家具行業(yè)組織文化與組織學習

1、組織文化、組織變革與組織學習第一節(jié) 組織文化第二節(jié) 組織變革第三節(jié) 組織學習第一節(jié) 組織文化n組織文化的定義n組織文化的比較n組織文化的層次n組織文化的作用組織文化的定義：不同的角度組織文化是組織成員共有的信念體系牢固而且被廣泛接受的核心價值觀。“我們在這里的做事方式”。人們共有的心理程序。共同的理解。一種通過各種符號性的媒介向人們傳播的、給人們的工作生活創(chuàng)造意義的、為所有員工所共享的、持久的信念體系。組織文化的定義：不同的角度一組符號、禮儀和虛構的人物，它們能把組織的基本價值觀和信念傳給所有員工。由一些象征性的方法(如故事、虛構人物、傳說、口號、軼事等)傳達的一些主導的、核心的價值觀。群體在

2、適應外部環(huán)境及內部集成過程中，創(chuàng)造、發(fā)現或發(fā)展形成的基本假設和模式。羅賓斯引用的定義n組織成員共有的信念體系，使得組織不同于其它組織n信念體系主要由7個方面的內容構成：創(chuàng)新與冒險，精細與粗放，注重結果與注重過程，重視員工感受，強調團隊與強調個人，強調進取心而非相安無事的程度以及強調穩(wěn)定與強調成長的程度我們的定義n組織文化是組織成員共有的，通過故事、傳說、人物、口號等方式表達的，使本組織區(qū)別于其它組織的，行為規(guī)范、價值觀和基本信念。 組織文化的內容n薛恩(Schein)認為，組織文化的內容有： 人們交往時可觀察到的行為規(guī)律。 群體規(guī)范 共同擁戴的價值觀 正式向外界公布的組織原則和信念 競賽規(guī)則(

3、個體進入組織的社會化過程) 氣氛 世代相傳的技能 思維習慣、心理定勢 共同領會的意義 符號標志文化的層次：我們的觀點n物質層：組織文化的表層部分，包括企業(yè)的環(huán)境、建筑風格、辦公室布置、產品的外觀和包裝、技術工藝設備以及紀念物等。這些間接反映企業(yè)的組織文化。n制度層：組織文化的里層部分，包括工作制度、責任制度、典禮儀式等。這些直接反映企業(yè)經營理念的要求n精神層：組織文化的核心部分，包括組織的經營哲學、企業(yè)精神、組織風氣、倫理觀，是企業(yè)經營理念的根本體現?；拘拍睿喝诵缘谋举|組織與環(huán)境的關系時間與空間的性質人類活動的性質人類關系的性質價值觀：目標導向，戰(zhàn)略任務以人為本，卓越績效符號系統(tǒng)：故事，儀式

4、，口號制度，行為規(guī)范等物質層：組織文化的表層部分文化的作用：競爭優(yōu)勢之源n導向功能(號召力)：組織文化將組織整體及組織成員個人的價值取向及行為取向引導到組織所確定的目標上來n規(guī)范功能(約束力)：組織文化通過共同的價值體系，從觀念和思想上約束、引導組織成員的行為n凝聚功能(粘合劑)：組織文化是組織成員共同創(chuàng)造的群體意識，它使成員的思想感情與組織的命運緊密相連，對組織產生歸屬感和認同感。n激勵功能(榮譽感)：組織文化的先進性和前瞻性能夠激發(fā)組織成員的工作積極性和創(chuàng)新精神。n標識功能：將本組織與其它組織區(qū)別開來文化的作用：作為束縛的文化n變革的障礙：根深蒂固的組織文化影響和阻礙組織的變革n多樣化的障

5、礙：組織文化限定了組織可以接受的價值觀與生活方式的范圍，難以實現組織成員的多樣化n兼并和收購的障礙：文化相融性是成功地兼并和收購的條件，融資和經營上的協同性不再是兼并和收購的主要考慮因素。組織文化的類型： Sonnenfeld的觀點n學院型文化：重視培訓，將員工培養(yǎng)成專才n俱樂部型文化：重視適應、忠誠感和承諾，強調資歷、年齡和經驗。把管理人員培養(yǎng)成通才。n棒球隊型文化：冒險家和革新家的天堂，強調能力和貢獻以及基于績效的巨額回報。員工拼命工作，以求冒尖。n堡壘型文化：著眼于公司的生存，從前三種類型的文化轉變而來。缺乏工作安全保障。高績效的員工未必獲得高報酬。組織文化的類型： Deal &

6、 Kennedy的觀點使命文化創(chuàng)業(yè)文化官僚文化家族文化外部內部戰(zhàn)略焦點環(huán)境需要穩(wěn)定性靈活性 靈活性 關 關注 注內 外部 部 穩(wěn)定性 宗族型（家族文化）宗族型（家族文化） 友好的工作環(huán)境。人們之間相友好的工作環(huán)境。人們之間相互溝通，像一個大家庭。領導以導互溝通，像一個大家庭。領導以導師甚至父親的形象出現。組織靠忠?guī)熒踔粮赣H的形象出現。組織靠忠誠或傳統(tǒng)凝聚員工，強調凝聚力、誠或傳統(tǒng)凝聚員工，強調凝聚力、士氣，重視關注客戶和員工士氣，重視關注客戶和員工，鼓勵鼓勵團隊合作、參與和協商。組織的成團隊合作、參與和協商。組織的成功意味著人力資源得到發(fā)展。功意味著人力資源得到發(fā)展。 活力型（創(chuàng)業(yè)文化）活力型

7、（創(chuàng)業(yè)文化） 充滿活力的、有創(chuàng)造性的工作充滿活力的、有創(chuàng)造性的工作環(huán)境。人們勇于爭先、冒險。領導環(huán)境。人們勇于爭先、冒險。領導以革新者和敢于冒險的形象出現。以革新者和敢于冒險的形象出現。組織靠不斷實驗和革新來凝聚員工，組織靠不斷實驗和革新來凝聚員工，強調位于領先位置。組織的成功意強調位于領先位置。組織的成功意味著獲取獨特的產品或服務，鼓勵味著獲取獨特的產品或服務，鼓勵個體的主動性和自主權。個體的主動性和自主權。 層級型（官僚文化）層級型（官僚文化） 非常正式、有層次的工作環(huán)境，非常正式、有層次的工作環(huán)境，人們做事有章可循。領導以協調者人們做事有章可循。領導以協調者和組織者的形象出現。組織靠正式

8、和組織者的形象出現。組織靠正式的規(guī)則利政策凝聚員工，關注的長的規(guī)則利政策凝聚員工，關注的長期目標是組織運行的穩(wěn)定性和有效期目標是組織運行的穩(wěn)定性和有效性。組織的成功意味著可靠的服務、性。組織的成功意味著可靠的服務、良好的運行和低成本。良好的運行和低成本。 市場型（使命文化）市場型（使命文化） 結果導向型的組織。人們之間結果導向型的組織。人們之間富于競爭力，富于競爭力， 以目標導向。領導以目標導向。領導以推動者和競爭者的形象出現。組以推動者和競爭者的形象出現。組織靠強調勝出來凝聚員工，關心聲織靠強調勝出來凝聚員工，關心聲譽和成功，關注的長期目標是富于譽和成功，關注的長期目標是富于競爭性的活動和對

9、可度量目標的實競爭性的活動和對可度量目標的實現。組織的成功意味著高市場份額現。組織的成功意味著高市場份額和市場領導地位。和市場領導地位。組織文化的分類n主文化（dominant culture)與亞文化(subculture)：體現組織的核心價值觀，為大多數組織成員所認可。組織文化一般指組織的主文化。亞文化是大型組織內部由于組織內部的部門設計和地理上的間隔而形成，反映的是組織成員所面臨的共同問題、形勢和經歷。n強文化(strong culture)與弱文化(weak culture)：核心價值觀得到組織成員高度的認可和廣泛的認同的文化。主文化價值觀工程部亞文化價值觀：仔細測試產品財務部亞文化價

10、值觀：準確報告財務狀況銷售部亞文化價值觀：誠實推銷產品思想開放顧客服務高的品質組織文化：主文化與亞文化組織文化的管理n組織文化的創(chuàng)建n組織文化的維護n組織文化的變革組織文化的創(chuàng)建步驟1：形成戰(zhàn)略價值觀。戰(zhàn)略價值觀是企業(yè)對影響其戰(zhàn)略的組織環(huán)境的基本信念。步驟2：發(fā)展文化價值觀。文化價值觀是企業(yè)為了實現其戰(zhàn)略價值觀，員工必須擁有和遵循的價值觀。步驟3：建立愿景：發(fā)展了戰(zhàn)略價值觀和文化價值觀后，組織必須建立組織發(fā)展方向的愿景。步驟4：開始實施：戰(zhàn)略實施包括許多因素，從完善組織設計到招聘和培訓那些擁有共同價值觀并愿意為之工作的員工。步驟5：強化文化行為：最后一個步驟是，在員工遵循文化價值觀行動并實施組

11、織戰(zhàn)略時，組織不斷強化這種行為。創(chuàng)建組織文化的心理機制n運用心理定勢：前面一個比較強烈的心理活動，對于隨后進行的心理活動的反映內容及反映趨勢有影響。依據這一規(guī)律，就是要對新員工進行培訓，形成與組織文化相協調的心理定勢。另外就是對企業(yè)變革過程中原有的心理定勢的打破。n重視心理強化：及時肯定與組織文化相一致的思想和行為n利用從眾心理：推行傳播組織文化n培養(yǎng)認同心理：企業(yè)領導人以及組織的被認同n激發(fā)模仿心理：樹立模范人物和英雄人物組織文化的維護n對組織成員的甄選n高層管理者的管理策略n社會化培訓員工系統(tǒng)闡述價值觀獎勵行為運用傳說和故事公開表彰英雄運用標語口號最高管理層的支持任命負責企業(yè)文化的經理很好

12、較好一般較差組織文化的維護：高層管理者的策略可能的效果第二節(jié) 組織變革n什么是組織變革n組織變革的阻力及管理n組織變革的過程n組織變革的兩種模式組織文化的變革n調整文化的符號系統(tǒng)(managing symbols）：試著用支持新的文化價值的故事(story)和神話(myths)替代那些支持老的文化價值觀的故事。n樹立新的典范人物n舉辦新的禮儀活動n歸納宣傳新的價值觀組織變革的必要性n在當前環(huán)境下，組織無時不在面臨各種變革的壓力。對持續(xù)變化的經濟環(huán)境、顧客的購買模式、技術和科學因素、以及競爭等方面的預測，迫使高級管理層不斷對其組織進行評估并考慮進行有關的變革。n當前，只有“變化”是不變的。變化是

13、常數。因此，有效地管理各種“組織變革”、進行“組織發(fā)展”和“組織學習”就是當今組織行為學的重要內容。什么是組織變革？n著名學者阿戈特認為，時間即意味著變革，時間可以帶來成熟、成長及學會東西。n組織變革是組織在結構、制度、人員、技術以及組織文化等方面的重大變革。n組織變革的傳統(tǒng)觀點集中于提高股東的資產價值。根據企業(yè)理論，如果企業(yè)的財務績效低于行業(yè)一般水平，則組織應當進行變革，因為股東可能會通過剝奪權力、接管等不友好的手段來施加壓力。組織變革的原因 ：外部環(huán)境n結構性變化（structure change)n技術：IT、生物n經濟：市場經濟、全球化、WTO、西部大開發(fā)、產業(yè)結構調整n文化：觀念更新

14、n政治： 民主和法制建設n周期性變化（cyclical change）n商品市場季節(jié)性變化（旅館）組織變革的原因：內部環(huán)境n組織戰(zhàn)略：組織變革是為戰(zhàn)略服務的。n組織員工：員工、素質、知識結構n組織中的權力與政治：很多組織變革來自于組織內部對權力和利益的重新分配，組織政治在起重要作用。n組織領導人的更替：組織領導人的更替意味著一個新的變革階段的開始，也正是因為這個原因，領導人被看作是變革的原因。變革阻力是什么n組織對變革的阻力是因為，它的組織結構和控制體系必須確保其日常運作。然而，它還必須同時通過內部變化來響應外部的變化，以保持它緊跟市場的變化。n個人對變革的阻力是因為，變革對既得利益的影響以及

15、變革所帶來的不確定性組織對變革阻力的來源n過度僵化 over determinationn專長受威脅 threatened expertise n只作局部變化 narrow focus of changen小集團的惰性 group inertian權力受到威脅 threatened powern資源分配 resource allocation個人對變革阻力的來源n習慣 habitn經濟因素 economics factorsn對未知的恐懼 fear of unknownn安全 securityn缺乏意識 lack of awarenessn社會因素 social factors如何克服組織變革

16、的阻力n教育與溝通n讓所有與變革有關的人參與變革n高層管理者的促進與支持n注意因變革引起的員工利益和能力需要的變化，盡量用協商的態(tài)度辦事n鼓勵公開交流：公開交流是處理變革阻力、克服變革過程中信息和控制問題的重要因素。n獎勵貢獻：以各種方式對變革作出貢獻的員工都應該有回報。如何克服組織變革的阻力n采用“力場分析法“（盧因Lewin），解決阻礙變革的主要因素n正確選擇（減緩）變革速度。n操縱與收買n強制盧因的力場分析法原狀不戴防護鏡現狀戴防護鏡1。保護眼睛2。員工應與公司合作3。要按規(guī)定辦事要求戴的理由不愿戴的理由1。防護鏡太重2。不美觀3。這類事應由本人決定組織變革的基本方式n按變革的程度n量變

17、式/質變式n按變革的速度n漸進式/突變式n按變革力量來源n主動思變式/被動思變式n按變革方案的形成過程n強制式/民主式/參與式n按變革的起始點 n自上而下式/自下而上式/上下結合式組織變革的管理n盧因變革過程模型n連續(xù)變革過程模型Lewin的變革過程模型nKurt Lewin指出，在組織內實施有計劃的變革應該通過多階段的步驟來完成。n他的有計劃變革模型由3步組成：n解凍(unfreezing)，改變(change)，封凍(refreezing)。Lewin 的變革過程模型解凍人們開始意識到需要變革的過程改變從舊的行動方式轉向新的方式的過程封凍使新的行動相對穩(wěn)定并抵抗未來的變化Lewin 的變革

18、過程模型n解凍：打破原有均衡狀態(tài)，克服組織及成員對變革的阻力。方法包括：增加脫離現狀的驅動力，減弱維持現狀的約束力，同時采用驅動力和約束力n變化：按照既定計劃和方案實施變革的過程n封凍：使變革成果固化下來、成為新的組織模式的過程，包括將增加驅動力和減弱約束力的因素固定下來；通過制訂和實行規(guī)章制度鞏固新的組織模式連續(xù)變革過程模型n連續(xù)變革過程模型(continuous change model) 從高層管理者的角度來處理有計劃的變革，并指出變革是連續(xù)的。n高層管理者感知到變革的力量或趨勢，并將此問題提交給組織通常的解決問題和決策過程來處理，即按照組織常規(guī)來按照組織常規(guī)來解決組織變革解決組織變革問

19、題。連續(xù)變革過程模型n提出變革的需要，提交管理層n產生并評價變革的備選方案，然后選擇可接受的一種。n變革早期，組織也許要尋求變革代理人(change agent: 一般是組織的高層管理者)的幫助。n最后一步是測量(measurement)、評價(evaluation)和控制(control)。變革代理人和高層管理小組評估變革產生預計效果的程度。第三節(jié) 組織學習n為什么要建立學習型組織？n什么是學習型組織？n如何建立學習型組織學習型組織的五項修煉？n建立學習型組織的基本策略？n建立學習型組織應該注意的問題？美軍執(zhí)行自己的學習過程一、為什么要建立學習型組織？n從外部環(huán)境來看：知識經濟和經濟全球化的

20、要求n從組織內部來看：傳統(tǒng)組織的局限和應對變革的需要傳統(tǒng)組織存在三個基本問題n分工：分工導致不同職能部門之間的壁壘，但同時部門之間存在沖突n競爭：日益強調的競爭導致協作關系的破壞，以至于需要達成共識、通力合作時仍在競爭n反應性：注意力更多地放在解決問題（效率）而不是創(chuàng)新和創(chuàng)造上二、什么是學習型組織二、什么是學習型組織、學習型組織的概念、學習型組織的概念、學習型組織的特點、學習型組織的特點組織學習n組織學習的技術過程論：組織學習是關于有效地處理、解釋、反映組織內和組織外的各種信息的，“組織學習是一個發(fā)現錯誤并修正錯誤的過程”。n組織學習的社會過程論：從組織成員如何感受和利用經驗的角度研究學習問題

21、，包括組織成員融入組織所帶來的學習（組織成員的組織化程度），通過共享信息、知識和精神模式進行的學習（組織文化的作用），學習的效果受到其目的的影響（組織中的政治）。n圣吉：學習的意思在這里并非指獲得更多的信息，而是培養(yǎng)如何實現生命中真正想要達成的結果的能力。 學習型組織的概念n學習型組織：在發(fā)展中形成了持續(xù)的適應能力和變革能力的組織。換一個角度，則是通過不斷地彌補缺陷、修正錯誤使自己得以完善的組織學習型組織的概念n學習型組織通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學習氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的，學習型組織是有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。這種組織具有持續(xù)學習的能力，

22、具有高于個人績效總和的綜合績效。 學習型組織是什么類型的組織n扁平化的組織：關鍵在于消除基層與高層之間的溝通障礙，提高組織的效率和效果（通用的管理層從29層被削減到6層：被除去的都是中級經理人，是為了管事而管事的人）學習型組織是什么類型的組織n無邊界組織：n所謂的無障礙的公司，不再有多余的事件來穿越部門或人員間所設置的障礙，地理上的障礙也必須去除n信息可以自由流動，沒有任何東西阻礙決策、思想、人員等的連續(xù)流動，可以使人們“專注于發(fā)現更好的方法、更好的思想”n內部各個部門之間可以非常自由地相互學習，將最好的思想和做法引入工作之中學習的內容n從本質上看，就是獲得知識組織中的知識n根據內容可以分為：1,關于操作的知識：即關于怎么做的知識2,關于協調的知識：即關于協調的知識3,關于知識的知識：即為什么的知識，創(chuàng)造新知識的知識和科學運用知識的知識組織的知識n根據知識的符號化程度，可以分為：1。符號化的知識，可以通過語言、文字而加以表達的系統(tǒng)性的知識2。可