中國建筑企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略思考

1、中國建筑企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略思考“十二五”時期，對我國宏觀經(jīng)濟和建筑業(yè)來講是更高層次、更 高水平和更大規(guī)模發(fā)展的時期。 同時，由于世界經(jīng)濟處于后危機時期， 中國建筑業(yè)正面臨向規(guī)模化、品牌化、規(guī)范化運作的轉(zhuǎn)型時期，建筑 行業(yè)的增長方式正在由偏重速度規(guī)模向注重效益和市場細分轉(zhuǎn)變。 宏 觀環(huán)境的變化，國家政策的調(diào)整，行業(yè)競爭的加劇等諸多不確定因素， 使得處于行業(yè)價值鏈低端的建筑企業(yè)生存與發(fā)展面臨巨大挑戰(zhàn)， 因此 調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略， 提升自身核心競爭力， 適應當前市場環(huán)境是我國建筑 企業(yè)當前一項緊迫而又艱巨的任務。近年來，中國建筑業(yè)取得了令人矚目的成績，一大批高、難、精 項目彰顯出我國建筑業(yè)的總體實力。 但不可否

2、認， 我國建筑業(yè)目前還 存在一些不容回避的問題。 分析這些存在問題對建筑企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn) 略制定有重要意義。一、目前建企主要存在的問題1、管理水平低下。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)老化，機構(gòu)重疊，人浮于事的 現(xiàn)象依然比較嚴重。其次，企業(yè)仍采用粗放經(jīng)營模式，重項目、輕收 益、輕管理等原因，致使企業(yè)管理水平一直處于較低狀態(tài)。另外，企 業(yè)制度的不健全以及工程項目點多面廣， 客觀上增大了企業(yè)管理上的 難度。2、關(guān)鍵性人才匱乏。 企業(yè)之間的競爭歸根結(jié)底就是人才的競爭， 是否擁有必需的高素質(zhì)人才是決定企業(yè)能否成功的關(guān)鍵因素。 既懂技術(shù)又懂管理的綜合性人才嚴重匱乏； 熟練型技工的斷檔， 也成為企業(yè) 發(fā)展的一大障礙。3、資金運

3、作和融資能力亟待加強。無論是從企業(yè)承接項目，還 是從企業(yè)發(fā)展來講， 資金運作和融資能力都是建筑業(yè)成功經(jīng)營的關(guān)鍵 因素。就項目來說， 建筑企業(yè)項目承接后往往需要投入巨大的流動資 金，資金實力和融資能力是制約企業(yè)做大的一個重要瓶頸； 就企業(yè)發(fā) 展來說，如果沒有很強的資金實力和融資能力， 將很承接到一些對資 金和融資能力很高、競爭相對不是很激烈、收益比較大的“技術(shù)型、 融資型”項目，企業(yè)將只能為了低盈利項目和大量的競爭對手拼個你 死我活，很難談得上“成功經(jīng)營” 。4、風險控制能力相對較弱。建筑企業(yè)工程項目規(guī)模較大，周期 較長，投資量巨大，可產(chǎn)生風險的因素數(shù)量多且種類繁雜，而且風險 損失的嚴重性不但會

4、造成財產(chǎn)損失， 更會影響企業(yè)聲譽。 這就要求企 業(yè)具有相當?shù)娘L險預警機制和風險控制能力。 但由于決策機制及信用 體系等諸多方面的原因， 與發(fā)達國家相比， 我國建筑企業(yè)的風險控制 能力還相對較弱。二、建企的發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整方向毋庸諱言， 上述種種問題， 在一定程度上制約了我國建筑企業(yè)的 發(fā)展，許多企業(yè)都不同程度的存在生存困境。 大多企業(yè)已經(jīng)意識到了 這些問題， 為了能夠有效地規(guī)避和解決這些問題， 體現(xiàn)企業(yè)的自我認 知、自我發(fā)展能力，這些企業(yè)都為自身的發(fā)展規(guī)劃了藍圖，主要的分 析如下：1、“走出去”戰(zhàn)略。當前，我國經(jīng)濟的快速發(fā)展對資源的需求越 來越大，對國外市場和資源的依存度不斷增加。在這種形勢下，貫

5、徹 落實中央“走出去”戰(zhàn)略，支持國內(nèi)有比較優(yōu)勢的企業(yè)“走出去” ， 充分利用國際、國內(nèi)兩個市場、兩種資源，優(yōu)化資源配置，拓展我國 經(jīng)濟的發(fā)展空間，已取得社會各界的廣泛共識。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，許多大中 型企業(yè)，都將“走出去”作為未來幾年甚至更長一段時期的重點戰(zhàn)略， 而一些特大型企業(yè)，更是將“走出去”戰(zhàn)略列為重中之重。2、“總承包”戰(zhàn)略。許多大中型企業(yè)將總承包作為重要戰(zhàn)略和主 要戰(zhàn)略，這或許預示著施工環(huán)節(jié)價值將發(fā)生轉(zhuǎn)移今后純粹的施工 獲利潤的可能性將日益減小。 其實，總承包的核心也是要通過提高效 率來改進盈利水平， 因此要求企業(yè)具有很強的市場資源掌握能力以及 對分包單位的管理能力， 而企業(yè)高層要實現(xiàn)對很大

6、管理幅度的有效監(jiān) 控，就需要企業(yè)具有相當?shù)臉藴驶健?將此戰(zhàn)略作為重要戰(zhàn)略和主 要戰(zhàn)略的企業(yè)，需要在這方面大力加強。3、“多元經(jīng)營”戰(zhàn)略。多元經(jīng)營能為企業(yè)增加盈利點，并有效規(guī) 避風險。許多施工企業(yè)在充分利用自己的行業(yè)競爭優(yōu)勢外， 將多元化 經(jīng)營作為一項重要戰(zhàn)略， 如成立全資房地產(chǎn)企業(yè)、 參與其他行業(yè)投資 參股或組建具有獨立法人的控股公司等。 整體看來， 基本都是圍繞自 己的核心業(yè)務， 進行價值鏈上下游的延伸， 實現(xiàn)同一價值鏈的多元經(jīng) 營。也有些企業(yè)推行板塊化，在進行延伸的同時，更在其他點上構(gòu)筑 核心能力，從而出現(xiàn)幾大版快均分實力的格局。4、“提升管理能力”戰(zhàn)略。改變企業(yè)管理效率低下的狀態(tài)，提

7、升 企業(yè)管理能力，已成為許多企業(yè)的一大共識。 要提高企業(yè)的管理能力， 首先需要企業(yè)深刻認識到管理的重要意義，改變以往“重項目、輕管 理”的觀念，切實轉(zhuǎn)到“向管理要收益”的軌道上來。其次，要提高 員工的素質(zhì)和管理人員的管理能力， 使管理人員具有應有的理念、 理 論、方法和常識，從而能夠履行職責，發(fā)揮作用。同時，還要建立健 全各項管理制度， 制定相應的管理流程和業(yè)務流程， 做到規(guī)范化管理。5、“科技興企”戰(zhàn)略。為盡快實現(xiàn)從勞動密集型向技術(shù)密集型的 轉(zhuǎn)變，許多企業(yè)將“科技興企”作為一項重要戰(zhàn)略，為企業(yè)配備高素 質(zhì)的科技骨干， 大力開發(fā)具有自己特點和較強競爭力的技術(shù)項目， 加 大科技投入，加快新技術(shù)、

8、新工藝、新材料的推廣應用，節(jié)省成本降 低消耗，提高產(chǎn)品技術(shù)含量，從而力爭在微利時代，大幅提高企業(yè)的 經(jīng)濟效益。6、“人才興企”戰(zhàn)略。為了吸引和留住人才，許多企業(yè)決定大力 改革用人機制和激勵機制，為員工創(chuàng)造能發(fā)揮施展才華的良好環(huán)境， 力爭做到人盡其才，才盡其用，并采取創(chuàng)新性的分配辦法，對人員進 行考評和激勵。同時，許多企業(yè)還非常重視人才培養(yǎng)，努力為企業(yè)員 工創(chuàng)造各種鍛煉和學習機會。7、“文化興企”戰(zhàn)略。企業(yè)文化是企業(yè)里一種積極向上的群體意 識，它體現(xiàn)著企業(yè)的凝聚力和生命力。只有當企業(yè)員工的價值觀、行 為準則與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相一致， 才能最大限度地激發(fā)員工潛能， 才 能使企業(yè)上下同心，左右一致，從

9、而使企業(yè)各方力量同發(fā)同至，使企 業(yè)快速長足發(fā)展。因此，塑造富含代特征和企業(yè)特色的企業(yè)文化，對企業(yè)的發(fā)展具有非常重要的意義三、當前國內(nèi)建企戰(zhàn)略思維的五大缺陷上述種種戰(zhàn)略是較為集中的幾大戰(zhàn)略， 它們在為企業(yè)指明方向的 同時，更預示了行業(yè)未來的走向。 但是這些戰(zhàn)略不一定全部適合我國 所有的建企， 有些建企也因此在制定發(fā)展戰(zhàn)略時走入了誤區(qū)， 陷入思 維困境。具體表現(xiàn)在戰(zhàn)略思維五大缺陷上：1、什么是戰(zhàn)略，沒搞清楚，導致戰(zhàn)略同質(zhì)化。當前各大建企公 布的戰(zhàn)略十分相似，同質(zhì)化嚴重：一般都是強調(diào)要維持與穩(wěn)定主業(yè)， 再搞多元化，搞房地產(chǎn)。戰(zhàn)略同質(zhì)化實際效果是這些企業(yè)的所謂“戰(zhàn) 略”就是沒有戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略最重要的作

10、用是建立差異化和獨特的核心競爭力， 找到 客戶選擇你的理由。 企業(yè)想做什么往往不是戰(zhàn)略， 不做什么很可能就 是好的戰(zhàn)略，從這個意義講，戰(zhàn)略就是放棄。戰(zhàn)略思維要從客戶和市 場出發(fā)而不是從企業(yè)自身出發(fā)。 你能做什么不重要， 客戶將如何選擇 很重要。中國大型建企戰(zhàn)略趨同導致市場無法選擇， 從而將陷入更嚴 重的惡性競爭。什么是戰(zhàn)略還可解讀為： 當行業(yè)發(fā)展有很大坎坷時， 你還在認真 做，在改善管理等待產(chǎn)業(yè)整合機會，這就是有戰(zhàn)略。2、對行業(yè)基本面的評估失誤。沒有意識到中國建筑業(yè)是高速增 長的朝陽行業(yè)，端著金飯碗，到處找飯吃。中國建筑業(yè)二十余年復合 增長率遠超 GDP 增長速度，這是中國依靠投資推動的發(fā)展模

11、式?jīng)Q定 了的。即便本輪全球百年一遇的經(jīng)濟危機， 建筑業(yè)反而逆勢加快增長，2009年上半年全國建筑業(yè)產(chǎn)值同比增加 21.3%,遠超GDP增長速度。 且大家一致認可中國后面還有 20 多年的城市化進程，這樣的狀況還 將持續(xù) 20 年以上。然而不少企業(yè)卻想逃離放棄,不想加大投入,確 是奇怪的現(xiàn)象。當前建筑業(yè)經(jīng)營環(huán)境確實相當差, 卻是有作為的建企擴張和大發(fā) 展的重要機會。整個行業(yè)情況很困難時,你比人家強一點,就可能脫 穎而出,危機總是以 “危”和“機”兩種狀態(tài)同時存在,隨著一批有進取 精神建企的能力與同行拉開差距, 行業(yè)集中度將迅速提高, 產(chǎn)業(yè)環(huán)境 將會有大的改善。3、不是在規(guī)避風險而是在加大企業(yè)風險

12、。很多建企因為近年的 項目利潤空間不斷下降, 房地產(chǎn)暴利誘惑難擋, 轉(zhuǎn)移資源進行多元化, 進入上下游行列多元化。 考慮的出發(fā)點就是為了規(guī)避當前的建筑主業(yè) 虧損風險。 以為建筑業(yè)薄利或虧損換用其他產(chǎn)業(yè)塊來補, 這在邏輯上 存在嚴重的缺陷。上下游產(chǎn)業(yè)鏈整合在企業(yè)一定階段是一種優(yōu)勢戰(zhàn) 略,只是對大多數(shù)國內(nèi)建企來講時機尚未成熟, 而規(guī)避風險作用更小。 當宏觀調(diào)控和房地產(chǎn)形勢急轉(zhuǎn)直下時,上下游產(chǎn)業(yè)鏈將同時遭到打 擊,一損俱損。 因此當前中國建企的多元化戰(zhàn)略實質(zhì),不是在規(guī)避主 業(yè)風險而只是在逃避企業(yè)內(nèi)部變革的壓力和困難。4、戰(zhàn)略焦點失誤。目前,大部分建企的戰(zhàn)略思維的焦點是在外 部,而不是聚焦企業(yè)內(nèi)部找問題

13、。對當前的經(jīng)營困境,希望政府采取 措施提高標價。另一種主流方法,尋找行業(yè)外的暴利機會,哪里有暴 利去哪里。這樣將焦點聚焦在政府救援和外部暴利機會的抓取是戰(zhàn)略 上的典型機會主義，與企業(yè)的可持續(xù)無關(guān)，與企業(yè)的競爭力無關(guān)。建 企反對最低價中標的呼聲很高，卻未能提出適合中國國情的招標方 法。當前國內(nèi)的主流價值觀和產(chǎn)業(yè)環(huán)境下對于任何招標方法，串標、 圍標、倒樓、腐敗等現(xiàn)象均難以杜絕。5、自以為“轉(zhuǎn)型升級” ，其實是“轉(zhuǎn)行降級” 。大型建企前一階 段最熱衷的關(guān)鍵詞是 “轉(zhuǎn)型升級 ”。利潤薄了，經(jīng)營環(huán)境差了，都認為 應該“轉(zhuǎn)型升級”，但往往是在 “轉(zhuǎn)行降級”?！稗D(zhuǎn)型”應是建筑主業(yè)經(jīng)營 模式、策略和能力的調(diào)整

14、與提升，轉(zhuǎn)投新的產(chǎn)業(yè)板塊不是轉(zhuǎn)型，應叫 “多元化 ”或是“轉(zhuǎn)行”。大型建企不論如何，在建筑主業(yè)總能稱得上大 學生或研究生了，轉(zhuǎn)行之后，都從小學生干起，每個行業(yè)都有高手， 因此反將自己 “降級 ”了。穩(wěn)住主業(yè)、 多元發(fā)展戰(zhàn)略并不容易， 大多數(shù)建企在解析自己的多 元化時都表明要穩(wěn)住主業(yè)發(fā)展多元， 兩者兼顧。 這種戰(zhàn)略觀實證和邏 輯都是不能成立的。建筑主業(yè)經(jīng)營很困難，唯有全力以赴才能搞好。 企業(yè)經(jīng)營不進則退，競爭如此激烈，守是守不住的，唯有進取才有成 功。當前建企經(jīng)營困難很大原因是管理資源和資金資源不夠， 分散去 搞多元化對建企主業(yè)的傷害必然是足夠大的。由于我們建企主業(yè)的規(guī)模已達到一定程度， 不可能

15、棄掉， 上萬的 職工和大量的在手工程，不是說想停就停的，逃離困難的領(lǐng)域，去賺 容易錢才是一些企業(yè)家的真實心理。 主業(yè)尾大不掉， 逃避不可能解決 問題，其他板塊賺到的錢是否足夠填補建筑主業(yè)因多元化產(chǎn)生的損 失，我認為一般是不夠的！ 穩(wěn)定主業(yè)，發(fā)展多元一般會導致主業(yè)虧損 加大，多元化板塊好景難長的結(jié)果。 前面兩句話本身是存在理論和實 證上巨大矛盾的，只是我們自己一廂情愿而已。中國房地產(chǎn)業(yè)會有低谷期， 房地產(chǎn)是建筑業(yè)上游產(chǎn)業(yè)， 且很多年 暴利讓建企很是眼紅。本輪全球百年一遇經(jīng)濟危機陰影下， 2009 中 國房地產(chǎn)居然一路暴漲， 讓無數(shù)建企企業(yè)家深信了中國房地產(chǎn)永遠不 敗的觀念，有大量的企業(yè)進入房地產(chǎn)

16、。中國建企多元化首選即是房地產(chǎn)， 中國房地產(chǎn)市場的現(xiàn)狀一定是 不可持續(xù)的，是早與晚的問題。認為中國建筑業(yè)很難有利潤，中國房 地產(chǎn)必定有很高利潤將使一些建筑企業(yè)為之付出最大學費。 假定不是 政策救市， 2009 年將有很多銷售額百億以上房產(chǎn)公司會垮臺。但時 至今日，很多行業(yè)人卻已認定政府對房地產(chǎn)一定會救市。 我們一定要 清醒，美國巨大的經(jīng)濟實力托不住房市，引發(fā)全球經(jīng)濟危機，迪拜石 油美元托不住房地產(chǎn)泡沫終至崩塌， 中國沒有理由政府永遠托盤， 只 是時間問題。中國建企的文化基因不支撐多元化， 企業(yè)多元化對企業(yè)文化、 管 控能力與執(zhí)行力提出相當高的要求， 而中國建企核心競爭力是關(guān)系經(jīng) 營而非文化與管

17、理， 多元化就是在發(fā)揮自己的短處。 當大家把倒樓的 理由推到造價低身上， 不存在任何道德底線時， 中國建企的文化基因 就是有嚴重缺陷的。所以目前中國建企的文化建設(shè)處在較低級的階 段，延伸產(chǎn)業(yè)給管理帶來的風險是不小的， 當前業(yè)內(nèi)工程項目管理的 文化作派延伸到其他產(chǎn)業(yè)將沒有競爭力。四、當前國內(nèi)建企戰(zhàn)略調(diào)整的建議中國建筑業(yè)是當前最快增長， 最大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)之一。 但管理還很 初級，競爭水平低；集中度還很低，有極大的產(chǎn)業(yè)整合機會。基于這 一行業(yè)基本面，建企的優(yōu)先戰(zhàn)略應聚集在行業(yè)內(nèi)部、企業(yè)內(nèi)部，身處 一個不錯的產(chǎn)業(yè)去到處找機會，確實可惜。中國建筑業(yè)的希望在于有一批企業(yè)家專注于產(chǎn)業(yè)，以堅韌的毅 力，發(fā)動管理

18、攻堅戰(zhàn)，實行集約化經(jīng)營，使建筑業(yè)產(chǎn)生規(guī)模效益，從 而快速提高產(chǎn)業(yè)集中度， 使產(chǎn)業(yè)進入良性發(fā)展。 研究表明中國建筑業(yè) 最大問題是產(chǎn)業(yè)集中度低， 而產(chǎn)業(yè)集中度難以提高是因為大型建企未 能成本領(lǐng)先，形成規(guī)模經(jīng)濟，產(chǎn)業(yè)整合就難以起動，產(chǎn)業(yè)就難以進入 良性發(fā)展期。因此做好建筑主業(yè)的轉(zhuǎn)型升級是國內(nèi)大型建企的歷史責 任和產(chǎn)業(yè)使命， 對我國整體經(jīng)濟都有重大影響， 若沒有這樣的一批企 業(yè)家，中國建筑業(yè)沒有希望。從我國建筑業(yè)發(fā)展階段和實際情況， 對當前國內(nèi)建企發(fā)展戰(zhàn)略建 議如下：1、首先實施基于增強內(nèi)在能力的管理變革。從經(jīng)營理念到項目 模式工作相當多，且有難度，企業(yè)管理變革的要點和方面主要如下：經(jīng)營理念：賺錢導向T愿景使命導向；價值觀：利益結(jié)盟導向T價值觀導向；經(jīng)營手段：關(guān)系型T價值型；大與強：做大導向T做強導向；多元與專注：多元化T專家品牌型；經(jīng)營方式：粗放經(jīng)營T精細化經(jīng)營；管理模式：稅務局型T集約化經(jīng)營；企業(yè)形態(tài)：舢板捆綁型T航母型；精細管理：大象型T具敏捷數(shù)字神經(jīng)型；生產(chǎn)角色：打工隊T承包商；產(chǎn)業(yè)鏈：單施工T能整合價值鏈；這一階段變革成功的重要標志