第13章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與分析

1、第4部分 組織行為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與分析組織中的利益、權(quán)力和政治組織文化與管理組織學(xué)習(xí)與學(xué)習(xí)型組織組織發(fā)展與變革第13章 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與分析組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與分析中的戰(zhàn)略分組組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與分析中的戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)組織的戰(zhàn)略整合組織結(jié)構(gòu)的選擇和有效性當(dāng)代復(fù)雜多變環(huán)境下的組織結(jié)構(gòu)特征發(fā)展趨勢(shì)暢想未來不久后的某一天 ，你的創(chuàng)業(yè)理想要實(shí)現(xiàn)了，你的公司要開幕了。先別激動(dòng)，請(qǐng)先和我們一起來分享一下：你會(huì)成立一個(gè)什么性質(zhì)的公司？你準(zhǔn)備設(shè)置哪些部門？為什么？3借鑒看看麥肯錫公司給中國(guó)知名公司設(shè)計(jì)的的組織結(jié)構(gòu)：tcl公司聯(lián)通公司4tcl股份有限公司重組后的組織架構(gòu)5戰(zhàn)略發(fā)展部投資管理部股東大會(huì)股東大會(huì)董事會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)監(jiān)事會(huì)董

2、事會(huì)秘董事會(huì)秘書處書處總經(jīng)理總經(jīng)理信息產(chǎn)品信息產(chǎn)品營(yíng)業(yè)本部營(yíng)業(yè)本部終端產(chǎn)品終端產(chǎn)品營(yíng)業(yè)本部營(yíng)業(yè)本部技術(shù)中心技術(shù)中心管理分公管理分公司司物業(yè)分公物業(yè)分公司司參控股參控股公司公司應(yīng)應(yīng)確確信信公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略待待調(diào)調(diào)整整子子公公司司參參股股子子公公司司管理委員管理委員會(huì)會(huì)金星公司金星公司（oemoem主體）主體）電子商務(wù)分電子商務(wù)分公司公司終端產(chǎn)品制終端產(chǎn)品制造公司造公司drtvdrtv分公分公司司apap分分公司公司銷售中心銷售中心oemoem子公子公司司多元業(yè)務(wù)多元業(yè)務(wù)本部本部財(cái)務(wù)中心人力資源部法律事務(wù)部總經(jīng)理辦公室審計(jì)監(jiān)察部企業(yè)文化部秘書處秘書處秘書處秘書處秘書處秘書處tcl股份重組后的組織架

3、構(gòu)總部職能部門股東大會(huì)股東大會(huì)董事會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)監(jiān)事會(huì)董事會(huì)秘書董事會(huì)秘書處處總經(jīng)理總經(jīng)理審計(jì)監(jiān)察室審計(jì)監(jiān)察室投資管理部投資管理部總經(jīng)辦總經(jīng)辦企業(yè)文化部企業(yè)文化部技術(shù)中心技術(shù)中心戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略發(fā)展部法律事務(wù)部法律事務(wù)部人力資源部人力資源部財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)中心預(yù)算監(jiān)控預(yù)算監(jiān)控會(huì)計(jì)核算會(huì)計(jì)核算資金管理資金管理市場(chǎng)規(guī)劃市場(chǎng)規(guī)劃產(chǎn)業(yè)規(guī)劃產(chǎn)業(yè)規(guī)劃資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理投資管理投資管理戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃6 * 采購(gòu)部的職能可考慮劃歸其他職能部門，如技術(shù)部或計(jì)劃財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)* 各地分公司包括聯(lián)通在各地的分公司和國(guó)信在各地的分公司，并將逐步整合* 近期可與數(shù)據(jù)合并資料來源：麥肯錫分析審計(jì)部行政部建議聯(lián)通過渡期總體組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)

4、略發(fā)展和法規(guī)管理部計(jì)劃財(cái)務(wù)部人力資源部市場(chǎng)營(yíng)銷部技術(shù)部總部職能部門采購(gòu)部*其它黨、團(tuán)、群、工會(huì)等部門其它子公司，如進(jìn)出口，衛(wèi)星通訊由總部對(duì)下屬分公司及業(yè)務(wù)單元的相應(yīng)職能部門實(shí)行直線管理總裁董事會(huì)監(jiān)事會(huì)全國(guó)網(wǎng)絡(luò)管理信息系統(tǒng)共享服務(wù)單元產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元客戶服務(wù)/計(jì)費(fèi)結(jié)算中心尋呼數(shù)據(jù)通信固定通信互聯(lián)網(wǎng)/電子商務(wù)*移動(dòng)通信各地分公司*7中小企業(yè)/ 個(gè)人用戶營(yíng)銷/銷售新產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)營(yíng)銷/銷售新產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)財(cái)務(wù)營(yíng)銷/銷售尋呼網(wǎng)絡(luò) 規(guī)劃/運(yùn)行財(cái)務(wù)建議聯(lián)通的過渡期產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)移動(dòng)通信尋呼數(shù)據(jù)通信固定通信移動(dòng)網(wǎng)絡(luò) (戰(zhàn)略)規(guī)劃互聯(lián)網(wǎng)/電子商務(wù)財(cái)務(wù)新產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)營(yíng)銷策劃大公司客戶采購(gòu)采購(gòu)采購(gòu)采購(gòu)采購(gòu)

5、業(yè)務(wù)計(jì)劃業(yè)務(wù)計(jì)劃中小企業(yè)/ 個(gè)人用戶營(yíng)銷策劃大公司客戶業(yè)務(wù)計(jì)劃中小企業(yè)/ 個(gè)人用戶新產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)營(yíng)銷策劃大公司客戶業(yè)務(wù)計(jì)劃中小企業(yè)/ 個(gè)人用戶新產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)營(yíng)銷策劃大公司客戶中小企業(yè)/ 個(gè)人用戶營(yíng)銷策劃大公司客戶營(yíng)銷/銷售營(yíng)銷/銷售業(yè)務(wù)計(jì)劃8任何一個(gè)組織都是為了達(dá)成某個(gè)目標(biāo)而建立的。為了有效地達(dá)成目標(biāo)，組織就必須形成一個(gè)合適的、有序的結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)決定了：組織對(duì)工作任務(wù)的分工、整合和協(xié)調(diào)的方式，每個(gè)人的工作內(nèi)容和人與人之間的工作關(guān)系。企業(yè)所在的環(huán)境影響戰(zhàn)略，戰(zhàn)略影響結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)影響行為，行為產(chǎn)生結(jié)果。9美國(guó)學(xué)者ancona等人提出的關(guān)于組織設(shè)計(jì)的三個(gè)流程： 確定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的分組方式； 確

6、定組織中各單元的劃分方法，并將從事不同工作的人放到這些單元中去，即通常所說的部門化。戰(zhàn)略分組 確定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的聯(lián)結(jié)方式； 通過設(shè)計(jì)正式和非正式的結(jié)構(gòu)和過程將分開的各不同單元聯(lián)系并協(xié)調(diào)起來。戰(zhàn)略聯(lián)結(jié) 確定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的整合方式； 通過設(shè)計(jì)相應(yīng)的制度和流程，以確保前面通過戰(zhàn)略分組和戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)形成的組織架構(gòu)中的單元和個(gè)人具有充足的資源和動(dòng)力來達(dá)到組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)。戰(zhàn)略整合10第一節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與分析中的戰(zhàn)略分組一、根據(jù)活動(dòng)/職能分組將從事同類工作和職能、具有相同專業(yè)和技能的人組成部門。公司總部市場(chǎng)部門設(shè)計(jì)部門制造部門采購(gòu)部門人力資源部門優(yōu)點(diǎn)：專業(yè)分工使工作效率高、同行交流使員工專業(yè)知識(shí)得以深化和

7、積累。缺點(diǎn)：存在部門壁壘、信息交流和協(xié)作成本增加。11二、根據(jù)產(chǎn)出分組將同樣產(chǎn)品或事業(yè)工作、具有不同職能、專業(yè)和技能的人組成部門。公司總部交換機(jī)事業(yè)部市場(chǎng)部門設(shè)計(jì)部門制造部門路由器事業(yè)部市場(chǎng)部門設(shè)計(jì)部門制造部門數(shù)據(jù)傳輸事業(yè)部市場(chǎng)部門設(shè)計(jì)部門制造部門優(yōu)點(diǎn)：同一事業(yè)或產(chǎn)品內(nèi)各項(xiàng)工作容易協(xié)調(diào)和整合。缺點(diǎn)：?jiǎn)T工專業(yè)知識(shí)的深化和積累受到負(fù)面影響；不同事業(yè)部門下職能部門有重疊、資源浪費(fèi)。12三、根據(jù)客戶分組將為同類客戶工作的、具有不同職能、專業(yè)和技能的人組成部門。公司總部中國(guó)電信客戶部華東地區(qū)華中地區(qū)華南地區(qū)中國(guó)移動(dòng)客戶部華東地區(qū)華中地區(qū)華南地區(qū)中國(guó)聯(lián)通客戶部華東地區(qū)華中地區(qū)華南地區(qū)優(yōu)點(diǎn)：客戶服務(wù)更有針對(duì)

8、性，服務(wù)技能更加專業(yè)化，能為客戶創(chuàng)造更多價(jià)值，提高客戶滿意度。缺點(diǎn)：?jiǎn)T工以客戶現(xiàn)實(shí)要求為中心，導(dǎo)致在某些專業(yè)技能的發(fā)展上沒有時(shí)間和精力去深化。不同客戶部門下面可能有重疊的職能，存在資源浪費(fèi)。13四、根據(jù)地區(qū)分組將為同一地區(qū)工作的、具有不同職能、專業(yè)和技能的人組成部門。公司總部北美地區(qū)部美國(guó)加拿大墨西哥亞太地區(qū)部中國(guó)韓國(guó)泰國(guó)西歐地區(qū)部英國(guó)法國(guó)德國(guó)優(yōu)點(diǎn)：能提高對(duì)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)反應(yīng)速度，提高對(duì)當(dāng)?shù)氐恼?、?jīng)濟(jì)、文化方面的及時(shí)、準(zhǔn)確，統(tǒng)一反應(yīng)。缺點(diǎn)：過于強(qiáng)調(diào)地區(qū)導(dǎo)向和授予地區(qū)經(jīng)理過多權(quán)力，會(huì)使得整個(gè)公司在事業(yè)和產(chǎn)品的整體優(yōu)化方面受到負(fù)面影響。14五、根據(jù)流程分組將為同一流程工作的、具有不同職能、專業(yè)和技能

9、的人組成部門。鋼鐵公司煉鐵煉鋼熱軋冷軋檢驗(yàn)優(yōu)點(diǎn)：能夠提高整個(gè)流程的效能和效率。缺點(diǎn)：成員來自不同的部門，存在多頭領(lǐng)導(dǎo)和交叉管理，需要成員具有良好德爾溝通協(xié)調(diào)能力。15六、矩陣分組同時(shí)將兩個(gè)或以上的分組方式整合在一起?？?經(jīng) 理職能機(jī)構(gòu)2職能機(jī)構(gòu)3職能機(jī)構(gòu)1a產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組b產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組c產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組優(yōu)點(diǎn)：幾種分組方法的優(yōu)點(diǎn)可以同時(shí)獲得，管理得好的情況下，組織會(huì)最大限度地整合資源。缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)和交叉管理容易造成矛盾沖突，對(duì)人的溝通協(xié)調(diào)能力要求高，協(xié)調(diào)成本高。16七、混合式分組總裁和董事會(huì)（ceo）計(jì)算機(jī)事業(yè)部經(jīng)理辦公室設(shè)備副經(jīng)理打印機(jī)和外圍設(shè)備副經(jīng)理個(gè)人計(jì)算機(jī)副經(jīng)理大型機(jī)副經(jīng)理現(xiàn)場(chǎng)服

10、務(wù)部經(jīng)理辦公室設(shè)備維修的經(jīng)理打印機(jī)和外圍設(shè)備維修的經(jīng)理個(gè)人計(jì)算機(jī)服務(wù)的經(jīng)理大型機(jī)服務(wù)的經(jīng)理國(guó)際部經(jīng)理歐洲區(qū)經(jīng)理南美區(qū)經(jīng)理澳大利亞經(jīng)理北美區(qū)經(jīng)理優(yōu)點(diǎn)：可以同時(shí)將兩個(gè)或以上的分組方式整合在一起，而且還避開了矩陣組織的不足。缺點(diǎn)：幾種不同的分組方式容易造成管理上的混亂。17第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與分析中的戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與分析的第二個(gè)流程中，戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)一共包括以下七種基本的聯(lián)結(jié)模式：l組織中正式的層次匯報(bào)體系；l聯(lián)系人角色；l整合人；l長(zhǎng)期跨部門小組；l臨時(shí)跨部門小組；l信息技術(shù)系統(tǒng)；l規(guī)劃流程。18一、組織中正式的層次匯報(bào)體系這里指同一層次的各個(gè)部門的主管都有一個(gè)共同的上級(jí)，他們都向這個(gè)上級(jí)匯報(bào)

11、，上級(jí)還要組織他們開會(huì)、討論、溝通和協(xié)調(diào)，這幾個(gè)部門因此被聯(lián)結(jié)在一起。這是最常見的部門之間聯(lián)結(jié)的方法。在這里，最重要的概念是管理幅度（也叫控制跨度），指一個(gè)管理者所管轄的下級(jí)的人數(shù)。管理幅度的問題非常重要，因?yàn)樵诤艽蟪潭壬?，它決定著組織要設(shè)置多少層次，配備多少管理人員。在其他條件相同時(shí)，管理幅度越寬，組織效率越高。管理幅度寬，組織結(jié)構(gòu)呈扁平形態(tài)；管理幅度窄，則組織結(jié)構(gòu)呈高縱形態(tài)。1920組織層次141664256102440966521347假設(shè)幅度為4假設(shè)幅度為8211864512409612345管理者的管理幅度越小，表明他/她管理的下屬人數(shù)越少，其下面需要聯(lián)結(jié)的部門就越少，聯(lián)結(jié)就越容易、

12、效果越好，但是在員工人數(shù)一定的情況之下，管理層級(jí)就會(huì)增加，上下層之間的信息溝通和協(xié)調(diào)困難增加，管理人員增加導(dǎo)致相應(yīng)的工資成本增加。管理者的管理幅度越大一般認(rèn)為，管理幅度可以保持在5 6人。22二、聯(lián)系人角色這里指在兩個(gè)或多個(gè)部門之間由某個(gè)人負(fù)責(zé)進(jìn)行信息溝通和任務(wù)協(xié)調(diào)的一種機(jī)制。該聯(lián)絡(luò)人只是收集、匯聚和傳遞部門之間的信息，沒有決策權(quán)力。如：設(shè)計(jì)部門派一名設(shè)計(jì)人員常駐在生產(chǎn)制造部門。23三、整合人整合人不僅能夠在部門之間傳遞信息，而且還起到整合協(xié)調(diào)作用，具有一定的決策權(quán)。如：企業(yè)的高級(jí)客戶經(jīng)理面向客戶服務(wù)，可以整合不同產(chǎn)品事業(yè)部門的努力，為客戶提供一攬子的解決方案。如：設(shè)置產(chǎn)品經(jīng)理，既掌握產(chǎn)品技術(shù)

13、，又具有和客戶打交道的經(jīng)驗(yàn)。24四、長(zhǎng)期跨部門小組指由來自不同部門的人員為某個(gè)目標(biāo)而組成的、相對(duì)穩(wěn)定的日?？绮块T工作小組。如：企業(yè)的經(jīng)營(yíng)委員會(huì)、技術(shù)委員會(huì)、質(zhì)量委員會(huì)等等。這些委員會(huì)是為了解決企業(yè)某個(gè)方面的問題而組建的。一個(gè)部門解決不了這些問題，必須進(jìn)行跨部門溝通和協(xié)調(diào)。25五、臨時(shí)跨部門小組指由來自不同部門的人員為解決某個(gè)問題而臨時(shí)建立的、短期的跨部門小組。如：企業(yè)要開發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品、要完成一個(gè)訂單、要處理一個(gè)客戶投訴問題等等。問題解決完，小組就解散。26六、信息技術(shù)系統(tǒng)指企業(yè)內(nèi)部非常先進(jìn)和高效的聯(lián)結(jié)方式。如管理信息系統(tǒng)（mis）、企業(yè)內(nèi)網(wǎng)（intranet）、企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)(erp)、企業(yè)

14、物料計(jì)劃系統(tǒng)(mrp )、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)(crm)等等。通過這些系統(tǒng)進(jìn)行各部門之間信息交流、協(xié)調(diào)和聯(lián)結(jié)。27七、規(guī)劃流程企業(yè)經(jīng)常從事各種規(guī)劃活動(dòng)，如公司“九五” 規(guī)劃等等。規(guī)劃活動(dòng)之所以能被看成是一種聯(lián)結(jié)機(jī)制，是因?yàn)檫@種規(guī)劃必須依賴于公司各個(gè)部門的人在一起工作才能完成，在完成該規(guī)劃的過程中，各部門之間進(jìn)行了信息交流和工作協(xié)調(diào)。28第三節(jié) 組織的戰(zhàn)略整合戰(zhàn)略整合一共包括以下五個(gè)重要方面的工作：l資源分配系統(tǒng)；l人力發(fā)展系統(tǒng)；l組織績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)；l薪酬和激勵(lì)系統(tǒng)；l非正式的系統(tǒng)和過程。29一、資源分配系統(tǒng)指組織的資源（人力、物質(zhì)、資金、技術(shù)、能源、決策等）向各部門分配流動(dòng)的方向和強(qiáng)度。資源分配系

15、統(tǒng)必須與組織的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)相一致。如：一個(gè)強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)客戶導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)必須在市場(chǎng)和客戶部門投入更多的資源，以不斷研究開拓市場(chǎng)、了解和滿足客戶的需求。30二、人力發(fā)展系統(tǒng)任何一個(gè)組織結(jié)構(gòu)都對(duì)運(yùn)作它的人提出了要求:如：客戶導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)中員工必須具有很強(qiáng)的客戶至上意識(shí)，建立辨識(shí)和影響客戶需求的能力；事業(yè)部導(dǎo)向的經(jīng)理必須具有很強(qiáng)的產(chǎn)品知識(shí)以及在全局范圍內(nèi)整合優(yōu)化整個(gè)產(chǎn)品線的能力。組織必須建立起一套分析組織的人才和知識(shí)需求，對(duì)人進(jìn)行招聘、選拔、培訓(xùn)和發(fā)展的系統(tǒng)。31三、組織績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)指組織對(duì)評(píng)價(jià)自身績(jī)效所采用的指標(biāo)體系。常用的重要績(jī)效指標(biāo)：銷售額、利潤(rùn)、投資回報(bào)率等。企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系要與組織的戰(zhàn)略

16、和組織結(jié)構(gòu)（分組模式和聯(lián)結(jié)模式）保持一致。如：強(qiáng)調(diào)以客戶為分組方式的組織結(jié)構(gòu)必須將客戶滿意度作為組織績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的一部分；強(qiáng)調(diào)橫向聯(lián)結(jié)機(jī)制的組織結(jié)構(gòu)必須將部門之間信息傳遞速度、相互之間合作作為指標(biāo)；組織整體的績(jī)效指標(biāo)+個(gè)人合理的考核體系32四、薪酬和激勵(lì)系統(tǒng)指組織對(duì)員工的薪酬政策和激勵(lì)方式。針對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)力，很多公司采用標(biāo)桿管理的方法；針對(duì)內(nèi)部組織運(yùn)作的需要和公平性，企業(yè)要根據(jù)各層次、各部門、各崗位的重要性程度以及員工的等級(jí)，來確定不同員工的薪酬水平。激勵(lì)方式包括物質(zhì)方面、精神方面以及二者的結(jié)合?？傊?，戰(zhàn)略決定了組織結(jié)構(gòu)的不同導(dǎo)向，公司應(yīng)該根據(jù)組織戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的導(dǎo)向來建立與之相匹配的個(gè)人薪酬和

17、激勵(lì)系統(tǒng)。33五、非正式的系統(tǒng)和過程任何正式的組織系統(tǒng)和措施都還不能保證組織結(jié)構(gòu)始終有效的運(yùn)行，組織還需要其他非正式的系統(tǒng)和過程作為補(bǔ)充。如，加強(qiáng)組織各部門之間的溝通協(xié)作，通過一些非正式群體的活動(dòng)來加以促進(jìn)等等。正式系統(tǒng)和過程解決不了的問題，采用非正式的系統(tǒng)和過程可能很輕松的解決。34第四節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的選擇和有效性一、組織結(jié)構(gòu)分類陳國(guó)權(quán)總結(jié)出組織結(jié)構(gòu)的四種分類方法：按靈活性分類1.機(jī)械結(jié)構(gòu)2.有機(jī)結(jié)構(gòu)按復(fù)雜性分類1.簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)2.復(fù)雜結(jié)構(gòu)按分組模式分類1.職能導(dǎo)向結(jié)構(gòu)2.事業(yè)導(dǎo)向結(jié)構(gòu)3.客戶導(dǎo)向結(jié)構(gòu)4.地區(qū)導(dǎo)向結(jié)構(gòu) 5.流程導(dǎo)向結(jié)構(gòu) 6.矩陣式結(jié)構(gòu) 7.混合結(jié)構(gòu)按結(jié)構(gòu)特征維度分類1.專業(yè)化維度2

18、.正規(guī)化維度3.標(biāo)準(zhǔn)化維度4.復(fù)雜性維度5.集權(quán)化/分權(quán)化維度組織結(jié)構(gòu)類型351.按組織結(jié)構(gòu)特征維度分類（羅賓斯等人）（1）專業(yè)化程度指組織結(jié)構(gòu)圖中所能體現(xiàn)的、組織將工作任務(wù)分解細(xì)化成單個(gè)工作的程度。專業(yè)化程度越高，每個(gè)員工從事的工作面就越狹窄、越專業(yè)、越具體。比如：20世紀(jì)初，亨利福特(henry ford)通過建立汽車生產(chǎn)線而富甲天下，享譽(yù)全球。他的做法是，給公司每一位員工分配特定的、重復(fù)性的工作，例如，有的員工只負(fù)責(zé)裝配汽車的右前輪，有的則只負(fù)責(zé)安裝右前門。通過把工作分化成較小的、標(biāo)準(zhǔn)化的任務(wù)，使工人能夠反復(fù)地進(jìn)行同一種操作，福特利用技能相對(duì)有限的員工，每10秒鐘就能生產(chǎn)出一輛汽車。36

19、工作專門化的實(shí)質(zhì)是：一個(gè)人無法完成一項(xiàng)工作的全部，因而需要把工作解成若干步驟，每一步驟由一個(gè)人獨(dú)立去做。其核心就是，每個(gè)人專門從事工作活動(dòng)的一部分，而不是全部活動(dòng)。37（2）標(biāo)準(zhǔn)化程度指組織將類似的工作活動(dòng)規(guī)定以相同的方式來執(zhí)行的程度。標(biāo)準(zhǔn)化程度越高，同類型的工作在不同地域和部門就越需要以同樣的方式來進(jìn)行。（3）正規(guī)化程度指組織采用正式文件的形式來描述工作的標(biāo)準(zhǔn)、職責(zé)、規(guī)章、制度等經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)的程度。正規(guī)化程度越高，組織中的規(guī)章制度就越多，相應(yīng)的文檔手冊(cè)等也就越多。38你們知道嗎？39麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)化麥當(dāng)勞對(duì)原料的標(biāo)準(zhǔn)要求極高，面包不圓和切口不平都不用，奶漿接貨溫度要在4以下，高一度就退貨。一片

20、小小的牛肉餅要經(jīng)過40多項(xiàng)質(zhì)量控制檢查。任何原料都有保存期，生菜從冷藏庫拿到配料臺(tái)上只有2個(gè)小時(shí)的保鮮期，過時(shí)就扔。生產(chǎn)過程采用電腦控制和標(biāo)準(zhǔn)操作，漢堡包的脂肪含量應(yīng)該在17至20.5之間，并且拒絕使用添加劑；另外還規(guī)定肉餅必須由83的肩肉與17的上等五花肉混制；炸薯?xiàng)l所用的土豆是專門培育、精心挑選的，并經(jīng)過適當(dāng)?shù)拇鎯?chǔ)時(shí)間調(diào)整淀粉和糖的含量。若炸薯?xiàng)l超過7分鐘、漢堡包超過10分鐘未售出，就要毫不吝惜地扔掉，因?yàn)辂湲?dāng)勞對(duì)顧客的承諾是永遠(yuǎn)讓顧客享受品質(zhì)最新鮮、味道最純正的食品，從而建立起高度的信用。40例如麥當(dāng)勞所有連鎖店的柜臺(tái)高度都是92厘米，因?yàn)閾?jù)科學(xué)測(cè)定不論高矮，人們?cè)?2厘米高的柜臺(tái)前掏錢

21、感覺最方便。而且柜臺(tái)必須設(shè)在后門入口處，顧客可不經(jīng)柜臺(tái)到達(dá)餐桌，以免除不購(gòu)物者的尷尬。 麥當(dāng)勞的可口可樂均為攝氏4度，因?yàn)檫@個(gè)溫度的可樂味道最為甜美，所以全世界麥當(dāng)勞的可口可樂，統(tǒng)一規(guī)定保持在4c。 而面包均厚17毫米，面包中的氣泡均為在0.5毫米，那樣的面包在口中咀嚼時(shí)味道最好、口感最佳。 41麥當(dāng)勞正規(guī)化服務(wù)六部曲：1與顧客打招呼2詢問或建議點(diǎn)餐3準(zhǔn)備顧客所點(diǎn)的食品4收款5將顧客點(diǎn)的食物交到顧客手中6感謝顧客光臨42（4）復(fù)雜性維度指出組織結(jié)構(gòu)的縱向高度、橫向?qū)挾群偷赜驈V度綜合起來形成的復(fù)雜程度。組織人數(shù)越多，結(jié)構(gòu)中縱向?qū)哟卧蕉?，橫向部門越多，分布地域越廣泛，組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性程度就越高。（

22、5）集權(quán)化/分權(quán)化維度指組織中決策權(quán)集中或分散的程度。組織中權(quán)力越集中于上層或某一點(diǎn)，說明集權(quán)化程度越高；組織中權(quán)力越是分散于各個(gè)層次和部門，說明分權(quán)化程度越高。432.按組織結(jié)構(gòu)靈活性（伯恩斯等）44機(jī)械結(jié)構(gòu)與有機(jī)結(jié)構(gòu)的比較機(jī)械結(jié)構(gòu)機(jī)械結(jié)構(gòu)有機(jī)結(jié)構(gòu)有機(jī)結(jié)構(gòu)工作高度專業(yè)化專業(yè)化程度低，采用跨職能/跨層次團(tuán)隊(duì)工作內(nèi)容嚴(yán)格限定工作內(nèi)容可以調(diào)整命令鏈明確嚴(yán)格命令鏈有一定靈活性高度正規(guī)化，存在許多嚴(yán)格的規(guī)定正規(guī)化程度低，條條框框少管理幅度窄管理幅度寬信息只能沿固定的方向傳遞信息可以多方向傳遞決策權(quán)集中于上層部分決策權(quán)下放到基層45機(jī)械結(jié)構(gòu)的極端體現(xiàn)：官僚組織官僚結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：通過職務(wù)專門化，制定非常正

23、規(guī)的制度和規(guī)則；以職能部門劃分工作任務(wù)；實(shí)行集權(quán)式?jīng)Q策，控制跨度狹窄；通過命令鏈進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策，來維持日常的組織運(yùn)營(yíng)順利進(jìn)行。官僚結(jié)構(gòu)型組織的主要優(yōu)勢(shì)在于，它能夠高效地進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化活動(dòng)操作。把同類專家配置在同一個(gè)職能性部門，能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，使人事與機(jī)器的重復(fù)設(shè)置降到最低限度，員工也有更多的機(jī)會(huì)與自己的同事進(jìn)行興趣相投的交流。 而且，這種結(jié)構(gòu)形式對(duì)中低層的管理人員的要求較低，因此可以節(jié)約成本。規(guī)章制度在組織中的滲透在某種程度上使管理人員處理問題比較容易。實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化操作和高度正規(guī)化經(jīng)營(yíng)，使決策可以集權(quán)化。因此，對(duì)中、低層管理人員創(chuàng)新能力、決策、工作經(jīng)驗(yàn)的要求不高。46官僚結(jié)構(gòu)型組織的一個(gè)主要不足，可

24、以從下面一家公司4位主管的對(duì)話中得到例證：“你知道，除非我們生產(chǎn)出東西，否則公司就什么也沒發(fā)生?！鄙a(chǎn)部門主管說。研究開發(fā)部主管評(píng)論道， “不對(duì)，除非我們?cè)O(shè)計(jì)出東西，否則公司就什么也沒發(fā)生。”“你們說什么?”市場(chǎng)營(yíng)銷主管說， “除非我們賣掉些東西，否則公司就什么也沒發(fā)生?！弊詈?，惱怒的財(cái)會(huì)主管反擊道：“你們生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、銷售什么無關(guān)緊要，除非我們核算出各種結(jié)果，否則誰也別想知道我們發(fā)生了什么?！边@段對(duì)話說明在官僚結(jié)構(gòu)型組織中，工作專門化導(dǎo)致了各個(gè)分部門之間的沖突，職能部門的目標(biāo)有時(shí)會(huì)凌駕于組織的整體目標(biāo)之上。47官僚結(jié)構(gòu)的另一個(gè)不足是我們?cè)谏钪谢蚨嗷蛏俣加羞^的經(jīng)歷：與官僚部門的人打交道。對(duì)于在

25、官僚結(jié)構(gòu)型組織工作的人來說，即使事實(shí)與規(guī)則不完全相符，也要遵守規(guī)則，根本沒有變通的余地。只有在員工們面臨他們熟悉的問題，而且問題解決方法已有程序性規(guī)定時(shí)，這種結(jié)構(gòu)的效力才能發(fā)揮出來。48有機(jī)結(jié)構(gòu)的新發(fā)展：團(tuán)隊(duì)組織、虛擬組織、無邊界組織等等a團(tuán)隊(duì)組織團(tuán)隊(duì)已成為組織工作活動(dòng)的最流行的方式。當(dāng)管理人員動(dòng)用團(tuán)隊(duì)作為協(xié)調(diào)組織活動(dòng)的主要方式時(shí)，其組織結(jié)構(gòu)即為團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)方式的主要特點(diǎn)是，打破部門界限，并把決策權(quán)下放到工作團(tuán)隊(duì)員工手中，這種結(jié)構(gòu)形式要求員工既是全才又是專才。49在小型公司中，可以把團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)作為整個(gè)組織形式。例如，新澤西州依邁蒂市一個(gè)30人的市場(chǎng)銷售公司，是完全按團(tuán)隊(duì)來組織的， 團(tuán)隊(duì)對(duì)日

26、常的大多數(shù)操作性問題和顧客服務(wù)問題負(fù)全部責(zé)任。在大型組織中，團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)一般作為典型的官僚結(jié)構(gòu)的補(bǔ)充，這樣組織既能得到官僚結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化的好處，提高運(yùn)行效率，又能因團(tuán)隊(duì)的存在而增強(qiáng)靈活性。例如，為提高基層員工的生產(chǎn)率，像克萊斯勒汽車公司、土星公司、摩托羅拉公司、施樂公司這樣的大型組織都廣泛采用著自我管理的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。但是，當(dāng)波音或惠普公司需要設(shè)計(jì)新產(chǎn)品或協(xié)調(diào)主要項(xiàng)目時(shí)，他們將根據(jù)多功能團(tuán)隊(duì)來組織活動(dòng)。50b虛擬組織可以租借，何必?fù)碛?這句話道出了虛擬組織的實(shí)質(zhì)。虛擬組織是一種規(guī)模較小，但可以發(fā)揮主要商業(yè)職能的核心組織，用結(jié)構(gòu)角度來講，虛擬組織決策集中化的程度很高，但部門化程度很低，或根本就不存在。邁基考

27、普是一家制作經(jīng)營(yíng)幻燈片的商店。公司的其他業(yè)務(wù)活動(dòng)都依賴別的公司。那些在個(gè)人計(jì)算機(jī)上使用圖片軟件的人可以通過電話線把數(shù)據(jù)傳給邁基考普公司設(shè)在俄亥俄州威明頓市的辦公室。為什么要把辦公室設(shè)在威明頓?因?yàn)楹娇湛爝f公司設(shè)在那里，這可以使邁基考普工廠的發(fā)貨工作更加方便、快捷。邁基考普工廠的推銷工作依靠代理商來進(jìn)行，工廠擁有版權(quán)，只付給代理商一定的費(fèi)用。51虛擬組織與官僚組織截然不同，官僚組織垂直管理層次較多，控制是通過所有權(quán)來實(shí)現(xiàn)的，研究開發(fā)工作主要在實(shí)驗(yàn)室中進(jìn)行，生產(chǎn)環(huán)節(jié)在公司的下屬工廠中完成，銷售工作由公司自己的員工去做。為保證這些工作順利進(jìn)行，管理層不得不雇用大量的額外人員，包括會(huì)計(jì)人員、人力資源專

28、家、律師等。與之相反，虛擬組織從組織外部尋找各種資源，來執(zhí)行上述職能，而把精力集中在自己最擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)上。52虛擬組織形態(tài)53從上圖可以看到，管理人員把公司基本職能都移交給了外部力量，組織的核心是一小群管理人員，他們的工作是，直接督察公司內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，協(xié)調(diào)為本公司進(jìn)行生產(chǎn)、分配及其他重要職能活動(dòng)的各組織之間的關(guān)系。圖中的箭頭表示這些關(guān)系通常是契約關(guān)系。實(shí)質(zhì)上，虛擬組織的主管人員主要是通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系的方式，把大部分的時(shí)間用于協(xié)調(diào)和控制外部關(guān)系上。 虛擬組織的主要優(yōu)勢(shì)在于其靈活性。54c無邊界組織無邊界組織所尋求的是減少命令鏈，對(duì)控制跨度不加限制，取消各種職能部門，代之以授權(quán)的團(tuán)隊(duì)。管理人員通

29、過取消組織垂直界線而使組織趨向扁平化，等級(jí)秩序作用降到了最低限度，個(gè)人身份與頭銜的地位也一落千丈。組織看上去更像一個(gè)糧倉(cāng)筒而不是金字塔，最上層的谷粒和最下層的谷粒差別不大。組織的水平界線是由職能部門的存在而形成的，因此消除這種界線的方法是，以多功能團(tuán)隊(duì)取代職能性部門， 圍繞公司的工作流程來組織活動(dòng)。管理人員可以用以清除水平障礙的另一種途徑是，進(jìn)行各部門間的人員橫向調(diào)動(dòng)或在不同職能領(lǐng)域的工作輪換，這樣有助于專才變成全才。553.按組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜性分類（1）簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)當(dāng)組織人數(shù)少、規(guī)模小時(shí)形成的結(jié)構(gòu)。一家小型零售店、一個(gè)由白手起家的企業(yè)家經(jīng)營(yíng)的電子公司、一個(gè)新成立的計(jì)劃生育辦公室、一家處于全員罷工風(fēng)潮

30、中的航空公司有哪些共同點(diǎn)?（2）復(fù)雜結(jié)構(gòu)當(dāng)組織人數(shù)多、規(guī)模大時(shí)形成的結(jié)構(gòu)。5657584.按組織結(jié)構(gòu)分組模式分類（1）職能導(dǎo)向結(jié)構(gòu)（2）事業(yè)導(dǎo)向結(jié)構(gòu)（3）客戶導(dǎo)向結(jié)構(gòu)（4）地區(qū)導(dǎo)向結(jié)構(gòu)（5）流程導(dǎo)向結(jié)構(gòu)（6）矩陣式結(jié)構(gòu)（7）混合結(jié)構(gòu)59二、影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素分析外部環(huán)境組織戰(zhàn)略組織規(guī)模內(nèi)部工作關(guān)系組織技術(shù)組織政治組織文化人員素質(zhì)601.外部環(huán)境包括組織之外所有影響組織生存發(fā)展的因素。主要包括供應(yīng)商、顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、政府管理機(jī)構(gòu)、公眾壓力群體等。任何組織環(huán)境都有3個(gè)關(guān)鍵維度：環(huán)境容量、穩(wěn)定性、復(fù)雜性。環(huán)境容量是指環(huán)境可支持組織發(fā)展的程度。豐富和不斷成長(zhǎng)的環(huán)境可帶來豐富的資源，這可以使組織面臨資

31、源短缺時(shí)有緩沖的余地。環(huán)境的穩(wěn)定性反映在穩(wěn)定維度上。還要考慮環(huán)境的復(fù)雜性，即環(huán)境要素的異質(zhì)性和集中性狀況。6162在這種3維度環(huán)境定義的基礎(chǔ)上，我們可得出一些普遍性結(jié)論，事實(shí)表明，環(huán)境的不確定性與組織結(jié)構(gòu)有關(guān)。具體地說，環(huán)境的稀少性、動(dòng)態(tài)性、復(fù)雜性越強(qiáng)，就越應(yīng)該采用有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)；環(huán)境的豐富性、靜態(tài)性、簡(jiǎn)單性越強(qiáng)，就越可以考慮實(shí)行機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)。2.組織戰(zhàn)略（1 1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略戰(zhàn)略特點(diǎn)：戰(zhàn)略特點(diǎn)：這種戰(zhàn)略主要是降低成本，獲取更多的顧客和市場(chǎng)，從而贏得競(jìng)爭(zhēng)組織特點(diǎn)：組織特點(diǎn)：l較強(qiáng)的中心權(quán)力，嚴(yán)格的成本控制l標(biāo)準(zhǔn)操作程序l容易掌握的制造技術(shù)l高效的采購(gòu)和分銷系統(tǒng)l密切監(jiān)視，有限的

32、雇員授權(quán)l(xiāng)經(jīng)常和詳細(xì)的控制報(bào)告63（2 2）差別化戰(zhàn)略）差別化戰(zhàn)略戰(zhàn)略特點(diǎn)：戰(zhàn)略特點(diǎn)：這種戰(zhàn)略主要是通過使自己的產(chǎn)品和服務(wù)與同行相區(qū)別，具有獨(dú)特性和新穎性，吸引顧客和市場(chǎng)，從而贏得競(jìng)爭(zhēng)。組織特點(diǎn)：組織特點(diǎn)：l有機(jī)的、寬松的行為方式，部門間較強(qiáng)的協(xié)調(diào)性l創(chuàng)造性強(qiáng)、思維開闊l加強(qiáng)基礎(chǔ)研究能力l加強(qiáng)市場(chǎng)能力l獎(jiǎng)勵(lì)雇員的創(chuàng)新l公司名譽(yù)依靠質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先64（3 3）目標(biāo)集中戰(zhàn)略）目標(biāo)集中戰(zhàn)略戰(zhàn)略特點(diǎn)：戰(zhàn)略特點(diǎn)：這種戰(zhàn)略主要是通過使組織集中于某一個(gè)特定的、較窄的客戶群（譬如，根據(jù)地理區(qū)域、行業(yè)或個(gè)體特征等），并努力地實(shí)現(xiàn)低成本優(yōu)勢(shì)和/或差別化優(yōu)勢(shì)，從而贏得競(jìng)爭(zhēng)組織特點(diǎn)：組織特點(diǎn)：l高層指導(dǎo)性政策在特定戰(zhàn)略目標(biāo)上結(jié)合l與雇員親密，獎(jiǎng)勵(lì)和報(bào)酬系統(tǒng)靈活l衡量提供服務(wù)的成本，保持對(duì)顧客的忠誠(chéng)l加強(qiáng)員工與顧客接觸的授權(quán)653.組織規(guī)模組織規(guī)模是指組織的大小，主要可以用下面三個(gè)參數(shù)來衡量：以組織中員工人數(shù)來反映組織的大小；以資產(chǎn)來衡量，譬如總資產(chǎn)額、總銷售額、總利潤(rùn)等；以地域大小來衡量，譬如組織經(jīng)營(yíng)的地域大?。ㄈ　⑷珖?guó)、全球）。一般來說，組織的人員規(guī)模越大，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的專業(yè)化程度、標(biāo)準(zhǔn)化程度、