人力資源管理者勝任力構(gòu)成及培養(yǎng)策略—

1、人力資源管理者的勝任力構(gòu)成及培養(yǎng)策略扌商要 在人力資源管理屮，勝任力已經(jīng)被作為i種人力資源評判標(biāo)準(zhǔn)而廣泛使用。本 文在指出人力資源管理者的勝任力的內(nèi)涵以及人力資源勝任力在人力資源管理的重要性的 基礎(chǔ)上，分析了人力資源管理者專業(yè)化的五大挑戰(zhàn)，并提出了提升人力資源管理者勝任力的 具體策略，是開發(fā)員工的勝任力，提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的前提?！娟P(guān)鍵i司】 人力資源管理者 勝任力 人力資源管理引言進(jìn)入21世紀(jì)，企業(yè)z間的競爭更多地會體現(xiàn)在人力資源方面的競爭。隨著 人力資源重要性的日益顯現(xiàn)，人力資源管理也逐漸被越來越多的企業(yè)所重視，人 力資源管理部在企業(yè)中的地位和作用也fi益凸顯，人力資源經(jīng)理人是企業(yè)人力資 源

2、的三駕馬車之一，要想勝任自己的工作，就必須具備一定的勝任力，企業(yè)才可 能在日益激勵的市場競爭中得以牛存和發(fā)展。企業(yè)要保留高素質(zhì)的人力資源管理 者勝任力，必須使人力資源管理系統(tǒng)與整個企業(yè)的戰(zhàn)略管理實施保持一致，人力 資源管理者也必須擁有執(zhí)行人力資源戰(zhàn)略、與其他直線管理人員z間建立起戰(zhàn)略 伙伴關(guān)系的各種勝任力，這將給企業(yè)帶來巨大的收益。1人力資源管理者勝任力的概述1.1勝任力的基本含義勝任力(competence)這概念最早由美國心理學(xué)家麥克利蘭提出，麥克利蘭 認(rèn)為“勝任力是指與工作或工作績效或?；钪衅渌匾晒酉嗨苹蛳嗦?lián)系的 知識、技能、能力、特質(zhì)或動機(jī)。” 1993年,美國心理學(xué)家(spe

3、ncer)斯班瑟對勝 任力進(jìn)行了新的界定，認(rèn)為“勝任力是指能將某一工作(或組織、文化)中有卓越 成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個人的深層次特征，它可以是動機(jī)、特質(zhì)、自我概念、態(tài)度和價值觀、某領(lǐng)域知識、認(rèn)知或行為技能，及任何可以被可靠測量或 計數(shù)的并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體的特征。”隨著人力資源學(xué)科的發(fā) 展，近年來，有很多學(xué)者對人力資源管理者的勝任力進(jìn)行了大量的研究。1.2勝任力的特征并不是所有的知識、技能、個人特征都被認(rèn)為是勝任力、只有滿足以下這三 個重要的特征才能被認(rèn)定為勝任力，而勝任力模型則是指擔(dān)任某一特定的任務(wù)角 色所需要具備的勝任力特征的總和。(1 )與任務(wù)情景緊密聯(lián)系，具有動態(tài)

4、性。(2 )與工作績效有密切的關(guān)系, 或者從某種角度來看，它可以預(yù)測員工未來的工作績效。(3 )能夠區(qū)分組織中的 績效優(yōu)秀者與績效一般者。知識、技能自我概念價值觀、態(tài)度動機(jī)、特質(zhì)指一個人對一個特 定領(lǐng)域的了解和將 事情做好所掌握的 東西海平面指一個人對自己的看法自信及行為習(xí)慣 反應(yīng)社會角色個人的成就親和和 影響力和驅(qū)動力及持 續(xù)而穩(wěn)定的行為特征指一個人留 給大家的形 象勝任力特征模型2.人力資源勝任力在人力資源管理以及在企業(yè)中的重要性基于人力資源管理的勝任力，是從企業(yè)的核心競爭力角度來看，增強(qiáng)企業(yè) 的核心競爭力，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，提高員工實際績效為fi標(biāo)的人力資源管理的 思維方式、工作方法和操

5、作流程。實施人力資源管理的勝任力對激發(fā)員工的自發(fā) 動力，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展都具有十分重要的作用。2.1有利于企業(yè)提升核心競爭力企業(yè)采取基于勝任力素質(zhì)模式的人力資源管理，就是將勝任力模型作為員 工能力的終極標(biāo)桿，為員工的發(fā)展提供了學(xué)習(xí)的目標(biāo)。勝任力是推進(jìn)企業(yè)構(gòu)建 核心競爭優(yōu)勢和進(jìn)行組織變革、建立高績效文化的有效推進(jìn)器。員工個人勝 任力的提高，影響和帶動企業(yè)核心競爭力的提升。同時，基于勝任力素質(zhì)模式的 企業(yè)人力資源管理，也是一種提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的重要保證；這種人力資源管 理模式，可以幫助企業(yè)更好的選拔、培養(yǎng)、激勵那些能為企業(yè)核心競爭優(yōu)勢 構(gòu)建作岀貢獻(xiàn)的員工；可以更加有效地組合人才，以實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)

6、營目標(biāo)， 便于企業(yè)集中優(yōu)勢資源用于最急需或?qū)?jīng)營彫響重大的素質(zhì)培訓(xùn)和發(fā)展；便 于企業(yè)在內(nèi)部營造奮發(fā)向上的良好氛圍，使更多的員工思想統(tǒng)一到個人勝任力的 提升和崗位任職能力建設(shè)上來，便于企業(yè)聚精力的提升，一心一意謀發(fā)展，不斷 提高企業(yè)市場競爭力。2.2有利于員工自我實現(xiàn)的需要基于人力資源管理的勝任力模型，為員工的職業(yè)生涯發(fā)展路徑規(guī)劃指明前 進(jìn)的方向。與此同時，崗位勝任力也為員工指明了努力的方向，它為員工制定了 詳細(xì)的個人發(fā)展目標(biāo)，使員工明口他們的做事方法與他們的做事內(nèi)容的重要 性；員工可以結(jié)合自身實際，制定適合自己的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并利用公司 人力資源管理體系所提供的指導(dǎo)，來不斷完善自己，提升各

7、個方面的勝任力素質(zhì), 鼓勵針對個人勝任力的提升進(jìn)行獎勵，實現(xiàn)崗位成才，創(chuàng)造不平凡的業(yè)績， 可以幫助員工更好地提高個人績效。從而為企業(yè)的發(fā)展提供個人發(fā)展的力量。 同時，基于勝任力模型的企業(yè)人資源管理也為員工的職業(yè)發(fā)展提供了指導(dǎo)，可以 使員工的職業(yè)素養(yǎng)與職業(yè)崗位更加匹配，有助于員工職業(yè)能力的發(fā)展。2.3有利于建立規(guī)范化、科學(xué)化的人力資源管理體系基于勝任力的人力資源管理系統(tǒng)可以進(jìn)一步強(qiáng)化人力資源管理在企業(yè)發(fā)展 屮的作用，提高人力資源管理的效率和效果。企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)出的勝任力模型被用于 設(shè)定個人績效考核指標(biāo)中的能力指標(biāo)，它與業(yè)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合形成完整的績效考核 指標(biāo)，因此企業(yè)戰(zhàn)略被細(xì)分為個人能力發(fā)展目標(biāo)用于個

8、人績效考評。有助于企業(yè) 建立以勝任力為平臺的人力資源管理系統(tǒng)，為企業(yè)員工的個人發(fā)展搭建平臺。企 業(yè)戰(zhàn)略決定勝任力模型，必須以企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，以確保員工 具備的勝任力與組織的核心競爭力一致，為企業(yè)的長期目標(biāo)服務(wù)。通常來講，知 識型員工占主體的高科技企業(yè)，服務(wù)性員工占主體的服務(wù)性企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)扁平 化、網(wǎng)絡(luò)化和團(tuán)隊化的企業(yè)，外界環(huán)境變化迅速的企業(yè)等適合建立這種人力資源 管理系統(tǒng)。在企業(yè)招聘時，根據(jù)勝任力模型考察應(yīng)聘者對一些關(guān)鍵能力的學(xué)習(xí)和 掌握的潛質(zhì)以使他們進(jìn)入公司后，有能力更好地為了完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。 在一定程度上決定了員工的崗位工資水平及其所應(yīng)達(dá)到的績效水平，從而為建立

9、企業(yè)的薪酬管理體系和績效管理體系奠定基礎(chǔ)，通過對勝任力不斷評估，以確定 員工基本薪酬提升和職位晉升機(jī)會。通過構(gòu)建崗位勝任力素質(zhì)模型可以更有效地 配置組織人力資源，促進(jìn)薪酬體系、績效管理體系和員工職業(yè)生涯管理體系的改 革,有效地檢驗部分工作分析的正確性，使員工培訓(xùn)更有科學(xué)性和針對性，實現(xiàn)組 織人力資源管理的科學(xué)化、規(guī)范化，提高組織經(jīng)濟(jì)效益。毫無疑問，勝任力與勝任力模型是將人力資源戰(zhàn)略與組織整體戰(zhàn)略緊 密結(jié)合的一個重要工具。3.人力資源管理者的核心勝任力從以上我們可以看出，人力資源管理者必須重新思考與定位自己在企業(yè)中的 角色以及對企業(yè)“價值貢獻(xiàn)”的標(biāo)準(zhǔn)，而這要求人力資源具備新的勝任力。美國 人力資

10、源管理協(xié)會一項全球人力資源從業(yè)人員的“人力資源勝任力調(diào)查”顯示出, 人力資源要取得長遠(yuǎn)成功需要具備如下勝任力：經(jīng)營管理知識、傳輸人力資源實 踐活動的能力、管理變革的能力、管理文化的能力及個人誠信。對于人力資源管 理者而言，這五項勝任力相輔相成。3.1經(jīng)營管理知識面對新世紀(jì)對人力資源管理人員來說，要在企業(yè)中成為關(guān)鍵人物，他們不能 只停留在人力資源的操作層面，他們必須了解與企業(yè)經(jīng)營相關(guān)的商業(yè)知識，其客 戶包括公司外部的顧客和內(nèi)部的各個職能部門等。作為一個經(jīng)營者，他們需要為 企業(yè)的戰(zhàn)略做出貢獻(xiàn)。如果缺乏了解對企業(yè)戰(zhàn)略、財務(wù)金融、牛產(chǎn)運(yùn)作、市場營 銷和銷售以及外部供應(yīng)商和競爭者分析等技術(shù)情況和缺乏了解

11、企業(yè)在股票市場 的表現(xiàn)以及有關(guān)并購和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和新勞動法及關(guān)注公會的發(fā)展等，那么他們 就不能適應(yīng)在不斷變化的競爭市場，而對人力資源管理和組織的各項活動加以調(diào) 整改進(jìn)，其對企業(yè)的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)也就成為了 “空中樓閣'，企業(yè)的價值也難以創(chuàng)造。 收集客戶信息，從而了解市場狀況，制定出以市場為導(dǎo)向的政策。為了將人力資 源體系轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略資產(chǎn)，人力資源管理人員應(yīng)該掌握經(jīng)營管理知識并運(yùn)用經(jīng)營知 識，為企業(yè)創(chuàng)造更多價值。未來企業(yè)經(jīng)營的重要趨勢之一，是企業(yè)經(jīng)營管理者不再像過去那樣扮演權(quán)威 角色，而是要設(shè)法以更有效的方法，間接引爆員工潛力，創(chuàng)造企業(yè)最高效益。3.2傳輸人力資源實踐活動的能力人力資源管理技術(shù)已經(jīng)

12、成為人力資源管理的重要部分，它關(guān)系到人力資源管 理者是否能有效執(zhí)行人力資源的實踐活動能力。人力資源管理實踐能力通常是進(jìn) 行有效的口頭交流傳達(dá)和書面交流，將清晰而一致的信息和一同的工作傳達(dá)給經(jīng) 理們，推動組織重建工作，設(shè)計有效的績效評價制度，善于與上下級溝通、協(xié)調(diào), 設(shè)計組織發(fā)展計劃以推動變革，吸引合適的員工，設(shè)計薪酬體系，推動客戶意見 的傳播，他們應(yīng)該掌握這些專業(yè)知識和技能并且能夠應(yīng)用到人力資源管理實踐， 從而幫助自己在組織里建立起個人誠信，并且贏得公司里其他部門員工的尊敬。 但是，知識需要更新，人力資源方面的專業(yè)性知識和技術(shù)的范圍也會隨著時間的 推移而發(fā)生巨大的變化。因此，人力資源管理者必須

13、投入犬量的吋間，持續(xù)不斷 地跟蹤人力資源理論創(chuàng)新新內(nèi)容，并且要有足夠的靈敏性，把它靈活地運(yùn)用到工 作實踐中去。3.3管理變革的能力隨著競爭環(huán)境的變化，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略方向在改變，而擔(dān)負(fù)著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 的人力資源管理，必須和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行保持一致。圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，以及人力資源配置的相關(guān)規(guī)劃基極地做出相應(yīng)的調(diào)整，以滿足企 業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略方向的變化。同吋，不只是隨著變化而變化，還要有預(yù)見性，提前 做好變化的準(zhǔn)備工作，防患于未然。其職能是協(xié)助組織、部門管理層有效地計劃 和應(yīng)對變革，并在人員培訓(xùn)和專業(yè)配備上為變革提供有力的協(xié)助。因此，人力資 源管理者必須具有敏銳的洞察力，要培育和建設(shè)

14、企業(yè)文化和積極推動企業(yè)兼并和 重組等組織變革的實現(xiàn)，要有診斷問題的能力，懂得如何對癥下藥，設(shè)計出適合 自己企業(yè)的變革策略和程序；要有革新和創(chuàng)造性思維能力；還必須在變革所帶來 的壓力下工作，在變革的過程中還要體現(xiàn)其影響力、團(tuán)隊合作能力等。3.4管理文化的能力一個企業(yè)如果只是停留在經(jīng)營上，如果沒有自己的文化，那么這就是悲哀， 導(dǎo)致企業(yè)失去發(fā)展動力源泉，企業(yè)只能“大”而不“強(qiáng)”，沒有文化的企業(yè)就像 沒有思想、失去了方向的人，遲早會迷路。學(xué)習(xí)型企業(yè)文化能使企業(yè)在動蕩變化 的環(huán)境中，運(yùn)用其敏捷、柔性的優(yōu)勢，增強(qiáng)企業(yè)的應(yīng)變、制變能力，提高企業(yè)組 織的靈活性，同時可以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)從而提高人力資源配置效率，形

15、成企業(yè)的核 心競爭優(yōu)勢。因此能持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，一定有自己獨特的企業(yè)文化，企業(yè)文化是 企業(yè)長久發(fā)展的動力，是企業(yè)的靈魂。3.5個人誠信如果以上四個領(lǐng)域可以被看作是人力資源勝任力的四大支柱的話，那么個人 誠信則可以被認(rèn)為是支撐著這四大支柱的地基。誠信是商業(yè)之本，是人品中的靈 魂部分，更是個人事業(yè)的基石。被世人譽(yù)為“經(jīng)營之神”的松下公司創(chuàng)始人松下 幸之助曾說過：“對于正經(jīng)的商人而言，信用就是生命。”成功的人力資源管理 者也不例外，他們在組織中應(yīng)該是值得信賴的人。他們有著符合組織文化的價值 觀，在工作屮應(yīng)該對各級同事都做到誠信，以誠待人，言而有信，真心去幫助他們，這樣才能與企業(yè)員工建立起相互信任的關(guān)系

16、，從而得到在工作的支持，建立 起良好的溝通，才能更好地驅(qū)動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。4.人力資源管理者存在問題及面臨的挑戰(zhàn)隨著市場經(jīng)濟(jì)體系的建立，企業(yè)加快了在人力資源管理方面的探索和改革， 并逐步建立起與市場接軌的人力資源管理體系。冃前，企業(yè)人力資源管理水平與 以前相比有了明顯的提高，在邁向職業(yè)化和專業(yè)化的道路上，還面臨的許多問題 和挑戰(zhàn)。4.1人力資源管理理念滯后及前瞻性挑戰(zhàn)企業(yè)人力資源部門思想不夠解放，理念相對滯后，仍然停留在傳統(tǒng)管理理念, 僅僅重視企業(yè)內(nèi)部的職能或流程及物質(zhì)、資金、技術(shù)等問題而忽略的企業(yè)人力資 源管理，對人力資源僅僅在需要吋才得到重視，嚴(yán)重低估了人力資源管理對企業(yè) 發(fā)展的重要推

17、動作用。對人力資源僅僅是重使用，輕管理；重固定，輕流動，導(dǎo) 致企業(yè)有的崗位缺乏人才，而有的崗位卻是人才過剩，產(chǎn)生人才閑置和浪費等現(xiàn) 象，嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展。這種傳統(tǒng)管理理念也許適用于過去，但不一定適用 于現(xiàn)在。因為隨著知識經(jīng)濟(jì)和全球時代的發(fā)展，管理的許多內(nèi)容已經(jīng)是過時了。 管理的理論需要更新，也就是說，如果沒有前瞻性的管理理念，就可能跟不上時 代的發(fā)展要求。那么人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源有何不同？首先，從管理功能看，傳統(tǒng)人力資源主要是執(zhí)行，一般局限于勞動人事行政 管理，而人力資源管理則要求從事決策性管理工作，參與企業(yè)戰(zhàn)略管理。其次， 從管理目標(biāo)看，傳統(tǒng)人力資源主要是“管事”，而人力資源管理則

18、不僅要“管人” 更主要的是要發(fā)現(xiàn)人，培養(yǎng)人，開發(fā)人。最后，從管理范圍看，傳統(tǒng)人力資源狹 窄，如檔案管理、薪資管理、考勤考核、招聘、辦理升降調(diào)動等。而人力資源管 理除了這些業(yè)務(wù)之外，更重要的是制定人力資源戰(zhàn)略和策略，進(jìn)行人力資源規(guī)劃 管理，從事人力資源開發(fā)和調(diào)適內(nèi)部員工關(guān)系及參與塑造企業(yè)文化等等。總z句話，傳統(tǒng)人力資源著重于“管理”二字，而人力資源管理則著重于 “資源”二字。這是兩者之間的區(qū)別，也是人力資源管理者必須從觀念上進(jìn)行前 瞻性創(chuàng)新的主要方向。4.2管理模式相對單一及戰(zhàn)略性思維的挑戰(zhàn)有的企業(yè)，特別是家族型企業(yè)，其管理方式較集中，而往往輕視制度建設(shè)。 缺乏科學(xué)、高效的管理制度，導(dǎo)致人力資源

19、管理缺乏可參照的標(biāo)準(zhǔn)，受人際關(guān)系 因素影響較大，難以形成公開、公平、公正的競爭環(huán)境，導(dǎo)致員工的積極性下降。 沒有建立起有效的激勵機(jī)制，個人的薪酬與個人的業(yè)績和貢獻(xiàn)關(guān)聯(lián)度不高；還有 激勵機(jī)制過分突出個人業(yè)績，而不能體現(xiàn)團(tuán)隊的貢獻(xiàn)，長期以來造成員工相互打 壓，產(chǎn)生內(nèi)耗，影響企業(yè)的長治久安與長期繁榮。戰(zhàn)略性人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略不可缺少的有機(jī)組成部分，包括了企業(yè)通過 人來達(dá)到組織目標(biāo)的各個方面。其目標(biāo)是通過確保組織獲取特殊技能和良好激勵 的員工，從而形成組織的持續(xù)的競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略能力；換句話說，戰(zhàn)略性人力資 源管理的目的是依靠核心人力資源以建立競爭優(yōu)勢，從而實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。 所以，在強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略管理

20、的今天，現(xiàn)代人力資源管理十分注重戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃 管理。由于人力資本是獲取競爭優(yōu)勢的主要來源，戰(zhàn)略也需要人來執(zhí)行，所以最 高管理層在開發(fā)戰(zhàn)略是必須認(rèn)真考慮人的因素，戰(zhàn)略性思維能力正迅速成為最重 要的管理技能。4.3人力資源管理投入不足及實踐性能力的挑戰(zhàn)有的企業(yè)由于受眼前經(jīng)濟(jì)利益的誘惑，過分重視生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)資料、產(chǎn)品 推廣等顯性牛產(chǎn)投資，甚至?xí)岣邌T工福利，以提高當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)收益，較少進(jìn)行 企業(yè)人力資源管理預(yù)測與開發(fā)。對員工職業(yè)技能提升培訓(xùn)、員工參觀學(xué)習(xí)十分不 重視，擔(dān)心；出力不討好；為別人做嫁衣，使一些渴望學(xué)習(xí)新技能，新知識的優(yōu) 秀員工得不到培訓(xùn)的機(jī)會；即使是有的培訓(xùn)，也往往流于形式，內(nèi)容脫

21、離實際， 對工作不能起到真正的推動作用。人力資源管理是一門最具實踐性的學(xué)問。但是現(xiàn)實是：搞管理的很多不懂理 論，懂理論的往往不搞管理。理論與實踐相結(jié)合的空間十分巨大。比如隨著經(jīng)濟(jì) 全球化的發(fā)展和中國加入wto,管理國際化或國際化管理已經(jīng)成為許多學(xué)者和 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的流行用語。很多企業(yè)忙于聘請外國管理咨詢公司做診斷，進(jìn)行流程 再造，全面出臺高質(zhì)量，把人變成企業(yè)有價值得資產(chǎn)，使人成為創(chuàng)新的資源；企 業(yè)每一個人應(yīng)該在開放的系統(tǒng)中創(chuàng)新，管理的木質(zhì)不在于控制員工的行為，而在 于給員工提供創(chuàng)新的空間。其實，管理的國際化與其說是一種管理模式的引進(jìn)和 消化，或是一種文化的開放和融合即人的國際化，毋寧說是一個有關(guān)

22、管理的不斷 整合提升與動態(tài)的進(jìn)化過程。這就向人力資源管理者提出了一個嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，那 就是如何將各種理論、模式與中國的管理實踐結(jié)合起來。5.提升人力資源管理者勝任力的具體策略針對以上有關(guān)人力資源管理勝任力的定義，木文主要側(cè)重針對勝任力在企業(yè)應(yīng)用中存在的問題及挑戰(zhàn)并提出相應(yīng)就具體的管理措施。5.1建立基于勝任力的培訓(xùn)體系培訓(xùn)作為企業(yè)人力資源開發(fā)的重要手段，越來越受到重視。培訓(xùn)的根本出發(fā) 點是使管理者和員工的能力符合企業(yè)發(fā)展需要，達(dá)到人崗匹配的效果。勝任力模 型的建立就是從企業(yè)發(fā)展需要出發(fā)，建立符合崗位要求的勝任力模型，為解決現(xiàn) 代組織的人職匹配問題提供有效的思路和方法。在建立和實施培訓(xùn)體系的過程

23、中，許多企業(yè)開展培訓(xùn)需求調(diào)查引進(jìn)的培訓(xùn)方法和課程，這些轟轟烈烈的培訓(xùn)并 沒有對員工的工作起到明顯的作用，也沒有發(fā)展冃標(biāo)的實現(xiàn)起到實質(zhì)的作用。要 使培訓(xùn)對企業(yè)和員工發(fā)展起到作用，主要有以下兩個方面：第一方面是了解組織 需求是建立崗位勝任力；第二方面是確定員工需求是對任職者進(jìn)行崗位勝任力的 評估，找到誰最需要培訓(xùn)。（如圖所示）10%5.2職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃對于人力資源管理者來說，在進(jìn)入職業(yè)生涯發(fā)展時期，主要任務(wù)就是正確評 估人力資源的工作和自己的能力，找準(zhǔn)自己的定位方向。初入職場的人力資源需 要熟悉組織結(jié)構(gòu)并接受組織文化，克服困難，學(xué)會與部門上下級溝通，盡快融入 組織的人力資源部并漸漸開始獨立工作就

24、能取得職業(yè)發(fā)展的階段性成功。人力資 源的職業(yè)生涯發(fā)展中期是職業(yè)生涯發(fā)展的關(guān)鍵階段，角色可以是人力資源部的技 術(shù)骨干或主管、經(jīng)理等，主要任務(wù)是保持自己在人力資源個領(lǐng)域的競爭力，確定 自己在人力資源部的地位，并開發(fā)長期的職業(yè)生涯發(fā)展計劃。是離開人力資源領(lǐng) 域、尋找更好的工作環(huán)境，還是在現(xiàn)崗位上進(jìn)一步發(fā)展？是走技術(shù)路線還是走管 理路線？這一定位對人力資源管理者職業(yè)生涯發(fā)展后期起到了重要的指引作用。 在職業(yè)發(fā)展后期，人力資源管理者可能是企業(yè)人力資源部的資深專家或重要管理 者。他們還可以擴(kuò)大、發(fā)展、深化技能，或者提高才干，以擔(dān)負(fù)更大范圍、更重 大的責(zé)任；但多數(shù)人力資源管理者可能只是求安穩(wěn)，其職業(yè)生涯就此

25、停滯，不得 不接受和正視自己影響力和挑戰(zhàn)能力的下降。統(tǒng)計分析發(fā)現(xiàn)，隨著人力資源職位層級的提升，某i層級高績效人力資源管 理人員與更高層級，高績效人力資源管理人員之間存在顯著差異的勝任力項目越 來越多，反映岀越高層級人力資源管理人員，工作對其勝任力的要求越多。人力 資源管理者要想得到縱向職業(yè)發(fā)展，首先必須具更高層級崗位所要求的勝任力。 因此，構(gòu)建適應(yīng)組織實際特點的人力資源管理勝任力模型，有助于人力資源管理 者比較和判斷自己現(xiàn)狀與職業(yè)目標(biāo)之間的差距，激發(fā)學(xué)習(xí)動機(jī)，明確提升方向。5.3面向經(jīng)營發(fā)展的人力資源價值鏈整合隨著科學(xué)技術(shù)的日益更新、現(xiàn)在企業(yè)更重要的是能獲取到人力資木和人力 整合過程的優(yōu)勢組成的企業(yè)人力資源優(yōu)勢。人力資源管理升級的重點在于人力資 源價值鏈的有效整合，如創(chuàng)造力與開發(fā)力，耍求人力資源價值鏈有效整合。而人 力資源價值鏈整合主要涉及到價值創(chuàng)造、價值評價以及價值分配三方面的內(nèi)容。 其整合程度影響人力資源運(yùn)營能力和企業(yè)績效，直接關(guān)系企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的成功。5.4進(jìn)行戰(zhàn)略性人力