淺談電網(wǎng)建設(shè)領(lǐng)域安全生產(chǎn)風(fēng)險管理體系及安全管理文化建設(shè)

1、    淺談電網(wǎng)建設(shè)領(lǐng)域安全生產(chǎn)風(fēng)險管理體系及安全管理文化建設(shè)    董艷林摘 要：中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司（下稱“南方電網(wǎng)公司”）從2007年開始安全生產(chǎn)風(fēng)險管理體系（下稱“體系”）建設(shè)，文章重點從中山供電局（下稱“中山局”）電網(wǎng)建設(shè)領(lǐng)域體系落地、項目風(fēng)險管控及安全管理文化建設(shè)情況進(jìn)行闡述，詳細(xì)介紹了電網(wǎng)建設(shè)領(lǐng)域風(fēng)險管控和安全文化建設(shè)思路、措施和方法，為電網(wǎng)建設(shè)安全生產(chǎn)提供參考，以實現(xiàn)建設(shè)單位和參建承包商共贏的目的。關(guān)鍵詞：電網(wǎng)建設(shè)；安全；風(fēng)險；體系；文化：f530.69 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：a ：2095-2945（2017）30-0138-03前言2007

2、年以前，電網(wǎng)建設(shè)安全管理主要是采取傳統(tǒng)的基建管理模式，機(jī)械地執(zhí)行國家、上級及本單位相關(guān)安全管理要求，管理制度不規(guī)范、流程不系統(tǒng)、要求不明確，注重事后管理。從2007年開展安全生產(chǎn)風(fēng)險管理體系建設(shè)以來，隨著管理制度的完善、管理措施的落實、管理水平和風(fēng)險意識的提升，基建領(lǐng)域從2007年初期的現(xiàn)場安全監(jiān)管到2011年中期的項目風(fēng)險管控，實現(xiàn)了思想意識和管控手段的轉(zhuǎn)變，形成了初步的管理機(jī)制。2011年至今，中山局基建領(lǐng)域“以業(yè)務(wù)流程為主線，實現(xiàn)項目全過程風(fēng)險預(yù)控”的管理模式通過逐年改進(jìn)、完善，已形成較為成熟的管理模式，并且正在積極探索電網(wǎng)建設(shè)領(lǐng)域安全管理文化建設(shè)模式。1 管理思路本著“基于風(fēng)險、系統(tǒng)化

3、、規(guī)范化、持續(xù)改進(jìn)”的原則，以風(fēng)險預(yù)控的思路開展基建管理工作，以基建一體化管理落地為實施載體，將體系核心思想及各項管理制度要求全面融入管理業(yè)務(wù)流程，承接網(wǎng)、省公司各項管理制度，制定具有針對性的本地化工作標(biāo)準(zhǔn)，并與參建各方就管控項目的安全、進(jìn)度、質(zhì)量、造價等風(fēng)險達(dá)成意識和行為共識，規(guī)范作業(yè)行為標(biāo)準(zhǔn)；執(zhí)行項目目標(biāo)管理的風(fēng)險辨析、預(yù)控模式，以業(yè)務(wù)流程為主線，建立基建項目風(fēng)險管控模型，運(yùn)用5s管理工具梳理、辨析、控制和隔離風(fēng)險，達(dá)成績效目標(biāo)。2 管理措施（1）2011年，中山局在充分總結(jié)四年來電網(wǎng)建設(shè)領(lǐng)域體系建設(shè)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，全面梳理基建主營管理業(yè)務(wù)，從職能管理及業(yè)主項目部管理兩個方面開展策劃，以基建

4、職能“項目、質(zhì)量、安全、造價、進(jìn)度、技術(shù)”六個管理業(yè)務(wù)和業(yè)主項目部項項目建設(shè)“初設(shè)與招標(biāo)、建設(shè)準(zhǔn)備、建設(shè)實施、啟動驗收及投產(chǎn)、項目收尾”五個階段為主線，編制了中山供電局基建職能管理業(yè)務(wù)工作指引和中山供電局業(yè)主項目部工作指引，通過管理制度化、制度流程化、流程表單化的途徑，實現(xiàn)基建一體化與體系建設(shè)的有效落地。（2）2013年開始，在有效總結(jié)上階段工作的基礎(chǔ)上，并適應(yīng)網(wǎng)上級最新要求，以業(yè)務(wù)流程為主線，從安全、質(zhì)量、技術(shù)、進(jìn)度、造價、采購、綜合等七個方面全盤考慮，全面融合安風(fēng)體系建設(shè)、安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化達(dá)標(biāo)、工程建設(shè)規(guī)范管理、“安全、優(yōu)質(zhì)、文明”樣板工程創(chuàng)建活動和5s管理等十幾項專項活動要求，融入風(fēng)險評估

5、結(jié)果及相關(guān)部門風(fēng)險聯(lián)動要求，持續(xù)本地化編制中山供電局基建業(yè)主項目部管理業(yè)務(wù)指導(dǎo)書等25份業(yè)務(wù)指導(dǎo)書、5s管理工作指引等標(biāo)準(zhǔn)，將各項職能和業(yè)主項目部工作逐一落實到崗到人，規(guī)范作業(yè)行為標(biāo)準(zhǔn)，指導(dǎo)各方以風(fēng)險管控的思路開展業(yè)務(wù)管理工作，并與參建各方達(dá)成了風(fēng)險管理共識和行為共識，按照“管理規(guī)范化、現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化、自主安全管理”三個階段目標(biāo)設(shè)置，有計劃開展電網(wǎng)建設(shè)領(lǐng)域體系和安全管理文化建設(shè)。（3）梳理基建項目管理業(yè)務(wù)風(fēng)險，按輸電、變電、配網(wǎng)等三個專業(yè)制定基建項目風(fēng)險庫，并依據(jù)風(fēng)險庫以項目為單位按五個階段形成“一項目、一目標(biāo)、一風(fēng)險、一措施、一交底”的風(fēng)險管控模型實施模板，開展動態(tài)風(fēng)險評估，完善基建業(yè)務(wù)風(fēng)險管控

6、鏈路。基建各級管理人員依據(jù)風(fēng)險庫和項目風(fēng)險管控模型，編制項目風(fēng)險評估及控制方案（風(fēng)險管理計劃），明確控制措施的責(zé)任人、完成時間，并定期跟進(jìn)控制措施的執(zhí)行情況，當(dāng)措施失效時實施應(yīng)急處置。項目完成后，依據(jù)過程管控情況及履約評價等結(jié)果，對項目風(fēng)險管控情況進(jìn)行總結(jié)、分析，針對存在的不足進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。在風(fēng)險管控模型實施一年后，結(jié)合實施過程存在的問題，在專業(yè)公司專家的指導(dǎo)下，編制了中山供電局基建項目管理風(fēng)險業(yè)務(wù)指導(dǎo)書，明確了基建項目管理風(fēng)險量化評估、措施分層落實、項目風(fēng)險管控模型的執(zhí)行要求等內(nèi)容，形成了完整的基建業(yè)務(wù)風(fēng)險管控機(jī)制。（4）建立基建項目亮點庫與典型問題庫。以工程竣工投產(chǎn)為節(jié)點，及時總結(jié)歸納工程

7、建設(shè)中的不足和亮點，在新項目相關(guān)工作開始前，對承包商進(jìn)行充分的交底，以項目亮點促提升，以典型問題促改進(jìn)，從正反兩個方面為項目前期技術(shù)管理提供參考依據(jù)；同時強(qiáng)化隱蔽工程建設(shè)管理，制定加強(qiáng)基建項目隱蔽工程管理要求，對隱蔽工程進(jìn)行視頻材料建檔管理工作，既確保了隱蔽工程施工質(zhì)量，又保留了隱蔽工程質(zhì)量追溯依據(jù)，為項目投產(chǎn)后的安全運(yùn)行提供了保障。例如亮點庫中“在變電站gis天車軌道處增加檢修安全繩”，為將來變電站投入運(yùn)行后天車檢修提供了有效安全保障，現(xiàn)已在中山局所有新建gis變電站中推廣應(yīng)用，實現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)的目標(biāo)。（5）應(yīng)用5s管理工具，對管理業(yè)務(wù)和現(xiàn)場工作的風(fēng)險進(jìn)行梳理、排查、控制和排除，打造標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)現(xiàn)場

8、。在各項工程實施5s可視化和標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)現(xiàn)場管理，按照“安全、文明、優(yōu)質(zhì)”及進(jìn)度管理要求，結(jié)合各施工區(qū)域現(xiàn)場劃分、里程碑進(jìn)度工作要求、現(xiàn)場安全風(fēng)險分析控制、whs質(zhì)量控制、示范樣板點等各項要求，以“簡易、清晰”為原則，繪制“關(guān)鍵流程及主要風(fēng)險控制要求”的施工作業(yè)指導(dǎo)書漫畫看板指導(dǎo)現(xiàn)場控制施工工序風(fēng)險，從正面直接引導(dǎo)現(xiàn)場管理和施工人員，逐步形成各級人員自我管控風(fēng)險的良好安全文化氛圍。（如圖1）（6）常態(tài)化開展?jié)L動查評。按照基建安全“四步法”、施工機(jī)具“八步驟”和“5s管理”等要求并結(jié)合綜合評價、樣板工程評比等標(biāo)準(zhǔn)每月對在建項目開展查評，查評結(jié)果于季度質(zhì)安網(wǎng)會議通報并納入業(yè)主項目部績效考核及承包商年度

9、綜合評價范圍，促進(jìn)業(yè)主項目部及承包商“執(zhí)行”的依從性。endprint（7）實施承包商日常檢查扣分及違章約談雙重管控機(jī)制。對承包商現(xiàn)場違章行為進(jìn)行扣分后錄入系統(tǒng)，并跟進(jìn)整改情況，實現(xiàn)閉環(huán)管控；同時，對被開具違章處罰通知單的承包商建立分層“約談制度”：一般違章、重復(fù)違章和嚴(yán)重違章分別由業(yè)主項目部、質(zhì)安組、基建部主任約談承包商的現(xiàn)場項目部、分公司及公司領(lǐng)導(dǎo)，三級約談制度有效促進(jìn)承包商內(nèi)部安全管理。（8）堅持“獎罰并舉、文化引領(lǐng)”。2014年，編制了中山供電局基建工程管理激勵考核業(yè)務(wù)指導(dǎo)書，將項目目標(biāo)指標(biāo)的完成情況納入業(yè)主項目部的績效考核，將承包商過程表現(xiàn)（如將承包商優(yōu)質(zhì)工程評比、日常檢查扣分、承包

10、商原因?qū)е碌墓こ踢M(jìn)度滯后等）納入承包商年度評價范圍，明確各類經(jīng)濟(jì)獎勵和處罰標(biāo)準(zhǔn)，年度評價后以承包商管理工作總結(jié)的形式公布結(jié)果，在項目結(jié)束后結(jié)算時兌現(xiàn)獎勵和處罰。至2016年，結(jié)合中山局安全文化建設(shè)理念和安全生產(chǎn)風(fēng)險管理體系建設(shè)工作要求，修編了中山供電局基建工程管理激勵考核業(yè)務(wù)指導(dǎo)書，將承包商自主安全管理成果納入獎勵范圍，對各參建施工承包商發(fā)起“基建項目承包商開展自主安全管理”的倡議，鼓勵、支持各參建施工承包商與局基建部簽訂中山供電局基建項目施工承包商自主安全管理倡議書，并參照倡議書內(nèi)容，組織策劃、實施本單位的自主安全管理活動，在活動取得階段性成果或效果后，按照中山供電局基建工程激勵考核管理業(yè)務(wù)

11、指導(dǎo)書要求，提交成果報告及加分申請，中山局組織專家評審組對承包商自主安全管理策劃材料、現(xiàn)場執(zhí)行情況及執(zhí)行效果進(jìn)行綜合考評，選取成績優(yōu)秀的承包商在年度承包商履約評價等方面予以加分。該舉措受到各參建施工承包商的高度認(rèn)可，有效促進(jìn)了承包商安全管理的主動性和積極性。3 成效分析（1）自2012年至今未發(fā)生基建安全事故事件，中山局在全省各項基建關(guān)鍵指標(biāo)綜合排名從2011年的全省下游一路攀升至今，始終保持位于第一梯隊（前五名）。（2）2012年以來，我局每年參加省公司“樣板工程”評比的所有項目均獲得了樣板工程稱號，每年均至少有一個項目獲得樣板工程金質(zhì)獎稱號，2016年參選的10kv預(yù)制式配電站工程更是獲得

12、了網(wǎng)公司“優(yōu)質(zhì)工程”稱號；另外，我局每年均選送兩個qc小組成果參加網(wǎng)、省公司的評比，每年都至少獲得兩項省公司優(yōu)秀成果稱號，2015年更是突破性獲得網(wǎng)公司優(yōu)秀qc成果一等獎一項。（3）近年來，局電網(wǎng)建設(shè)項目施工現(xiàn)場安全文明施工狀況大幅提升，人員的安全意識已經(jīng)明顯體現(xiàn)在現(xiàn)場管理過程中，項目風(fēng)險管控模型、管理風(fēng)險量化評估和項目激勵考核等特色做法也得到了歷年來網(wǎng)、省公司及專業(yè)公司專家的認(rèn)可。4 存在問題及改進(jìn)措施4.1 存在問題綜合各層級、各專業(yè)的檢查結(jié)果分析，基建體系建設(shè)在策劃方面較為充分，存在的主要問題是項目風(fēng)險評估及控制措施和安全交底針對性不足、基建安全“四步法”、施工機(jī)具“八步驟”、質(zhì)量驗評標(biāo)

13、準(zhǔn)和5s管理等各項管理要求執(zhí)行不到位或執(zhí)行的依從性不足，主要原因如下：（1）業(yè)主項目部尤其是配網(wǎng)業(yè)主項目部人員調(diào)整較為頻繁且配置不足，管理精力和重心偏重于進(jìn)度管理和外部協(xié)調(diào)，對于施工現(xiàn)場的安全管理沒有足夠的時間和精力去跟進(jìn)，存在對基建管理制度不熟悉、現(xiàn)場安全管控方法欠缺、風(fēng)險管理意識有待提高等問題。2016年，中山局針對該問題，對全局主配網(wǎng)業(yè)主項目部進(jìn)行了重新配置，基本滿足了正常項目管理要求，但調(diào)整后增加了較多新人，仍需要一段時間學(xué)習(xí)、成長和提升。（2）近年來，隨著電力市場逐步放開，涌入了大量系統(tǒng)外的基建承包商，這部分承包商存在人力資源調(diào)配困難、人員素質(zhì)參差不齊且流動性大、不熟悉網(wǎng)、省公司管理

14、制度等問題，并且承包商出于企業(yè)利益考慮，必然會將主要精力放在經(jīng)濟(jì)效益上，而對安全方面的管理往往停留于形式。4.2 改進(jìn)措施（1）結(jié)合各業(yè)主項目部崗位變動情況，組織按專業(yè)、按工作類別開展針對性的專題培訓(xùn)，盡量多的以實際案例做題材，通過“實操”的形式加強(qiáng)培訓(xùn)效果，提升各項管理要求的執(zhí)行效果。（2）組建基建項目質(zhì)量安全二級管理網(wǎng)，組織二級管理網(wǎng)成員開展各項目內(nèi)部交叉檢查和外部飛行檢查，促進(jìn)各業(yè)主項目部質(zhì)量安全管理水平及承包商現(xiàn)場管理水平。（3）對參建單位實施“一對一”輔導(dǎo)，以優(yōu)秀項目現(xiàn)場交流會為促提升平臺，以現(xiàn)場檢查、詢問、講解及實例分析等方式對承包商進(jìn)行正面引導(dǎo)。5 下階段工作思路（1）持續(xù)總結(jié)、分析、改進(jìn)，探索基建風(fēng)險管控工作的精益模式，持續(xù)完善基建業(yè)務(wù)風(fēng)險庫、業(yè)務(wù)指導(dǎo)書、風(fēng)險評估及管控措施質(zhì)量。（2）人力資源和財力支持是保障安全的基礎(chǔ)，下階段，將重點抓各參建承包商的“管理人員履職”、“施工力量投入”、“安措費(fèi)使用”等三個到位，確保管理落到實處。（3）結(jié)合承包商意愿，深化落實基建項目承包商自主安全管理活動。探索將施工承包商自主安全管理模式化，為不同的承包商給出相同的理念和執(zhí)行參考，指導(dǎo)