戰(zhàn)略管理_名詞解釋_案例分析

1、戰(zhàn)略管理名，簡，案例名詞解釋1 公司戰(zhàn)略：又稱總體戰(zhàn)略，是一個企業(yè)的整體戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導和控制企業(yè)一切行為的最高行動綱領2 戰(zhàn)略群體：是指產業(yè)內執(zhí)行相同或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)。3 企業(yè)使命：是指管理者為企業(yè)確定的較長時期的生產經營的總方向、總目的、總特征和總的指導思想4 戰(zhàn)略聯(lián)盟：是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了一定目的通過一定方式組成的網(wǎng)絡式聯(lián)合體5 重點集中戰(zhàn)略：稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經營活動集中于某一特定的購買集團、產品線的某一部分或某一地域市場的一種戰(zhàn)略6 、新興行業(yè)：是指由于技術創(chuàng)新的結果，或新的消費需要的推動，或其他經濟、技術因素的變化使某種新

2、產品或新的服務成為一種現(xiàn)實的發(fā)展機會，從而新形成或重新形成一個行業(yè)7. 進入壁壘：是指要進入一個產業(yè)需要克服的障礙和付出的代價8. 企業(yè)愿景：是企業(yè)領導者對企業(yè)前景和發(fā)展方向的一種高度概括。是一個企業(yè)的領導用以統(tǒng)一每個企業(yè)員工的思想和行動的有力武器。它由企業(yè)的核心理念和未來的展望兩部分所組成9. 生產戰(zhàn)略：是企業(yè)在生產的成本、質量、流程等方面建立和發(fā)展相對競爭優(yōu)勢的基本途徑，規(guī)定企業(yè)生產制造和采購部門的工作方向，為實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略服務。10. 相關多元化：又稱為同心多元化，是指雖然企業(yè)發(fā)展的業(yè)務具有新的特征，但它與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務具有戰(zhàn)略上的適應性，它們在技術、工藝、銷售渠道、產品等方面具有共同

3、的或是相近的特點。11. 成本領先戰(zhàn)略：也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。13 、戰(zhàn)略控制：是指將預定的戰(zhàn)略目標與實際效果進行比較，檢測偏差程度，評價其是否符合與其目標要求，發(fā)現(xiàn)問題并及時采取措施，借以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的動態(tài)調節(jié)過程。14 退出壁壘：是指企業(yè)在退出某個產業(yè)時要克服的障礙和付出的代價15 財務戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略：就是根據(jù)公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)資金進行籌集、運用、分配以取得最大經濟效益的方略16 不相關多元化：又稱為集團多元化，即企業(yè)通過收購、兼并其他行業(yè)的業(yè)務

4、，或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務領域拓展到其它行業(yè)中去，新產品、新業(yè)務與企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務、技術、市場毫無關系17 差異化戰(zhàn)略：是指為使企業(yè)產品與競爭對手產品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性18. 差異化戰(zhàn)略：是指為使企業(yè)產品與競爭對手產品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略。19. 規(guī)模經濟：是指在一定的產量范圍內，隨著產量的增加，平均成本不斷降低的事實。規(guī)模經濟是由于一定的產量范圍內，固定成本可以認為變化不大，那么新增的產品就可以分擔更多的固定成本，從而使總成本下降。20 戰(zhàn)略群體：戰(zhàn)略群體是指產業(yè)內執(zhí)行相同或類似戰(zhàn)略，并具

5、有類似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)。21 市場滲透：是指實現(xiàn)市場逐步擴張的拓展戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略可以通過擴大生產規(guī)模、提高生產能力、增加產品功能、改進產品用途、拓寬銷售渠道、開發(fā)新市場、降低產品成本、集中資源優(yōu)勢等單一策略或組合策略來開展，?22. 差異化戰(zhàn)略：差異化戰(zhàn)略又稱別具一格戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產品、服務、企業(yè)形象等與競爭對手有明顯的區(qū)別，以獲得競爭優(yōu)勢而采取的戰(zhàn)略。23. 戰(zhàn)略控制：戰(zhàn)略控制主要是指在企業(yè)經營戰(zhàn)略的實施過程中，檢查企業(yè)為達到目標所進行的各項活動的進展情況，評價實施企業(yè)戰(zhàn)略后的企業(yè)績效，把它與既定的戰(zhàn)略目標與績效標準1 / 6相比較，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，分析產生偏差的原因，糾正偏差，是企業(yè)戰(zhàn)略

6、的實施更好的與企業(yè)當前所處的內外環(huán)境、企業(yè)目標協(xié)調一致，使企業(yè)戰(zhàn)略得以實現(xiàn)。24 、價值鏈：價值鏈是企業(yè)用來進行設計、生產、營銷、交貨以及對產品起輔助作用的各種活動的集合。這些創(chuàng)造價值的活動在企業(yè)內部猶如一根鏈條，因而稱為“價值鏈 ”。 25 、矩陣制組織結構? ? ? ? ? ? 是將職能管理人員沿縱向排列，同時將負責產品或獨立經營單位的管理人員橫向排列而形成的一種矩陣式的組織結構。25 、矩陣制組織結構：是將職能管理人員沿縱向排列，同時將負責產品或獨立經營單位的管理人員橫向排列而形成的一種矩陣式的組織結構三、簡答題（本大題共4 小題，每小題6 分，共 24 分）1 產業(yè)環(huán)境分析的主要內容。

7、? （ 1 ）產業(yè)的主要經濟特征分析。（ 2 ）產業(yè)的市場結構分析。（ 3 ）產業(yè)內戰(zhàn)略群體分析。（4 ）對本企業(yè)最近和最主要的競爭對手進行分析。2 企業(yè)采取穩(wěn)定性戰(zhàn)略的利弊。? 優(yōu)點：（ 1 ）利用原有的生產經營領域、渠道，避免開發(fā)新市場和新產品所必需的大量資金投入、激烈的競爭抗衡和巨大風險。（2）不需改革資源的分配方式，減少資源重新組合所必然造成的巨大浪費和時間上的損失。（3）保持人員安排上的相對穩(wěn)定。（4 ）保持企業(yè)家能夠營規(guī)模和經營資源、能力的平衡協(xié)調，有助于防止過快、過急導致的重大損失。? 風險：（ 1 ）環(huán)境發(fā)生動蕩貴打破戰(zhàn)略目標、外部環(huán)境、企業(yè)實力三者的平衡，使企業(yè)陷入困境。（

8、2 ）將企業(yè)的全部力量集中于少數(shù)幾個市場面，使其具有更大的風險。（3 ）容易使企業(yè)的風險意識減弱，甚至形成懼怕風險、回避風險的企業(yè)文化。3 企業(yè)文化與戰(zhàn)略實施之間的關系：? a 、一致 b 、潛在一致c 、不限協(xié)調d 、很不一致4 跨國公司戰(zhàn)略管理的特殊性?？鐕緫?zhàn)略管理的特殊性主要表現(xiàn)為：（1）跨國公司戰(zhàn)略管理尤其注重戰(zhàn)略環(huán)境分析；（2）跨國公司戰(zhàn)略管理在戰(zhàn)略實施中要注重" 跨文化管理 " ；（ 3 ）跨國公司戰(zhàn)略管理要注意選擇戰(zhàn)略控制手段；（ 4 ）跨國公司在戰(zhàn)略管理中應注意營造其戰(zhàn)略優(yōu)勢。5. 企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定過程。（調查研究、擬定目標、評價論證、目標確定）6.

9、價值鏈分析的主要內容。? （ 1 ）基本活動：后勤進貨（內部后勤）、制造（生產加工）、發(fā)貨后勤（外部后勤）、市場營銷、售后服務（ 2 ）支持活動：采購、研究開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎結構7. 戰(zhàn)略實施與組織結構的關系。? 組織結構追隨戰(zhàn)略，隨戰(zhàn)略的變化而變化。企業(yè)組織結構是實施戰(zhàn)略的一項重要工具，一個好的企業(yè)戰(zhàn)略需要通過與其相適應的組織結構去完成，方能起作用。一個不適時宜的組織結構必將對企業(yè)戰(zhàn)略產生巨大的損害作用，它會使良好的戰(zhàn)略設計變得無濟于事。因此，企業(yè)組織結構必須隨戰(zhàn)略而定，必須隨戰(zhàn)略目標的變化而及時調整8. 衰退行業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的基本思路。? （ 1 ）領先戰(zhàn)略。（ 2 ）觀望戰(zhàn)略。

10、（ 3 ）抽資轉向戰(zhàn)略。（ 4）快速退出戰(zhàn)略9 成熟行業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇應注意的問題。（1 ）要有自知之明 . （2 ）要避免進入 “夾在中間 ”狀態(tài) . （ 3）要防止盲目投資 . （ 4 ）不要為了短期利益而輕易放棄市場份額。（5）要重視工藝改革，不應過多強調新產品開發(fā)。（6）要避免過多使用過剩勞動力。（7 ）要重新教育和激勵員工。10 SWOT分析的主要內容。? 美國哈佛商學院率先采用的一種經典分析法，即根據(jù)公司所擁有的資源分析公司內部的優(yōu)勢與劣勢，根據(jù)公司面臨的外部環(huán)境分析公司的機會與威脅，進而選擇最佳戰(zhàn)略的一種環(huán)境分析法11 戰(zhàn)略實施的主要模式。2 / 6（1 ）指揮型；（ 2 ）變革型

11、；（ 3 ）合作型；（ 4 ）文化型；（ 5 ）增長型12 公司戰(zhàn)略選擇考慮的因素。（1 ）公司過去的戰(zhàn)略。（2 ）高層管理者對風險的態(tài)度。（3 ）公司環(huán)境。（4 ）公司文化與權力關系。（ 5 ）低層管理者或職能部門人員的態(tài)度。（ 6 ）競爭者行為和反應。（ 7）時限的長短。13. 滲透型研究與開發(fā)戰(zhàn)略的基本形式（1 ）高檔戰(zhàn)略；（ 2 ）空隙戰(zhàn)略；（ 3 ）升級戰(zhàn)略。14人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定過程和步驟？過程：a. 調查和分析企業(yè)人力資源規(guī)劃信息。b.企業(yè)人力資源需求和供給情況預測。c. 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定。d. 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施與執(zhí)行。 e. 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的監(jiān)控和

12、評估。步驟：a ，明確公司的核心能力，結合公司的核心價值觀，從而明確公司需要建設一支怎樣的職業(yè)化人才隊伍；b ，采用SWOT工具，通過界定 P-O-D-A，制定人力資源戰(zhàn)略；c ，根據(jù)人力資源戰(zhàn)略，制定人力資源管理策略與流程15戰(zhàn)略控制的特征 : 漸進性，交互性，系統(tǒng)性16前向一體化發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)點：1 它能夠提高企業(yè)的業(yè)績，降低成本或者加強差別化。2 它對與協(xié)調更多階段之間的活動有關的投資成本、靈活性和反應時間以及管理雜費產生積極的影響。 3 它能夠創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。一體化戰(zhàn)略的核心在于：公司要想取得成功，必須確定哪些能力和業(yè)務活動應該在企業(yè)范圍內展開，哪些可以安全地轉給外部供應商。如果不能獲得巨

13、大利益，那么一體化就不太可能成為誘人的戰(zhàn)略選擇。17. 價值鏈分析的主要內容。（ 1 ）基本活動：后勤進貨（內部后勤）、制造（生產加工）、發(fā)貨后勤（外部后勤）、市場營銷、售后服務（ 2 ）支持活動：采購、研究開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎結構四、論述題（本大題共2 小題，每小題10 分，共 20 分）1 試述戰(zhàn)略管理的演變過程。? 計劃與控制階段（20 世紀初，法約爾：管理的重要職能）；長期計劃階段（20 世紀50 年代）；戰(zhàn)略計劃階段（20 世紀 60 年代）；戰(zhàn)略管理階段（20 世紀 70 年代）2 試述成熟行業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的基本思想和應注意的問題。? 基本思想 : （ 1 ）三種基本競爭戰(zhàn)

14、略的選擇：小批量生產，采用差異化戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略；大批量生產，采用成本領先戰(zhàn)略。（ 2）產品結構調整戰(zhàn)略。（ 3）研究開發(fā)戰(zhàn)略。（ 4）市場滲透戰(zhàn)略。（ 5 ）國際市場開發(fā)戰(zhàn)略。（ 6 ）退出或多元化戰(zhàn)略。? ? ? ? ? ?（7 ）低成本擴張戰(zhàn)略。? 應注意的問題 1 ）要有自知之明 . （2 ）要避免進入 “夾在中間 ”狀態(tài) . （ 3 ）要防止盲目投資 .（4 ）不要為了短期利益而輕易放棄市場份額。（ 5 ）要重視工藝改革，不應過多強調新產品開發(fā)。（ 6 ）要避免過多使用過剩勞動力。（ 7 ）要重新教育和激勵員工。3. 試論述戰(zhàn)略實施與資源的關系及企業(yè)如何進行戰(zhàn)略資源的分配。? 1 、保

15、證作用（資源保證戰(zhàn)略）； 2 、有效利用（戰(zhàn)略有效利用資源）； 3 、有效儲備（戰(zhàn)略有效儲備資源）4. 試論述穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點與風險。? 優(yōu)點：（ 1 ）利用原有的生產經營領域、渠道，避免開發(fā)新市場和新產品所必需的大量資金投入、激烈的競爭抗衡和巨大風險。（ 2）不需改革資源的分配方式，減少資源重新組合所必然造成的巨大浪費和時間上的損失。? （ 3 ）保持人員安排上的相對穩(wěn)定（ 4 ）保持企業(yè)家能夠營規(guī)模和經營資源、能力的平衡協(xié)調，有助于防止過快、過急導致的重大損失。? 風險：（ 1 ）環(huán)境發(fā)生動蕩貴打破戰(zhàn)略目標、外部環(huán)境、企業(yè)實力三者的平衡，使企業(yè)陷入困境。（ 2 ）將企業(yè)的全部力量集中于少數(shù)

16、幾個市場面，使其具有更大的風險。? （ 3 ）容易使企業(yè)的風險意識減弱，甚至形成懼怕風險、回避風險的企業(yè)文化。5 試論述人力資源開發(fā)戰(zhàn)略與人才使用戰(zhàn)略的基本途徑。3 / 6? 人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的基本途徑 : （ 1 ）引進人力戰(zhàn)略；（ 2 ）借用人才戰(zhàn)略；（ 3 ）招聘人才戰(zhàn)略；（ 4）自主培養(yǎng)人才戰(zhàn)略；（ 5 ）定向培養(yǎng)人才戰(zhàn)略；（ 6 ）鼓勵自學成人戰(zhàn)略。人力資源使用戰(zhàn)略的基本途徑 :1 ）任人唯賢戰(zhàn)略；（ 2 ）崗位輪換使用戰(zhàn)略；? （ 3 ）臺階提升使用戰(zhàn)略；（ 4 ）職務、資格雙軌使用戰(zhàn)略；（ 5 ）權力委讓使用戰(zhàn)略；（ 6 ）破格提拔使用戰(zhàn)略。6 試論述多元化戰(zhàn)略的類型及企業(yè)實行多

17、元化戰(zhàn)略應注意的問題。? 答 : 多元化分為 : 相關多元化和不相關多元化 .? 應注意的問題（ 1 ）客觀評估企業(yè)多元化經營的必要性與能力。（2）堅持把主業(yè)做好之后再考慮多元化。（3 ）新業(yè)務領域與現(xiàn)有業(yè)務領域之間應具有一定的戰(zhàn)略關聯(lián)。（4 ）建立橫向組織協(xié)調不同業(yè)務單元的關系。8. 論企業(yè)財務戰(zhàn)略制定的主要內容: 一、股利分配財務戰(zhàn)略二、營運資本管理財務戰(zhàn)略三、投資財務戰(zhàn)略四、融資財務戰(zhàn)略9. 試述價值鏈分析的主要內容 : 價值鏈分析是對企業(yè)資源進行分析最常用的工具其分析的重點在于對企業(yè)價值活動進行分析。根據(jù)邁克爾? 波特教授的觀點，企業(yè)活動價值可以分為兩大類：. 基本活動； . 支持活動

18、。?（1 ）基本活動也稱為主體活動，是涉及產品的物質創(chuàng)造及其銷售，轉移給買方和售后服務的各種活動。一般可以細分為進貨后勤（原材料供應），制造（生產加工），發(fā)貨后勤（產品儲運），市場營銷和售后服務等五種活動。?（2 ）支持活動也稱輔助活動，是支持基本活動并且內部之間又相互支持的活動。包括企業(yè)提供的采購，技術開發(fā)，人力資源管理以及企業(yè)基礎結構。? ? ? 通過價值鏈分析，能夠有效幫助企業(yè)決策扦認識競爭優(yōu)勢形成的基本準則：不同的戰(zhàn)略要求不同的技能和資源支持。成本領先、差異化、集中化等戰(zhàn)略的選擇與實施，必須以價值活動為中心，以特有的資源優(yōu)勢為基礎。10. 試述實施差異化戰(zhàn)略的內外部條件。? . 外部條

19、件：（ 1 ）可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手產品之間的差異，并且這種差異被顧客認為是有價值的。（ 2 ）顧客對產品的需求和使用是多種多樣的，即顧客需求是有差異的。（ 3）采用類似差異化途徑的競爭對手很少。? （4 ）技術變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產品特色。? . 內部條件：（ 1 ）具有很強的研究開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光。（2 ）企業(yè)具有以其產品質量或技術領先的聲望。（3）企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸收其他企業(yè)的技能并自成一體。（ 4）很強的市場營銷能力。? （5 ）研究與開發(fā)、產品開發(fā)以及市場營銷等職能部門之間要具有很強的協(xié)調性。（6 ）企業(yè)要具備能吸收高級

20、研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質設備。（7 ）各種銷售渠道強有力的合作。五、案例題案例 1 “老牌 ”企業(yè)的競爭海清啤酒成功的在中國西部一個擁有300 萬人口的 C 市收購了一家啤酒廠，不僅在該市取得了 95%以上市場占有率的絕對壟斷，而且在全省的市場占有率也達到了60%以上，成了該省啤酒業(yè)界名副其實的龍頭老大。 問題（1 ）運用 SWOT分析法，分析海清啤酒面臨的環(huán)境:a 優(yōu)勢 S：產品市場占有率高（市內：95%以上；全?。?60%以上：有一定的生產加工能力；b 劣勢 W：銷售隊伍不太雄厚，市場沒有細分，產品沒有特色； c 機會 O：擁有很高的客戶群，產品在當?shù)負碛幸欢ㄓ绊懥Γ籨 威脅

21、T：來自金杯啤酒的競爭壓力（2 ）如何評價金杯啤酒的競爭戰(zhàn)略：1 營銷是其在競爭中的主要弱點，加強營銷正是提高本身競爭能力的關鍵和核心之所在。2在競爭中急功近利缺乏長遠和全局考慮。3 不能針對啤酒4 / 6銷售特點，金杯啤酒依靠直銷作為市場導入的鋪貨手段。4 忽視建立穩(wěn)定的銷售渠道是其主要弱點。依靠直銷作為市場導入的鋪貨手段。（3 ）海清啤酒應采用什么用的戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略層次上宜采用市場滲透戰(zhàn)略。2競爭戰(zhàn)略層次上宜采用差異化戰(zhàn)略。3 職能戰(zhàn)略層次上宜采用整體營銷戰(zhàn)略，針對不同目標市場開發(fā)品牌，同時針對金杯啤酒加強促銷活動。3 職能戰(zhàn)略層次上宜采用整體營銷戰(zhàn)略針對不同目標市場開發(fā)品牌同時針對金杯啤酒

22、加強促銷活動。案例 2 美國可口可樂美國可口可樂公司在2004年財富全球五百家最大公司中排名299 位， 2003年營業(yè)收入173億美元，杭州娃哈哈公司2003年營業(yè)收入約12 億美元。問題： (1) 按照企業(yè)所處的競爭地位，可口可樂和娃哈哈公司在飲料市場分別是什么角色：可口是市場領導者角色，哇哈哈是市場挑戰(zhàn)者角色。(2) 結合案例材料，你認為可口可樂公司會使用價格戰(zhàn)或配送競爭等報復手段迫使非?？蓸吠顺鲋袊袌鰡?？為什么？：不會。實踐中，可口可樂沒有報復行動。原因：一方面哇哈哈公司構筑了反報復障礙，另一方面可口公司出于多種考慮，特別是君子博弈因素?？煽谧鳛轱嬃鲜袌鲱I導者根本沒有下決心與哇哈哈為

23、敵，而是允許市場挑戰(zhàn)者獲取適當?shù)睦麧?。如果報復，得不償失。實踐中，可口面對類似的挑戰(zhàn)包括以前的百事可樂的挑戰(zhàn)都是采取寬容態(tài)度。(3)2004年 6 月，第一批非?？蓸返顷懨绹就潦袌觯苯拥娇煽诳蓸芳议T口挑戰(zhàn)。你認為娃哈哈公司的反報復障礙是否繼續(xù)有效？為什么？：失效，障礙1 失效是因為可樂在美國銷售，可口有理由反對美國消費者去熱愛中國的可樂。障礙2 失效是因為可樂在美國市場和可樂直接競爭。(4) 面對家門口的挑戰(zhàn)，可口可樂公司會使用價格戰(zhàn)或配送競爭等報復手段迫使非?？蓸吠顺雒绹袌鰡?？你對可口可樂公司有何建議？：不會，建議：面對哇哈哈的挑戰(zhàn)，可口應該調整他在中國的發(fā)展思路，從一個碳酸飲料的領導

24、者轉向一個全方位的飲料公司，通過擴大產品線來反制以哇哈哈為代表的同行的擴張?？煽诹硪粋€手段是聯(lián)合雀巢這樣的跨國公司共同在中國打造飲料航母。案例 3 ：冰茶人們記憶中的海天“冰茶 ”是 1993年以一個供銷社為基礎發(fā)展起來的飲料巨頭，初期發(fā)展迅猛。 1995年，海天冰茶銷量達到5 ，000 萬元。問題： 1 結合案例材料，分析海天集團進行戰(zhàn)略調整的動因: 加強企業(yè)管理，以實現(xiàn)新生2 你認為海天集團戰(zhàn)略調整失敗的原因有哪些：雖然找到了問題的關鍵，但是，在調整過程中，沒有仔細調查，從主觀意愿出發(fā)，進行人事調整，直接傷害到某些要害部門及人員的利益，激發(fā)矛盾，出現(xiàn)混亂，以至失敗！3 假如你是當初海天集團的決策人，你會如何進行戰(zhàn)略調整：一個企業(yè)的改革，勢必傷害一些人的利益，激發(fā)一些矛盾！在實施改革之前，首先要考