知名餐館-海底撈火鍋-對話張勇：海底撈創(chuàng)業(yè)之道

1、李翔 余楠 “心胸決定了對金錢的態(tài)度” 問：能簡單聊聊你創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷嗎？ 張勇：我的個人經(jīng)歷還是很特別的，來自小縣城，也沒念過大學(xué)，就念了一個技校。畢業(yè)后在單位上，就想出來做點事情。我和我太太，當(dāng)時還是我女朋友，我最好的同學(xué)和他的女朋友四個人合伙，弄了個小火鍋店。我沒錢，主要是他們?nèi)齻€人的錢，不到一萬塊錢的投資，我跟大家說，既然是很好的朋友，也就不要說誰的股份多，誰沒有股份，就平均分配。開業(yè)第三天，我把他們叫到一塊兒，說雖然我們股份是一樣的，但我要立一個規(guī)矩，從今天起我就是總經(jīng)理，什么事情一定要按我說的去做。我當(dāng)時給了他們一個承諾，我一定用五年的時間把資產(chǎn)做到15萬，1994年的15萬對我們幾個

2、二十多歲的年輕人來說，是一個龐大的數(shù)字。如果做不到，我會賠給他們，他們幾個就被嚇住了。 問：你們幾個創(chuàng)始人之間有矛盾嗎？ 張勇：我做了總經(jīng)理后，經(jīng)常開會，講怎么樣把客戶抓住。誰如果沒有按照我的要求做，也要開會，時間長了他們就有點反感，但基本上還是確立了在團體的領(lǐng)導(dǎo)地位。后來也有一些沖突，但是都解決得蠻好的。這些其他企業(yè)倒是可以借鑒，很多企業(yè)都會面臨這個問題，合伙人到了后來為了利益鬧分家，甚至變成競爭對手，也有因為股東矛盾導(dǎo)致企業(yè)倒臺的，當(dāng)然大多數(shù)都是健康的。 問：從開第一家火鍋店，到做到簡陽最大，你用了多久？ 張勇：我們在簡陽只有一家店，當(dāng)時雖然門面小，但我們把周邊都給吃下來，那時候大家都問我

3、，說你瘋了？掙的錢怎么都用來改廚房、改店面了？其實我也不知道餐廳生意會那么好，到成為簡陽最大，就用了幾個月。我的客戶滿意度很高，很多人就會把我當(dāng)成朋友，生意也一路好下去，人人都知道。那個時候走在街上，擦皮鞋的認識我，市長也認識我，因為擦皮鞋的兒子在我那兒上班，市長偶爾也來店里吃飯。創(chuàng)立的時候，我們的火鍋店只有四張桌子，到后來買下一層樓，是簡陽裝修最好的餐廳，而且那時我們就用空調(diào)了，那是1998年。也是在那年我們做了第二家，我不心疼錢，因為你的心胸決定了你對金錢的態(tài)度，對同事的關(guān)系。你知道你要做大，如果只是想掙一點錢，你就會怕風(fēng)險，對于一些沖突，就不會那么堅持。有了很高的心胸，我就會把它看成一種

4、資源，投下去，這就是個體企業(yè)家的精神。當(dāng)時我有一個理想，一定要到北京，一定要走遠。 問：什么時候開始有這樣的理想的？ 張勇：從14歲就有這個想法，男孩子變聲期，我變不過來，這事很重要，可以說奠定了我思想的基礎(chǔ)。你嗓子說不出來，別人就會笑你。一笑你就會自卑、緊張，根本不敢去跟女孩子交往，到現(xiàn)在我還不會跳舞，那個時候流行歌曲已經(jīng)進來了，我也沒辦法學(xué)。后來我找到一個好地方，縣圖書館。八十年代以前我們的思想是禁錮的，圖書館里只有一些高大全的東西。而從1983年到1984年，現(xiàn)在常見的一些書，比如泰戈爾的作品，和那些史學(xué)類、詩歌類的書籍大量涌進各個縣城的圖書館，我們甚至經(jīng)常討論民族性啊、人性問題。那個時

5、候懵懵懂懂的，一看到那些書，腦袋里面一下子接受了那種平等的價值觀。什么教育給你什么思維，如果你接受的教育是傳統(tǒng)的那種，你對打工者的看法就是傳統(tǒng)的，這個跟管理沒有關(guān)系。為什么我就能做到員工有什么事情，我都很真誠地去管，跟思想、跟價值觀有關(guān)系，也就是跟十四五歲時的那一段經(jīng)歷有關(guān)系。 現(xiàn)在我說我是一個大企業(yè)家，人家會笑我，但是坦率地說，那時候我就覺得我應(yīng)該能做一些大事情，很成功，有了這個想法才有對待金錢的態(tài)度，對待組織結(jié)構(gòu)我們后來才知道這個叫組織結(jié)構(gòu)，好多事情是后來知道的，因為我們是草根，不像別人先受教育，什么都看得明白，然后再去做，我們是先做。 問：你的第二家飯店叫樓外樓？ 張勇：對，為什么叫樓外

6、樓？不是有句詩，“山外青山樓外樓，西湖歌舞幾時休”嘛。我當(dāng)時也不知道什么定位，因為新店裝修要比老店好一些，可能那邊去的當(dāng)官的或者有錢的就多，老店可能老百姓會多一些，后來通過看書才知道這個叫市場細分。我當(dāng)時就是憑本能，都叫海底撈怎么細分？后來很多人研究我們這個案例的時候，就覺得我很早就很懂管理似的，其實想一想，你到了這個位置，就會知道這樣做是對的。 問：那海底撈的名字是怎么來的呢？ 張勇：之前我去過一次北京，看到一個叫大三元的酒店，從門口看上去很高檔，我看了很久，印象很深?；厝ブ笪揖拖氚鸦疱伒昶鹈小叭獣?。結(jié)果我太太跟別人打麻將，和了一把“海底撈”，很高興，她說你不要叫什么“三元會”了，就

7、叫“海底撈”挺好的。所以，不得不坦率地說“海底撈”沒有什么特別的，每一個四川人都看得懂，就是打麻將摸到最后一張和牌了，有點像現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)詞匯。 問：你是什么時候開始考慮外地市場的？ 張勇：樓外樓開業(yè)的時候，一個做醫(yī)療器械的朋友，在西安有分公司，他問我有沒有想過到外地去開火鍋店，我說想啊，就是沒有本錢，也缺資訊，但是我相信北方一定可以開，他說你說對了，現(xiàn)在全國有很多四川火鍋，西安那個地方的火鍋做得很爛，你去了一定火。然后他就給我把機票買了。當(dāng)時，我只有二十多萬現(xiàn)金，他要跟我合作，我說怎么也得七八十萬，但我只有這么多，店開了就沒錢了，他說沒關(guān)系，反正錢也不是一次花完，最后用七十多萬元店就開業(yè)了。我們

8、合伙干了半年，當(dāng)時還都是手工操作。也沒做什么廣告，我一直堅持餐飲的營銷不是靠廣告，企業(yè)做大了之后需要廣告，但是我現(xiàn)在還是不會選擇這種方式，口碑也是一種廣告。后來很多人問我，你送客人一個菜，或者給他免單，成本怎么算？我說你們都沒算廣告費。下轉(zhuǎn)50版上接49版問：但是西安分店一開始發(fā)展得似乎并不順利？ 張勇：口味有些問題，口碑也有一個過程，加上跨區(qū)管理，我不可能到那邊管理，我這邊兩家店，家也在這邊，那邊去得就少。當(dāng)時賠了三十多萬，我的那個合伙人也蠻有企業(yè)家風(fēng)范的，他說，他多賠點，我少賠一點，我說那怎么可以？肯定要賠多一點，因為是我在做，結(jié)果我賠了18萬，他賠了15萬。我壓力很大，但他挺大度的，我欠

9、他的錢，很久才還上。我很尊重他，他給我提供了這么一個機會。當(dāng)然我可以肯定的告訴你，沒有他我也是要出來發(fā)展的，因為簡陽已經(jīng)沒有空間了，不一定在西安，可能在成都。那以后，我們就一直自己管理了，生意也越來越好。餐飲業(yè)是非常難控制的，那個時候我們公司還沒有信息化，但制度是靠人去執(zhí)行的，而且這些人都是服務(wù)員，你要懷疑，那事情就沒法做了。給他搭一個平臺，充分信任他，把我的事兒變成他的事兒，大家就會很認真去做。授權(quán)制度很重要，后來更發(fā)揮到極致，服務(wù)員都可以為客人免單。 問：但如果上市的話，這就是浪費股東資產(chǎn)。 張勇：對，所以，上市我現(xiàn)在很猶豫。很多做法也不是說一開始是這樣，它是自然而然形成的。授權(quán)之后，也有

10、人貪污，但是我一直不想改變這個制度，因為大多數(shù)人都是值得信賴的，我的員工在獲得信任和平臺之后，他們成長很快。 我就享受到了授權(quán)的甜頭，只有授權(quán)才是信任員工的表現(xiàn)，你可以通過制度來規(guī)范，然后它可以帶來保證顧客滿意度的好處，可以讓你的員工覺得自己是主人，一些口頭上的話就會變成現(xiàn)實。有些企業(yè)家說企業(yè)是大家的，但是實際上他并不信任你。我們也說企業(yè)是大家的，但是這些話，我是通過授權(quán)把它實現(xiàn)，真正變成大家的。 問：你后來開店地點的選擇也是像當(dāng)初西安那樣偶然嗎？ 張勇：偶然的因素很多。比如說我當(dāng)時看了一篇小文章，覺得還是不應(yīng)該學(xué)項羽，要學(xué)劉邦。項羽這個人沒遠見，他做事很認真，能力也很強，但是他不會成功。所以

11、我決定不能把目光放在成都，我要放在更利于我事業(yè)的地方。戰(zhàn)略目標有了，就想往北方走，北京的市場好，但房子貴，競爭也很激烈，不敢貿(mào)然來。當(dāng)時分了幾個組，一個組往青島方向，一個小組到鄭州，因為一個廚師以前的徒弟在鄭州，我就讓他去了，我當(dāng)時想去長沙，但發(fā)現(xiàn)房租很貴，又轉(zhuǎn)到安徽，轉(zhuǎn)到合肥，也沒找到，在合肥那天下著雨，我騎著自行車在街上轉(zhuǎn)，為了避雨還和人打了一架，身上都青了，挺可憐的，后來才想起那天是我生日。 結(jié)果鄭州來消息說有個店十多萬就轉(zhuǎn)讓，我趕緊去，一看有點小，但沒關(guān)系，我有智慧，做了個夾層，門面很高，不做浪費了。如果你仔細觀察，到現(xiàn)在很多海底撈都有夾層。于是就準備在鄭州開店了，不是有一句話，得中原

12、者得天下嘛。 “人的培養(yǎng)是我們和其他企業(yè) 最大的區(qū)別” 問：你從什么時候開始講究策略的？ 張勇：我想不起來了，反正就是到了一定規(guī)模之后，現(xiàn)在的規(guī)劃就做得很好了。我們的定位一句話可以就說清楚：為朋友、家庭聚會提供一個優(yōu)質(zhì)的場所。優(yōu)質(zhì)，所以價格偏高，但不是豪華。 問：你現(xiàn)在每天都上班嗎？ 張勇：我每個月就上幾天班，在北京就是開一次例會，有些時候有人請你喝茶什么的，就是這種事情多，我不認為這個是上班，就是沒事兒閑聊，瞎掰。 問：全交給下面的人，不怕出問題？ 張勇：人是不斷在失敗當(dāng)中成長的。因為部門已經(jīng)專業(yè)化了，什么采購、選址這些事情都不歸我管，我現(xiàn)在就管人。把雙手改變命運的價值觀在海底撈變成現(xiàn)實，這

13、是我們企業(yè)的目標，我管這個。 問：你對這家公司成長的速度會有要求嗎？ 張勇：有，我們會很謹慎，一定是把人力資源做好之后，才會去考慮開店的問題，在這一塊兒，我們有規(guī)劃。 問：你一直拒絕風(fēng)投？ 張勇：一個根本的問題不能忽略，就是一旦風(fēng)投進來，所有的問題會變得很復(fù)雜，它一定會要求你有速度。無論多精明的經(jīng)營者，一旦陷入這個泥潭，在短期內(nèi)一定出問題。 問：你培養(yǎng)人有什么特別的方式嗎？ 張勇：我現(xiàn)在的策略是狠抓人心。我覺得有些管理者把管理的問題夸大了，他為了顯示自己的專業(yè)性，人為的制定一些不必要的流程。其實有些東西就是實實在在去做的。你比如說我的配送體系，是按照美國標準做的，我們車間的溫度都是可以控制的，

14、洗菜方式也是機械化的，現(xiàn)代化配送，我多年前就做到了。我不想強調(diào)這些，這些標準化流程和物流體系，只要有錢，都可以做到。但是，人的培養(yǎng)是我們和其他企業(yè)最大的區(qū)別，不信你去挖一挖，你很難挖得走。 問：也沒有什么技術(shù)支撐。 張勇：我們有一個政策，凡是店長以下的干部要走，都由人力資源部通過獵頭公司幫他聯(lián)系一個好的工作，這是一個。第二是給八萬塊錢的安家費。這個政策出來幾年了，也撤過好幾個店長了，但都還是會留下。對于服務(wù)員來說，我覺得這個平臺是很好的，每天都有新東西。 問：你們對員工的家訪制度是什么時候開始的？ 張勇：以前火鍋店只有二三十個員工，閑的時候大家出去玩兒，后來有錢了我就帶他們到成都去，去坐翻滾列

15、車，之后就到住在附近的一個員工家去，看到她的父母。 問：和員工一塊玩，不會影響到你的權(quán)威嗎？ 張勇：我說話，絕對沒有人敢不聽我的，但我的親和力很強。比如說某個大區(qū)經(jīng)理或店長犯了錯誤，張大哥很關(guān)心你的成長，要給你講一下，但我的時間很寶貴，你要坐飛機到成都來。因為是你犯錯誤，機票你得自己掏，咖啡錢、住宿費也得你掏吧。所以，我們有一個喝咖啡制度。 問：類似喝咖啡的制度是強化你權(quán)威的一種方式嗎？ 張勇：我必須要有足夠的能力，因為做得不妥員工也會對我提意見。 問：海底撈會為員工制定多長時間的發(fā)展規(guī)劃呢？ 張勇：有了價值觀，你的行為習(xí)慣就會改變，我們的干部都是從最低做起來的，與別的公司是不一樣的，它的員工

16、感受不到這種關(guān)懷。我們有工作總結(jié)，但不叫工作總結(jié)，叫 “三思而行”，就是從他的難點出發(fā)，思危，思退、思進。我在這方面創(chuàng)新很厲害的。 問：員工流動率大嗎？ 張勇：服務(wù)員每個月的流動是10%左右，這樣的流失率在國內(nèi)的餐飲業(yè)算是好的。店長以上的干部基本上不流動，就是大堂經(jīng)理以上現(xiàn)在流動性都很少，一年也就那么幾個。 問：在公司內(nèi)部，新員工向上流動的機會大嗎？ 張勇：我們所有的服務(wù)員都是有升職機會的，除了個別的職位比如工程師，連我們的總會計師都是從服務(wù)員培養(yǎng)的。 問：干部都是從底層員工做起，那這些人會不會排斥比較精英的人進入海底撈？ 張勇：餐飲業(yè)是不需要精英的，餐飲業(yè)搞的是服務(wù)，精英都是做利國利民的大事

17、情。我們要的是勤奮、誠實、善良的人，做事情認真，這種團隊氛圍是很好的，我個人是特別看重團隊氛圍的。 問：公司的董事會是什么時候出現(xiàn)的？ 張勇：九幾年的時候。開始時就我和兩個創(chuàng)業(yè)伙伴，加上財務(wù)總監(jiān)四個董事，現(xiàn)在改組了。其實我們就是家族企業(yè)，這些董事對我的計劃或者決定也不會有什么意見。一年開一次董事會，就是跟大家報告一下今年的情況。 問：高層這樣一種穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，會不會阻礙下面人的晉升？ 張勇：所以說要不斷的擴張。你做到A級店，你就有資格調(diào)動人員了，意味著你可以選一個后備干部做助手，等你覺得他可以了，就可以申請人力資源部來驗收，看他把握的工作方法，就是怎么樣對員工，怎么樣家訪，怎么樣跟顧客溝通，怎么

18、抓客戶，如果他已經(jīng)掌握了這些技巧，公司就會正式任命這個人為店長，然后你就可以到新的店去了。如果你把這個故事重復(fù)兩遍，你就是小區(qū)經(jīng)理，意味著你可以配司機了，配保姆了，配人員了。 問：員工創(chuàng)新的渠道是什么呢？或者說你們?nèi)绾稳グl(fā)現(xiàn)員工的創(chuàng)新呢？ 張勇：比如說我們成都的店就有三塊板，一個黃色，一個黑色，一個是紅色的，如果你的部門沒有創(chuàng)新，我就會把你的名字放在黑板上；如果你的部門有新點子，但是不能全公司推廣，只能在一個區(qū)推廣，我就會把你放在黃板上；如果你的創(chuàng)意被用到全公司，你的名字就會在紅板上。名字在黑板上，我天天都能看見，這其實是挺可怕的?，F(xiàn)在黑板上都沒人了。 問：任何一個小創(chuàng)意你都會親自去審嗎？ 張

19、勇：我有一個創(chuàng)新委員會，由大區(qū)總經(jīng)理組成，創(chuàng)意收集之后會報給委員會，委員會再進行篩選，好東西就在全國推廣。 問：你怎么把自己的想法傳遞給下面的幾千名員工？ 張勇：以前是辦公室來傳遞，后來我親自挨個去打電話給高層的六個人，再后來用文字，但到最后都會走樣。因為你不是個多元化的企業(yè)，其實沒有什么要溝通的，天天都在做的翻來覆去的都是顧客滿意度、員工辭職和升遷什么的，沒有什么新鮮。現(xiàn)在下面有一套東西自己會運轉(zhuǎn)，而且我覺得很務(wù)實，效果也很好。這是2000年以后的事情，之前我們的管理是很松散的，就是一個個體戶的管理，績效考核也是我說了算，也沒有專門的部門。 “我的目標就是按部就班地做” 問：海底撈到底能做到

20、多大的規(guī)模？ 張勇：我覺得我既然能夠把一個四人公司變成一個幾千人的公司，也能夠把幾千人的公司變成幾萬人的公司，道理很簡單，它就是一個重復(fù)的過程。 問：到了一定的規(guī)模，服務(wù)水準如何保持呢？ 張勇：只要把人力體系控制住，我們有一個務(wù)實有效的績效考核體系，非常嚴格。 問：這樣的想法是不是有些理想化？ 張勇：建立流程和制度，是一個企業(yè)必須的，而設(shè)計一個完善的流程和規(guī)范的制度，相對來講其實蠻容易的，因為你不是自己創(chuàng)造一些規(guī)則，你是站在工業(yè)社會發(fā)展幾百年歷史的基礎(chǔ)上。難在什么地方，難在執(zhí)行。如果一個領(lǐng)導(dǎo)者很公正，有責(zé)任心、善心和愛心，那你的隊伍一定能帶好。你說我理想主義，是因為我沒辦法，我必須通過這種理想

21、、責(zé)任感，盡量遏制他的私心，這個中間，務(wù)實的績效考核是關(guān)鍵，你一定要準確評價出哪一個店做得好，哪個店做得不好，不能被蒙蔽。 問：你理想中的員工就是能夠很好地執(zhí)行嗎？ 張勇：不對。我不需要打工仔，我需要的是企業(yè)家。所以我的授權(quán)很大，我會讓他去做看起來他不會做成功的事情，只有這樣他才能改變，因為他沒有專業(yè)知識，沒有資金，沒有人脈，只有一雙手，你的命運只能靠自己來改變。雖然可能會因為他是一個小孩子，判斷不夠準確而造成很多損失，但是還是堅持讓他們?nèi)プ觯乙屗麄兠靼坠芾硎怯肋h創(chuàng)新型的。要授權(quán)我就一定不能去上班，上班我會被氣死。做好也是你的事情，不是我的事情。我覺得這很好，我覺得每個企業(yè)都應(yīng)該這樣做。 問：都可以做到？ 張勇：都可以做到。我只是用雙手，把人家的東西照搬或者是稍微改進一下。我知名度比較高，是因為我是做餐飲的