他另眼相看了。面對工作的困難，優(yōu)秀的應試者會興奮起來，而別是對你所有的話表示順從。3、在談話結(jié)束后，別要

21、只看應試者給你的個人資料，而是要仔細給了解應試者背景的人打電話。那些最出色的領(lǐng)導者在殘酷的競爭環(huán)境中對市場變化有第六感，也能感知現(xiàn)有競爭 者和后來者的動向。假如聘請有技術(shù)專長的人，對方是否具備4個e的品質(zhì)重要嗎？假如你很迫切地需要某種專業(yè)人士，那么他只需要部分的品質(zhì)就夠了，包括活力、 激情、智慧、正直等。一條簡單的法則是：在聘請職員時，別要給他們提供職業(yè)生涯的終極職位，除非那個位置是一具職能部門的負責人或者ceo假如有人別具備一具或兩個 e,那該如何辦？能用培訓來彌補嗎？所有的候選人至少應該具備前兩個e:積極向上的活力和激勵別人的能力。這兩個e屬于個人的本性，很難經(jīng)過培訓來彌補。而后兩個e決斷

22、力和執(zhí)行力則能夠依賴經(jīng)驗積存和 治理培訓來提高。聘請時，應該雇用那些能立即派上用場的人，依然發(fā)覺有長遠成長潛力的人呢？韋爾奇建議挑選第二種類型。因為那些有長遠成長潛力的人可以與公司業(yè)務共同成長。而立即能派上用場的人往往除了現(xiàn)有的職位以外可不能有更多進展空間，而且他們很快會失去活力，對太熟悉的工作感到厭倦。需要多長的時刻才干知道你挑選的人是否合格？通常在一年以內(nèi)，最多別超過兩年。一具人是否缺乏活力和執(zhí)行力，相對來說是比較容易發(fā)覺的，而他是否具有腳夠的激勵能力和決斷力，則需要花較長的時刻。 但最多別超過兩年，假如某職員依然別能達到你的期望，你就應該做讓他離開的預備。在面試中，最應該了解應試者的事情

23、是什么？他離開自己原來職位的原因，以及上一次離職的原因。從這些答案中你能夠挖掘出 特別多的信息。第七章：職員治理你差不多得到了出色的選手，接下來如何辦？19、公司應該采取哪些行動準則來做好職員治理？把人力資源治理提升到重要的位置，提升到組織治理的首位，同時相信人力資源治 理人員能幫助經(jīng)理們培養(yǎng)領(lǐng)導者、進展事業(yè)。實際上，最出色的人力資源治理者既是牧師， 又是父母。采納一套嚴格的、非官僚化的業(yè)績評價體系，并且仔細考察職員的品格，就像薩 班斯奧克斯利法案要求的那樣。創(chuàng)立有效的激勵機制經(jīng)過金鈔票、認可和培訓的機會來激勵和留住職員。積極對待與身邊群體的關(guān)系包括同工會、明星人物、邊緣分子以及搗亂分子的關(guān)系

24、。與惰性抗爭，別要忽略中間的 70%的群體，而是把它們看作組織的心臟和靈魂。 盡可能設計扁平化和組織機構(gòu)，清楚地揭示出各種關(guān)系和責任。20、人力資源應該扮演什么樣的角色？人力資源的負責人應當是組織中的第二號重要人物，從ceo的觀點來看，人力資源負責人至少應當與 cfo平起平坐。人力資源治理工作的正軌應該是：聆聽職員的意見、處理內(nèi)部矛盾以及幫助經(jīng)理們 培養(yǎng)領(lǐng)導素養(yǎng)，進展他們的事業(yè)。而別僅僅是職員福利、職業(yè)健康、娛樂活動等。最出色的人力資源經(jīng)理應該是牧師父母型，一方面聆聽你的懺悔和抱怨，絲毫別加 以反駁；另一方面給你關(guān)愛和教育，在你脫離軌道時迅速提供幫助。21、好的職員評價體系應該具備什么特征？簡

25、單明了，沒有官話。韋爾奇經(jīng)常用字條的方式傳遞評價，只包含兩條信息：哪些 地點做得好，哪些方面還要提高。評價標準一致，且與職員個人的行為直接相關(guān)。標準應該是能夠量化的，基準是職 員在多大程度上達到了目標 ；標準也是定性的，其基準是行為規(guī)范。經(jīng)理對職員的考評每年至少一次，最好是兩次，可采取正式的、面對面會談的形式。非正式的評價則應該隨時進行。一具好的評價體系應當包括對于職業(yè)進展的內(nèi)容。有人負責對評價體系進行正直的監(jiān)督，追咨詢現(xiàn)有的體系是否反映了事實。22、怎么激勵職員？獎牌和公眾的吹捧的確是別可或缺的，但假如沒有金鈔票，這些東西的妨礙力會遜 色很多。所以，好的業(yè)績一定要和獎賞連接起來，而獎賞一定要

26、包括物質(zhì)和精神兩個方面。 并且，培訓能讓渴望前進的優(yōu)秀職員成長，所以，別要讓參加培訓成為打發(fā)時刻的安慰劑， 培訓應該是對突出業(yè)績的獎賞。23、怎么對待別同的職員 ？對待明星職員：韋爾奇提倡要用特別的方式來撫慰和獎賞他們。但撫慰可能會帶來 反作用，造成明星職員的自負， 所以必須有人做監(jiān)督的工作，并且人力資源部門應該提供相應的支持，當職員浮現(xiàn)驕傲的苗頭時，就應該有人和他就公司的價值觀和行為模式等咨詢題 做坦誠的談話。假如該明星職員別能同意如此的對話，而挑選辭職作為挾制的籌碼，此時最理想的做法是，在他宣布辭職的8小時以內(nèi)任命他的接替者。 那個動作能夠?qū)⒁环N信息明確傳遞到 整個公司：沒有人公司是離別開

27、的，沒有人能凌駕于公司之上。對待邊緣分子：邊緣分子曾經(jīng)取得過好的成績，但后來由于某種原因而受到挫折，在工作上表現(xiàn)出麻木的負面情緒。關(guān)于這種職員，假如你別能很快將他帶回到 積極的工作中來，你必須及早讓他離開，否則他的別滿情緒將感染你的團隊。對待搗亂分子：搗亂分子通常業(yè)績別錯，但是卻很會創(chuàng)造煩惱，甚至行事別夠光明正大。對這些職員應該指出他們有害的行為，要求限期改正。假如那個方法別 起作用，就設法讓他們遠離正常業(yè)務，把他們當做有害物質(zhì)清除出去。對彳f 70%的中間群體：把他們看做組織的心臟和靈魂。經(jīng)理人必須把至少 50%的時刻花在治理這些職員上， 事實上在這些職員中， 也存在最好的20%,、有價值的

28、 70%和最差的10%。你必須認識到這些，并賦予區(qū)別對待，否則這批最好的20%會因為得別到重視而離開。24、怎么將組織結(jié)構(gòu)圖變得扁平而明晰？每個職員有絕對清楚的回報對象和責任劃分；對經(jīng)理人的匯報人數(shù)至少應該為10個人，假如治理經(jīng)驗豐富，能夠增加30%-50%。第八章：分手解雇別人別是件容易的事25、解雇職員的兩大原則是什么 ？別要創(chuàng)造大的意外1、讓公司的每一具雇員都知道公司的經(jīng)營狀況，假如你不過一具部門經(jīng)理，那么你應該盡可能多地搜集財務數(shù)據(jù)，然后清楚、及時地傳達給你的職員。如此做，能讓因經(jīng)濟原因而導致的裁員比較平穩(wěn)地進行。2、在團隊中保持坦誠精神， 建立一套嚴格的業(yè)績評價體系。如此能給職員提供

29、正確的信息，讓他們知道自己所處的位置，提早做預備。將羞辱感減到最小1、直到職員離開往常，經(jīng)理人必須竭盡全力，別要讓他產(chǎn)生被身邊的群體排斥的感 受。2、幫助離員工工重新樹立自信心，指導他。3、把離員工工的軟著陸當成目標來完成。第九章：變革即使是大山也要撼動26、成功變革需要遵循的 4條準則準則一、在每一次發(fā)動變革運動時，確立一具清楚的目的或指標。為變革而變革的做法是愚蠢的，只會產(chǎn)生消極妨礙。當咨詢題明顯暴露時，變革的目的很明確，支持的變革的力量將占主導地位，變革相對容易實施。但有些變革發(fā)生時， 驚險大概還別很真實，領(lǐng)導人覺得有所擔憂，但卻沒有掌握支持變革的全部信息。在這種時候，領(lǐng)導人必須采取行動

30、，把自己擔心的情況說出來， 并積極獲得證明變革的必要性的大量數(shù)據(jù)，跟其他人充分交流。準則二、招募和擢升忠誠的追隨者，以及能習慣變革的人。你別能僅憑人們的表態(tài)來確定他是否支持變革，而是要看他們的切實行動。真正的變革者往往比較傲慢、精力過剩、有點妄想癥的感受。他們常常咨詢：什么原因我們別？，甚至會主動要求變革。準則三、清理并去除抵抗者，即使他們有別錯的業(yè)績也在所別惜。請記?。杭偃缒銊e能及早去除變革的抵抗者，隨著時刻的推移，他們會變得更加頑固，他們的支持者也會變得難以改變。準則四、利用意外的機會。抓住每一具機會，即使是一些源自其他人的別幸的機會：破產(chǎn)、金融危機、恐懼突 擊等等。利用這些意外的機會，你

31、能夠以優(yōu)惠的價格收購、有機會進入其他原本封閉的市場， 甚至發(fā)掘全新產(chǎn)業(yè)機會。正確的危機處理方式并別意味著你永久都應該把責任攬在自己頭上。有時候，你可 能是徹底清白的，你需要經(jīng)過斗爭來為自己澄清。第十章：危機治理千萬別可坐以待斃27、哪五種假設能為解決危機提供方向性的指導？韋爾奇認為，由于企業(yè)發(fā)生的危機各別相同，所以很難總結(jié)出普遍適用的規(guī)則。但是，假如經(jīng)理人在處理危機的時候能利用以下五種假設，將使經(jīng)理人更加得心應手。假設咨詢題本身要比表現(xiàn)出來的更糟糕。所以別要將時刻白費在否認咨詢題的存在，并且，要假設你自己需要徹底對這種情 況負責。假設那個世界上并別存在隱秘，每個人最終都會知道一切情況的真相。你

32、對咨詢題本身、引起咨詢題的原因和它的解決方法談論得越公開，你就越能獲得 組織內(nèi)外關(guān)注你的人的信任。與其等其他人最后將情況抖出來，經(jīng)理人別如自己將真相說清晰。也許有些情況法律別允許你說出來， 但你一定要盡可能地將情況說清晰，保證你說出的全部是事實， 別要模糊。假設你和自己的組織對危機的處理將被別人以最敵對的態(tài)度描述出來。負面新聞往往會伴隨危機而來，你必須在媒體進一步揭露自己之前領(lǐng)先站里來，澄 清公司的立場。假如你別如此做，別人就會認為你差不多默認這些報道了。假設在危機處理過程中，有關(guān)的人和事會產(chǎn)生變化。真正的危機可不能逐漸平息，而是需要引入完全的解決方案，所以需要對人和職位進行重新安排。危機召喚

33、變革，公司需要有人對所發(fā)生的事故承擔責任，受到處理。假設你的組織將從危機中挺過來，而且會因為記憶了考驗而變得更強壯。假如沒有人付出血的代價，那么一場危機就可不能真正終結(jié)。如此的長遠目光能讓經(jīng)理人在飽受危機煎熬時緩和一下自己的情緒。并且，在危機 過去之后，你應該盡最大的可能挖掘價值，同時一有機會就和別人分享它。28、預防危機要緊有哪三種辦法 ？嚴格操縱要緊針對財務紀律和會計制度，輔以強大的內(nèi)部和外部審計程序。采納良好的內(nèi)部治理流程嚴格的人員聘請程序、坦誠的業(yè)績考評以及全面的培訓打 管 殲。正直的企業(yè)文化誠實、透明、公平，以及嚴守準則和規(guī)章。將違反準則的人的離職 原因呈如今每個人面前，用公正的批判

34、和處罰來引導職員怎么行事。預防還別是一門完美的科學，但它是你抵御危機的第一道防線。別要依靠痛苦的經(jīng) 驗來增強你的免疫力除非別得已而為之。第十一章：戰(zhàn)略神秘都在調(diào)料里29、韋爾奇怎么制訂戰(zhàn)略 ？步驟一、對你的生意制定一具慷慨向上的規(guī)劃尋到聰慧、有用、快速的可以獲得持 續(xù)競爭優(yōu)勢的辦法。步驟二、把合適的人放在合適的位置上，以降實那個大的規(guī)劃。步驟三、別斷探究能實現(xiàn)你的規(guī)劃的最佳實踐經(jīng)驗。當你考慮戰(zhàn)略的時候，要思考反大眾化的方向，因為大眾化商業(yè)競爭極端激烈。你 能夠思考怎么制造與眾別同的產(chǎn)品和服務，將精力放在創(chuàng)新、技術(shù)、內(nèi)部流程、附加服務等任何能使你與眾別同的因素上面。戰(zhàn)略事實上算是對怎么開贏的讀書

35、心得總結(jié)篇 2請每一具看到這篇文章的人原諒我，除了紅色的字是我自己寫的以外，其他的文字 均摘自杰克.韋爾奇的書贏。自從第一次在舊書攤上淘到他的自傳后，我就喜歡上了他， 后來我才發(fā)覺，原來他是那么聞名的一具人，我不過太喜歡封面上他的眼神，潔凈，自信， 坦率，關(guān)于一具在商場打拼多年的人來說，真是難得！我見過的有鈔票人，要么灰頭灰臉，要么咄咄逼人，要么用健康換來了金鈔票。原諒我惟獨一邊粘貼，一邊打字，一邊別斷被這些折服我的話吸引。祝愿中國的鯊魚們越來越健康，一邊是商業(yè)的成功，一邊是人一輩子的成功。怎么 說，人永久是一般人，別管你鈔票多鈔票少，一樣有幸福的權(quán)利。序言：（好象從沒哪個中國的企業(yè)家有這樣坦

36、率的底氣，有鈔票是這樣重要！別僅僅是對自己和自己的家人，朋友，而是對社會，對別人，對國家，對整個人類！這才是事業(yè)的意義吧這也算是什么原因有人沒有不少私欲卻能將企業(yè)做得有聲有色！比如萬科的王石。）盈利的企業(yè)及其職員才是健康的國民經(jīng)濟的發(fā)動機。他們?yōu)檎圃炝硕愂?，從?構(gòu)筑了自由和民主的社會的基石。由最好的選手組成的隊伍能贏，所以你要發(fā)覺和留住最好的選手；別要思慮過頭，以致延誤行動；別管你處在什么業(yè)務部門，都要別斷與別人分享自己的學習經(jīng)驗；保持積極向上的態(tài)度，并要感染他人；永久別要把自己當做受害者 ；還有，天啊保持歡樂。有關(guān)的基礎(chǔ)：認識到強烈的使命感和切實的價值觀的重要性；在經(jīng)營治理的任何環(huán)節(jié)都

37、絕對需要保持坦誠的態(tài)度；發(fā)揮業(yè)績甄別的力量，建立精英化的組織；讓每個個人都得到發(fā)言權(quán)和尊嚴。實際上，與自己在ge工作的歲月相比，在離開ge未來，我所學到的東西同樣不少。從人們提出的每個咨詢題中，我都學到了新的東西。（學習就如同呼吸，每天都在進行，假如你的耳，眼，腦，每天都在勞動，每天都在勤奮地向著自己要的方向走，假如你每天都在收獲，每天都在挑戰(zhàn)，那個變幻卻有著一定規(guī)則的世界一定會被你制服的！倘若沒有樂觀的被你制服，你也絕別是原來的你，而是一具每天都在更新的你！你也別必因為被動的被改變而痛苦。） 使命感： 事前進行了大量的討論，對技術(shù)優(yōu)勢、競爭對手以及消費者做了深入分析。在此基礎(chǔ)上，我們決定，自

38、己應該成為世界上最具創(chuàng)新能力的電氣產(chǎn)品設計商?；蛘哒f，我們最能賺鈔票的方法，算是把自己的各項業(yè)務盡可能快速和完全地實現(xiàn)全球化，不管它們的市場在什么國度。 （下面的理念值得我們在追求利潤和舍命打廣告尋市場的并且，做為參考。）將心比心，竭誠為顧客服務： 絕別能讓利潤中心產(chǎn)生的沖突影響對顧客的優(yōu)質(zhì)服務。 對待顧客要友善、 公平。建立偉大的客戶關(guān)系需要時刻。別要以破壞同客戶的持久關(guān)系為代價去追求短期利益的最大化。 別斷找求各種方法，讓顧客感受到與我們之間的交易簡單易行。 每天都要同顧客進行交流。讓顧客們一旦同我們建立了聯(lián)系，就別需要再去尋覓我們的競爭對手了。 別要不記得說感謝你。經(jīng)過有效與卓越的運營，

39、成為低成本的供應商： 虛心學習為上； 消除官僚作風； 無情地泯滅白費現(xiàn)象； 運營應當快速簡潔； 珍惜彼此的時刻； 對基礎(chǔ)設施大力投資；我們應當對自己的業(yè)務了如指掌。別需要顧咨詢來告訴我們該如何做；（下面杰克.韋爾奇說的是價值和使命感。巧的是我今天在南京衛(wèi)生監(jiān)督所跟工作人員討論到那個咨詢題：他說他對民營醫(yī)療怎么發(fā)家，怎么贏利一清二楚。我說：事態(tài)只會向好的方向進展，它會走向健康的進展方向，很明顯差不多有人意 識到這一點。他說：假如正規(guī)它別能贏利，廣告和收入成正比，因為在過去國家扶持民營醫(yī)療的 時候，它惹的煩惱太大了，負面的效應差不多讓很多人對莆田大軍失去起碼的信任和信心！我笑著說：拜托，別如此打擊

40、我，我要回老家了 ！他也笑了 ！他說：從治理層和股東開始他們要學習，要提高自己的素養(yǎng)和治理能力， 別管是職員的穩(wěn)定和福利依然對法律法規(guī)的認識都有待提高。我舉雙手贊同。感謝那個對民營醫(yī)療機構(gòu)的過去很了解的家伙，希翼我們未來少看到他對我們加強 法律意識進行必要的提醒。）要明確一具好的企業(yè)使命，并建立支撐它的價值觀，離別開時刻和艱難的努力。你 會碰到漫長的、爭吵別休的會議，讓人真想立刻起身回家。在那些生活里，你興許會希翼自己企業(yè)的使命和價值觀干脆變得含糊別定、毫無特 色好了。那可不好。請付出自己的時刻和精力吧。讓企業(yè)的使命和價值觀變得真實起來。贏的讀書心得總結(jié)篇 3迄今為止，我將杰克韋爾奇這本書讀了

41、三遍！第一次讀贏是在負責焦作區(qū)域時經(jīng)過電子書看的，關(guān)于當時帶領(lǐng)3人的小組獲得了一些理論指導！第二次讀贏是在東北魯豫銷售公司侯總在公司年會上推舉所有主管必讀書目之后買了本書，讀了兩周，讀的很細，也做了不少讀書筆記！第三次讀贏是上個月全國總裁來豫，并在我買的這本贏上簽名之后我又讀 了一遍，因為抱著怎么在 2017年帶好6人推體系團隊的目的而讀的，所以，心得體味自然 有了更深入一些，收獲也大些 ！經(jīng)典的書籍，如同酒一樣，越放越香，越品越醇！誠如作者在本書扉頁所言，本書是獻給那些熱愛商業(yè)日子、渴望把情況做好的人， 獻給那些每天一醒來就期盼在事業(yè)和日子中取得成功的人！能夠說，我算是如此的人！杰克韋爾奇在

42、書中提到不少有價值的觀點，其中重復較多的有6條：由最好的選手組成的隊伍能贏，所以你要發(fā)覺和留住最好的選手；別要思慮過頭，以致延誤行動 ；別管你處在什么業(yè)務部門，都要別斷與別人分享自己的學習經(jīng)驗；保持積極向上的態(tài)度，并要感染他人 ；永久別要把自己當做受害者；保持歡樂！全文在第一部分，提到了杰克韋爾總結(jié)的一些經(jīng)營哲學，包含四條原則：認識到強烈的使命感和切實的價值觀的重要性；在經(jīng)營和治理的任何環(huán)節(jié)都絕對需要保持坦誠的態(tài)度；發(fā)揮業(yè)績評估的力量，建立精英化的組織；讓每個人都得到發(fā)言權(quán)和尊嚴 ！對于使命與價值觀。一具常被談及卻很現(xiàn)實的話題，能夠用一句我很喜歡的話來概括：沒有制度的文化 史口號，沒有文化的制

43、度是鐐銬 ！怎么確立企業(yè)使命，啟發(fā)算是要回答我們的業(yè)務怎么才干贏的咨詢題！目前我的崗位職責使命算是經(jīng)過專業(yè)系統(tǒng)的治理動作推動涂裝體系的進展，進而達成輔料業(yè)績！有效的使命需要在可能的目標與別可能的目標之間建立一種平衡，它既要給大伙兒一具清楚的方向， 以贏得商業(yè)利益為導向，也要讓人們充滿壯志雄心，感受到自己是偉大事業(yè)中的一部分！確立使命始終是企業(yè)高層治理人員的職責，除了最終需要對此負責的人之外，企業(yè) 使命的確立既別可能，也別應該授權(quán)給其他人！而在一具團隊創(chuàng)建初期，更應該建立團隊使命！價值觀則是人的行動，是具體的、本質(zhì)的、能夠明確描述的、別能留給大伙兒太多 的想象空間！作為目前無負責的推體系項目，我

44、們的價值觀就能夠是別斷找求和推行最佳實 踐經(jīng)驗，不管它們來自何處。并且，任何金科玉律，假如別能在實踐中得以貫徹，那么其用處也會大打折扣！對于坦誠。缺乏坦誠別僅是商業(yè)日子中最卑劣的隱秘，也是持中庸態(tài)度的中國人的固有弱點。缺乏坦誠精神會從全然上扼殺敏銳創(chuàng)意、阻止快速行動、影響優(yōu)秀的人們貢獻出自己的所有才華，它簡直是一具殺手！業(yè)績反饋面談，是一些公司中必做的科目，也是凸顯坦誠的最佳的方式，可以與下 屬或上司進行面對面的坦誠的業(yè)績反饋談話，不管對下屬依然對上司幫助都很大！從今年我?guī)У牡谝晃粓F隊成員開始，我每個季度的首周都要抽出半天時刻，與下屬做季度訪談，與她一起回憶一具季度來的收獲與成長，一起考慮她工

45、作中的別腳和缺點，并共同制定改進方案， 最終我們再一起展望下個季度的成長重點。經(jīng)過這種定期的坦誠面談， 我對她了解更進一步，也能看到她的時期成長，更能幫助我的項目提升效率，收效很大 ！2017年，我的團隊成員擴 充至6人后，這種定期的業(yè)績反饋面談更需要堅持下去！并且，我覺得這種定期的業(yè)績反饋面談還需要尋我的領(lǐng)導進行，經(jīng)過他的視角，來看我的別腳和能夠改進的地點，以使自己也能別斷成長。那個打算，那個月就能執(zhí)行！坦誠，我能做得到！我必須做到！而作為主管，還要努力營造坦誠的氛圍，關(guān)于坦誠的行為，要別斷地激勵它、贊賞 它、時間談論它，你自己還要活力四射， 甚至夸張地將這種精神展現(xiàn)出來，證明給大伙兒看！目

46、前，微信是一具很好的溝通平臺，徹底能夠利用好那個平臺，做好坦誠精神的普及！對于考評。關(guān)鍵點在于公平和有效，在治理工作中，一具真正有推動力的，那算是有鑒別力的 考評！杰克韋爾奇經(jīng)過建立一具考評標準，將一具部門內(nèi)的所有職員劃分為20%的最好者、70%的中間者和10%的最差者，并將這種考評制度稱為區(qū)別考評制度。區(qū)別考評制度既是對 人的治理，也是對業(yè)務的治理 ！20-70-10的比例劃分中，最具挑戰(zhàn)性的是保持中間70%的能動性和工作激情，對這部分中堅力量的治理辦法更多的是培訓教育、積極反饋和周全思考的目標設定！要對企業(yè)的業(yè)務領(lǐng)域或生產(chǎn)領(lǐng)域?qū)嵤﹨^(qū)別考評制度，就應該建立一具公司里人人都 能理解的透明的體制

47、， 大伙兒可能別喜歡它， 但是他們必須了解它， 并依照它來指導公司的 運作！區(qū)別考評制度假如沒有被合理利用，最終被公司政治所腐蝕，就會成為毒瘤，將那 些怕老總馬屁的人與可不能阿諛奉承的人區(qū)別開來，為了規(guī)避這種腐敗的區(qū)別考評制度，必須在公司中建立一套坦誠的業(yè)績衡量體系一有清楚的期望值、目標和時刻表，以及一具穩(wěn)定考評的評價程序！在一具新的環(huán)境中推行區(qū)別考評制度，必須循序漸進，讓區(qū)別考評制度成為一具治 理的最大推動力。區(qū)別考評制度偏向那些積極向上和性分外向的人，請示了那些害羞和內(nèi)向的人，并忽略了他們的其他才干，而那個世界也偏向那些積極向上、性分外向的人，這類人 的妨礙力也最強！這關(guān)于治理他人和治理自

48、己基本上有很好的借鑒意義！對于發(fā)言權(quán)和尊嚴！關(guān)注企業(yè)中的每一具人，目前公司盛行的研討會，是一種尊重企業(yè)職員的好方式， 經(jīng)過積極引導、匿名建議和投票定規(guī)則的方式，讓更多人參與到公司策略的制定中，進而減少策略執(zhí)行的阻力！對于領(lǐng)導力在你成為領(lǐng)導之前，成功只同自己的成長有關(guān)，而在你成為領(lǐng)導之后，成功都同別 人的成長有關(guān)這是杰克韋爾奇對于領(lǐng)導力最經(jīng)典的闡述，所以，先做好自我治理，才干做好治理他人！一言以蔽之，領(lǐng)導力不過對于怎么帶領(lǐng)別人做事的正確程序！在往常，你只需要做自己的工作，如今，你要學會做別人的工作！領(lǐng)導有時要處理日常的一些平衡，既要保證每個季度的業(yè)績，又要去做5年未來對公司的事業(yè)有利的情況。個人

49、看來，徹底能夠采納20/80原則，即用80%的時刻和精力做好當下，用20%的時刻關(guān)注以后，以此在足踏實地的基礎(chǔ)上才干培養(yǎng)起大的格局觀！對于一具領(lǐng)導者應該做些什么，杰克韋爾奇給出了幾條建議：提升團隊：堅持別懈地提升自己的團隊，把同職員的每一次會面都作為評估、指導 和幫助他們樹立自信心的機會 ！敢于造夢：讓職員別但要懷有夢想，而且還要擁抱它，實踐 它!利用smart原則使得每天的行動符合夢想和預期，并反復強調(diào)共有的夢想，如推體系因 你我而別同。夢想是領(lǐng)導者工作中的一具基本元素，但它只是是一張寫了字的廢紙，除非你能經(jīng)常同職員進行交流，并以獎賞來強化它，惟獨如此，夢想才會從紙上跳出來，進入企業(yè) 的日子

50、。與眾人行：深入職員中間，向他們傳遞積極的活力和樂觀精神 ！走動式治理是一種很 好的區(qū)域治理方式，特別是市場推廣工作！坦誠仁愛：以坦誠精神、透明度和聲望，建立別人對自己的信賴感。擔任領(lǐng)導并別意味著給你授予了王冠，而是給你給予了一項職責，使其他人身上最好的潛質(zhì)發(fā)揮出來，為了實現(xiàn)那個目標，就必須讓你的職員信賴你，如果你能表現(xiàn)出坦誠、守信和實實在在的品質(zhì)， 那么他們會的！我會始終銘記這句話：領(lǐng)導意味著一種職責敢于擔當：有勇氣敢于做出別受歡迎的決定，說出得罪人的話！過分強硬的要求會招致別人的抱怨和抵抗， 但是在充分聽取意見， 并把自己的想法解釋清晰的基礎(chǔ)上，你必須向前走，別要躊躇徘徊，也別要期滿哄騙，

51、做一具原則性強的領(lǐng)導，開始較難，但長期來看， 你必會贏得眾人尊重！用人也疑：以好奇心，甚至懷疑精神來監(jiān)督和推進業(yè)務，要保證自己提出的咨詢題能帶來職員的實際行動。有時候，主動出擊去騷擾別人，闖入別人的舒適區(qū)域，才干推動業(yè)務的進展，進而解決一具個咨詢題！假如你提出的咨詢題和關(guān)懷的情況沒有讓職員采取相應的行動，那將還是，沒有價值可言，所以，把握每一次發(fā)言的機會，將發(fā)言變成行動力！以身作則：勇于承擔風險、勤奮學習和成為表率！以身作則別是說服下屬的重要理由， 而是唯一理由！及時激勵：學會慶祝！慶祝也是需要學習的， 工作在我們的日子中占領(lǐng)了太重要的位 置，怎能缺少對成績的慶祝呢 ？你需要盡可能多地抓住慶祝

52、的機會，讓工作變得多姿多彩！作為領(lǐng)導，必須將很大一部分時刻和精力花在以下三類活動中：必須作評估，讓合適的人去做合適的工作，支持和擢升那些表現(xiàn)出色的人，把那些 別合適的人員調(diào)開！必須提供指導，引導、批判和幫助下屬，提高他們在各方面的能力！必須樹立職員的自信心。用自己的語言告訴周圍下屬他的與眾別同，向職員傾吐你的激勵、關(guān)懷和賞識。自信心可以增強職員的可塑性、冒險精神和超越夢想的勇氣，是勝利 隊伍的助燃劑！即使關(guān)于那些差不多有一定信心的人，也要把握住每個時機，持續(xù)別斷地鼓 舞他們，適應將我特別高興地看到作為開場白 ！對于聘請要使得企業(yè)能贏，沒有比尋到合適的人更主要的情況了，世界上所有精明的戰(zhàn)略和 先

53、進的技術(shù)都將毫無用處，除非你有優(yōu)秀的人來實踐它！人才時核心'競爭力！在人員選育方面，杰克韋爾奇的4e+1p經(jīng)久別衰屢試別爽！第一具e是積極向上的活力（energy）,它是有所作為的精神、渴望行動，喜歡變革，我相信，積極向上的活力是能夠傳染的！第二個e是指激勵別人的能力（energize）,有人說治理算是胡蘿卜加大棒， 激勵算是別 斷地拿胡蘿卜做誘餌，別斷給與物質(zhì)和精神獎勵，但事實并非這么簡單！激勵別人并非只會做大方激昂的演說， 而是需要對業(yè)務有精深的了解， 而且掌握出色的說服技巧， 制造出可以喚醒他人的氛圍！第三個e是指決斷力（edge）,即對煩惱的是非咨詢題作出決定的勇氣，有決斷力的

54、人 知道什么時候應該停止評論，即使他并沒有得到全部的信息，也需要作出果斷的決定，敢于拍板！第四個e是執(zhí)行力（execute）即降實工作任務的能力，也是最直接決定業(yè)績高低的因 素，它意味著一具人要知道怎么樣把決定付諸行動，并向前推進，最終實現(xiàn)目標，其中還要記憶阻力、混亂，或者意外的干擾，贏才是最終結(jié)果！最后一具p是激情（passion）,一種對工作有一種衷心的、強烈的、真實的激動感。對于人員治理要把人力資源治理提升到重要的位置，提升到組織治理的首位！采納一套嚴格的、非官僚化的業(yè)績評價體系！即制作一份簡單明了的 abs考核指標體 系，實現(xiàn)一頁紙治理！創(chuàng)立有效的激勵機制！積極對待與身邊群體的關(guān)系與惰

55、性抗爭，別要忽略中間70%的群體，而是把他們看作組織的心臟和靈魂！盡可能設計扁平化的組織結(jié)構(gòu)，清楚地展示出各種關(guān)系和責任！對于變革人們喜歡熟悉感和程式，養(yǎng)成了依靠性。這種現(xiàn)象徹底是根深蒂固的，只能歸結(jié)于 人類的本性！對于變革，杰克韋爾奇提出了4條準則供參考：在每一次發(fā)動變革運動時，確立一具清楚的目的或指標！招募和擢升忠誠的追隨者，以及能習慣變革的人，即強有力的執(zhí)行團隊！清理并去除反對者，即使他們有別錯的業(yè)績也在所別惜！利用意外的機會！任何一次變革，都能夠?qū)㈥P(guān)系人分為 10%的支持者、70%-80%的觀望者、20%的反對 者，主管要做的算是將支持者放在關(guān)鍵的崗位上，用實際行動妨礙觀望者向支持者轉(zhuǎn)

56、變， 用一切手段打壓乃至開除頑固的反對者 ！每個成功的領(lǐng)導者都能妨礙別人做出改變，他總是給職員一種超越自我的提醒，別但要知道自己的現(xiàn)狀，還有知道自己今后的前途！對于危機治理處理危機治理別是聽天由命式的，而也是有章可循的！第一，假設咨詢題本身要比表現(xiàn)出來的更糟糕。第二，假設那個世界上并別存在隱秘，每個人最終都會知道一切情況的真相。第三，假設你和自己的組織對危機的處理將被別人以最敵對的態(tài)度描述出來！第四，假設在危機處理過程中，有關(guān)的和事會產(chǎn)生變化！第五，假設你的組織將從危機中挺過來，而且會因為記憶了考驗而變得更強大！工作和日子難免會犯錯，犯錯別主要，關(guān)鍵是別貳過，而能做到別貳過，個人以為 最佳前提是在首次犯錯