淺析運(yùn)用時(shí)間管理提高企業(yè)生產(chǎn)的效率

1、題目：淺析企業(yè)時(shí)間管理實(shí)踐中的 若干問題淺析企業(yè)時(shí)間管理實(shí)踐中的若干問題摘要項(xiàng)目管理宥助于提高企業(yè)的競爭能力跟經(jīng)濟(jì)效益，而時(shí)間進(jìn)度控制又是項(xiàng)a管理的重中之重。在時(shí)間管理在企業(yè)的成用上還可以選取很多角度。木文重點(diǎn)就時(shí)間管理中 人力資源配置、工期估算、施工組織設(shè)計(jì)、對項(xiàng)0的進(jìn)度的跟蹤與控制中存在的問題進(jìn)行了 描述。并通過建立人力資源的合理配置與管理制度改善人力資源配置屮的問題，而就企業(yè)的 工期估算和施工設(shè)計(jì)組織的問題對施工進(jìn)度表進(jìn)行改善，而對項(xiàng)目的進(jìn)度提出有效的跟蹤與 控制。關(guān)鍵字時(shí)問管理人力配置進(jìn)度跟蹤與控制on several problems of enterprises in the pr

2、actice of managementabstract project management is helpful to improve the competition ability of the enterprise and economic benefits，and the time schedule control is the priority among priorities project management. in the time management in the enterprise application also can select many angles. t

3、his paper focuses on the time management of human resource allocation, duration estimating，construction organization design, project progress tracking and control problems are described. and through the reasonable allocation and management system of human resources to improve human resource allocati

4、on problem, and the duration estimates and construction organization design of construction schedule is improved， and the progress of the project put forward effective tracking and controlkey word time management manpower allocation schedule tracking and control目錄弓丨 w 1、時(shí)間管理的基礎(chǔ)1（一）時(shí)間的定義1（二）公認(rèn)的時(shí)間管理原則

5、和方法1（三）吋間管理的主要過程2二、企業(yè)時(shí)間管理中存在的若干問題3（一）企業(yè)資源估算不合理性對企業(yè)造成的影響。3（二）工期估算的不合理性對企業(yè)造成的影響。5（三）施工組織設(shè)計(jì)不合理7（四）項(xiàng)目的進(jìn)度不能進(jìn)行有效的跟蹤與控制8三、改進(jìn)企業(yè)時(shí)間管理的建議11（一）建立人力資源的合理配置與管理制度11（二）就企業(yè)的工期估算和施工設(shè)計(jì)組織的問題對施工進(jìn)度表的改善12（三）對項(xiàng)i的進(jìn)度進(jìn)行宥效的跟蹤與控制13t& 15醐i吾16參考文獻(xiàn)17引言時(shí)間進(jìn)度管理，是項(xiàng)目管理中的一個(gè)重要方面，甚至在某些特定項(xiàng)目中是項(xiàng)目管理的首 要因素。例如，奧運(yùn)場館的建設(shè)項(xiàng)目必須按時(shí)完工等。另外，由于時(shí)間是剛性資源，

6、因此時(shí) 間進(jìn)度管理就成了項(xiàng)口管理的關(guān)鍵領(lǐng)域。一、時(shí)間管理的基礎(chǔ)（一）時(shí)間的定義吋間管理（time management）就是用技巧、技術(shù)和工具幫助人們完成工作，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 吋間管理并不是要把所有事情做完，而是更有效的運(yùn)用吋間。吋間管理的的除了要決定你 該做些什么事情之外，另一個(gè)很重要的目的也是決定什么事情不應(yīng)該做；時(shí)問管理不是完全 的掌控，而是降低變動(dòng)性。時(shí)間管理最重耍的功能是透過事先的規(guī)劃，做為一種提醒與指引。（二）公認(rèn)的時(shí)間管理原則和方法在吋間管理方面，有一些具冇代表性、受到公認(rèn)的原則和方法，在管理領(lǐng)域產(chǎn)生了重要 的影響，其中以帕累托原理、艾森豪威爾原理、abc分析法等最為突;11。帕累托

7、原理。19世紀(jì)末，意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托發(fā)現(xiàn)：20%的意大利人支配著80%的國 民財(cái)富。后來又發(fā)現(xiàn)許多事物中都存在著類似80 / 20的規(guī)律，如：20%的活動(dòng)獲得的成果在 所有成果中約占80%, 20%的客戶占你約80%的銷售量，20%的產(chǎn)品或服務(wù)約占你80%的 利潤，等等。帕累托的這條“二八不均衡分配定律”在管理學(xué)中被稱為“帕累托原理”。這個(gè) 原理也被奉為時(shí)間管理的核心原則之一，它給人的啟示是：避免將時(shí)間花在瑣碎的多數(shù)問題 上，岡為就算你花了 80%的吋間，你也只能取得20%的成效；你應(yīng)該將吋間花于重要的少數(shù) 問題上，因?yàn)檎莆樟诉@些重耍的少數(shù)問題，你投入時(shí)間少卻成效大。根據(jù)這個(gè)原理，人們可 以

8、有效地定義目標(biāo)，采取措施，付諸行動(dòng)。美岡的德懷特艾森豪威爾進(jìn)一步發(fā)展y帕累托原理，提出了 “艾森豪威爾法則"。法則 告訴我們，根據(jù)任務(wù)的緊急程度和重要程度，可進(jìn)行如下排序：a重要且緊急，必須立即做; b重耍但不緊急，應(yīng)當(dāng)當(dāng)成緊急的事情去做，而不是拖延；c緊急但不重要，只宥在優(yōu)先考慮 y重要的事情后，再來考慮這類事；d既不緊急也不重要，有閑工夫再說。艾森豪威爾法則 給了我們在面對紛雜事情的時(shí)候如何安排時(shí)間的基本法則，它既是人們紙上計(jì)劃時(shí)間的法則,也是后來電子時(shí)問優(yōu)化法直至計(jì)算機(jī)專業(yè)時(shí)問計(jì)劃的基本原理。abc分析法，又稱帕累托分析法、abc分類管理法、重點(diǎn)管理法等，是根據(jù)事物在技術(shù)或 經(jīng)

9、濟(jì)方面的主要特征，進(jìn)行分類、排序的，以有區(qū)別地實(shí)施管理的一種分析方法。它把每天 要完成的工作按照a、b、c分成三等排成順序，從而確定一個(gè)鮮明的優(yōu)先原則。a類工作是 最重耍的工作，只能由專人或者團(tuán)隊(duì)去完成，不能授權(quán)他人；b類工作也很重要，但可以部 分地授權(quán)他人；c類工作覓說價(jià)值小，但在工作中所占的份額卻最大。abc分析法并非只是讓 我們完成a類工作，完全放棄c類工作，而是遵照優(yōu)先原則，把它們分成級別，按照先后順 序排列好，以便當(dāng)天完成。（三）時(shí)間管理的主要過程1、活動(dòng)排序活動(dòng)排序即:確定各計(jì)劃活動(dòng)之間的依賴關(guān)系,并形成文件。在按照邏輯關(guān)系安排計(jì)劃活動(dòng)順序吋，可考慮適當(dāng)?shù)木o前關(guān)系，亦可加入適當(dāng)?shù)膮?/p>

10、間提前 量與滯后量，只有這樣在以后才能制定出符合實(shí)際和uj*以實(shí)現(xiàn)的項(xiàng)目進(jìn)度表。排序討用項(xiàng)目管 理軟件，也可用手丄。手丄和電腦還可以結(jié)合起來。在產(chǎn)品描述、活動(dòng)清單的基礎(chǔ)上，要找出項(xiàng)目活動(dòng)之間的依賴關(guān)系和特殊領(lǐng)域的依賴關(guān) 系、工作順序。在這里，既要考慮團(tuán)隊(duì)內(nèi)部希槊的特殊順序和優(yōu)先邏輯關(guān)系，也要考慮內(nèi)部與 外部、外部與外部的各種依賴關(guān)系以及為完成項(xiàng)口所要做的一些相關(guān)工作，例如在最終的硬件 環(huán)境中進(jìn)行軟件測試等工作。設(shè)立項(xiàng)0里程碑是排序丄作中很重要的一部分。里程碑是項(xiàng)0中關(guān)鍵的事件及關(guān)鍵的0 標(biāo)時(shí)間，是項(xiàng)目成功的重要因素。里程碑事件是確保完成項(xiàng)目需求的活動(dòng)序列中不可或缺的一 部分。比如在開發(fā)項(xiàng)目屮可

11、以將需求的最終確認(rèn)、產(chǎn)品移交等關(guān)鍵任務(wù)作為項(xiàng)目的里程碑。在進(jìn)行項(xiàng)n活動(dòng)關(guān)系的定義吋一般采用緊前關(guān)系繪圖法、箭線繪圖（也稱雙代號網(wǎng)絡(luò)圖） 法、條件圖示法、網(wǎng)絡(luò)模板這4種方法，最終形成一套項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖。其中比較常用的方法是緊 前關(guān)系繪圖法，也稱為單代號m絡(luò)圖法。2、活動(dòng)資源估算活動(dòng)資源估算即:估算完成各計(jì)劃活動(dòng)所需資源的種類和數(shù)量。當(dāng)估算計(jì)劃活動(dòng)無足夠把握吋，則將其范圍內(nèi)的工作進(jìn)一步分解，然后估算下層每個(gè)更具 體的工作資源需要，接著將這些估算按照計(jì)劃活動(dòng)需要的每一種資源匯集出總量。計(jì)劃活動(dòng)之 間可能存在也可能不存在影響資源利用的依賴關(guān)系，如果存在,資源的這種利用方式反映在計(jì)劃活動(dòng)的要求估計(jì)之中，并形

12、成文件。3、活動(dòng)工期佔(zhàn)算活動(dòng)工期估算即:估算完成各計(jì)劃活動(dòng)所需的持續(xù)時(shí)問。項(xiàng)目工期估算是根據(jù)項(xiàng)目范圍、資源狀況計(jì)劃列出項(xiàng)目活動(dòng)所需要的工期。估算的工期 應(yīng)該現(xiàn)實(shí)、宥效并能保證質(zhì)量。所以在估算工期時(shí)耍充分考慮活動(dòng)清單、合理的資源需求、 人員的能力因素以及環(huán)境因素對項(xiàng)0工期的影響。在對每項(xiàng)活動(dòng)的工期估算中應(yīng)充分考慮風(fēng) 險(xiǎn)因素對工期的影響。項(xiàng)工期估算完成后，可以得到量化的工期估算數(shù)據(jù)，將其文檔化，同吋 完善并更新活動(dòng)清單。一般說來，工期估算可采取以下幾種方式：(1) 專家評審形式。由宥經(jīng)驗(yàn)、宥能力的人員進(jìn)行分析和評估。項(xiàng)目分析主耍是耍求宥多 年從事相關(guān)和類似項(xiàng)0的施工經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)和管理人員，依靠多年的

13、工作經(jīng)驗(yàn)做出比較詳細(xì)的 可行的分析和評佔(zhàn)，為項(xiàng)口的管理做指導(dǎo)工作。(2) 模擬估算。使用以前類似的活動(dòng)作為未來活動(dòng)工期的估算基礎(chǔ)，計(jì)算評估工期。在進(jìn) 行模擬估算的時(shí)候根據(jù)多年的工作經(jīng)驗(yàn)應(yīng)適當(dāng)?shù)牧舫鲆欢ǖ念A(yù)留范圍。4、制定進(jìn)度表制定進(jìn)度表即：分析活動(dòng)順序、活動(dòng)持續(xù)吋間、資源要求，以及進(jìn)度制約因素，從而制定項(xiàng) 進(jìn)度表。制定項(xiàng)目進(jìn)度表是一個(gè)反復(fù)多次的過程,這一過程確定項(xiàng)目計(jì)劃活動(dòng)的開始與完成日期。 制定進(jìn)度表可能耍求對持續(xù)時(shí)間估算與資源估算進(jìn)行審查與修改，以便進(jìn)度表在批準(zhǔn)之后能 夠當(dāng)作跟蹤項(xiàng)目績效的基準(zhǔn)使用。制定進(jìn)度表過程工作的績效、項(xiàng)a管理計(jì)劃的改變，以及預(yù) 期的風(fēng)險(xiǎn)果然發(fā)生或消失,或識別出新風(fēng)險(xiǎn)

14、而貫穿于項(xiàng)目的始終。二、企業(yè)時(shí)間管理中存在的若干問題(一) 企業(yè)資源估算不合理性對企業(yè)造成的影響。企業(yè)資源管理制約著企業(yè)的發(fā)展。人力資源管理合理性影響著企業(yè)的做大做強(qiáng)。當(dāng)今企 業(yè)，人才流動(dòng)現(xiàn)象幾乎是司空見慣了。雇員炒雇主的就魚和雇主炒雇員就魚，雙向選擇和互 動(dòng)，都處于平等地位，企業(yè)的人事關(guān)系之間形成了一種平衡的權(quán)利機(jī)制。雇主和雇員雙方具 有互炒就負(fù)的權(quán)利，無疑是一件好事，岡為雇主和雇員掌握著互相制約對方的指揮棒，鞭策 對方善解人意，各自認(rèn)真待人接物，承擔(dān)自己的權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)，協(xié)調(diào)雙方應(yīng)有的利益。雇員流失在一定的程度上體現(xiàn)了簾場經(jīng)濟(jì)的活力。例如一個(gè)企業(yè)雇員流動(dòng)率為4%-5%,這對 保持企業(yè)活力

15、和加快新老雇員的更替奮正面促進(jìn)效應(yīng)，還奮利于企業(yè)吸納其他企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng) 驗(yàn)，共同經(jīng)營好企業(yè)。但是，好事做過頭，雙方有意無意地濫用權(quán)力，將導(dǎo)致流失率過大， 使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟(jì)損失，而且，增加企業(yè)人力重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量， 也影響在職雇員的穩(wěn)定性和效忠心。如不加以控制，最終將影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競爭 力，影響企業(yè)的成長壯大。但是口前企業(yè)管理人員往往不相信現(xiàn)奮雇員是能夠進(jìn)行培訓(xùn)和開發(fā)以達(dá)到企業(yè)發(fā)展的要 求，而確信新招聘的雇員是具有超凡能力的，因此，人們往往會(huì)發(fā)現(xiàn)這些公司的高層管理人 員不情愿對現(xiàn)冇崗位雇員支付冇競爭性的工資，而情愿對新進(jìn)的陌生雇員支付比原崗位雇員 高出30%-50%

16、的工資。這是目前部分企業(yè)雇員流動(dòng)率偏高，從而導(dǎo)致企業(yè)雇員流動(dòng)成木不斷 攀升的一個(gè)重要原因。這里以實(shí)際案例說明人力資源對企業(yè)的影響。廈門某外資銷售公司，2002年共有銷售員350人左右，銷售員每人年均工資和年均傭金 分別為35, 000元和40, 000元，公句當(dāng)年投入的福利和保險(xiǎn)成本人均20, 000元。該企業(yè) 的雇員流動(dòng)率在22%,如果將銷售崗位流動(dòng)的損耗率設(shè)定在150%,那么，該銷售公司全年 的流動(dòng)成本如下：_bae#myaquot;p8q+fcfe*mh人均流動(dòng)成木=(35, 000 元+40, 000 元+20, 000 元)x 150%=142 , 500 元 _bae#myaquo

17、t;p8q+fcfe*mh全公司流動(dòng)成本=142 ,500元x (350人x 22%)= 10 ,972 ,500元_bae#myaquot;p8q+fcfe*mh實(shí)際上該公司的年度招聘預(yù)算大約在70萬元。其他部分流動(dòng)成本僅體現(xiàn)在培訓(xùn)費(fèi)和差旅 費(fèi)等科口里。該公司的高層管理人員絕沒有認(rèn)識到公司的流動(dòng)成木一年高達(dá)1097萬元左右。 _bae#myaquot;p8q+fcfe*mh我們再利用公式二來計(jì)算一個(gè)流動(dòng)成本的案例：某企業(yè)年薪30萬的總經(jīng)理突然提出辭職，自 己去創(chuàng)業(yè)。該企業(yè)管理制度基本完善，員工的年收入總數(shù)是2000萬，目前營業(yè)額是三億人民 幣，利潤率是30%。我們來估算一下，該企業(yè)將面臨的損

18、失： _bae#myaquot;p8q+fcfe*mh離職成本=5 _bae#myaquot;p8q+fcfe*mhm位空缺成本=20 萬 bae#myaquot;p8q+fcfe*mh招聘成木=華薪 x 30%=30 x 30%=9_bae#myaquot;p8q+fcfe*mh培訓(xùn)成本=3 5_bae#myaquot;p8q+fcfe*mh企業(yè)全面支付給員工的總收入=2000 5_bae#myaquot;p8q+fcfe*mh流動(dòng)補(bǔ)償因數(shù)=0.1（員工收人增加10%,以穩(wěn)定局面，防止離任總經(jīng)理帶走關(guān)鍵人 xl）_bae#myaquot;p8q+fcfe*mh企業(yè)全年收入=30000 萬 _

19、bae#myaquot;p8q+fcfe*mh 企業(yè)制度保障兇數(shù)=0.21_b ae#myaquot;p8q+fcfe*mh 所以，該總經(jīng)理的流動(dòng)成木=5+20+9+3+2000 x 0.1+30000 x 30% x 021=2127 萬_bae#myaquot;p8q+fcfe*mh可以看出，高級人冰跳槽的損失是很大的，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過直接成本。而且，上述只是作估算,實(shí)際情況往往可能超過估計(jì)的數(shù)目。宥時(shí)，這種影響往往還要持續(xù)幾年，這樣累計(jì)損失可能 會(huì)更人。_bae#myaquot;p8q+fcfe*mh以上估算屮，第一個(gè)案例是由一批業(yè)務(wù)員跳槽造成的損失，第二個(gè)案例是關(guān)鍵員工跳槽 造成的損失，其數(shù)量

20、都超出了我們平時(shí)的一般估計(jì)。所以，企業(yè)的雇員流動(dòng)成本己成為企業(yè) 人力資源管理中的一個(gè)黑洞，也是企業(yè)中存在的一個(gè)最重要的問題。它正在不斷吞噬著企業(yè) 的利潤；削弱企業(yè)的競爭能力：影響雇員的士氣和企業(yè)的生產(chǎn)率，是企業(yè)利潤的無形殺手。 因此，計(jì)算和分析雇員流動(dòng)成本對企業(yè)來說是具冇十分積極和重要意義的。（二）工期估算的不合理性對企業(yè)造成的影響。施工工期是建筑企業(yè)重要的核算指標(biāo)之一。工期的長短直接影響建筑企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益， 并關(guān)系到岡民經(jīng)濟(jì)新增生產(chǎn)能力動(dòng)用計(jì)劃的完成和經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮。無論是建設(shè)單位，還是施工 單位，對于工程的建設(shè)都追求低造價(jià)、高質(zhì)量和短工期。合理加快工程施工進(jìn)度、縮短工程施工工期，是 市場經(jīng)

21、濟(jì)對施工單位的要求，是滿足業(yè)主要求的必要條件，也是施工單位提高經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的冇效 途徑。不合理的工期預(yù)算不僅給企業(yè)和業(yè)主帶來了經(jīng)濟(jì)損失，而且引發(fā)了很多的官司。不合理建設(shè)工期已成為工程建設(shè)的常存w題，主要表現(xiàn)在七個(gè)方面：1、施工準(zhǔn)備不充分延誤有效工期施工單位與建設(shè)單位簽訂合同后，就要按規(guī)定時(shí)問進(jìn)入施工現(xiàn)場。但在某些建設(shè)項(xiàng)目中, 業(yè)主承諾的現(xiàn)場施工條件根本不具備，導(dǎo)致施工企業(yè)在簽訂合同后無法按時(shí)丌工，如設(shè)計(jì)變 更、圖紙不能按時(shí)提供、材料和設(shè)備供應(yīng)不及時(shí)、地卜*管網(wǎng)資料不完備、紅線內(nèi)拆遷不到位、 外部協(xié)調(diào)工作沒做好等等。在這種情況下，施工方往往要花費(fèi)大量的吋間清理外部環(huán)境，承 擔(dān)許多木不應(yīng)該由

22、施工企業(yè)承擔(dān)的工作，實(shí)際合同工期自然會(huì)被壓縮。例如，邢汾高速公路 的邢臺三標(biāo)段開始施工吋，原本應(yīng)該先建西邊的二承臺，但因?yàn)闃I(yè)主沒冇提前同軍事管理部 門協(xié)商好岡防通信光纜問題，在推遲許久后，只好先建東邊的承臺；同樣，跨越107國道的 立交橋因與當(dāng)?shù)厥姓?、交通部門沒有協(xié)調(diào)好，遲遲不能開工，有效工期被嚴(yán)重壓縮。該項(xiàng)目 的監(jiān)理工程師告訴記者：“一個(gè)工程項(xiàng)目正常的施工速度很快，但是外部協(xié)調(diào)工作沒做好就會(huì) 影響f邊一大申工程，工期就很難得到宥效保障。”2、市場競爭條件下合理工期被扭曲受岡際岡內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)因素的影響，一些施工企業(yè)為了提高經(jīng)濟(jì)效益，展開y多元化競爭。 除了爭取fi身業(yè)務(wù)范圍的lu場外，也向著和關(guān)

23、的業(yè)務(wù)簾場拓展，不論自身的技術(shù)能力能不能 達(dá)到工程施工的要求，都要通過各種公關(guān)手段拿下標(biāo)段。一旦進(jìn)入施工階段，這些企業(yè)又對 新施工技術(shù)領(lǐng)域的規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、工藝等不甚熟悉，出現(xiàn)問題缺少應(yīng)對之策，難以統(tǒng)籌全局， 自身工期控制出現(xiàn)了 “打亂仗”的不合理現(xiàn)象。比如，東部沿海某房建施工企業(yè)，憑借關(guān)系 轉(zhuǎn)入鐵路施工領(lǐng)域，在拿下我國丙部的一條鐵路施工任務(wù)后，因?qū)I(yè)技術(shù)力量無法滿足現(xiàn)場 施工需求，結(jié)果不少施工管段的施工組織方案不合理，導(dǎo)致工序混亂，整個(gè)標(biāo)段整體施工工 期受到了嚴(yán)重影響。3、“三邊”工程導(dǎo)致不合理工期出現(xiàn)一部分建設(shè)方出于多種原因，在勘察設(shè)計(jì)并不成熟的情況下，讓工程匆匆上馬，出現(xiàn)了 所謂邊設(shè)計(jì)、邊施

24、工、邊修改的“三邊”工程。這種情況極易延誤建設(shè)工程的正常工期，而 在工期被延誤的情況下，建設(shè)單位考慮投資冋報(bào)和其他影響，往往會(huì)通過壓縮有效工期來追 趕工程進(jìn)度。4、施工環(huán)境惡劣造成時(shí)間消耗建設(shè)工程項(xiàng)目由于占地范圍較大，涉及的矛盾w題較多。在施工過程中，一些地方群眾 出于自身利益，往往會(huì)對施工單位提出各種要求。要求一旦得不到滿足，他們就會(huì)采取各種 方法限工，嚴(yán)重影響工期。例如承赤高速公路圍場支線工程開始施工的時(shí)候，一些村民為了 多耍些補(bǔ)償費(fèi)，采用糾集老弱婦孺直接擋道的方法，或用拖拉機(jī)攔路不讓施工運(yùn)輸車輛通行, 或坐在施工機(jī)械旁阻撓設(shè)備運(yùn)行，更育甚者，直接聚集在拌合站干擾施工。如此種種，令施 工方

25、苦不堪言。出現(xiàn)這種阻工情況，如果地方政府和相關(guān)組織不能冇效地幫助協(xié)調(diào)和控制， 很容易造成施工隊(duì)伍和地方群眾發(fā)生沖突。而施工方需要花費(fèi)吋間與這些地方群眾進(jìn)行協(xié)調(diào)， 最后工期受到影響，只能通過壓縮施工時(shí)問的方式來追趕工程進(jìn)度。5、低價(jià)屮標(biāo)導(dǎo)致壓縮工期建筑市場競爭日益激烈。許多施工企業(yè)為了生存，或?yàn)榱苏加休^大的市場份額，想盡一 切辦法投標(biāo)攬活，而低價(jià)投標(biāo)成為施工企業(yè)占領(lǐng)市場的重要手段。一些施工單位為了中標(biāo)， 在項(xiàng)的可行性研究階段，人為壓低投資估算，有吋甚至以低于成木的價(jià)格進(jìn)行投標(biāo)。而建 設(shè)方為了節(jié)約建設(shè)資金，便有選擇預(yù)算價(jià)格偏低的標(biāo)書的偏好。但企業(yè)的目的是利益最大化, 誰也不會(huì)去做虧本買賣。因此，低

26、價(jià)投標(biāo)直接導(dǎo)致施工企業(yè)不愿進(jìn)行大量的生產(chǎn)投入。只有 減少投入才能宥效控制成本，除在生產(chǎn)經(jīng)營過程中偷工減料，通過變更設(shè)計(jì)來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目盈利 之外，他們還冇重要的一招，這便是壓縮建設(shè)工期，在減少資金投入的同吋，加快資金周轉(zhuǎn) 速度。6、為各取所需成為“利益同盟”，堅(jiān)守工期底線成為一句空話在市場競爭和市場經(jīng)濟(jì)的機(jī)制下，所冇企業(yè)都而向市場，實(shí)行優(yōu)勝劣汰。建設(shè)單位在進(jìn) 行基建項(xiàng)a投資時(shí)，重點(diǎn)考慮的是盡快建成投產(chǎn)，回籠資金和產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益。工程項(xiàng)目的提 前完成，冇利于企業(yè)業(yè)績及形象的提高和樹立，產(chǎn)生社會(huì)影響力。而企業(yè)從建設(shè)方的利益出 發(fā)，必然會(huì)向施工申位提出加快進(jìn)度、縮短工期的要求。有些情況下，對施工方來講，縮短

27、 工期并非沒有好處。因趕工期發(fā)生的巨大費(fèi)用，業(yè)主或者說地方領(lǐng)導(dǎo)必然會(huì)通過種種辦法冋 報(bào)給施工方，比如說下次有工程還承包給你，施工單位的工程量實(shí)現(xiàn)了增長，利潤隨之水漲 船高自不待言。原本只耍宥一方堅(jiān)守便能守住的工期底線，結(jié)果在這種各取所需的“利益同 盟”中十崩瓦解。7、決策者為了某個(gè)響亮的日期要求提前完工每項(xiàng)工程必須有一個(gè)合理的工期，承乜方才能從容地安排施工，落實(shí)各項(xiàng)質(zhì)量、安全和 環(huán)保措施。然而，冇些決策者為了一個(gè)響亮的竣工h期，或?yàn)槟硞€(gè)重耍節(jié)h “獻(xiàn)禮”，比如“五 一”鬧際勞動(dòng)節(jié)、“七一”黨的生日、“十一”鬧慶節(jié)等等，在工程開工之前制定了一個(gè)不合 理的工期0標(biāo)。施工單位明知這樣的任務(wù)不吋能完成

28、，但建設(shè)方的要求和指令又不能違背， 只能在減少施工環(huán)節(jié)、簡化作業(yè)工序上想辦法。例如，山兩省侯馬市丙客站候車大廳工程， 為了趕在2008年“五一”前投入使用，對工期一再進(jìn)行壓縮。因?yàn)闀r(shí)問要求緊，在剛澆筑的 主體支柱還沒冇晾干，浞凝土和鋼筋水泥還沒有達(dá)到原來工程設(shè)計(jì)強(qiáng)度的情況下，施工方使 用鋼管支架進(jìn)行支撐封頂，2007年11月25 口凌晨，該工程因鋼管支架不堪重負(fù)，發(fā)生了坍 塌事故，造成3人死亡。（三）施工組織設(shè)計(jì)不合理施工組織設(shè)計(jì)作為指導(dǎo)施工全過程各項(xiàng)活動(dòng)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)的綱領(lǐng)性文件，是施工技術(shù)與施 工項(xiàng)口管理奮機(jī)結(jié)合的產(chǎn)物，它是工程開工后施工活動(dòng)能有序、高效、科學(xué)合理地進(jìn)行的保證。從施工組織設(shè)計(jì)編

29、制的特點(diǎn)看：施工組織設(shè)計(jì)是以單個(gè)工程為對象進(jìn)行編制的，一般情 況下是各個(gè)施工企業(yè)分別獨(dú)立進(jìn)行，它有很強(qiáng)的技術(shù)性和綜合性，需要編制人員有足夠的建 筑工程理論基礎(chǔ)和一定的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。施工組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容必須適應(yīng)工程項(xiàng)目和業(yè)主、設(shè)計(jì)、 監(jiān)理的特殊要求，同時(shí)也必須符合u家冇關(guān)法律、法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)及地方規(guī)范的要求。施工組織 設(shè)計(jì)編制必須滿足最終的一個(gè)基本耍求即對施工過程起到指導(dǎo)和控制作用，在一定的資源條 件下實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的技術(shù)經(jīng)濟(jì)效益，達(dá)到施工效益與經(jīng)濟(jì)效益雙贏的目的。施工組織設(shè)計(jì)編 制口前所存在的缺陷：1. 目前所累積的建筑施工技術(shù)資源得不到有效、充分的應(yīng)用，特別是其中的智力資源， 這一方而是編制人員自身素質(zhì)

30、和經(jīng)驗(yàn)不足造成的；另一方而是傳播渠道不足不暢通所致。對 早已宥的成功經(jīng)驗(yàn)沒宥進(jìn)行借鑒，所編制的內(nèi)容缺乏新技術(shù)、新工藝，沒宥起到提高勞動(dòng)效 率、降低資源消耗的作用。往往冇這種情況，某施工組織設(shè)計(jì)編制人員在構(gòu)想的內(nèi)容，早已 是有經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，但他不僅沒有借鑒，甚至根木不知道有這項(xiàng)成果的存在，這就給編制人 員帶來了大量的重復(fù)勞動(dòng)。2. 冇的施工組織設(shè)計(jì)編制人員缺乏技術(shù)理論基礎(chǔ)和具體施工經(jīng)驗(yàn)，編制屮只是對技術(shù)規(guī) 范照搬照抄，而未對m體工程的特點(diǎn)進(jìn)行宥針對性的規(guī)劃和設(shè)計(jì)，沒宥起到指導(dǎo)施工作用。3. 施工組織設(shè)計(jì)必須對每個(gè)建筑工程逐個(gè)進(jìn)行編制，以適應(yīng)不同工程的特點(diǎn)，但不同編 制人員對于同類型的施工工藝在進(jìn)

31、行編制工作的同吋，作y大量不必要的重復(fù)勞動(dòng)，降低了 工作效率。4. 現(xiàn)在編制的施工組織設(shè)計(jì)只作為技術(shù)管理制度的一項(xiàng)工作，它主要追求施工效益而很 少考慮經(jīng)濟(jì)效益，存在只注重組織技術(shù)措施，而沒注重經(jīng)濟(jì)管理的內(nèi)容，以至在實(shí)施過程中 不講成本，沒冇實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)。5. 前施工組織設(shè)計(jì)的編制經(jīng)常是技術(shù)部門的幾個(gè)技術(shù)人員包攬，技術(shù)部門搞編制，生 產(chǎn)部門管執(zhí)行，出現(xiàn)設(shè)計(jì)與實(shí)施分離的現(xiàn)象，以至造成施工組織設(shè)計(jì)只是個(gè)形式而已，不能 真正起到指異施工的作用。（四）項(xiàng)目的進(jìn)度不能進(jìn)行宥效的跟蹤與控制在項(xiàng)目管理的實(shí)踐中，經(jīng)常會(huì)遇到這樣的情況：很多項(xiàng)目在制定了項(xiàng)目計(jì)劃之后，沒有 按照計(jì)劃去跟蹤項(xiàng)目，而是把項(xiàng)0的實(shí)際

32、進(jìn)度記錄下來，什么時(shí)間想起了，看看項(xiàng)0進(jìn)度是 否與計(jì)劃相一致，或者單純在里程碑點(diǎn)簡單檢查一下和計(jì)劃里程碑的差異。這種簡單的處理 方式，很難起到“防微杜漸”的作用。另外，很多項(xiàng)0沒冇做到明確偏離限度，單純靠項(xiàng)0經(jīng) 理自己來定。每個(gè)項(xiàng)經(jīng)理的判斷標(biāo)準(zhǔn)不同，等到高級管理層發(fā)現(xiàn)進(jìn)度嚴(yán)重偏離，為吋已晚。項(xiàng)目跟蹤控制的目的是保證項(xiàng)目目標(biāo)的達(dá)成。項(xiàng)目周期是重要的項(xiàng)目目標(biāo)，因此進(jìn)度控 制是重要的監(jiān)控pj容，同時(shí)軟件產(chǎn)品的質(zhì)量，成本等也應(yīng)該根據(jù)當(dāng)初定義的目標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控。 否則到了時(shí)間點(diǎn)，產(chǎn)品完成了但質(zhì)量和成本都達(dá)不到耍求，仍然是失敗。冇監(jiān)控但項(xiàng)目仍然延期，或者說仍然達(dá)不到當(dāng)初定義的質(zhì)量和成本要求，原兇何在？只 跟蹤

33、不控制，以發(fā)現(xiàn)問題不找尋根源和解決問題，以應(yīng)急處理問題而不是提前觀察各種征兆 是監(jiān)控中最常見的現(xiàn)象。進(jìn)度跟蹤屮存在的問題1. 任務(wù)木身的估算問題任務(wù)本身的工作量估算是否合理？進(jìn)度出現(xiàn)偏差首先要考慮的工作量的估算是否合理， 是否考慮了工作屮存在的技術(shù)難點(diǎn)，是否考慮y項(xiàng)口成員自身的技能，是否考慮y其它應(yīng)該 考慮的風(fēng)險(xiǎn)。任務(wù)計(jì)劃下達(dá)給項(xiàng)目成員時(shí)候應(yīng)該獲取承諾，但很多時(shí)候獲取承諾是無用的， 是杏可以承諾或者是杏能完成承諾跟項(xiàng)目成員的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和技能有太大的關(guān)系。當(dāng)偏差出在估算上，而且f續(xù)項(xiàng)目都是采用的相同估算模式的情況，調(diào)整項(xiàng)目計(jì)劃往往 是必須的了。對于短期型的項(xiàng)0,如果這個(gè)吋候冰發(fā)現(xiàn)是項(xiàng)0成員技能問題

34、，而想通過培訓(xùn) 來提高技能以取得立竿見影的效果往往已經(jīng)是不現(xiàn)實(shí)的。如果項(xiàng)目任務(wù)中存在著技術(shù)攻關(guān)或技術(shù)難點(diǎn)需要解決，對于這種任務(wù)往往是很難估計(jì)工 作量的，而且一旦在技術(shù)問題上被卡住往往對項(xiàng)目進(jìn)度產(chǎn)生致命的影響。唯一的方式就是把 無法預(yù)測和不透明的東西轉(zhuǎn)換為透明，在項(xiàng)r開始之前就應(yīng)該進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析和應(yīng)對，提前進(jìn) 行技術(shù)問題的預(yù)研，開發(fā)原型，積累相關(guān)的知識和經(jīng)驗(yàn)。佔(zhàn)算問題的根源又出在歷史項(xiàng)口或版木對項(xiàng)歷史數(shù)據(jù)的采集和分析不夠，準(zhǔn)確的估算 依賴于專家的經(jīng)驗(yàn)，但專家的經(jīng)驗(yàn)同樣是依賴于歷史項(xiàng)目和歷史數(shù)據(jù)。估算問題的根源還在 于對項(xiàng)目成員技能和生產(chǎn)率水平?jīng)]冇較清楚的認(rèn)識，一個(gè)軟件類任務(wù)的完成往往存在著巨大 的

35、個(gè)人生產(chǎn)率差異和進(jìn)度差異。2. 任務(wù)本身的粒度問題對于一個(gè)軟件項(xiàng)口，出現(xiàn)1-2天的偏差很容易得到糾正。而如果出現(xiàn)1-2周的偏差則很 難再進(jìn)行糾正。任務(wù)本身的粒度和工作量直接和偏差的大小和關(guān)。當(dāng)任務(wù)本身的粒度太大的 時(shí)候是不適宜進(jìn)行跟蹤的，任務(wù)本身是否會(huì)偏差不在取決于跟蹤者，而是執(zhí)行者對于大粒度 的任務(wù)是否宥很好的細(xì)分和g我控制能力。任何一個(gè)任務(wù)，要么不出現(xiàn)偏差，要么出現(xiàn)成倍的偏差。一個(gè)任務(wù)的粒度如果是1個(gè)只， 那這個(gè)任務(wù)很有可能要2個(gè)月才能完成，如果我們的進(jìn)度偏差最多允許一周，則需要把任務(wù) 粒度細(xì)化到周，按周進(jìn)行跟蹤。如果對于任務(wù)最多允許偏差1-2天，則需要把任務(wù)粒度細(xì)化 到天，按天來進(jìn)行跟蹤

36、。細(xì)粒度的跟蹤目的就是耍消除不確定性因素和風(fēng)險(xiǎn)，盡可能早的發(fā) 現(xiàn)任務(wù)中的問題，這樣才宥可能宥時(shí)間來解決問題和糾正偏差。對于大粒度的項(xiàng)目任務(wù)，任務(wù)內(nèi)部本身也存在跟蹤但一般只能冇項(xiàng)目成員自己進(jìn)行。任 務(wù)沒有細(xì)分，成員反饋的任何任務(wù)完成40%，70%等完成百分比都是不可靠和主觀的數(shù)據(jù)。項(xiàng) 目成員的自我監(jiān)控能力對進(jìn)度是否偏差起到重要的影響，在這種情況下，任務(wù)是否能夠按期 完成對項(xiàng)目經(jīng)理是不可控的，因此項(xiàng)目經(jīng)理必須對成員有充分的了解和信任。3. 項(xiàng)目經(jīng)理對業(yè)務(wù)和技術(shù)領(lǐng)域的不熟悉對于it領(lǐng)域項(xiàng)0經(jīng)理，對業(yè)務(wù)和技術(shù)領(lǐng)域的熟悉是必須具備的能力。冇了這些能力冰口j* 能和項(xiàng)口組一起得出比較好的wbs分解和任務(wù)工

37、作量的佔(zhàn)算，有y這些能力才可能實(shí)現(xiàn)細(xì) 粒度任務(wù)的劃分，并定義清晰的出入口準(zhǔn)則。在項(xiàng)目的跟蹤過程屮往往體現(xiàn)的較多的是項(xiàng)目管理能力，但在項(xiàng)目控制過程屮體現(xiàn)史多 的則是業(yè)務(wù)和技術(shù)能力?？刂频腶的是真正去發(fā)現(xiàn)問題的根源，去解決問題并糾正偏差。舉 個(gè)例子：項(xiàng)0經(jīng)理給項(xiàng)目成員安排了一個(gè)任務(wù)，要求本周完成，到了周末項(xiàng)目成員反饋無法 完成需要延期2天，項(xiàng)口經(jīng)理就確認(rèn)延期w天并調(diào)整后續(xù)任務(wù)。到y(tǒng)下周二，項(xiàng)口成員又反 饋出現(xiàn)了新問題，有個(gè)細(xì)節(jié)沒有考慮到還需要延期三天，項(xiàng)目經(jīng)理不得已乂進(jìn)行任務(wù)調(diào)整。 這就是我們?？吹降膱鼍埃麄€(gè)任務(wù)和項(xiàng)目計(jì)劃都變得不可控制了，項(xiàng)目成員冇責(zé)任，但項(xiàng) 目經(jīng)理同樣宥責(zé)任，項(xiàng)目經(jīng)理在第一次

38、出現(xiàn)偏差時(shí)候就應(yīng)該介入任務(wù)或問題本身，幫忙一次 診斷和分析m題，挖掘問題延期根源，或者調(diào)整任務(wù)粒度，改進(jìn)監(jiān)控方式，而這些都需要項(xiàng) 口經(jīng)理具備一定的業(yè)務(wù)和技術(shù)能力，具備相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)積累及時(shí)做出指導(dǎo)。在第一次出現(xiàn)進(jìn)度偏差的時(shí)候，你需要的就是及時(shí)介入問題，查找問題根源而不是簡單的 關(guān)注成員反饋的i一個(gè)可能完成的時(shí)間點(diǎn)。只有這樣冰可能進(jìn)度小偏差就立即查找根源并控 制，而不是進(jìn)度大偏差的時(shí)候進(jìn)行應(yīng)急。三、改進(jìn)企業(yè)時(shí)間管理的建議(一) 建立人力資源的合理配置與管理制度(1) 轉(zhuǎn)變觀念，加大人力資木投資要加大企業(yè)資本投入，把企業(yè)發(fā)展規(guī)劃與人力資源開發(fā)與計(jì)劃配套，要把人才培養(yǎng)作為 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績考核重耍指標(biāo)。對于

39、高級管理人員，耍實(shí)行繼續(xù)教育，使其掌握市場經(jīng)濟(jì)理論 和現(xiàn)代企業(yè)管理知識。對普通員工耍實(shí)行在崗培訓(xùn)，通過培訓(xùn)提高員工的積極性和創(chuàng)造性， 提高員工整體素質(zhì)。(2) 塑造企業(yè)文化對文化傳統(tǒng)的繼承，要建立在新的基礎(chǔ)之上，應(yīng)根據(jù)時(shí)代的變化賦予新的文化內(nèi)涵，對 原冇文化進(jìn)行改造。由于涉及到不同的文化，層次各個(gè)文化方而的影響，需耍長時(shí)間的潛移 默化。它需要企業(yè)員工宥正視g我否定痛苦的勇氣，需耍宥辨別是非的能力，需耍宥承受挫 折和失敗的心理準(zhǔn)備。營建企業(yè)文化，加強(qiáng)職工的理想信念、人生觀、職業(yè)道德等方面的教 育，使企業(yè)價(jià)值觀灌輸?shù)铰毠に枷胄袆?dòng)屮，轉(zhuǎn)化為員工價(jià)值觀，形成企業(yè)群體精神成為促進(jìn) 企業(yè)發(fā)展的無形力量。(

40、3) 把合適的人放到合適的崗位合理配置的前提，是耍對所設(shè)的崗位進(jìn)行全面而細(xì)致的工作分析，這是人力資源管理的 一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)工作。通過工作分析，可以檢驗(yàn)崗位設(shè)置的合理性，明確各個(gè)崗位的工作任 務(wù)、工作職責(zé)、履職所必須具備的各種素質(zhì)(教育背景、經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識等等)，為合理配置 人員提供客觀依據(jù)。有了清晰的崗位描述，既能夠有的放矢地對具體人員的能力、品格和心 理素質(zhì)等進(jìn)行考查和評價(jià)后“對號人座”，又能夠使履職人員明確自己所承擔(dān)的工作任務(wù)和職 責(zé)。如果崗位的職位、任務(wù)、責(zé)任描述的線條較粗，沒宥按工作分析的耍求細(xì)化地表達(dá)，使 得崗位職位不準(zhǔn)確，崗位責(zé)任不明確，那么就會(huì)存在“大材小用”、“小材大用”，冇的

41、員工工 作吃不飽、有的卻力不從心；或員工對工作應(yīng)該達(dá)到的要求模模糊糊、工作米能覆蓋所有要 素而效率不高；或崗位問工作任務(wù)部分重疊、銜接不暢，某一事項(xiàng)多人管理，而有些隨機(jī)遇 到的諸多事情卻無人問津等等現(xiàn)象。這些問題的存在，都會(huì)直接影響員工的工作積極性，降 低工作效率。因此，人力資源部門不僅要通過深入調(diào)研做出工作分析，編制好崗位規(guī)范，因 崗取人，還要定期對員工的工作業(yè)績、工作態(tài)度、職務(wù)能力和個(gè)性等方面進(jìn)行綜合性的考核 評價(jià)，以此了解員工對現(xiàn)任崗位的適應(yīng)程度，同吋檢驗(yàn)企業(yè)在崗位設(shè)置和人員配置方面的有效性。發(fā)現(xiàn)問題后要認(rèn)真分析，主動(dòng)調(diào)整和改進(jìn)，努力使人事相宜、人盡其方。（4）建立科學(xué)的績效考核體系和長

42、期有效的激勵(lì)機(jī)制在考核內(nèi)容方法上可根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀采取適合的考核方法，如采用目標(biāo)考核、關(guān)鍵績效指 標(biāo)考核、平穩(wěn)計(jì)分卡等手段。企業(yè)耍根據(jù)s身的特點(diǎn)，因地制宜的對各類員工采取冇效的激 勵(lì)措施，除了通過待遇留人外，企業(yè)對不同需耍的員工還可采取信任激勵(lì)、職務(wù)激勵(lì)、知識 激勵(lì)、情感激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)和行為激勵(lì)等，從而構(gòu)建長期冇效的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。（5）制定訟遠(yuǎn)的人力資源管理規(guī)劃企業(yè)要想求得和諧化發(fā)展，對人力資源的管理必須具有超前意識，有一個(gè)科學(xué)的預(yù)測和 合理的長遠(yuǎn)規(guī)劃是關(guān)鍵。在企業(yè)人力資源的幵發(fā)與管理屮，既要著眼丁近期培養(yǎng)、穩(wěn)定和吸 收高m次人才，還應(yīng)著眼于長遠(yuǎn)規(guī)劃，制定明確的培養(yǎng)目標(biāo).確定重點(diǎn)培養(yǎng)對象。（

43、6）對員工進(jìn)行戰(zhàn)略性培訓(xùn)企業(yè)在新世紀(jì)的企業(yè)人力資源管理屮，應(yīng)建立全員教育和繼續(xù)教育培訓(xùn)機(jī)制，應(yīng)通過企 業(yè)大學(xué)和虛擬培訓(xùn)組織等新型企業(yè)培訓(xùn)組織形式，將培訓(xùn)提升到經(jīng)營戰(zhàn)略層次上，為閉隊(duì)提 供培訓(xùn)的戰(zhàn)略導(dǎo)向，讓員工個(gè)人在培訓(xùn)中充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性等，以最終達(dá)到應(yīng)對來h市場 競爭的各種壓力和挑戰(zhàn)的目的。（二）就企業(yè)的工期估算和施工設(shè)計(jì)組織的問題對施工進(jìn)度表的改善1、鎖定需求，避免無休止的變更每一個(gè)項(xiàng)口都需要在開展之前鎖定需求，不這樣做必將會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)口失敗。在項(xiàng)口開發(fā)的過 程中，多多少少都會(huì)發(fā)生一些范圍變更，一定要嚴(yán)格控制這些變更，對這些變更有一個(gè)應(yīng)對方 案，把變更范圍控制在可控范圍內(nèi)，不然便會(huì)出現(xiàn)很多并發(fā)

44、癥，異致進(jìn)度表滯后和成本的增加。例如明確項(xiàng)目需求變更的根木原則，避免將需求范圍擴(kuò)大化,將不確定和復(fù)雜多變的需求 排除在開發(fā)策略之外。把需求定義為“必須的需求”、“應(yīng)當(dāng)具備的需求”和“錦上添花的需 求”，嚴(yán)格堅(jiān)守核心功能，并一直不斷跟蹤以控制在進(jìn)度表范闈之內(nèi)。事實(shí)證明，只有做到y(tǒng)需 求明確才能避免進(jìn)度表不斷滯后的惡果。2、重新檢查進(jìn)度表項(xiàng)目進(jìn)度表的一個(gè)很重要的前提是項(xiàng)目估算，項(xiàng)目估算最大的基礎(chǔ)是基于經(jīng)驗(yàn)值因此，在 項(xiàng)0估算時(shí)應(yīng)該以自己團(tuán)隊(duì)歷史經(jīng)驗(yàn)值為基礎(chǔ)，讓項(xiàng)0團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員參與估算,這樣冰 能夠保證項(xiàng)計(jì)劃的可行性，從而避免出現(xiàn)全局失控與細(xì)節(jié)失控的發(fā)生。同吋,項(xiàng)0進(jìn)度表不是一成不變的，而是應(yīng)

45、該根據(jù)項(xiàng)0的進(jìn)展對一些新的需求、新的變化 做出響應(yīng)，動(dòng)態(tài)的更新項(xiàng)計(jì)劃。例如，面對動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境，可采用迭代式的生命周期模型使 項(xiàng)目開發(fā)閉隊(duì)更好地適應(yīng)變化。如果進(jìn)度嚴(yán)重滯后,看看能否在進(jìn)度表中增加一到阿個(gè)緩沖區(qū)， 如果已經(jīng)用光了所有的緩沖區(qū)，看看能不能縮短某個(gè)任務(wù)的時(shí)間或加快進(jìn)行。同時(shí),仔細(xì)檢查 進(jìn)度表里宥沒宥這樣的步驟:他們可以錦上添花，但井不是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵任務(wù)?，F(xiàn)在就需耍 刪除這些內(nèi)容,可能最p的結(jié)果沒那么精細(xì)，但去掉一些裝飾物可以幫助項(xiàng)目走回正軌。3、有效的進(jìn)度表檢查工具糟糕的執(zhí)行會(huì)給項(xiàng)目帶來在成本和時(shí)問網(wǎng)方面上的失敗，這會(huì)最終導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目的失敗。 很多失敗的項(xiàng)目開發(fā)的教訓(xùn)揭示了能夠充分

46、地描述項(xiàng)h進(jìn)度的檢查工具簡直太重耍了。我得 到的最寶貴的經(jīng)驗(yàn)是耍抓住項(xiàng)a幵發(fā)過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，密切注意進(jìn)展情況，一旦出現(xiàn)問題， 應(yīng)該馬上能拿出切實(shí)可行的措施。當(dāng)出現(xiàn)吋能嚴(yán)重影響進(jìn)度表滯后吋，就應(yīng)該根據(jù)現(xiàn)階段狀況 重新評價(jià)需求分析結(jié)果、工吋估算等。切勿匆忙采取頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的措施，致使進(jìn)度表 滯后更嚴(yán)重。4、在各種項(xiàng)目目標(biāo)屮進(jìn)行平衡進(jìn)度控制的目標(biāo)與成本控制的目標(biāo)和質(zhì)量控制的目標(biāo)是對立統(tǒng)一的關(guān)系。項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì) 量和成本構(gòu)成一個(gè)相互制約的三角關(guān)系,需要去平衡。如果經(jīng)過評估確定項(xiàng)0進(jìn)度確實(shí)已無法 控制，就應(yīng)當(dāng)下定決心以犧牲部分功能范闈、工作成果范閩、成木預(yù)算、進(jìn)度計(jì)劃或產(chǎn)品質(zhì)量 中的某一項(xiàng)目標(biāo)為代價(jià)，來保住項(xiàng)目最重要的目標(biāo)達(dá)成，最終確定一個(gè)最合適的解決方案。指 望不采取糾正和干預(yù)措