民營(yíng)企業(yè)的人才瓶頸源于文化溝通機(jī)制的缺失

1、民營(yíng)企業(yè)的人才瓶頸源于文化溝通機(jī)制的缺失成長(zhǎng)型企業(yè)為什么總是遭遇人才饑荒？ 成長(zhǎng)型企業(yè)何以突破人才瓶頸、避免人才危機(jī)？ 成長(zhǎng)型企業(yè)中人力資本如何參與收益分配？ 成長(zhǎng)型企業(yè)的“性格”是如何形成的？ 成長(zhǎng)型企業(yè)如何建立動(dòng)態(tài)平衡的人力資源管理體系？ 在為民營(yíng)企業(yè)提供咨詢服務(wù)的過(guò)程中，我們有這樣的體驗(yàn)：一方面目睹了民營(yíng)企業(yè)的超凡活力，有感于其呼之即出的迅猛之勢(shì)；另一方面又困惑于民營(yíng)企業(yè)的先天不足，深痛于其成長(zhǎng)煩惱的宿命現(xiàn)狀。 對(duì)民營(yíng)企業(yè)平均2.9年的壽命，各路專家縱說(shuō)紛紜，從各個(gè)角度來(lái)解讀和探源。有的專家以為未能有效地建立現(xiàn)代企業(yè)制度是大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)短路的主要原因；有的專家認(rèn)為企業(yè)家的素質(zhì)和接班人

2、問(wèn)題才是民營(yíng)企業(yè)宿命之痛的直接原因；有的專家直指大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)初創(chuàng)成功的偶然性，其核心產(chǎn)品的匱缺是其難以為繼的另一主因；也有專家更深入地指出，未能從真正意義上形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力是這些民營(yíng)企業(yè)短命的根本原因。但民營(yíng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力到底是什么？答案似乎并不明朗。而這些問(wèn)題最后的歸結(jié)點(diǎn)總是無(wú)奈的嘆息還是“人的問(wèn)題”。所謂“人的問(wèn)題”實(shí)指成長(zhǎng)型企業(yè)遭遇了人才危機(jī)，人才危機(jī)中只不過(guò)是“久積成疾”的問(wèn)題表征而已。在充分比較了那些走出宿命困境的良性發(fā)展的民營(yíng)企業(yè)和這些尚不知路在何方的民營(yíng)企業(yè)過(guò)后，我們將種種原因綜合在一起，發(fā)現(xiàn)民營(yíng)企業(yè)的興衰、人才的充足與匱缺可能與其內(nèi)部文化的建設(shè)有關(guān)。 正如這樣的案例：

3、兩個(gè)好朋友同時(shí)創(chuàng)業(yè)，幾年后其中一個(gè)人的公司已經(jīng)小有名氣，公司內(nèi)人才濟(jì)濟(jì)，大有蓄勢(shì)騰飛之勢(shì)。lOCalhOST另外一家則還是舉步維艱，人才凋零，創(chuàng)業(yè)者正作苦苦支撐。閑聊之際，后者問(wèn)他的朋友說(shuō)：“我們是同時(shí)創(chuàng)業(yè)，我們的條件和機(jī)會(huì)差不多，為什么你發(fā)展那么快，我到現(xiàn)在卻還是那么艱難呢？為什么你的人才留得住，而我給了很高的報(bào)酬還是缺人才？”他的朋友并沒(méi)有做正面回答，反面問(wèn)他三個(gè)問(wèn)題：“1、你的公司有沒(méi)有足以令員工激動(dòng)并愿意與你共進(jìn)退的發(fā)展目標(biāo)？2、你有沒(méi)有將你的思路與價(jià)值觀與你的員工分享？3、你有沒(méi)有經(jīng)?？桃馊?chuàng)造一種讓員工充滿*的工作氛圍？”聽(tīng)完朋友的問(wèn)題，這個(gè)老板陷入沉思之中。（公司發(fā)展這么多年，自

4、己一直忙于業(yè)務(wù)發(fā)展，怎么會(huì)時(shí)間來(lái)考慮這些問(wèn)題？這些東西不是很空很虛嗎？ ） 其實(shí)這些問(wèn)題應(yīng)該是所有的民營(yíng)企業(yè)都要自問(wèn)的三個(gè)問(wèn)題，也就是企業(yè)文化的建設(shè)問(wèn)題。民營(yíng)企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期由于規(guī)模小、發(fā)展時(shí)間短，企業(yè)管理水平普遍較低，相當(dāng)一部分甚至是不規(guī)范經(jīng)營(yíng)。中國(guó)對(duì)于民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展問(wèn)題，更多談到的是要科學(xué)管理、提高管理水平，但卻很少人會(huì)提倡民營(yíng)企業(yè)要注重文化的建設(shè)。很多民營(yíng)企業(yè)主認(rèn)為，我們是中小型企業(yè)，企業(yè)關(guān)鍵是生存，談不上企業(yè)文化建設(shè)問(wèn)題，甚至管理界一些專家也持同樣觀點(diǎn)，這就使得民營(yíng)企業(yè)的文化建設(shè)更為滯后。 這里的第一個(gè)問(wèn)題是：民營(yíng)企業(yè)需不需要企業(yè)文化建設(shè)？ 臺(tái)灣宏基電腦董事長(zhǎng)施振榮認(rèn)為：“企業(yè)文化不是一次

5、運(yùn)動(dòng)，用三年兩年時(shí)間就能夠達(dá)到。最好是從企業(yè)小的時(shí)候就開(kāi)始著手企業(yè)文化的建設(shè)，因?yàn)榇罅艘院螅偃ソㄔO(shè)企業(yè)文化就比較困難了?！彼煌馄髽I(yè)小的時(shí)候應(yīng)更多地考慮眼前利益而顧不上企業(yè)文化的說(shuō)法，“二十幾年前，從第一天辦企業(yè)起，我就是立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，只有長(zhǎng)遠(yuǎn)才有辦法從小長(zhǎng)到大。比方說(shuō)，信用對(duì)我們很重要，即使在企業(yè)小的時(shí)候也不能選擇破壞信用的方式來(lái)達(dá)到短期的目的，不能用短期的獲得作為破壞長(zhǎng)期發(fā)展的借口，太多的人使用這個(gè)借口是不對(duì)的。很多人喜用最簡(jiǎn)單的方式解決問(wèn)題，但最簡(jiǎn)單的方式往往不是最好的方法，達(dá)不到最后的目標(biāo)?！边@就是企業(yè)需不需要重視企業(yè)文化的最好回答。 每一個(gè)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，不管規(guī)模大小，都必有其獨(dú)特

6、的文化雛形，這些雛形剛開(kāi)始可能是來(lái)自企業(yè)家的某種直覺(jué)，它是用來(lái)指導(dǎo)和約束員工的成文或不成文的條例和規(guī)范，并有意識(shí)或無(wú)意識(shí)對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行灌輸，使之融入企業(yè)管理行為中，自覺(jué)自愿地遵守所形成的約束激勵(lì)機(jī)制，久而久之，就逐漸形成企業(yè)自己獨(dú)特的價(jià)值觀、道德觀，從而形成一種企業(yè)凝聚力，使之推動(dòng)企業(yè)高速發(fā)展，達(dá)到企業(yè)文化之真正內(nèi)涵。所以企業(yè)文化是企業(yè)在工作過(guò)程中形成的一種共同的行為方式和價(jià)值觀，它是企業(yè)做事的方式，無(wú)論企業(yè)規(guī)模的大小，凡是企業(yè)都有企業(yè)文化。因此民營(yíng)企業(yè)也肯定存在企業(yè)文化的塑造問(wèn)題，只不過(guò)因企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段不同，企業(yè)文化塑造的力度和角度不同。 民營(yíng)企業(yè)怎樣才能形成真正意義上的企業(yè)文化？ 省內(nèi)

7、一家很知名的中介服務(wù)公司是中國(guó)第一家實(shí)施“不滿意，不收費(fèi)”的中介服務(wù)公司，是第一家形成自己獨(dú)特運(yùn)作流程的民營(yíng)中介，也是第一個(gè)在同業(yè)內(nèi)提出了“品牌經(jīng)營(yíng)”概念，并第一個(gè)在全國(guó)范圍內(nèi)實(shí)施連鎖經(jīng)營(yíng)的中介公司。這家在全國(guó)領(lǐng)先、靠品牌生存、以文化立業(yè)的公司，在自己的歷史發(fā)展中形成了獨(dú)特的企業(yè)文化。這家公司已成功運(yùn)營(yíng)8年，現(xiàn)在公司又面臨新一輪的發(fā)展機(jī)遇，每一個(gè)連鎖機(jī)構(gòu)都需要一個(gè)訓(xùn)練有素的經(jīng)理，但能夠讓其老板w先生放心的人才實(shí)屬鳳毛麟角，w先生遇到了3個(gè)問(wèn)題：一是中介信息雖經(jīng)嚴(yán)密把關(guān)但泄露嚴(yán)重，企業(yè)內(nèi)部信任出現(xiàn)危機(jī)；二是其員工的流動(dòng)率太高，有的創(chuàng)業(yè)元老已另立門戶成為強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；三是他看中的人往往留不住，主

8、動(dòng)選中公司的他又不滿意。業(yè)內(nèi)流行的“簽署保密協(xié)議”的方法公司也已嘗試，但今年居然有很多員工拒絕簽署該協(xié)議；盡管公司的墻壁上寫滿了如“敬業(yè)、規(guī)范、高效、團(tuán)結(jié)”的內(nèi)部文化，盡管該企業(yè)已經(jīng)有一整套企業(yè)文化建設(shè)方案，盡管公司每天都有晨會(huì)，但當(dāng)員工們被問(wèn)及公司的精神是什么時(shí)竟是一副與己無(wú)關(guān)的神態(tài)，大部分員工認(rèn)為“打工嘛，干一天算一天”。盡管w老板作了很多努力，但員工們依然認(rèn)為這是一個(gè)家族企業(yè)，很多員工坦言“沒(méi)有歸屬感”。 誠(chéng)然，這家中介公司也遭遇著“成長(zhǎng)的煩惱”。也許該公司能成活8年并至今運(yùn)營(yíng)良好得益于其創(chuàng)業(yè)者的先見(jiàn)之明，得益于從公司的創(chuàng)業(yè)初期就有了企業(yè)文化建設(shè)的意識(shí)，并在實(shí)踐中形成了屬于自己的文化內(nèi)涵

9、。案例中w先生 【1】【2】【3】【4】新遇到的3個(gè)問(wèn)題從本質(zhì)上看依然是民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部文化建設(shè)的問(wèn)題，只不過(guò)這屬于第二層級(jí)怎樣才能形成真正意義上的企業(yè)文化？ 這里就又有了一個(gè)新問(wèn)題：什么才是真正意義上的企業(yè)文化？ 大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)的老板在提到企業(yè)文化時(shí)總免不了帶你參觀企業(yè)的各種宣傳導(dǎo)板或是捧出企業(yè)的cis，而且大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)老板對(duì)自己的文化都有獨(dú)到的見(jiàn)解。但問(wèn)題是企業(yè)文化不是老板一個(gè)人的，也不僅僅是管理層或是第一批創(chuàng)業(yè)者的。老板文化或創(chuàng)業(yè)文化是企業(yè)文化發(fā)展的階段性產(chǎn)物，也許還是企業(yè)文化的源頭；企業(yè)的cis是企業(yè)文化的表現(xiàn)形式之一，是企業(yè)文化不可或缺的組成部分。但企業(yè)文化如果只是少數(shù)人的或者企業(yè)文化

10、只是表象的示范，顯然就不足以產(chǎn)生“根”的力量。企業(yè)文化更應(yīng)該屬于執(zhí)行者，更應(yīng)該內(nèi)化成思想、外化為行動(dòng)。只有在企業(yè)文化傳遞而引發(fā)認(rèn)同的過(guò)程中我們才能找到企業(yè)文化的本源。 讓我們來(lái)溫故一下企業(yè)文化的定義，從本源上尋找企業(yè)文化的真正意義。 所謂企業(yè)文化，即以企業(yè)哲學(xué)為核心，并通過(guò)各種有效的途徑在企業(yè)內(nèi)部形成的統(tǒng)一的價(jià)值鏈，這種價(jià)值鏈?zhǔn)蛊髽I(yè)的使命、愿景及其理念不致于停留于口號(hào)上，而是形成足以影響企業(yè)人員之價(jià)值觀，這種價(jià)值鏈還要落實(shí)為具體的趨同思維模式及行為規(guī)范，最后升華為“共追求、齊奮發(fā)”的組織信仰。 企業(yè)文化包括兩個(gè)層面、四個(gè)要點(diǎn)。其中第一層面是企業(yè)與社會(huì)的關(guān)系，有兩個(gè)要點(diǎn)：一、企業(yè)為什么存在？其核

11、心使命和目的是什麼？二、企業(yè)如何存在？其核心的價(jià)值觀和行為規(guī)范是什麼？第二層面是企業(yè)與員工的關(guān)系，也有兩個(gè)要點(diǎn)：一、企業(yè)對(duì)員工的核心要求是什麼？二、企業(yè)對(duì)員工的核心承諾是什麼？從內(nèi)容上看，企業(yè)文化的本質(zhì)就是關(guān)系。而企業(yè)文化形成的過(guò)程其實(shí)是一個(gè)從強(qiáng)制灌輸?shù)街鲃?dòng)接納的良性循環(huán)的過(guò)程，從本質(zhì)上說(shuō)是一個(gè)信息流的交換和運(yùn)動(dòng)即溝通，而這種溝通必須完全通過(guò)企業(yè)內(nèi)部人員來(lái)完成。 所以我以為，真正意義上的企業(yè)文化是一種企業(yè)、社會(huì)、員工三者之間的溝通。這里我強(qiáng)調(diào)的觀點(diǎn)是，企業(yè)文化的形成過(guò)程本質(zhì)上就是溝通?？梢哉f(shuō)，沒(méi)有溝通就沒(méi)有文化。溝通機(jī)制的形成，為企業(yè)文化的傳播、發(fā)揚(yáng)、豐滿提供了現(xiàn)實(shí)的制度保障；企業(yè)文化的內(nèi)涵則

12、為溝通的價(jià)值進(jìn)行了定位。企業(yè)的精神哲學(xué)在溝通中提煉，在溝通中辯駁，在溝通中磨合，在溝通中統(tǒng)一，在溝通中執(zhí)行，在溝通中傳播。正是這種社會(huì)、企業(yè)、員工的溝通，企業(yè)完成了一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的構(gòu)建，我常常把它稱之為“人才生態(tài)型組織”。 基于溝通的“人才生態(tài)型”企業(yè)文化才是真正意義上的企業(yè)文化。如前文所引案例，w先生創(chuàng)業(yè)成功得益于良好溝通機(jī)制的形成，其時(shí)一群元老級(jí)人物云集左右，而一個(gè)又一個(gè)獨(dú)特概念的創(chuàng)造以及一次又一次經(jīng)營(yíng)的創(chuàng)新也能通過(guò)溝通傳遞到了每一名員工，其企業(yè)文化自然而然地形成。而時(shí)下的人才危機(jī)，可以說(shuō)是內(nèi)部文化溝通乏力的一種反應(yīng)。創(chuàng)業(yè)元老的離去并自立門戶，很顯然是溝通中斷的結(jié)果；而現(xiàn)行公司想倡導(dǎo)的主流文

13、化卻也因溝通方式的滯后而無(wú)法真正形成，所以泄密及拒簽保密協(xié)議仍有發(fā)生；“沒(méi)有歸屬感”更是公司的愿景、方向、目標(biāo)未能有效傳遞，其文化沒(méi)有認(rèn)同的一種表述。所謂“成也蕭何，敗也蕭何”，溝通是企業(yè)文化的基礎(chǔ)；所謂“水能載舟，亦能覆舟”，溝通亦應(yīng)常變常新。 專欄的第一個(gè)話題本打算分三期完成，但可能是媒體本身的傳播效用較大，又恰逢民營(yíng)經(jīng)濟(jì)備受矚目，大部分民營(yíng)企業(yè)蓄勢(shì)待發(fā)，所以專欄受到社會(huì)各界人士的關(guān)注也在情理之中。在第二期的討論中，我對(duì)什么是真正意義上的企業(yè)文化作了一個(gè)個(gè)性色彩較濃的定義，無(wú)錫mba協(xié)會(huì)幾位學(xué)友通過(guò)電話向我表達(dá)了不同的觀點(diǎn)，認(rèn)為這種定義還是未能說(shuō)清楚“什么是真正意義上的企業(yè)文化”；一位民營(yíng)

14、企業(yè)的高層管理人員肯定了我對(duì)“企業(yè)文化的形成過(guò)程本質(zhì)上就是溝通”的闡述，但也委婉地提出“企業(yè)文化的本質(zhì)并不是溝通”；一位民營(yíng)企業(yè)的老板打來(lái)電話，希望有機(jī)會(huì)能與我當(dāng)面交流；市委組織部的一位同志也因?yàn)槊駹I(yíng)企業(yè)的人才問(wèn)題表達(dá)了對(duì)專欄及其命題的一種關(guān)切；緣于對(duì)所有成長(zhǎng)型企業(yè)人力資源問(wèn)題的興趣，基于專欄還有一些知心的熱心的讀者，迫于交流中有關(guān)問(wèn)題的探討性以及大腦皮層的過(guò)度興奮，我勉為其難地對(duì)該話題稍加深入，希冀得到更多的交流和指正。 我認(rèn)為，基于溝通的“人才生態(tài)型”企業(yè)文化才是真正意義上的企業(yè)文化。那么這種所謂“真正意義上的企業(yè)文化”準(zhǔn)備溝通什么？預(yù)備怎樣溝通？溝通到何種程度？一系列問(wèn)題便應(yīng)運(yùn)而生。這其

15、實(shí)是需要回答：什么是人才生態(tài)型企業(yè)文化？ 本地一家相當(dāng)知名的已經(jīng)上市的民營(yíng)企業(yè)，其老板z頗具個(gè)人魅力，其創(chuàng)業(yè)歷程頗具傳奇色彩。z老板的國(guó)際化眼光和高瞻遠(yuǎn)矚的理念帶動(dòng)著這個(gè)民營(yíng)企業(yè)超速發(fā)展，在過(guò)去的幾年里，盡管這家企業(yè)地處偏僻小鎮(zhèn)，但一時(shí)間人才云集，企業(yè)多見(jiàn)大手筆的戰(zhàn)略規(guī)劃與創(chuàng)意性的市場(chǎng)營(yíng)銷，企業(yè)一派生機(jī)勃勃的景象。 但令z老板苦惱的是，最近人才流失嚴(yán)重，尤其是外地的一些專業(yè)人才總是不能安心并連連跳槽。更令z老板惱怒的是，一名他非常器重的年輕人居然因?yàn)椤疤岚瘟怂?，而選擇了離開(kāi)。令z老板百思不得其解的是，他已經(jīng)給了這些人才較高的待遇、也給了他們發(fā)展的空間、更給了他們專門用于安家的“人才樓”，為什

16、么還是留不住這些他需要的人才？ 在與z老板的一次短暫的交流過(guò)程中，我體會(huì)著z老板對(duì)人才的饑渴。z老板對(duì)這種現(xiàn)象的成因無(wú)奈地歸結(jié)為“外地員工的地緣限制”，外地人才的流失率居高不下使z老板認(rèn)定：“看來(lái)，我們的核心員工還是要從本地來(lái)挑選?！碑?dāng)我尖銳地提出：“這種用人觀是不是一種倒退？”時(shí)，z老板以一種我常見(jiàn)的民營(yíng)企業(yè)家的果敢和堅(jiān)硬斷然否決，并對(duì)我說(shuō)：“現(xiàn)在我判斷一名員工的優(yōu)劣的第一要素是忠誠(chéng)度，其次才是能力和其它”。 說(shuō)來(lái)也巧，我居然在一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)里認(rèn)識(shí)了案例中那位z老板非常器重的年輕人。提及離開(kāi)z老板的理由，這位年輕人充滿敬意地回顧了與z老板相處的日子，并坦言跳槽不是因?yàn)樾剿?、不是因?yàn)榘l(fā)展、不是

17、因?yàn)榧以谕獾亍Ｋf(shuō)：“在這家企業(yè)，我找不到任何精神追求 【1】【2】【3】【4】，我和相當(dāng)一部分同事始終無(wú)法擺脫家奴角色的陰影。在z老板的眼里，外地員工是靠不住的，這種觀念使我們無(wú)法進(jìn)入核心層，從根本上說(shuō)是價(jià)值觀的沖突?！?的確，z老板已經(jīng)就薪酬待遇、發(fā)展空間等方面作了不少的溝通，對(duì)其員工來(lái)說(shuō)，這些條件都是優(yōu)厚的。但z老板唯獨(dú)沒(méi)有在價(jià)值觀層面進(jìn)行溝通，也因此導(dǎo)致了“人才生態(tài)型”企業(yè)文化無(wú)法最終形成，當(dāng)然就不可能真正留住人才。這便是頗具代表意義的民營(yíng)企業(yè)的人力資源悲劇。 “人才生態(tài)型”企業(yè)文化的內(nèi)核是價(jià)值觀的認(rèn)同, “人才生態(tài)型”企業(yè)文化的基礎(chǔ)是企業(yè)與員工的心理契約。 借用世紀(jì)東方咨詢中常用的工

18、具，讓我們來(lái)看一看企業(yè)核心價(jià)值觀對(duì)員工行為以及企業(yè)績(jī)效的作用機(jī)理： 如圖所見(jiàn)，企業(yè)文化有三個(gè)層次，核心價(jià)值觀是其源頭。人才可以暫時(shí)屈服于規(guī)章制度的剛性，也可以同化于內(nèi)部的一種習(xí)慣，但沒(méi)有價(jià)值觀層面的溝通，其核心價(jià)值觀就不可能得到認(rèn)同，企業(yè)與員工之間沒(méi)有共同的認(rèn)知系統(tǒng)，也不可能形成兩者的心理契約，最終會(huì)影響員工行為。 由于民營(yíng)企業(yè)有著特殊的成長(zhǎng)路徑和生長(zhǎng)條件，其核心價(jià)值觀往往有著與生俱來(lái)的深度缺陷。比如，大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)的存在的理由或出發(fā)點(diǎn)是對(duì)家族利益的承諾。就象案例中所發(fā)生的一樣，當(dāng)家族利益高于一切時(shí)，人才就不可能在該企業(yè)中找到“歸屬感”，當(dāng)然無(wú)法認(rèn)同這種價(jià)值觀。大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)建者還是權(quán)力的

19、偏好者，若不是健康狀況出現(xiàn)問(wèn)題，一般不會(huì)從權(quán)力寶座上走下來(lái)。所以在他們慣性的價(jià)值體系里，“老板說(shuō)了算”，員工只有服從、只能是忠誠(chéng)的。所以提拔不用商量、免職不用文件，從不考慮員工的感受。這種溝通的缺失，實(shí)際上是創(chuàng)建者核心價(jià)值觀的體現(xiàn)，是企業(yè)思維方式的滯后，是企業(yè)文化的一種失誤。而另一方面，從企業(yè)角度來(lái)看，企業(yè)文化的形成在很大程度上要與企業(yè)的人力資源管理相結(jié)合，才能將抽象的核心價(jià)值觀通過(guò)具體的管理行為相結(jié)合，真正很到員工的認(rèn)同，并由員工的行為傳達(dá)到外界，形成在企業(yè)內(nèi)、外部獲得廣泛認(rèn)同的企業(yè)文化，真正樹(shù)立公司外部形象最終吸引人才并能有效激勵(lì)人才。 民營(yíng)企業(yè)如何憑生態(tài)型企業(yè)文化突破人才瓶頸？ 一方面大

20、部分民營(yíng)企業(yè)因于核心價(jià)值觀溝通的缺失，而打破了企業(yè)與員工之間的心理契約，引起了人才生態(tài)的失衡；另一方面民營(yíng)企業(yè)始終未能認(rèn)識(shí)企業(yè)內(nèi)人才生態(tài)平衡的重要性，未能通過(guò)具體的機(jī)制或人力資源管理流程有效地構(gòu)建人才生態(tài)型企業(yè)文化。我們可能熟悉這樣的案例： 因?yàn)槌鱿送粋€(gè)行業(yè)內(nèi)每年一度的交流盛會(huì)，吳總（某民營(yíng)集團(tuán)企業(yè)的總裁）認(rèn)識(shí)了在行業(yè)年會(huì)發(fā)表了精彩演講的杜專家。隨著交談的深入，吳總對(duì)杜專家越發(fā)賞識(shí)，兩人均有相見(jiàn)恨晚的感覺(jué)。就如同很多民營(yíng)企業(yè)家的故事一樣，吳總順理成章地邀請(qǐng)杜專家加盟。在許以前所未有的高薪過(guò)后，杜專家終于被吳總的真誠(chéng)打動(dòng)，并欣然應(yīng)允成為其副總裁。 但好景不長(zhǎng)，正當(dāng)杜專家全力以赴試圖幫助吳總推

21、行一輪全面變革時(shí)，企業(yè)內(nèi)部的反對(duì)之聲從四面八方襲來(lái)，杜專家感到前所未有的壓力。大多數(shù)員工認(rèn)為，杜專家不了解企業(yè)的實(shí)際情況，很多理論化的措施并不切實(shí)可行。與此同時(shí)，企業(yè)的一名跟隨吳總多年的副總裁遞交了辭職請(qǐng)求，多名管理人員聯(lián)名上書表達(dá)了對(duì)杜專家的不滿；更讓吳總頭疼的是，很多員工認(rèn)為自己的薪酬不應(yīng)該比杜專家低，因?yàn)槭撬麄兣阒鴧强偂按蛳铝私健?。而讓杜專家煩惱不已的是，盡管吳總對(duì)他非常支持，盡管他與吳總交流非常通暢，但他時(shí)時(shí)感到與公司其他成員很難交流，更談不上認(rèn)同，很多工作無(wú)法真正落實(shí)。權(quán)衡再三后，杜專家選擇了離開(kāi)。 無(wú)法否認(rèn)，更多的民營(yíng)企業(yè)家對(duì)人才都是倍加珍惜的，就象案例中的吳總，沒(méi)有誰(shuí)比他們更渴

22、求人才。然而，無(wú)論是草創(chuàng)初建還是茁壯成長(zhǎng)的民營(yíng)企業(yè)，都免不了在極度的人才饑餓中重復(fù)著另一種錯(cuò)誤饑不擇食。 因?yàn)轲嚳?，就不顧原有薪酬體系，臨時(shí)開(kāi)價(jià)，只求解渴。因?yàn)轲嚳?，就未能按照原定程序，?jiǎn)單面試，倉(cāng)促上陣。因?yàn)轲嚳?，就無(wú)暇顧及文化溝通，但求擁有，先用再說(shuō)。 這種臨時(shí)性行為表現(xiàn)恰恰也是非人才生態(tài)型企業(yè)文化的表征之一。如前所引的3個(gè)案例，封閉式企業(yè)文化是不足以吸引優(yōu)秀人才加盟的、保守型企業(yè)文化也是不可能人盡其才的、應(yīng)急型企業(yè)文化更是與事無(wú)補(bǔ)的，只有生態(tài)型企業(yè)文化才有利于人才的選、育、用、留。 那么，是不是生態(tài)型企業(yè)文化的背后都是高薪呢？或者說(shuō)“高薪”是不是生態(tài)型企業(yè)文化的顯著特征？還是讓我們來(lái)品味

23、一下部分世界聞名的卓越企業(yè)的核心價(jià)值觀。 直至現(xiàn)在，這些聞名世界的卓越企業(yè)仍是眾多高級(jí)人才的向往之地，其薪酬并非總是高人一等，也不是眾多人才選擇他們的唯一理由。更多人才是從他們的核心價(jià)值觀中看到屬于人才生態(tài)的企業(yè)文化特征。 所謂人才生態(tài)型企業(yè)文化的特征是： 1、 開(kāi)放。 正如生態(tài)學(xué)理論所講，系統(tǒng)只有在開(kāi)放狀態(tài)下才能進(jìn)行自組織、自優(yōu)化，開(kāi)放是生態(tài)系統(tǒng)進(jìn)化之本。根據(jù)這個(gè)規(guī)律，一個(gè)企業(yè)的文化系統(tǒng)只有保持對(duì)外開(kāi)放、保證信息的暢通無(wú)阻，才能有效交換，適度流動(dòng)人才結(jié)構(gòu)才能不斷優(yōu)化，人才配置方可不斷升級(jí)。如圖表03 所示，3m公司的“尊重個(gè)人的首創(chuàng)精神及個(gè)人成長(zhǎng)”、福特公司的“人才是我們的力量之源”等都闡述了人才生態(tài)型文化的開(kāi)放性，它們道破了人力資