激勵(lì)概念與功能論文

1、新形勢(shì)下的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制探討目錄目錄1一、激勵(lì)概念與功能2（一）、 激勵(lì)的概念2（二）、激勵(lì)的功能21、挖掘員工潛力22、 提高員工素質(zhì)33、 增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力3二、民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的若干問(wèn)題3（一）、用人機(jī)制落后，用工形式任人唯親3（二）、激勵(lì)與約束機(jī)制不健全4（三）、企業(yè)主素質(zhì)低下，忽視與員工的情感交流5（四）、忽視勞動(dòng)者的社會(huì)福利保障5三、對(duì)民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的幾個(gè)建議6（一）、企業(yè)與員工培養(yǎng)“誠(chéng)信”信任激勵(lì)6（二）、給員工必要的發(fā)展空間和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)職務(wù)激勵(lì)6（三）、需要構(gòu)建良好的企業(yè)文化，培養(yǎng)群體意識(shí)群體激勵(lì)6（四）、要更多的關(guān)注除物質(zhì)激勵(lì)以外方面情感激勵(lì)7（五）、建立讓員工認(rèn)同的企業(yè)目標(biāo)

2、目標(biāo)激勵(lì)7參考文獻(xiàn):9一、激勵(lì)概念與功能近些年來(lái)多個(gè)地方發(fā)生了員工的非理性事件,特別是2010年富士康的“十連跳”把我國(guó)的薪酬制度和激勵(lì)制度推到了風(fēng)口浪尖。隨著經(jīng)濟(jì)與社會(huì)的發(fā)展,在企業(yè)中人力資源的作用越來(lái)越明顯,人的主觀能動(dòng)性越來(lái)越重要,僅靠外在強(qiáng)制來(lái)管理勞動(dòng)顯然不行,必須把員工納入企業(yè)整體。通過(guò)激勵(lì)使員工理解和接受企業(yè)目標(biāo),認(rèn)同和追求企業(yè)目標(biāo),使企業(yè)目標(biāo)成為員工的信念,從而轉(zhuǎn)化動(dòng)機(jī),推動(dòng)員工為此而努力;通過(guò)激勵(lì)吸引人才,提高企業(yè)的凝聚力;通過(guò)激勵(lì)協(xié)調(diào)企業(yè)員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的不一致性,達(dá)到與企業(yè)共榮辱的強(qiáng)烈意識(shí)。（一）、激勵(lì)的概念激勵(lì)一詞是外來(lái)語(yǔ)，譯自英文單詞Motivation，它含有激發(fā)、

3、鼓勵(lì)、動(dòng)力的意義。所謂激勵(lì)就是指?jìng)€(gè)人在追求某種既定目標(biāo)時(shí)的愿望和愿意程度。正如美國(guó)學(xué)者貝雷爾森和斯但納在人類行為：科學(xué)發(fā)現(xiàn)成果一書中所指出的那樣：“激勵(lì)是人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)?！币粋€(gè)激勵(lì)的過(guò)程，實(shí)際上就是發(fā)現(xiàn)并滿足人的需求的過(guò)程，它以發(fā)現(xiàn)人的未能得到的需求和滿足開始，通過(guò)實(shí)施物質(zhì)與精神等方面的激勵(lì)行為，最后以對(duì)方得到需求的滿足而告終。同時(shí)，當(dāng)人的一種需求得到滿足之后，新的需求就會(huì)產(chǎn)生，這意味著下一個(gè)激勵(lì)循環(huán)的開始。（二）、激勵(lì)的功能激勵(lì)是人力資源開發(fā)的有效手段，是激發(fā)下屬發(fā)揮潛能的基本措施，是點(diǎn)燃下屬工作激情的星星之火，其功能從以下幾個(gè)方面介紹。1、挖掘員工潛力古人說(shuō)“明察秋毫而不見車薪，是

4、不為也，非不能也?！本褪钦f(shuō)，他能看到細(xì)微秋毫的東西，卻說(shuō)自己看不到一堆碩大的柴火，不是說(shuō)他真的看不見，而是他不想看，不愿意看。在日常工作中，如果你發(fā)現(xiàn)你的一個(gè)下屬明明有知識(shí)、有能力、有經(jīng)驗(yàn)干好一項(xiàng)工作，而他卻說(shuō)自己干不了，或者在工作表現(xiàn)平平，消極應(yīng)付，那你就要從激勵(lì)的角度找原因了。而一個(gè)能力一般的人如果得到恰當(dāng)?shù)募?lì)，他可以做出令人刮目相看的業(yè)績(jī)，這就是激勵(lì)的作用。哈佛大學(xué)的威廉·詹姆土（William James）教授研究發(fā)現(xiàn)，部門員工一般僅需發(fā)揮出2030的個(gè)人能力，就足以保住飯碗而不被解雇；如果受到充分的激勵(lì)，其工作能力能發(fā)揮出8090，其中5060%的差距是激勵(lì)的作用所致，這

5、一定量分析的結(jié)果不得不讓我們深思。每當(dāng)出現(xiàn)困難情況影響工作任務(wù)完成時(shí)，我們總是習(xí)慣于改善現(xiàn)有設(shè)備和環(huán)境條件，殊不知，下屬的身上還有如此巨大的潛力未被開發(fā)，如果我們把注意力集中在運(yùn)用激勵(lì)手段鼓舞員工的士氣上，很多看似不可逾越的困難和障礙很可能會(huì)迎刃而解。2、 提高員工素質(zhì)激勵(lì)就像一個(gè)杠桿，它可以控制和調(diào)節(jié)人的行為趨向，恰當(dāng)合適的激勵(lì)會(huì)給員工的學(xué)習(xí)、實(shí)踐和進(jìn)步帶來(lái)巨大的動(dòng)力，進(jìn)而促進(jìn)人素質(zhì)的不斷提高。如對(duì)精誠(chéng)敬業(yè)、業(yè)務(wù)熟練、貢獻(xiàn)突出的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)馬虎應(yīng)付、沒(méi)有業(yè)績(jī)、屢教不改的員工給予適當(dāng)?shù)膽土P，無(wú)疑能發(fā)揮獎(jiǎng)一勵(lì)百、懲一儆百的作用，有助于員工明確奮斗目標(biāo)，認(rèn)識(shí)自身的差距，努力提高業(yè)務(wù)素質(zhì)和工作水

6、平，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)整體素質(zhì)的有效提升。3、 增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力行為學(xué)家研究表明：對(duì)一種個(gè)體行為的激勵(lì)，會(huì)導(dǎo)致或消除某種群體行為的產(chǎn)生。也就是說(shuō)，激勵(lì)不僅僅直接作用于一個(gè)人，而且還直接、間接地影響到周圍所有的人。激勵(lì)有助于形成一種競(jìng)爭(zhēng)氣氛，對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)都有著至關(guān)重要的影響。所以，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者要要善于發(fā)揮“標(biāo)桿激勵(lì)”的作用，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部大力開展比學(xué)趕超的“激勵(lì)運(yùn)動(dòng)”，大張旗鼓地肯定、表?yè)P(yáng)與表彰積極、先進(jìn)、創(chuàng)新和超越的人和事，旗幟鮮明地批評(píng)、警告與懲戒消極、頹廢、不負(fù)責(zé)任、得過(guò)且過(guò)的人和事。只有這樣，才能樹立正氣，弘揚(yáng)積極向上的團(tuán)隊(duì)精神，營(yíng)造干事創(chuàng)業(yè)的團(tuán)隊(duì)氛圍，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。二、民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的若

7、干問(wèn)題通過(guò)對(duì)民營(yíng)企業(yè)和國(guó)外企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制的比較分析，私營(yíng)企業(yè)內(nèi)部的激勵(lì)機(jī)制主要有激勵(lì)機(jī)制靈活卻又缺乏保障性的特點(diǎn)，在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中，主要體現(xiàn)為以下四個(gè)方面： （一）、用人機(jī)制落后，用工形式任人唯親 由于私營(yíng)企業(yè)從一開始就沒(méi)有可以模仿的榜樣，可以拷貝的組織在中國(guó)只有兩種：一種是家族，一種是江湖。無(wú)論是家族還是江湖，親情和義氣是他們所有的倫理規(guī)范，因而容易造成任人唯親，在心理上排斥外來(lái)員工。在全部被調(diào)查企業(yè)中，業(yè)主本人投資占投資總額的82.7%，而在所有其他投資者中，又有16.8%是業(yè)主的親屬，這種產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是構(gòu)成家族制企業(yè)的前提。對(duì)于非家族成員，用“家庭化”的方法把他們變?yōu)椤皽?zhǔn)家庭”、“家庭式”

8、成員的做法比較普遍。對(duì)于鄰居、同鄉(xiāng)、同學(xué)、朋友，私營(yíng)企業(yè)主將他們植入家庭內(nèi)部的“孝、悌”觀念，把他們視為家人，以便他們能信守互助、互惠和信任的家庭價(jià)值觀，將公共關(guān)系變?yōu)樗饺岁P(guān)系，從而促進(jìn)企業(yè)的利益發(fā)展。同時(shí)我們也可以看到，有些私營(yíng)企業(yè)的“窩里斗”相當(dāng)嚴(yán)重，小團(tuán)體、小幫派意識(shí)嚴(yán)重削弱了整體戰(zhàn)斗力。中國(guó)現(xiàn)代私營(yíng)企業(yè)還沒(méi)有形成獨(dú)具特色的企業(yè)文化，沒(méi)有強(qiáng)大的凝聚力，這為企業(yè)的發(fā)展留下了后顧之憂。而現(xiàn)階段，我國(guó)的許多私營(yíng)企業(yè)在用人上有一個(gè)觀點(diǎn)：“自家人總比外來(lái)人可信，把權(quán)交給他們放心”。從而形成很多私營(yíng)企業(yè)都是“老子當(dāng)董事長(zhǎng)，兒子當(dāng)總經(jīng)理，老婆當(dāng)財(cái)務(wù)主管”的以血緣、地域關(guān)系維系的勞動(dòng)用工形式。即使私營(yíng)業(yè)

9、主重視人才的引進(jìn)，但企業(yè)的核心職位都被內(nèi)部人員占據(jù)了，這使外來(lái)人才感到缺乏用武之地，從而萌生去意。此外，這種任人唯親的用工形式還容易在企業(yè)內(nèi)形成“家天下”，導(dǎo)致人才對(duì)企業(yè)缺乏認(rèn)同感，從而離開企業(yè)。 （二）、激勵(lì)與約束機(jī)制不健全 美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格通過(guò)對(duì)美國(guó)200多個(gè)工商機(jī)構(gòu)的工作人員進(jìn)行調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)影響人們工作情況和積極性的因素分為兩類：保健因素和激勵(lì)因素。保健因素是指與工作環(huán)境或工作條件有關(guān)的一些因素，它的缺乏可使職工產(chǎn)業(yè)較大的不滿情緒甚至?xí)鸬」ず娃o職，激勵(lì)因素是指與工作內(nèi)容緊密聯(lián)系的一些因素，如工作本身的挑戰(zhàn)性，職業(yè)上的成長(zhǎng)與發(fā)展，工作的責(zé)任與權(quán)限等，它可以使人對(duì)工作產(chǎn)生較大的滿意

10、感，并對(duì)人的積極性有很大的激勵(lì)作用，使員工產(chǎn)生持久、充分的工作滿意感，極大地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。因而，赫茨伯格認(rèn)為，在各種影響因素下，工作本身的吸引力是最主要的?，F(xiàn)階段，我國(guó)一些私營(yíng)企業(yè)，特別是一些高科技企業(yè)，雖然能以優(yōu)厚的物質(zhì)條件招聘人才，但是很多私營(yíng)企業(yè)在引進(jìn)人才之后，由于企業(yè)自身運(yùn)作機(jī)制上的問(wèn)題，并沒(méi)有給他們提供富有挑戰(zhàn)性的工作，以及寬松的工作環(huán)境，而這些人才恰恰又具有較高的成就需要，他們喜歡獨(dú)立負(fù)責(zé)處理問(wèn)題，從事具有適度挑戰(zhàn)性的工作。因此，如果個(gè)人成就感得不到實(shí)現(xiàn)，人才的流失就成為必然。私營(yíng)企業(yè)人才流失的另一方面原因是企業(yè)對(duì)人才的約束機(jī)制沒(méi)有有效地建立起來(lái)，現(xiàn)在許多私營(yíng)企業(yè)知道運(yùn)用高

11、薪等優(yōu)厚的待遇吸引人才或挖走其他公司的人才，但是他沒(méi)有想到，被他挖來(lái)的人才，被其他競(jìng)爭(zhēng)者挖走的風(fēng)險(xiǎn)相應(yīng)也較高。因?yàn)槔酶咝酵趤?lái)的人，有可能被競(jìng)爭(zhēng)者用更高的薪水挖走。例如，有一家私營(yíng)科技企業(yè)，剛進(jìn)的一名大學(xué)畢業(yè)生合同沒(méi)到期就自動(dòng)離職，由于沒(méi)有相應(yīng)的約束機(jī)制，他們對(duì)此也無(wú)可奈何。在人才培訓(xùn)與開發(fā)上所花的時(shí)間，精力和金錢都泡湯了。 （三）、企業(yè)主素質(zhì)低下，忽視與員工的情感交流 近年來(lái)，私營(yíng)企業(yè)主的文化水平具有不斷提高的趨勢(shì)，一些受過(guò)較高教育的青年人正越來(lái)越多地投身到私營(yíng)企業(yè)的行列。但是，從總體上看，我國(guó)私營(yíng)企業(yè)主的文體層次較低，素質(zhì)較差。根據(jù)四川省對(duì)200個(gè)個(gè)體工商戶、私營(yíng)企業(yè)的調(diào)查表明，受過(guò)大專以

12、上高等教育的私營(yíng)企業(yè)主占總數(shù)的比例僅為14%，受過(guò)中等教育的占80.2%，受過(guò)小學(xué)教育的占4.2%，文盲占1.4%；湖南省對(duì)196名私營(yíng)企業(yè)主的調(diào)查表明，受過(guò)大專以上教育的僅占11.22%，受過(guò)初中和高中教育的分別為42.35%和39.80%，受過(guò)小學(xué)教育的占6.63%，由此可見，在我國(guó)私營(yíng)企業(yè)主群體中，以受過(guò)中等教育的人為主，幾乎占到80%以上，受過(guò)大專以上教育的人僅占10%強(qiáng)。而且在這些私營(yíng)企業(yè)主中很多都出生于農(nóng)民，小農(nóng)意識(shí)嚴(yán)重。由于自身素質(zhì)的限制，他們往往把企業(yè)中的人視為機(jī)器的附屬物，當(dāng)然就聽不得員工說(shuō)一個(gè)“不”字。這種專橫的管理方式造成了勞資關(guān)系緊張，雖然私營(yíng)企業(yè)也高薪聘用了一些專門的

13、管理人才，但在實(shí)際的操作中很少采納這些管理人員的建議。 （四）、忽視勞動(dòng)者的社會(huì)福利保障 我國(guó)私營(yíng)企業(yè)在勞動(dòng)者的社會(huì)福利、保障方面體系的建立相當(dāng)不完善，有些甚至是空白。很多私營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者將社會(huì)保險(xiǎn)看作是企業(yè)的多余開支，不參加社會(huì)保險(xiǎn)，據(jù)保險(xiǎn)公司調(diào)查，私營(yíng)企業(yè)未給職工參加任何保險(xiǎn)的占92%以上。據(jù)調(diào)查資料顯示，在私營(yíng)企業(yè)中，當(dāng)員工發(fā)生工傷后，工資照發(fā)的占30.6%，工資全部扣除的占6.5%，還有62.9%的要被扣除部分工資、工傷的治療費(fèi)，2/3的人由企業(yè)支付，9.8%的人由企業(yè)支付一部分，另有23.5%需要由自己支付。當(dāng)職工生病不能工作時(shí)，有37.1%的人工資照發(fā)，有18.5%的人要被扣除部分

14、工資，還有31.5%要被扣除全部工資，另有12.9%不了解這方面的規(guī)定；對(duì)于養(yǎng)老問(wèn)題，有27.4%的職工所在私營(yíng)企業(yè)已參加了社會(huì)養(yǎng)老保險(xiǎn)，其余均未參加。從上面的統(tǒng)計(jì)資料可以看出，絕大多數(shù)的私營(yíng)企業(yè)主只顧自身利益和短期利益，而沒(méi)有考慮員工的利益和企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，為眼前的蠅頭小利而使企業(yè)員工缺乏安全感，從而造成企業(yè)人才流失，使企業(yè)的發(fā)展受到阻礙，私營(yíng)企業(yè)要想吸引人才留住人才，必須注意社會(huì)保障體系的建立，為員工解除后顧之憂。 三、對(duì)民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的幾個(gè)建議根據(jù)激勵(lì)理論，可以具體應(yīng)用到民營(yíng)企業(yè)中的，可以歸納為以下幾種形式：（一）、企業(yè)與員工培養(yǎng)“誠(chéng)信”信任激勵(lì)一個(gè)社會(huì)的運(yùn)行必須以人與人的基本信任做潤(rùn)

15、滑劑，不然，社會(huì)就無(wú)法正常有序地運(yùn)轉(zhuǎn)。對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來(lái)講，信任是經(jīng)營(yíng)者和員工目標(biāo)一致的基礎(chǔ)。上下級(jí)之間的相互理解和信任是一種強(qiáng)大的精神力量，它有助于人與人之間的和諧共振，有助于單位團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的形成。經(jīng)營(yíng)者對(duì)下屬的信任體現(xiàn)在平等待人、尊重下屬的勞動(dòng)、職權(quán)和意見上，這種信任體現(xiàn)在“用人不疑，疑人不用”上，而且還表現(xiàn)在放手使用上。只有在信任基礎(chǔ)之上放手使用，才能最大限度的發(fā)揮人才的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性，充分發(fā)掘人才的潛能。摩托羅拉的高爾文家族文化就明顯的體現(xiàn)了這一點(diǎn)。信任就是對(duì)員工個(gè)人尊嚴(yán)的肯定。MOTO每個(gè)季度都會(huì)問(wèn)員工6個(gè)問(wèn)題，來(lái)進(jìn)行它內(nèi)部的溝通，而這種舉動(dòng)會(huì)讓你覺得公司為你做了很多，你作為員

16、工應(yīng)該去回報(bào)，由此員工就有了家的感覺，積極性就自然調(diào)動(dòng)起來(lái)了。 (二）、給員工必要的發(fā)展空間和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)職務(wù)激勵(lì)對(duì)一個(gè)德才兼?zhèn)?、?huì)管理、善用人、能夠開辟一個(gè)部門新局面的可造之才。就應(yīng)及時(shí)地提拔重用，以免打擊了“千里馬”的積極性，作為一名私營(yíng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)就是要有識(shí)才的慧眼，不可因自身的私利，而對(duì)身邊的人才“視而不見”。壓制和埋沒(méi)人才只能讓自己的企業(yè)蒙受損失?！盀楣僖蝗?，就要造福一方”，作為私營(yíng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)一定要有“膽識(shí)虎龍，無(wú)私辨良才”的膽識(shí)，這才能齊聚本地賢士、廣納八方英才。 (三）、需要構(gòu)建良好的企業(yè)文化，培養(yǎng)群體意識(shí)群體激勵(lì)群體激勵(lì)是個(gè)人在群體活動(dòng)中受群體關(guān)系的影響所形成的激勵(lì)。在一個(gè)人人進(jìn)取向

17、上和充滿溫情的群體中，個(gè)人會(huì)受到群體力量的激勵(lì)而不甘落后，從眾一致，積極苦干。創(chuàng)造“愛”的氣氛、“美”的環(huán)境，真正把企業(yè)辦成“職工之家”，職工就會(huì)感到離開群體將會(huì)喪失自己的社會(huì)性，甚至難以生存。日本企業(yè)家盛田昭夫說(shuō)過(guò)：“企業(yè)家最重要的任務(wù)是在于培育職工之間的健康關(guān)系，在公司中產(chǎn)生一種大家族的整體觀念?！?這種在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造友好合作與互相幫助的群體文化氛圍到了20世紀(jì)70年代以后就被稱之為“團(tuán)隊(duì)精神”或“團(tuán)隊(duì)文化”，驅(qū)使著每個(gè)職工自強(qiáng)不息、進(jìn)而對(duì)企業(yè)產(chǎn)生信賴感、歸宿感和責(zé)任感。美國(guó)管理學(xué)家哈默指出，群體激勵(lì)是一個(gè)偉大的創(chuàng)造，是現(xiàn)代企業(yè)管理的基礎(chǔ)，是重新構(gòu)建公司的一個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)，具有強(qiáng)大的生命力。

18、 （四）、要更多的關(guān)注除物質(zhì)激勵(lì)以外方面情感激勵(lì)“感人心者，莫先乎情”，情感是影響人們行為最直接的因素，人都有渴求各種情緒的需求。按照心理學(xué)上的解釋，人的情感可分為利它主義情感、好勝情感、享樂(lè)主義情感等類型，這就要求我們的上司要關(guān)心員工，在滿足人們物質(zhì)需要的同時(shí)，關(guān)心員工精神生活和心理健康，提高一般員工的情緒控制力和心理調(diào)節(jié)力。特別是對(duì)于家族制企業(yè)，要想調(diào)動(dòng)家族外的員工的積極性，就要首先在感情上營(yíng)造一種相互信任、相互關(guān)心、相互體諒、相互支持、互敬互愛、團(tuán)結(jié)融洽的家庭式氛圍；增強(qiáng)對(duì)本單位的歸屬感?！坝眯膿Q心”是營(yíng)造一致利益的最好的辦法?！白坑谐尚У钠髽I(yè)福利需要和員工達(dá)成良性溝通”，上海貝爾公司謝

19、貝爾一語(yǔ)驚人：“要真正獲得員工的心，公司首先要了解員工內(nèi)心的需求。” （五）、建立讓員工認(rèn)同的企業(yè)目標(biāo)目標(biāo)激勵(lì)目標(biāo)是組織對(duì)個(gè)體的一種心理引力。目標(biāo)作為一種誘因，具有引導(dǎo)和激勵(lì)的作用。一個(gè)人只有不斷對(duì)高目標(biāo)追求，才能啟發(fā)動(dòng)其奮發(fā)向上的內(nèi)在動(dòng)力。正如一位哲人所說(shuō)“目標(biāo)和起點(diǎn)之間隔著坎坷和荊棘；理想與現(xiàn)實(shí)的矛盾只能用奮斗去同統(tǒng)一。我們知道每個(gè)人都想干一番事業(yè)，并尋找機(jī)會(huì)施展自己的才能。很多效力于私營(yíng)企業(yè)的人，看中的就是私營(yíng)企業(yè)不同于國(guó)企的靈活的用人機(jī)制，不以資歷論英雄。因此私營(yíng)企業(yè)就應(yīng)該抓住他們這樣的心理，努力的滿足人才這一自我發(fā)展的愿望。古人云：“駿馬能歷險(xiǎn)，犁田不如牛”。企業(yè)家應(yīng)知人善任，用其所長(zhǎng)，讓他們?cè)趯?shí)踐中得到提高，讓他們有事業(yè)的成就感，同時(shí)讓他們看到事業(yè)發(fā)展的前景，增強(qiáng)責(zé)任感、使命感，與企業(yè)同呼吸共命運(yùn)。日本東芝株式會(huì)社認(rèn)為，要尊重人就應(yīng)委以重任，誰(shuí)拿得起了