對HR而言只懂專業(yè)技能就夠了嗎

1、對hr而言只懂專業(yè)技能就夠了嗎對hr而言只懂專業(yè)技能就夠了嗎？能把情緒放在一邊，就事論事地權(quán)衡利弊，才是聰明人應(yīng)有的態(tài)度。2001-2004年，是我剛做hr經(jīng)理的三年，當時一 個感覺：hr特別重要，是一個公司管理中的核心，無論從 招聘、績效、任職資格（從2002年我們就開始做任職資格）、 薪酬等等各個模塊，覺得老板和各個部門經(jīng)理必須要重視人 力資源。2004-2005年，一下子從hr轉(zhuǎn)型到業(yè)務(wù)總監(jiān)（到了英 泰普潤和亞商在線），發(fā)現(xiàn)從一個業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的角度而言, 最最核心的不是人力資源，而是要完成業(yè)績指標，要做好每 個項目，說實話當時感覺到人力資源部的存在就是在發(fā)工資 的時候，其他所有的都是我們

2、自己完成，最討厭的是填寫這 個那個表，感覺在浪費時間（雖然自己是從hr出來的，也 是同感）。2006-2008年，當自己又重新回到hrd職位的時候， 開始反思：到底該如何做？是不是也要搞一套職位說明書？ 搞一套績效考核制度？寫一大堆流程表單？當時暗下決心： 必須要從業(yè)務(wù)部門需求角度去思考人力資源，于是每天到各 個分公司了解情況，與各個業(yè)務(wù)部門總監(jiān)、副總裁溝通，在 人力資源部內(nèi)部做好基礎(chǔ)工作：組織職務(wù)體系、建立ehr 系統(tǒng)、強化內(nèi)部團隊的業(yè)務(wù)技能和效率，提高各類hr工具 使用等等；對各個業(yè)務(wù)部門則是和ceo 一同探討公司及各 個業(yè)務(wù)部門面臨的核心問題，提出針對性的解決方案，逐一 實施?？傮w感覺下

3、來效果好很多，不再是為了做hr而做hr。2008年至今創(chuàng)業(yè)，從一個運營者角度思考hr,感覺 hr還是很重要，但相比業(yè)績而言，hr是重要但不是緊急的 事情；公司最最核心的是活下來，建立各種體系不是最關(guān)鍵 的問題。hr要能體會到老板的工作重點，能夠有針對性的 聚焦，解決老板的難點,缺人時找人，出現(xiàn)內(nèi)部矛盾時擺平矛 盾，大家對薪酬不滿時設(shè)計優(yōu)化薪酬規(guī)則等等。昨天前天在給中軟融鑫的50多位經(jīng)理上課，包括總經(jīng) 理、副總、各個部門經(jīng)理，總體感覺當一個公司達到一定規(guī) 模時，各個業(yè)務(wù)經(jīng)理對hr管理是陌生的，對自己承擔的責 任是模糊的，大部分靠的是經(jīng)驗主義，但最怕的是hr壓這 個任務(wù)那個任務(wù)，填這個表那個表，時

4、間長了，部門經(jīng)理總 是感覺hr沒有幫助自己。而事實上，大部分經(jīng)理對于如何 有效管理人員，調(diào)動員工的工作積極性是非常感興趣的，這 是我們做hr工作的基本起點。如何去做？我的幾點建議：1、在推進各項hr項目時不 要一刀切，要根據(jù)不同不同的具體情況進行分別設(shè)計，對于 一個剛剛組建的團隊，幫助經(jīng)理招聘是核心，而對于一個已 經(jīng)相當成熟的團隊，如何激發(fā)團隊工作熱情可能是核心。2、hr要不斷提升業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的hr管理水平，不 僅僅是一堂非人課就可以解決的，要通過不斷優(yōu)化工作流 程，明確公司各項業(yè)務(wù)重點和焦點，幫助部門經(jīng)理梳理組織 結(jié)構(gòu)，明確各個崗位任職要求，提升部門經(jīng)理的面試能力， 進行有效的目標分解和績效考核；這些都需要hr 步一步 的慢慢去做。3、建立和業(yè)務(wù)部門經(jīng)理良好的私人關(guān)系，大家能夠站 在一個角度思