上海工程技術(shù)大學(xué)-人力資源管理-期末復(fù)習(xí)資料-期末考試復(fù)習(xí)范圍知識講解

1、名詞解釋 5x2 ' =10',選擇 20x1 ' =20',簡答5 ,計(jì)算1 ,案例分析2，論述題1 ，設(shè)計(jì)題1一. 1).什么是人力資源管理？人力資源管理這一概念，是在 德魯克1954年提出人力資源的概念之后出現(xiàn)的。1958年，懷特巴克出版了人力資源職能一書，首次將人力資源管理作為管理的普通 職能來加以論述。*從綜合的角度講，本書認(rèn)為：人力資源管理是指企業(yè)通過各種政策、制度和管理實(shí)踐， 以吸引、保留、激勵(lì)和開發(fā)員工，調(diào)動員工工作積極性，充分發(fā)揮員工潛能，進(jìn)而促進(jìn)組 織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理活動。2) .人力資源對于人力資源的理解有兩個(gè)角度：1. 從能力角度理解：人力

2、資源是一種能力能力觀定義1:所謂人力資源，是指能夠推動整個(gè)經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的勞動者的能力，即處在勞動年 齡的已直接投入建設(shè)和尚未投入建設(shè)的人口的能力。定義2:所謂人力資源，是指包含在人體內(nèi)的一種生產(chǎn)能力，它是表現(xiàn)在勞動者的身上、以勞動者的數(shù)量和質(zhì)量表示的資源，對經(jīng)濟(jì)起著生產(chǎn)性的作用，并且是企業(yè)經(jīng)營中最活躍、最積極的生產(chǎn)要素。定義3:人力資源是一個(gè)國家、經(jīng)濟(jì)或者組織所能夠開發(fā)和利用的，用來提供產(chǎn)品和服務(wù)、 創(chuàng)造價(jià)值、實(shí)現(xiàn)相關(guān)目標(biāo)的，所有以人為載體的腦力和體力的綜合。2. 從人的角度去理解：人力資源是具有勞動能力的人一一人員觀定義1:人力資源是指一定社會區(qū)域內(nèi)所具有的勞動能力的適齡勞動人口和超過勞動

3、年齡的 人口的總和。定義2:人力資源是指能夠推動社會和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的具有智力和體力勞動能力的人員的總稱。*人力資源的含義本書的觀點(diǎn)所謂人力資源，就是指人所具有的能夠?yàn)榻M織創(chuàng)造價(jià)值的體力和腦力的總和。這個(gè)含義包 括以下幾個(gè)要點(diǎn)：人力資源的本質(zhì)是人所具有的腦力和體力的總和，可以統(tǒng)稱為勞動能力。這一能力要能對財(cái)富的創(chuàng)造起貢獻(xiàn)作用，成為社會財(cái)富的源泉。這一能力還要能夠被組織所利用，這里的“組織”可以大到一個(gè)國家和地區(qū)，也可以小 到一個(gè)企業(yè)或作坊。3) . 1. 人力資源數(shù)量的計(jì)算對于企業(yè)而言，人力資源的數(shù)量一般來說就是其員工的數(shù)量。對于國家而言，人力資源的數(shù)量可以從現(xiàn)實(shí)人力資源數(shù)量和潛在人力資源數(shù)量兩個(gè)

4、方面來計(jì)量。潛在人力資源的數(shù)量。在現(xiàn)實(shí)中，勞動適齡人口內(nèi)部存在一些喪失勞動能力的病殘人口；此外，還存在因各種原因暫時(shí)不能參加社會勞動的人口。在勞動適齡人口之外，也存在一些具有勞動能力， 正在從事社會勞動的人口。5).人力資源的質(zhì)量人力資源是人所具有的腦力和體力，因此勞動者的素質(zhì)就直接決定了人力資源的質(zhì) 量。勞動者的素質(zhì)=體能素質(zhì)+智能素質(zhì)+非智力素質(zhì)人力資源對經(jīng)濟(jì)發(fā)展的貢獻(xiàn)中，智能因素的作用越來越大，體能因素的作用逐漸降 低；智能因素中，科技知識的作用在不斷上升，經(jīng)驗(yàn)知識的作用相對下降。就現(xiàn)代科學(xué)知識和技術(shù)能力而言，存在著“老化”和“更新”速度不斷加快的規(guī)律 性，與這一趨勢相適應(yīng)，勞動者的類型

5、也發(fā)生了變化。4）.計(jì)算：人口構(gòu)成示意圖/人力資源開發(fā)圖psi/未成年就業(yè)人口適齡就業(yè)人口失業(yè)人口討老年就 業(yè)人口:烈鸞獸耳他人口社會勞瑚的人口病賊人口托歲男呦歲，女芳?xì)q未成年人 L勞動適齡人口老年人口一說明：潛在的人力資源數(shù)量由陰影的六個(gè)部分構(gòu)成。現(xiàn)實(shí)的人力資源數(shù)量由三個(gè)部分組成。二. 工作分析（U10薪酬）三. 員工持股計(jì)劃p378群體可變薪酬p377指以團(tuán)隊(duì)或企業(yè)的績效為依據(jù)來支付薪酬，更加關(guān)注團(tuán)隊(duì)和企業(yè)的整體績效。 群體可變薪酬可以增進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作，有利于整體績效實(shí)現(xiàn)，但卻出現(xiàn)“搭便車”行為。 可變薪酬主要有以下幾種形式：利潤分享計(jì)劃、收益分享計(jì)劃、股票所有權(quán)計(jì)劃四. 目標(biāo)管理內(nèi)涵五. 明

6、尼蘇達(dá)滿意度問卷（ Minnesota satisfactionquestionnaire , MSQ比工作描述指數(shù)法包含的內(nèi)容更為詳盡，把工作滿意度分為20個(gè)維度，每個(gè)維度有5道題目，整個(gè)問卷用100道題來測量員工的工作滿意度。六. 員工招聘中最看重的因素影響招聘活動的因素（一）外部影響因素：國家的法律法規(guī)、外部勞動力市場、競爭對手（二）內(nèi)部影響因素：企業(yè)自身的形象、企業(yè)的招聘預(yù)算、企業(yè)的政策招聘的原則-5原則因事?lián)袢说脑瓌t：以事業(yè)或工作的需要選擇人；能級對應(yīng)的原則：選擇合適的人，而不一定要最優(yōu)秀的人；德才兼?zhèn)湓瓌t：（1）小用看能力；大用看品行；（2 ）業(yè)績很好，品行不好，要限用；業(yè)績不好，

7、品性也不好，堅(jiān)決不用；業(yè)績差，品行好， 培養(yǎng)使用；業(yè)績好，品性也好，慎看重用。用人所長原則堅(jiān)持“寧缺毋濫”原則*十.1.“ X、Y”理論由麥格雷戈提出。X理論-人之初，性本惡。對“企業(yè)管理”的借鑒意義：在X理論的指導(dǎo)下，必然會形成嚴(yán)格控制的管理方式，以金錢作為激勵(lì)人們努力工作的主要手段，以權(quán)力或控制體系來保護(hù)組織本身和引導(dǎo)員工。Y理論-人之初，性本善。對“企業(yè)管理”的借鑒意義：以Y理論為指導(dǎo)，管理者的重要任務(wù)是創(chuàng)造一個(gè)使人得以 發(fā)揮才能的工作環(huán)境，發(fā)揮出員工的潛力，使員工在完成組織目標(biāo)的同時(shí)也達(dá)到個(gè)人目標(biāo)； 對人的激勵(lì)也主要是給予來自工作本身的內(nèi)在激勵(lì)，讓員工擔(dān)當(dāng)具有挑戰(zhàn)性的工作，滿足其自我實(shí)

8、現(xiàn)的需要。2. 超"Y"理論由美國管理心理學(xué)家約翰 .莫爾斯(J.J.Morse )和杰伊洛希(J.W.Lorscn ) 根據(jù)"復(fù)雜人”的假定，提出的一種新的管理理論。該理論認(rèn)為，沒有什么一成不變的、普遍適用的最佳的管理方式，必須根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境自變量和管理思想及管理技術(shù)等因變量之間的函數(shù)關(guān)系，靈活地采取相應(yīng)的管理措施，管理方式要適合于工作性質(zhì)、成員素質(zhì)等。人們是抱著各種各樣的愿望和需要加入企業(yè)組織的，人們的需要和愿望有不同的類 型。組織形式和管理方法要與工作性質(zhì)和人們的需要相適應(yīng)，不同的人對管理方式等要 求是不一樣的。組織機(jī)構(gòu)和管理層次的劃分，員工的培訓(xùn)和工作的

9、分配，工資報(bào)酬、控制程度的安 排都要從工作的性質(zhì)、工作的目標(biāo)和員工的素質(zhì)等方面考慮，不可能完全一樣。 當(dāng)一個(gè)目標(biāo)達(dá)到后，會激起員工的勝任感和滿足感。十一.組織結(jié)構(gòu)的類型：直線式，職能式，事業(yè)部式，矩陣式。人力資源管理部門的傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)往往是按照直線職能制來設(shè)置的。 對于大中型和特大型企業(yè)來說，人力資源管理部門往往是單獨(dú)設(shè)立的。*十二.激勵(lì)理論1. 馬斯洛需要層次理論(追求職位是什么需求層次？)(1 )生理需求：是人類維持自身生存所必需的最基本的需求，包括衣、食、住、行各個(gè)方面。(2 )安全需求：不僅指身體上的，希望人身得到安全保障、免受威脅，還有經(jīng)濟(jì)上的、心理上的及工作上的等多個(gè)方面的。(3

10、 )社會需求：有時(shí)也稱作友愛和歸屬需要，是指人們希望與他人進(jìn)行交往，成為某個(gè)組織的成員，得到他人關(guān)愛等方面的需求。(4 )尊重需求：包括自我尊重和他人尊重。自我尊重是指對自尊心、自信心、成就感、獨(dú)立權(quán)等方面的需求；他人尊重是指希望自己受到別人的尊重、得到別人的承認(rèn)。(5 )自我實(shí)現(xiàn)的需求：這是最高層次的需要，是指人發(fā)揮自己最大的潛能，實(shí)現(xiàn)自我的發(fā)展和完善，成為自己所期望的人的一種愿望。人們的這五種需求是由低級到高級依次排列的，滿足的順序也同樣應(yīng)該如此；在同一時(shí)間，人們可能會存在幾個(gè)不同層次的需求，但總有一個(gè)層次的需求發(fā)揮主導(dǎo)作用，這種就是優(yōu)勢需求；只有那些未滿足的需求才能成為激勵(lì)因素；任何一種

11、滿足了的低層次需求并不會因?yàn)楦邔哟涡枨蟮陌l(fā)展而消失，只是不再成為行為的激勵(lì)因素而已。這五種需求的次序是普遍意義上的，并非適用于每個(gè)人。2. 雙因素理論(赫茲伯格)激勵(lì)因素：使員工感到滿意的因素往往與工作本身或工作內(nèi)容相關(guān)； 保健因素：使員工感到不滿意的因素則大多與工作環(huán)境和工作條件相關(guān)；1保健因素是必需的，否則就會產(chǎn)生對工作的不滿意；2、只有激勵(lì)因素才能使人們更努力地工作，有更好的工作績效。3、保健因素和激勵(lì)因素是彼此相對獨(dú)立的。意義：1.促使管理者注意工作內(nèi)容方面因素的重要性。2. 促使管理者在激勵(lì)員工時(shí)必須要區(qū)分激勵(lì)因素和保健因素。3在人力資源管理過程中，要采取有效的措施，將保健因素盡可能

12、地轉(zhuǎn)化為激勵(lì)因素，從 而擴(kuò)大激勵(lì)范圍。3. ERG理論(阿爾德弗)生存需求(existenee ):人類最基本的需求，包括生理上和物質(zhì)上的需求，相當(dāng)于馬斯洛提出的生理需求和安全需求。關(guān)系需求(relatedness )：指與他人進(jìn)行交往和聯(lián)系的需求，相當(dāng)于馬斯洛提出的社交需求和尊重需求中的他人尊重部分。成長需求(growth ):指人們希望在事業(yè)上有所成就、在能力上有所提高，不斷發(fā)展、 完善自己的需求，相當(dāng)于馬斯洛提出的自我實(shí)現(xiàn)需求及尊重需求中的自我尊重部分。ERG®論與需求層次理論的區(qū)別：ERG®論認(rèn)為可以同時(shí)存在兩種或兩種以上需求占主導(dǎo)地位。ERG理論有“挫折一倒退”的

13、機(jī)制。對管理的啟示： 根據(jù)馬斯洛和阿爾德佛的理論，為了調(diào)動員工的工作積極性和主動性，管理者必須明確員工的哪些需求沒有得到滿足，員工最希望得到的是哪些需求，再有針對性地滿足這些需求，才能最大限度地刺激員工的動機(jī)。4. 公平理論美國心理學(xué)家：約翰亞當(dāng)斯1956年從人的認(rèn)知角度出發(fā)提出了一種新的激勵(lì)理論。他認(rèn)為每個(gè)人都會自覺不自覺地把自己獲得的報(bào)酬和投入的比率與他人或自己過去的報(bào)酬和投入的比率進(jìn)行比較：(0/1) A (0/1) b0 代表報(bào)酬，I代表投入，A代表自己，B代表參照系比較的結(jié)果：當(dāng)(0/1) A =(0/I) B時(shí)，人們會覺得報(bào)酬公平，因而保持原有的工作投入。當(dāng)(0/I) A>

14、(0/I) B或(0/I) AV (0/I) B時(shí)，人們往往會感到不平衡，就會產(chǎn)生緊張情緒， 并采用多種方法來消除這種不平衡，尋求感覺上的公平與合理。減少不公平感的方法：改變投入、改變報(bào)酬、改變對自己投入和報(bào)酬的知覺 改變對他人投入或報(bào)酬的看法、改變參照系、選擇離開。啟示：(1)影響激勵(lì)效果的不僅有報(bào)酬的絕對值，還有報(bào)酬的相對值。（2）激勵(lì)時(shí)應(yīng)力求公平，盡管有主觀判斷的誤差，也不會造成嚴(yán)重的不公平感。（3）在激勵(lì)過程中，應(yīng)注意對被激勵(lì)者公平心理的引導(dǎo)，使其樹立正確的公平觀。5. 期望理論激勵(lì)的效果取決于效價(jià)和期望值兩個(gè)因素：激勵(lì)力（Motivation）=效價(jià)（Value） x 期望值（Exp

15、ectanee）效價(jià)：某種行為產(chǎn)生的結(jié)果，這種結(jié)果對滿足人需求所表現(xiàn)出的意義（效能、主觀評價(jià)） 期望值 （Expectance） ：實(shí)現(xiàn)這種結(jié)果的可能性。啟示：（ 1）在績效管理中， 給員工制定的績效目標(biāo)要切實(shí)可行，必須是員工經(jīng)過努力能夠?qū)?現(xiàn)的；要及時(shí)對員工進(jìn)行績效反饋，幫助員工更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。（2）對薪酬管理而言，要根據(jù)績效考核的結(jié)果及時(shí)給予各種報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)；要根據(jù)員工不同 的需要設(shè)計(jì)個(gè)性化的報(bào)酬體系，以滿足員工不同的需要。6. 強(qiáng)化理論1、斯金納 1938 在有機(jī)體的行為一書中首次提出強(qiáng)化理論。 理論依據(jù)：“刺激反應(yīng)” ，認(rèn)為人的行為是對外部刺激的一種反應(yīng)； 主要形式：表現(xiàn)為某種行為得到肯

16、定或否定的結(jié)果（報(bào)酬或懲罰）會在一定程度上 決定該行為在今后是否會重復(fù)發(fā)生。結(jié)論：控制行為的結(jié)果會在一定程度上達(dá)到控制或改變?nèi)诵袨榈哪康摹?、改變行為的四種方法：正強(qiáng)化：當(dāng)某種行為發(fā)生后，立即給予獎(jiǎng)勵(lì)與肯定； 負(fù)強(qiáng)化：通過撤消負(fù)面刺激來讓個(gè)體保持某種行為； 懲罰：當(dāng)某種行為發(fā)生后，立即給予懲罰與否定； 撤銷：撤消某一行為原來存在的正強(qiáng)化，該行為會逐漸降低發(fā)生頻率；3. 強(qiáng)化方式類型1）連續(xù)強(qiáng)化（ 2）間隔強(qiáng)化：固定間隔、固定比率、可變間隔、可變比率4. 行為原則 經(jīng)過強(qiáng)化的行為趨向于重復(fù)發(fā)生。 要依照強(qiáng)化對象的不同采用不同的強(qiáng)化策略。小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)。 及時(shí)強(qiáng)化。正面強(qiáng)化（包括正強(qiáng)化

17、與負(fù)強(qiáng)化）比負(fù)面強(qiáng)化（包括懲罰與撤銷）更有效。5.對HRM的借鑒意見1、建立完善的績效管理體系與獎(jiǎng)懲制度；2、績效考核不僅要關(guān)注結(jié)果，更要關(guān)注過程，及時(shí)糾正員工的不良行為；3、強(qiáng)化員工培訓(xùn)工作，通過培訓(xùn)有計(jì)劃、有目的的規(guī)范員工行為；十三. 德爾菲法：是指邀請?jiān)谀骋活I(lǐng)域的專家或有經(jīng)驗(yàn)的管理人員對某一問題進(jìn)行預(yù)測并 最終達(dá)成一致意見的結(jié)構(gòu)化方法，也叫專家預(yù)測法。在實(shí)施德爾菲法的時(shí)候，需要一個(gè)“中間人”或者“協(xié)調(diào)人”在專家之間傳遞、歸納和反饋 信息。實(shí)施過程： 1）設(shè)計(jì)問卷，列明問題；2）將背景資料和問卷發(fā)給專家，由專家對這些問題進(jìn)行判斷和預(yù)測，并說明自己的理由；3）匯總專家們預(yù)測的結(jié)果和意見，將這

18、些結(jié)果和意見反饋給專家們，進(jìn)行第二輪預(yù)測；4）再由中間人回收問卷， 將第二輪預(yù)測的結(jié)果和意見進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總， 接著進(jìn)行下一輪預(yù)測；5）經(jīng)過多輪預(yù)測之后，當(dāng)專家們的意見基本一致時(shí)就可以結(jié)束調(diào)查，將預(yù)測的結(jié)果用文字 或圖形加以表述。采用德爾菲法時(shí)需要注意以下幾個(gè)問題：專家人數(shù)一般不少于 30人，問卷的回收率應(yīng)不低于 60%以保證調(diào)查的權(quán)威性和廣 泛性。提高問卷質(zhì)量，問題應(yīng)該符合預(yù)測的目的并且表達(dá)明確，保證專家都從同一個(gè)角度 去理解問題，避免造成誤解和歧義。要給專家提供充分的資料和信息，使他們能夠進(jìn)行判斷和預(yù)測；同時(shí)結(jié)果不要求十 分精確，專家們只要給出粗略的數(shù)字即可。要取得參與專家們的支持，確保他們能

19、夠認(rèn)真進(jìn)行每一次預(yù)測，同時(shí)也要向公司高 層說明預(yù)測的意義和作用，取得高層的支持。十四人力資源供給預(yù)測的方法技能清單人員替換人力資源“水池”模型馬爾科夫模型*馬爾科夫模型：是一種關(guān)于人員分布情況的動態(tài)預(yù)測法。（等時(shí)間間隔人員分布）主要思路是：1）首先確定現(xiàn)有各崗位的人員分布情況；2）預(yù)測未來一段時(shí)間內(nèi)各崗位的人員轉(zhuǎn)移情況；3）預(yù)測每個(gè)崗位未來人員供給情況；十五因事設(shè)崗，因事定崗。（問哪個(gè)，答哪個(gè)）十六招聘計(jì)劃：是指招聘工作的行動方案與具體措施，主要包括：確定招聘規(guī)模、范圍、 時(shí)間與預(yù)算。1、確定招聘的規(guī)模： 即通過招聘活動吸引多少應(yīng)聘者；可以通過招聘“金字塔”來確定招 聘規(guī)模：錄用人數(shù)面試人數(shù)筆

20、試人數(shù)招聘規(guī)模招聘的成本：招聘單價(jià)=招聘費(fèi)用/應(yīng)聘者人數(shù)應(yīng)聘比率：應(yīng)聘比率 =（應(yīng)聘人數(shù)/計(jì)劃招聘人數(shù)）x 100%錄用比率：錄用比率 =（錄用人數(shù)/應(yīng)聘人數(shù)）X 100%招募與招聘的區(qū)別招聘：就是指在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下，制定相應(yīng)的職位空缺計(jì)劃，尋找合適的人 員來填補(bǔ)這些職位空缺的過程。招聘包括招募、甄選與錄用三部分：招募（Recruitment ）是企業(yè)采取多種措施吸引候選人來申報(bào)企業(yè)空缺職位的過程； 十七.外部招聘與內(nèi)部招聘的渠道和優(yōu)缺點(diǎn)內(nèi)部招聘的來源1. 下級職位上的人員，以晉升方式來填補(bǔ)空缺職位。優(yōu)點(diǎn)：調(diào)動員工積極性； 缺點(diǎn)：容易形成“近親繁殖”2. 同級職位上的人員，以工作調(diào)換或工作輪換來填補(bǔ)空缺職位。優(yōu)點(diǎn)：有利于工作輪換； 缺點(diǎn)：不利于員工對深度技能的掌握，影響專業(yè)化；3. 上級職位上的人員，以降職的方式填補(bǔ)空缺職位。 招募方法（工作公告法，檔案記錄法） 外部招聘的來源有：來源：學(xué)校、競爭者和其他公司，失業(yè)者，老年群體，退伍軍人，自由雇傭者 外部招聘的方法：1. 廣告招聘2、外出招聘：由企業(yè)招聘人員直接到學(xué)校或各