都說外資企業(yè)好告訴你所不知道的有多好的外資企業(yè)培訓激勵機制

1、 摘 要人力資源是企業(yè)最寶貴的財富。作為企業(yè)的基本管理職能之一，人力資源管理的目的是“吸引、保留、開發(fā)和激勵”企業(yè)所需的人力資源。面對日趨激烈的市場競爭，參加培訓、加強學習不僅能夠加強企業(yè)本身的競爭力，也是對企業(yè)重要的人力資源投資和一種有效的員工激勵因素。建立科學適宜的人力資源開發(fā)和激勵機制是實現這一目的的關鍵所在。建立科學合理的培訓體系，營造尊重、信任、關心、理解人的文化氛圍，建立公正、科學合理的價值評價體系是人力資源開發(fā)和激勵機制的重要內容。建立科學適宜的人力資源開發(fā)和激勵機制還應處理好工作業(yè)績和激勵體制的關系，做好精神方面的激勵工作，提高員工的滿意度,維護企業(yè)的利益。本文將對企業(yè)員工的培

2、訓激勵機制進行探討。關鍵詞：培訓; 激勵; 開發(fā); 機制AbstractHuman resource is the most valuable wealth for an enterprise. As one of the basic functions of management of enterprises, the purpose of Human resources management is to attract, retain, develop and incentive human resources that enterprise required. Facing the in

3、creasingly fierce market competition, attending training, strengthens the study can not only strengthen the competitiveness of the enterprise itself, but also an important investment in human resources and effective employees incentive factors for an enterprise. Establishing scientific appropriate h

4、uman resources development and incentive mechanism is the key to achieve this goal. Establishing a scientific and reasonable training system, building a culture atmosphere of respect, trust, care and understanding human , scientific and reasonable value evaluation system , are the important content

5、of human resources development and the incentive mechanism . Establishing scientific and appropriate human resources development and incentive mechanism should also handle the relationship of work performance and incentive system well. Do the mental incentives work well, improving the satisfaction o

6、f employees .This paper will discuss training incentive mechanism of enterprise staffs.Key words: training; incentive; development; mechanism目 錄摘 要3Abstract4一、培訓激勵機制概述2（一）培訓激勵機制的定義2（二）培訓激勵機制的內涵2（三）培訓激勵機制對企業(yè)的影響2二、外資企業(yè)培訓激勵機制的現狀3（一）外資企業(yè)培訓激勵機制的優(yōu)點3（二）外資零售企業(yè)培訓激勵機制存在的問題5（三）外資企業(yè)培訓激勵機制現狀的原因分析7三、完善培訓激勵機制的途徑8（

7、一）加大培訓與開發(fā)投入，重視前瞻性與連續(xù)性8（二）引入職業(yè)生涯管理，將培訓與個人發(fā)展相結合10（三）培訓與績效評估、晉升相結合12結 論14參 考 文 獻15致 謝16仰恩大學畢業(yè)設計（論文）引 言所謂人力資源管理，就是現代企業(yè)圍繞著吸引、錄用、保持、發(fā)展、評價和調整這六大職能，設計開發(fā)出適合于本企業(yè)特點的、適應現代人力資源管理需要的組織工作方案，其中人員培訓激勵是企業(yè)管理、尤其是人力資源管理的核心問題，即如何吸引人、開發(fā)人、激勵人。一、培訓激勵機制概述（一）培訓激勵機制的定義一直以來，學術界就培訓與激勵機制的諸多觀點和問題進行了一系列富有開拓性的討論和研究。在這些研究中，普遍呈現一個特點：激

8、勵機制是管理者為調動被管理者的積極性而設計制定的一系列制度、措施及其作用規(guī)律的總稱。一定的激勵機制會“自動”地導致激勵客體的一定行為，呈現出某種規(guī)律性。任何一種激勵機制一旦形成，都會持續(xù)有效地發(fā)揮作用。綜合各學者的觀點，筆者認為，企業(yè)培訓激勵機制就是企業(yè)為調動員工參加培訓的積極性由培訓部門制定并推行的一種制度、措施及其作用規(guī)律的總稱。由科學合理、行之有效的制度、措施構成的員工培訓激勵機制，能夠充分地激發(fā)和調動員工參加培訓的內動力和積極性，使全體員工真正從“要我學”向“我要學”轉變，從而自覺自愿地參加提高自身技能與素質的培訓中來。（二）培訓激勵機制的內涵目前，在實行上，培訓激勵機制大致可分為三種

9、類型:1.即兌型，或稱獎懲型。即將培訓考核及效果與職工的使用晉升、工資調整、職稱評聘、享受待遇等相結合，按期兌現的做法。2.期待型，或稱約束型。即按培訓指標要求和規(guī)章制度運作，但不及時兌現待遇，屬一種潛在性的儲備培訓，期待以后適當時機綜合考慮兌現的做法。3自勵型。即職工個人出于提高自身能力，充實自身實力，適應工作環(huán)境，競爭新的崗位而自定目標，自求自學的做法。企業(yè)對此加以利用的培訓激勵。（三）培訓激勵機制對企業(yè)的影響1.完善企業(yè)員工培訓激勵機制是提高企業(yè)員工培訓質量的重要保證首先，培訓主體和培訓對象是員工培訓最主要的構成要素。員工培訓是一個由培訓主體與培訓對象共同參與的交互式的訓練與學習過程。在

10、這一過程中，培訓主體是否具有先進的培訓理念和培訓能力，他們能否根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，準確把握培訓對象的基本特點和學習需要，準確地確定培訓目標和培訓內容，采用科學合理、行之有效的培訓方法和管理措施，直接決定著員工培訓的效果和質量。其次，在員工培訓中，培訓對象的地位和作用也是至關重要的。員工對培訓的認識是否正確到位，他們能否積極主動、自覺自愿、全身心地投入到培訓之中，對于員工培訓的效果和質量也具有非常重要的影響?？梢哉f，培訓對象參加學習培訓的自覺性和主動性是決定學習培訓效果的內因和主要方面。培訓對象在培訓中的重要地位和作用必然要求我們完善員工培訓的激勵機制，從而更好地調動員工參加培訓的積極性和自覺性，

11、提高員工培訓質量。2.完善企業(yè)員工培訓激勵機制是加強培訓管理的有效措施加強培訓管理，是確保培訓工作順利有序地進行的必備條件。這里的培訓管理主要是指企業(yè)培訓部門為推動培訓工作正常開展采取的各種措施和進行的一系列活動。培訓管理的主體是企業(yè)培訓部門，培訓管理的客體包括培訓對象、培訓計劃、培訓內容、培訓機構等。對培訓對象的管理主要是促使其主動積極地按要求參加各種培訓，通過培訓提高技能和素質。培訓計劃管理是要正確處理培訓與工作的關系。培訓內容要有針對性和實效性，使培訓與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及員工的發(fā)展需要相適應。培訓機構要規(guī)范自身培訓行為，有效開展培訓工作，促進培訓質量和水平的提高。在培訓管理中，對培訓對象的

12、管理也應進一步加強。在對培訓對象的管理中，為使員工按要求積極參加培訓，解決員工參加培訓的認識和態(tài)度問題，通過加強制度建設不斷完善激勵機制的方法來加強管理較之其他方式顯然會更有效。因為制度對員工的行為具有指引和約束作用。在比較完善且能得到實際執(zhí)行的的制度下，員工一般都會自覺按照制度的指引朝著自己的目標和方向努力，既降低了管理成本，又提高了管理效果。因此，完善激勵機制是加強培訓管理的有效措施。3.完善員工培訓激勵機制是調動員工參加培訓積極性的重要方法。在企業(yè)員工培訓中，員工參訓積極性是非常重要的。因為如果員工缺乏參加學習培訓的自覺性、積極性，培訓管理、培訓機構方面做得再好，都難以使培訓真正收到實效

13、。說服動員是調動員工參訓積極性的方法之一，但單純的說服動員效果一般不會持久，然而，加強督促檢查的方法成本又太高，效果也會因人而異，并不穩(wěn)定。只有用完善激勵機制的辦法加大對員工參訓的激勵力度，使員工將學習培訓與自身發(fā)展相結合，才能使員工從“要我學”向“我要學”轉變，提高員工參加學習培訓的主動性和積極性。一部分員工之所以缺乏參訓積極性，是否參加培訓與其生存發(fā)展沒有太大的關聯(lián)是主要原因之一。這部分人認為，不積極參加培訓，既不會因此失去“飯碗”，也不會影響其晉升。而在一些著名企業(yè)的培訓中，由于制度比較完善，激勵機制比較健全，員工參加培訓的情況與其利益和發(fā)展是密切相關的，因此這類企業(yè)員工都會積極主動地參

14、加各類培訓，不斷提高自身的技能和素質。在這些企業(yè)，員工參加培訓的積極性和主動性都很高。所以，完善激勵機制是調動員工參訓積極性的重要方法。二、外資企業(yè)培訓激勵機制的現狀為了提高資料數據的真實性，本人就“外資零售企業(yè)培訓激勵機制的現狀”進行了調查。本調研在沃爾瑪、家樂福、百安居、麥德龍等外資零售企業(yè)連鎖店進行，主要以填寫問卷形式進行，個別以訪談形式，受訪者年齡層次相對集中于25-35歲，工作年限則大多在3-8年間。大專學歷者與本科學歷者是本次調查受訪者的主力人群，分別占到34.71%、30.97%。調研主要呈現以下特點：（一）外資零售企業(yè)培訓激勵機制的優(yōu)點1.對培訓戰(zhàn)略的重視外資零售企業(yè)進入中國市

15、場的步伐飛快，資料顯示，到2007年底，沃爾瑪、家樂福、麥德龍、百安居、易初蓮花、TESCO樂購、歐尚在中國的門店總數達到451家，比2006年增長18.4%。速度之快除了中國零售市場發(fā)展?jié)摿Υ笾猓赓Y零售企業(yè)非常重視員工培訓，通過培訓可以把員工的崗位技能大步提高，并向員工灌輸企業(yè)文化等方面的知識，在沃爾瑪，伴隨著每個員工的成長，公司在每個關鍵環(huán)節(jié)都會組織員工進行與崗位或職位相對應的培訓。例如，從剛剛加入公司新員工的入職培訓，到普通員工的崗位技能培訓和部門專業(yè)知識培訓，到部門主管和經理的基礎領導藝術培訓，到賣場副總經理以上高管人員的高級管理藝術培訓、沃爾頓學院系統(tǒng)培訓等等。可以說，沃爾瑪的員

16、工在每次成長或晉升時都會有不同的培訓實踐和體驗。外企的培訓政策對國內職員有很大的吸引力，得到這樣的培訓機會無疑將有利于他們的職業(yè)生涯，給未來發(fā)展打下良好的基礎。2.注入新鮮血液，自行培養(yǎng)人才。店鋪內常常能看到年輕而有活力的服務人員。國內不少公司抱怨：新進大學生當年就流失90%，而且這些大學生都不希望長期從事店鋪的營運管理工作。而同樣的人到外資零售企業(yè)就會充滿服務熱情與激情，在內資零售企業(yè)卻總是無精打采。外資企業(yè)進入中國之初，其人力資源管理的第一個戰(zhàn)役是向中國國有企業(yè)攫取人才。攫取戰(zhàn)略是一種“不思耕耘、只求收獲”的行為。由于人才培養(yǎng)的周期長、成長率低，這種做法在當時既是一種不得已的選擇，也是一種

17、明智而有效的選擇。但以國有企業(yè)為目標的人才攫取進行到一定階段后，就必然會轉變?yōu)橥赓Y企業(yè)之間的相互攫取。這種攫取戰(zhàn)略的結果，必然是薪資福利成本的不斷提高和人力資源穩(wěn)定性的不斷降低。因此，當外資企業(yè)在中國本土站穩(wěn)腳跟后，其人力資源管理便轉向了以培養(yǎng)為主的戰(zhàn)略。這種培養(yǎng)的內涵是廣義的，不僅僅是知識、技能的培養(yǎng)，而且特別重視員工對企業(yè)歸屬感的培養(yǎng)。這種“培養(yǎng)戰(zhàn)略”的目標是提高人才對企業(yè)的特異適應性和企業(yè)人才資源的穩(wěn)定性。企業(yè)文化建設、職業(yè)生涯發(fā)展設計、內升制、雇用新手、注意員工事業(yè)與家庭的平衡、由重能力到重人品，這些做法都成為 “培養(yǎng)戰(zhàn)略”的有機組成部分。3.價值觀的注入，充分了解員工，在很大程度上關

18、注結果。外資零售企業(yè)強調工作任務的完整性。在這些外資超市中，超市根據歷史和市場情況給每個部門訂下營業(yè)績效，如毛利率、毛利額和營業(yè)額等，要求各經營部據此制定更為詳盡的每周、每月營業(yè)報告，和采取一些商品促銷活動等等。經營部門每天都有明確的營業(yè)目標，不斷反思和進取，顯得工作節(jié)奏快，職員有一種特別的責任感，那就是上司賦予其完成任務的職權和義務，給人一種達不到目標并非是環(huán)境和上司管理的原因，而是自己無能為力。培訓學習新技能，加強在各個部門與職位上的專業(yè)性， 分享經驗和技能， 融入和分享企業(yè)的價值觀， 傳播和豐富外資企業(yè)的文化。 在接受任何職位前，先得到培訓。培訓順應顧客的期望，并有利于員工個人的發(fā)展和職

19、位的晉升。（二）外資零售企業(yè)培訓激勵機制存在的問題1.缺乏培訓成果轉化的機制來自中國人力資源開發(fā)網的一份資料顯示，在培訓成果轉化方面，大多數企業(yè)的培訓僅產生10%-20% 的轉化率，即有80%-90% 的培訓資源被浪費了。因此，在這種理念的作用下，很多企業(yè)的培訓機制十分的不健全。外資零售企業(yè)也不例外，員工培訓后返回崗位，員工需要一個能夠促進培訓成果轉化的環(huán)境。但在員工的工作環(huán)境中，存在著諸多阻礙員工進行培訓成果轉化的因素，如部門管理者的不支持、同事的不支持以及時間緊迫、資金短缺、設備匱乏等工作本身原因。由于激勵不足，良好的培訓文化難以形成，員工沒有統(tǒng)一的學習理念和普遍的行為特征。培訓成果缺乏轉

20、化的環(huán)境造成“培訓沒有太大實際用處”的觀點產生，對培訓工作又是一大阻礙。外資零售企業(yè)或部門里不乏把培訓做為表面功夫，缺乏對培訓的長遠謀劃和投入，一些個人也把各類學習培訓活動看成是階段性活動，對培訓的重視程度和參與度不足，造成“培訓講起來重要，做起來不重要”，正確的學習培訓觀難以形成。此外，不少企業(yè)和員工尚未認識到在實踐中學習的重要性培訓結束后，缺乏成果轉化的機制，也沒有手段去檢驗培訓對員工績效提升的作用。主要表現在：(1)短期性和系統(tǒng)性的矛盾如今，有許多企業(yè)將培訓定位為為企業(yè)創(chuàng)造具有競爭力的人力資本，甚至有不少企業(yè)將培訓作為培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力的一種手段，培訓自然便成了眾多企業(yè)的一項戰(zhàn)略性活動，

21、培訓轉化便負有了持久的使命。杰克韋爾奇在審閱克羅頓維爾培訓中心改造計劃時，將最后一頁的投資回報分析拿掉了，直接在幻燈片上劃了“x”，寫了個詞“無限”，并強調在這個項目投資的回報上將永遠的持續(xù)下去不停止。培訓轉化不是立竿見影的事情，它是一個長期的過程，是受訓人員持續(xù)并且有效地將培訓中所獲得的技術、知識和能力等成果成功的應用于自己實際工作之中。轉化過程的長久性會帶來回報上的持久性。一般的培訓，轉化也常常有56個月的時間。然而激勵歸根到底是讓個體產生動機，而人的動機和需求往往又是短期和易變的，正是由于動機的不穩(wěn)定性，才決定了激勵作用具有非常強的時效性。因此，激勵的短 期性和培訓轉化的長期性就產生了一

22、種矛盾。(2)外在性和內在性的矛盾激勵必須有相應的組織或管理者主動給個體以刺激，才能發(fā)揮作用，是外部強加給受訓人員，容易顯得生硬，而培訓轉化卻是一個很內在的行為，因為培訓評估人員可以去評估一個人有多大的潛能，卻無法把握他發(fā)揮的潛能的大小。所以當員工的內在動機和外部激勵不夠一致時，結果就特別糟糕，員工可能根本就不會去轉化。(3)對培訓管理的認識偏差在“外資零售企業(yè)培訓激勵機制的現狀”的調查中有47%的員工仍然認為培訓僅僅是一種福利。沒有認識到培訓作為一種投資所能夠帶來的人力資本增值的回報，僅僅將它作為可有可無的福利，對培訓不重視，參與不積極，培訓成果轉化自然無從談起。(4)缺乏有效的培訓體系培訓

23、本身就是一項系統(tǒng)性的工作，從培訓需求分析、培訓計劃制定到培訓組織實施、培訓效果評估再到培訓成果轉化，需要一步一步來實行，需要進行系統(tǒng)的梳理。由于很多企業(yè)缺乏完善的培訓體系，造成培訓前沒有針對性的進行需求分析，培訓后缺少有效的效果評估，無法確定培訓到底有沒有效果，不知從何改善，效果自然無法保證，轉化也無從下手。2.培訓的吸引力和感染力不夠在關于對本企業(yè)職業(yè)培訓工作難以開展的原因調查中，45%的員工認為職工參與培訓積極性不高，對自身的素質不重視是主要因素。零售企業(yè)各類崗位較多，層次比較強，因此培訓需求不盡相同。由于企業(yè)員工在能力評價標準和績效評價反饋不是太清楚，加之專業(yè)管理部門和培訓管理部門的主動

24、溝通意識不夠足，造成培訓需求的反饋機制不科學，未能切實做到按需培訓員工對培訓的期待與實際有落差。一旦培訓缺乏針對性，培訓的效果自然大打折扣，員工對培訓的參與度和熱情必定降低，培訓激勵也就無從談起。培訓工作缺乏創(chuàng)新，吸引力不足。只有創(chuàng)新企業(yè)培訓，才能促進企業(yè)培訓不斷向更新更高層次發(fā)展，才能使員工素質真正提高。就專業(yè)技術人員培訓而言，專業(yè)技術人員公共科目培訓以及各系列專業(yè)技術人員專門培訓只限于拓寬知識面，了解一些新知識，培訓內容前沿性和針對性不強。簡單地認為培訓就是辦個班而已，培訓教育工作不結合實際，不考慮成人教育的特點，難以調動專業(yè)技術人員的積極性。3.缺乏配套的培訓管理機制大多企業(yè)的培訓對于員

25、工來說還停留在“要我學”，而不是“我要學”。這也是培訓成果轉化效率不高的原因所在。從員工的角度來看，企業(yè)職業(yè)生涯規(guī)劃與管理的機制的建立，是否從勝任力模型和崗位任職體系出發(fā)建設針對性的課程體系，明確員工晉升標準和績效考核制度的完善，清晰的培訓成果轉化機制的設立，都是員工積極參加培訓并轉化為成果的動力。如果沒有這些機制和良好的企業(yè)學習氛圍做前提，員工參加培訓的低積極性與無針對性都將成為實現組織培訓目標的大障礙。4.晉升程序的非正規(guī)化現在許多外資企業(yè)還是靠非正規(guī)化 程序晉升員工。在這些企業(yè)中，是否次年在空缺職位以及空缺職位的要求是什么往往不合理或是是保密的，打部分晉升決策是以年資、績效、人際關系晉升

26、機制或是主要管理人員從他們所認識的員工中給他們留下印象深刻的員工中挑選出來的。培訓，評價、使用，待遇、職業(yè)發(fā)展一體化的機制不夠健全，還有員工能力的提升并不能直接體現在崗位上升和待遇上升上，造成員工學習的內在動力不足。企業(yè)內部崗位所需的人才不外乎兩個來源：外求與內升。外求制的優(yōu)點是能夠保證企業(yè)及時獲取所需要的人才、為企業(yè)帶來活力；缺點是成本相對較高、不利于調動企業(yè)內部人員的積極性，不利于人力資源的穩(wěn)定性。5.目標管理不嚴謹(1)績效期望和目標不夠清晰在“外資零售企業(yè)培訓激勵機制的現狀”的調查中顯示，38%外企員工認為本企業(yè)培訓考核成績有水分，20%的員工認為只是形式而已，42%的員工認為本企業(yè)的

27、培訓考核真實可靠。雖然認為培訓考核真實可靠的所占比列最高，但要真正實現學習型企業(yè)，顯然，這個數據是不夠的。與國內很多企業(yè)一樣，一些外資零售企業(yè)受制于工作量大，人手緊張等多種原因，未能嚴格執(zhí)行持證上崗制度，培訓不合格照樣能上崗，造成員工感到“學與不學一個樣、學好學壞一個樣”。從而缺少良好的學習環(huán)境和氛圍，這樣出現即使員工積極參加培訓后，也會在培訓后各自為戰(zhàn)的現象，同事間缺少經驗分享和溝通，出現員工個人績效獲得提升，卻不能轉化為組織績效的提升的現象。目標設置理論告訴我們，目標之所以和高績效密切相關，是因為目標能為員工的行為指定方向，帶動員工集中精力、堅持不懈、不斷進步。(2)培訓中對培訓效果的跟蹤

28、與反饋不夠。監(jiān)控目的是及時發(fā)現實際提供的培訓內容與規(guī)劃的培訓內容之間的差異，保證實際提供的培訓與計劃高度一致。外資零售企業(yè)在內容上基本是按照規(guī)劃的內容進行培訓的，但也有不少企業(yè)中的項目的管理機構或人員沒有嚴格按照計劃實施培訓，規(guī)劃中的培訓內容沒有得到受訓者的認同，從而在執(zhí)行中走了樣，因不同項目之間的交叉或相互影響，對培訓內容做了調整外部環(huán)境干擾等。導致出現內容缺失或不完整、內容錯位或非標準化的現象。難以保證培訓項目在時間進度和資源投入進度方面與規(guī)劃保持一致。無法準確評估受訓者在不同培訓階段的提高和進步幅度。（三）外資零售企業(yè)培訓激勵機制現狀的原因分析前面介紹了外資零售企業(yè)培訓激勵機制現狀存在的

29、問題，導致其問題產生的原因主要在于零售型企業(yè)在制定培訓計劃時多簡單采用講授法、工作指導法、拓展訓練法等方法，往往沒有充分考慮到企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃。培訓計劃難以適應個人職業(yè)生涯發(fā)展的需求與企業(yè)發(fā)展需要。主要有以下原因：1.培訓需求調查不夠深入，對培訓計劃是否與個人職業(yè)生涯發(fā)展密切相關沒有進行深刻的分析。公司在制訂培訓計劃時，往往采取的是僅憑經驗或照搬他人的方法。培訓時只把一些口號式的觀念、規(guī)章制度念一念，員工根本不了解這些內容對自己今后開展各項工作的重要性，也無從理解這些觀念、制度在工作中的具體體現。即使有真正的文化培訓，也是局限在行為、制度的約束上，重點突出的是不準干什么，未對企業(yè)文化的真正

30、的核心部分進行重點展示。2.忽視被培訓者的主動性，導致培訓方法不能服務于員工的職業(yè)生涯發(fā)展。公司培訓目標一般是：讓員工全面了解企業(yè)；明確自己工作的職責，程序及標準；適應環(huán)境，提高工作績效；建立良好的人際關系，樹立合作精神等。從培訓內容上看，講授只適合知識類的教學，對品質、價值觀、技能、心理素質等方面的培訓還需采取其他適宜的方法。3.培訓計劃缺乏對員工本人將培訓所得轉化為職業(yè)生涯能力意識的引導。通過培訓發(fā)現，很多員工通常將培訓視為一個短期的行為，沒有終生教育的理念，不能將培訓視為“生涯導向”的培訓。這種只著眼于提高當前的崗位適應能力，而不能對未來職業(yè)生涯發(fā)展能力的儲備與提高的意識的培養(yǎng)無法幫助員

31、工制定自己的短期、中期和長期職業(yè)生涯目標。4.培訓計劃中缺少系統(tǒng)評估培訓效果，缺乏長期跟蹤。公司在制訂培訓計劃過程中，較為重視培訓資金的投入問題或者如何改善培訓的方法和技術問題，而沒有將精力放在培訓的評估工作上，沒有認識到培訓評估工作的重要性。因此到目前為止，公司并沒有建立完善的培訓效果評估體系，對培訓效果進行測評的方法單一，效果評估工作僅僅停留在培訓過后的一個簡單的考試，事后不再做跟蹤調查。這樣一來，并不能起到考評培訓效果的作用，在培訓上的巨大投入并沒有收到預期的回報。三、完善培訓激勵機制的途徑根據上述分析，外資企業(yè)要建立先進的培訓體制，有以下幾項措施：分析培訓需求，將培訓記錄、培訓資格證書

32、與工資、晉升、任職聯(lián)系起來，將培訓評估和員工個人發(fā)展、職業(yè)發(fā)展相關聯(lián)；構建“以人為本”的企業(yè)文化。（一）加大培訓與開發(fā)投入，重視前瞻性與連續(xù)性進出無礙全局的用工機制、基于崗位、績效、能力的分配機制改革、任人唯賢的用人機制，以及市場經濟的瞬息萬變和企業(yè)的超常規(guī)發(fā)展，這些都要求企業(yè)加大對人力資本的投入，提升人才培訓與開發(fā)水平。要求企業(yè)的培訓工作具備計劃性和前瞻性，才能滿足企業(yè)快速發(fā)展的需求。對目前企業(yè)來說，培訓工作最重要的是前瞻性培訓規(guī)劃及其對應的實施計劃的制定，把就職培訓、在職培訓、能力開發(fā)貫穿于整個職業(yè)生涯，而培訓規(guī)劃的核心就是組織隊伍規(guī)劃，這主要包括人力成本、效率、結構和素質等方面的規(guī)劃工作

33、。充分利用多樣化現代化的教育手段與技術、組織管理理論，建立完善的培訓與開發(fā)體系，加強員工知識能力、技能培訓，協(xié)助員工學習發(fā)展。 1.提高人力資源整體素質，搞好全員培訓構建學習型企業(yè)，員工不僅知識面要寬，而且對于知識的融合度也一定要高，能夠掌握多種技能。提高人力資源整體素質，既要提高做事的本領，也要提高做人的道德。產品競爭的背后，往往是人的素質的較量。若要從根本上提高員工的素質，就要培養(yǎng)學習型企業(yè)員工。首先，對員工要培養(yǎng)終身學習的意識，并能堅持，終身學習的能力能適應外部不斷變化的競爭環(huán)境。其次，員工要養(yǎng)成善于學習的好習慣，不斷擴展自己的知識面，懂得結合工作實際，抓重點，從本單位，本部門的實際出發(fā)

34、，帶著問題針對性的去學習，運用獲得的知識結合實際去解決實際問題。再次，對員工要培養(yǎng)實干精神。學習型員工僅有理論知識是不夠的，具備實際操作能力更為重要，通過實際行動帶動團隊，影響周圍的人都來學技術、學操作。 幫助和鼓勵學習型員工進行持續(xù)學習，企業(yè)應始終及時地給予員工各種信息反饋與指導，讓員工獲得最新的績效反饋了解學習中存在問題及時得到解決。為員工提供學習機會，適當增加培訓師和指導員，確定各種發(fā)展性的工作任務，使員工有持續(xù)的學習課程和自學機會，也可通過一些活動讓員工進行相互交流，解決學習中的問題。 2.在企業(yè)內部實行“導師制”建立知識文本化，員工之間的“傳”、“幫”、“帶”經驗傳遞等制度，讓優(yōu)秀員

35、工的優(yōu)秀經驗變成可以復制的知識，并最大范圍地傳遞給其他員工，實現企業(yè)知識共享。更重要的是，被指導者在導師的幫助下，可以獲得一些挑戰(zhàn)性工作的機會，在不斷嘗試與探究的過程中，獲取并穩(wěn)固那些不能通過或者很難通過媒體表達的知識經驗。 3.提供平臺為員工尤其是企業(yè)骨干員工建立職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，提供相應的平臺，實現他們最大限度地發(fā)揮自己的才華。人內在性的需要是管理者在進行工作設計時必須充分考慮的，管理者要做到唯才是用，人盡其才，從而最大限度的開發(fā)員工潛力。在人力資源整體規(guī)劃過程中，首先，要結合員工需要多元化的實際，為之設計和改進職業(yè)階梯，提供給員工更多個人職業(yè)發(fā)展機會，讓員工看到發(fā)展空間，明確自己的長期目

36、標。其次，引導員工進行個人職業(yè)生涯設計，充分發(fā)揮員工的主觀能動性，將個人目標與組織目標統(tǒng)一起來，使個人職業(yè)生涯與組織發(fā)展相輔相成。 通過對人才分配富有吸引力和具有挑戰(zhàn)的工作，適當下放權限，給他們施展才能的空間，適時的給予個性化的激勵去留住人才。(1)運用能位對應原則根據人的不同能力合理分工，巧妙安排、合理使用人力，充分調動每一個人的積極性，發(fā)揮每一個人的才能。大膽使用和提拔“年輕人” 和“新人”。給予創(chuàng)造發(fā)揮其才能的舞臺、機會和條件，選拔出出類拔萃、能獨當一面的能人，努力做到“各盡其能”“各盡其才”“各盡其用”。 (2)綜合考慮多方面因素，合理晉升在很多企業(yè)，一些外資企業(yè)也不例外，員工發(fā)展只能

37、依靠行政上的單軌晉升，這是不可取的。行政和技術序列雙軌晉升機制仍然不夠，畢竟企業(yè)里還有不少多苦勢少功勞的人員，對這些人員的發(fā)展，企業(yè)也必須給予一定的考慮。因此，采取行政序列、技術序列和功勛序列三軌晉升機制，這樣既保障管理能力突出和技術能力突出的人才能夠按需發(fā)展，同時也能為企業(yè)默默貢獻、忠心耿耿的人員提供另一種光輝的舞臺。 (3)合理控制人員流動，規(guī)避人員流動風險內部流動能夠一定程度地減少員工的流出數量。所以，根據員工流動的必然性，采取內部流動的方式來減少員工的流動傾向。使用以情留人以事留人等非經濟手段留人，更容易起到正面的引導作用，效果相對來說往往更好。當然這樣做的前提是，企業(yè)的薪酬在行業(yè)中必

38、須是極具競爭力的。如果留住了人卻沒留住心，往往非但工作業(yè)績難以上去，反而會占用有限的企業(yè)資源，對于企業(yè)來說會造成更大的浪費。（二）引入職業(yè)生涯管理，將培訓與個人發(fā)展相結合非金錢獎勵屬于內在的附加報酬，它是基于工作任務本身但不能直接獲得的報酬，屬于隱性酬勞，分為職業(yè)性獎勵和社會性獎勵。職業(yè)性獎勵又可以細分為：職業(yè)安全、自我發(fā)展、和諧工作環(huán)境和人際關系、晉升機會等等；而社會性獎勵由地位象征、表揚肯定、榮譽、成就感等因素構成。這是一種內在的激勵方式。外在的金錢激勵方式雖然能顯著提高效果，但是持續(xù)的時間不長久，處理的不好，會產生適得其反的反作用；而內在的心理激勵，雖然激勵過程需要較長的時間，但一經激勵

39、，不僅可以提高效果，更主要的是具有持久性。對于高層次的人才和知識型的員工，內在的心理報酬很大程度上左右著工作滿意感度和工作成績。職業(yè)生涯開發(fā)與管理是一個系統(tǒng)的工程，需要企業(yè)富有遠見的認識和戰(zhàn)略性的投入，培訓的目的不僅僅是簡單地傳授知識和技能，通過職業(yè)生涯教育可以幫助學員養(yǎng)成受益終生的職業(yè)生涯發(fā)展意識。在教學過程中，根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結構發(fā)展規(guī)劃、各類人員需求計劃、職務指南、替代方案等，適當穿插職業(yè)生涯教育的內容，幫助員工確認個人目標，進行目標分解，提高學員進行職業(yè)生涯規(guī)劃的意識。1.了解不同職業(yè)生涯發(fā)展階段員工的特點和培訓需求職業(yè)生涯管理貫穿于員工職業(yè)生涯發(fā)展和組織發(fā)展的全過程，是一種長期

40、、動態(tài)的管理過程。對于每個組織成員處于個人發(fā)展及組織發(fā)展的不同階段，企業(yè)應當抓住每一個發(fā)展階段的不同關鍵點，針對各自的發(fā)展特征、發(fā)展目標和發(fā)展重點實施不同的職業(yè)生涯管理。對現有關鍵人員技術能力和領導力的培訓及指導，制定針對關鍵員工的保留計劃，制定每一位關鍵員工在公司內一年和三年的發(fā)展計劃，結合員工自身的強項、弱項，指定一位管理層中的教練，為這些員工進行長期的輔導和培訓，并定期評估、跟蹤輔導。對于職業(yè)穩(wěn)定階段員工，以員工的職業(yè)錨特征為依據，根據每個員工特定的需求，引導員工自我發(fā)展并吸引員工穩(wěn)定地“拋錨”，做到職業(yè)與人的能力、特長相配。定期對其進行評估、跟蹤，保持員工與其直線上級的及時溝通，當員工

41、遇到困難或意見的不同，及時反饋，以保證公司對員工的定位與員工的自我定位之間雙向信息的暢通。2.結合員工職業(yè)生涯發(fā)展的特點制定企業(yè)培訓計劃零售型企業(yè)在幫助員工制定職業(yè)生涯目標時，既要對員工的職業(yè)目標選擇和職業(yè)生涯目標的確定具有長期、有效的激勵作用，又要適合零售企業(yè)發(fā)展的需要，真正實現員工個人與企業(yè)雙贏的目的。讓員工充分了解企業(yè)文化、管理制度、經營理念、崗位工作內容、任職資格、晉升條件及工作輪換、職位空缺、培訓等信息，通過對話及公開的職業(yè)生涯研討會等形式，幫助員工分析自己目前能做好哪些工作，聯(lián)系實際的工作經驗與體會，更加了解自己。企業(yè)將不同職業(yè)生涯發(fā)展階段員工的特點、培訓需求與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相結合

42、，制訂以員工職業(yè)生涯發(fā)展為核心的企業(yè)培訓計劃，并通過培訓進一步發(fā)現員工的潛在能力與特長，幫助員工制定短期、中期和長期職業(yè)生涯目標。前提是既要尊重員工個人的意愿，也要從企業(yè)職業(yè)生涯規(guī)劃與培訓計劃結合的全局出發(fā)。3.建立職業(yè)生涯管理實施評估系統(tǒng)的，營造培訓成果轉換環(huán)境對企業(yè)來說，一切都必須以企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標為依據，在這一目標的指導下來開展企業(yè)員工培訓工作和員工的職業(yè)生涯管理，并以此為主要目標進行兩個方面的評價：一是職業(yè)生涯管理系統(tǒng)對企業(yè)的適應性評價。評價指標包括是否為企業(yè)高層領導所接受和支持?是否為全體員工所理解和支持?是否符合當前的社會觀念，為社會環(huán)境所接受?二是職業(yè)生涯管理系統(tǒng)實施效果的評價

43、。評價指標包括是否能夠吸引、造就和留住企業(yè)需要的優(yōu)秀人才?是否能切實提高員工的能力素質?是否能夠吸引、造就和留住企業(yè)需要的優(yōu)秀人才?是否能提高員工工作效率，不斷提高產品的數量、質量和服務，使企業(yè)獲得最大的效益和可持續(xù)發(fā)展?組織必須為受訓員工提供充分發(fā)揮其知識技能的工作環(huán)境，包括有競爭性的薪資待遇、職業(yè)晉升前景、和更高的工作挑戰(zhàn)更廣泛的工作權利。為此，組織在設計培訓方案過程中，為確保雙方的利益，要求受訓人員與組織簽訂培訓費用支付合同，防止培養(yǎng)的人才流失。同時，本著長遠發(fā)展的角度，企業(yè)應通過堅持實施以人為本的管理理念，尊重員工、尊重人才，使員工的個人發(fā)展與企業(yè)目標規(guī)劃結合，建立員工與組織間的心理契

44、約，積極創(chuàng)造有利于培訓成果轉化的制度環(huán)境，有效降低培訓員工的流失率，提高培訓效率。（三）培訓與績效評估、晉升相結合員工的業(yè)績取決于自身努力程度和綜合素質，而綜合素質的提升來源于培訓和學習，如何才能促進職工去爭先恐后的自主學習呢?那就是通過科學的績效評估體系，將員工個人的努力、培訓結果、素質提升與績效評估結果有機地結合起來，做為今后晉升和加薪的依據，從而使他們感受到培訓后的希望，從內心深處迸發(fā)學習的動力和激情?？荚u導向是關鍵，有什么樣的考評就有什么樣的員工。要改變這一現象，關鍵是要改變內資零售企業(yè)的人力資源管理思路，建立新的員工業(yè)績考評體系，更重要的是要把對顧客的尊重納入到考評體系。1.用績效考

45、核來評價培訓效果，并與晉升相掛鉤從員工的角度出發(fā)，企業(yè)需要建立職業(yè)生涯規(guī)劃與管理的機制，明確晉升標準和績效考核制度，提高員工參加培訓的積極性，并鼓勵員工在培訓后積極把所學應用到工作中以轉化為個人績效，在此基礎上通過對組織機構、業(yè)務流程、相關制度、組織環(huán)境與文化的分析、梳理、改善，為員工個人績效有效轉化為組織績效打下堅實的基礎。建立起培訓和晉升、考核、任職定級緊密掛鉤的體系，增強員工參加培訓的動力。當被晉升者通過培訓在新的崗位上工作一段時間后,組織管理人員需要評估該培訓過程的有效性和該晉升過程的合理性。企業(yè)需要根據自己的發(fā)展階段和戰(zhàn)略目標建立與之相適應的培訓體系，包括培訓組織、培訓內容、培訓方式

46、、培訓對象和培訓管理等各方面的內容，以支持和規(guī)范系統(tǒng)性的培訓工作，促進培訓成果轉化為個人績效和組織績效的提升。運用適應性考核可對晉升者做出合理、科學的評價。接著，對于經考核能夠適應新崗位的員工予以正式晉升,對于沒有通過考核體系的擬晉升者則調回原崗位。適應性考核體系評價的是晉升者對新崗位的適應程度，而基于業(yè)績的考核體系則傾向于激勵員工達成組織的目標。傳統(tǒng)的內部晉升過程側重于晉升業(yè)績的可比性和晉升人選的排序,而對于晉升人員選拔的合理性則關注很少。容易產生晉升的效率只由“業(yè)績”片面的決定。因此，當被晉升者升至新崗位后的工作態(tài)度、工作動機呈現出下降的趨勢,并且外在的激勵因素不能顯著地起作用時,帶有強制性的懲罰因素會激起員工個體更大的積極性。如果晉升崗位考核體系帶有適當的約束與懲罰機制的話，是可以迫使個體的態(tài)度與行為發(fā)生變化的。2.多階梯晉升機制與培訓結合由于晉升不僅會帶來收入的增加,同時也伴隨權力、社會地位、更進一步晉升以及外部選擇機會等的增加。 調查顯示：85%的職場人欲通過職業(yè)培訓促成晉升。因此，對于組織中的大多數技術人員而言,就算管其缺乏管理方面的興趣和能力,也仍然存在強烈的晉升需求。但目前眾多企業(yè)仍然采用單一管理階梯的晉升機制,往往導致兩難的選擇:一方面,晉升這類技術人員有可能會損到組織的管理效率;另一方面,假如不晉升這類技術人員,又容易讓他