綜合化經(jīng)營趨勢下我國商業(yè)銀行發(fā)展策略探討

1、綜合化經(jīng)營趨勢下我國商業(yè)銀行發(fā)展策略探討*朱永利1，楊碩2（1.中國人民銀行金融研究所，北京100800 ； 2.中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會，北京110000）摘耍：面對經(jīng)濟金融環(huán)境提出的綜介化經(jīng)營要求，我國商業(yè)銀行應(yīng)借鑒歐美國家商業(yè)銀行的相關(guān)經(jīng)驗，根 據(jù)門身條件選擇合適的發(fā)展策略。整體來說，小型銀行應(yīng)立足洱地主要開展傳統(tǒng)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)，中型銀行應(yīng)深入 部分業(yè)務(wù)領(lǐng)域、走專業(yè)化銀行z路，兩者都應(yīng)避免不顧自身條件、冇目釆取“大而全”的綜合化經(jīng)營模式。少數(shù) 大型商業(yè)銀行可能具備綜合化經(jīng)營的部分基礎(chǔ)條件，但還需要在內(nèi)部管理、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)驅(qū)動、風(fēng)險控制等方 面采取有效措施，方可解決推進(jìn)綜合化經(jīng)營過程屮可能

2、面臨的一些問題和困難。關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；綜合化經(jīng)營：發(fā)展策略中圖分類號：f832.33文獻(xiàn)標(biāo)識碼：a近年來，在客戶需求變化、利率市場化、資本充 足率監(jiān)管等因索推動卜-，綜合化經(jīng)營已是人勢所趨。 2012年82日深圳發(fā)展銀行公告更名為平安銀行,標(biāo)志著平安集團(tuán)朝著綜合化經(jīng)營又邁出了一大步，意 味若我國商業(yè)銀行的綜合化經(jīng)營趨勢并沒仃因美國次 貸危機引發(fā)的全球經(jīng)濟危機而停滯。我國衙業(yè)銀行既 要認(rèn)淸綜合化經(jīng)營這個人趨勢，更要在借鑒國外銀行 經(jīng)驗、客觀分析白身條件的基礎(chǔ)上，制定適合的發(fā)展 策略，這不僅是商業(yè)銀行自身亟待解決的問題，也是 我國金融政策制定者與監(jiān)管者密切關(guān)注的問題。一、綜合化經(jīng)營背景下歐美商業(yè)

3、銀行發(fā)展策略（一）綜合化經(jīng)營背景下徳國和瑞士的商業(yè)銀行 發(fā)展策略。德國、瑞士的金融體系通常被認(rèn)為由擁冇遍布全 國的分支機構(gòu)的人型寡頭式全能銀行所主宰，實際上， 其銀行發(fā)展策略呈現(xiàn)以下特征：1、即使法律允許設(shè)立全能銀行，也不是所有銀 行都選樣成為全能銀行并進(jìn)行綜合化經(jīng)營。德國和瑞 士的銀行可分為：大銀行、國冇銀行、存款銀行、區(qū) 域銀行、合作銀行（儲蒂貸款協(xié)會）、外資金融機構(gòu) 以及私營銀行。只有那些最大的商業(yè)銀行選擇成為全 能銀行，這些大型的全能銀行與那些較小的、專業(yè)化文章編號：1007-9041-2012（11）-0020-07的銀行并存，并相互競爭。2、同樣是綜合化經(jīng)營，徳國與瑞士的全能銀行

4、在業(yè)務(wù)發(fā)展上也冇區(qū)別。整體上看，德國的銀行更多 地從事傳統(tǒng)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)，瑞士的銀行史多地從事證 券承銷、證券交易和投資組合管理等業(yè)務(wù)。在徳國， 銀行的傭金收入在不同類型銀行之間的波動要比瑞士 的耍小，而瑞士的全能銀行業(yè)務(wù)范圍比徳國的更廣、 綜合化經(jīng)營程度更深，非傳統(tǒng)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)集屮于少 數(shù)全能銀行。（-）綜合化經(jīng)營背景下美國的商業(yè)銀行發(fā)展策略。美國的銀行根據(jù)資產(chǎn)規(guī)模可分為社區(qū)銀行、中型 銀行和大型銀行，右1999年金融服務(wù)現(xiàn)代化法 允許綜合化經(jīng)營的背景下，三類銀行的發(fā)展策略如下：1、社區(qū)銀行通常主要從事傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)，為當(dāng) 地居民、中小企業(yè)和農(nóng)戶提供存款、貸款和結(jié)算等傳 統(tǒng)商業(yè)銀行服務(wù)，是社區(qū)、

5、偏遠(yuǎn)地區(qū)或山區(qū)金融服務(wù) 的重耍提供者。據(jù)統(tǒng)計，截至2010年末，美國的社 區(qū)銀行貸款占英總資產(chǎn)的平均比例達(dá)到64% ；較少從 事高風(fēng)險的復(fù)雜業(yè)務(wù)，基本不做衍生品業(yè)務(wù)，資產(chǎn)證 券化業(yè)務(wù)占總資產(chǎn)的比例也不到1% ;大多數(shù)不從事 網(wǎng)絡(luò)銀行業(yè)務(wù)，而是依靠傳統(tǒng)的網(wǎng)點開展業(yè)務(wù)。在負(fù) 債方而，企業(yè)結(jié)算性存款和小額定期存款是社區(qū)銀行收稿日期:2012-10-23作者簡介：朱永利（1976-）,男，安徽楓陽人，中國人民銀行金融研究所博士研究生，供職于中國建設(shè)銀行：楊 碩（1986-）,男，四川達(dá)州人，供職于中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會。*本文僅代表作者個人觀點，不代表作者所在單位意見。美國的貨幣監(jiān)理署將監(jiān)管的銀行分

6、為三大類：資產(chǎn)規(guī)模在250億美元以上的為大型銀行，資產(chǎn)規(guī)模在250億美元以下、80 億美元以上的為中型銀行，資產(chǎn)規(guī)模在80億美元以卜、主耍從頻傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的銀行為社區(qū)銀行。http:理論研究資金的主要來源，與其總資產(chǎn)的平均比垂為79%。2、中型銀行在業(yè)務(wù)方而呈現(xiàn)出專業(yè)化態(tài)勢，形 成某一項或兩項業(yè)務(wù)的比重比較人、具有業(yè)務(wù)特色的 專業(yè)化銀行。屮型銀行按專業(yè)化分為以下兒類（1） 商業(yè)貸款銀行，主要從事工業(yè)和商業(yè)貸款、房地產(chǎn)建 設(shè)開發(fā)貸款以及山商業(yè)房地產(chǎn)擔(dān)保的貸款；（2）抵押 貸款銀行，主要開展住宅抵押貸款和抵押支持證券業(yè) 務(wù)；（3）消費者貸款銀行，主要開展住宅抵押貸款加 信用卡貸款及英他個人貸款；（4）

7、信用卡貸款銀行， 主耍從事信用卡貸款和應(yīng)收賬款證券化業(yè)務(wù)；（5）農(nóng) 業(yè)貸款銀行，主要開展農(nóng)業(yè)生產(chǎn)貸款和以農(nóng)場做抵押 的房地產(chǎn)貸款業(yè)務(wù)；（6）其他專業(yè)銀行。整體上，除 資產(chǎn)證券化業(yè)務(wù)的開展比例高于社區(qū)銀行外，中塑銀 行還是主要從事傳統(tǒng)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)，不貝有綜合化經(jīng) 營的顯著特征。3、人型銀行堅持綜合化經(jīng)營策略，并適時調(diào)整經(jīng) 營模式和業(yè)務(wù)重點。以美國規(guī)模最人的4家銀行集團(tuán)為 例，花旗集團(tuán)、摩根大通、美國銀行和富國銀行在次貸危機前后均堅持綜合化經(jīng)營的整體策略，同時根據(jù) |'|身受次貸危機的影響情況來調(diào)整經(jīng)營模式和業(yè)務(wù)重 點。次貸危機后，受沖擊較大的花旗集團(tuán)改革幅度較人, 將花旗集團(tuán)分為花旗銀行

8、和花旗控股，將更多資源集 屮到優(yōu)勢業(yè)務(wù)，縮減非優(yōu)勢業(yè)務(wù)和虧損業(yè)務(wù)。美國銀行 并購美林證券后，一直飽受壞賬困擾，啟動了一項旨在 削減成本、壓縮規(guī)模的“新美國銀行計劃”。摩根人通 得益于危機中的兩次重要并購,商業(yè)銀行業(yè)務(wù)和投資銀 行業(yè)務(wù)同時穩(wěn)健發(fā)展，危機后對經(jīng)莒亟點未作亟大調(diào)整。 危機前保守經(jīng)營的富國銀行通過對美聯(lián)銀行的收購，在 短期內(nèi)實現(xiàn)了英自身規(guī)模的擴張，危機后積極進(jìn)行內(nèi)部 報合，旨在通過對地域資源、業(yè)務(wù)種類與風(fēng)控體系的梳 理，在新的外部環(huán)境下繼續(xù)穩(wěn)健發(fā)展。無論是一直實行全能銀行制的徳國、瑞士，還是 經(jīng)歷過混業(yè)-分業(yè)-混業(yè)變革的美國，在允許綜合化 經(jīng)營的制度下，商業(yè)銀行并沒有一律將荷度綜合化經(jīng)

9、 營作為經(jīng)營模式的唯一選擇，而是根據(jù)自身條件，和 應(yīng)選擇經(jīng)營模式。資產(chǎn)規(guī)模人、整體實力強的人型銀 行基不采用綜介化經(jīng)營發(fā)展策略，重點業(yè)務(wù)領(lǐng)域包括 傳統(tǒng)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)和投資銀行業(yè)務(wù)，區(qū)別在于不同乖 點業(yè)務(wù)領(lǐng)域的“重點程度不同”。資產(chǎn)規(guī)模次之、整 體實力較弱的中空銀行基木采川專業(yè)化發(fā)展策略，主 要專注丁一項或少數(shù)兒項商業(yè)銀行業(yè)務(wù)，即使涉足投 資銀行等業(yè)務(wù)，占比也很低。資產(chǎn)規(guī)模小、整體實力 弱的小型銀行基木在一個鮫小的地域內(nèi)經(jīng)營傳統(tǒng)商業(yè) 銀行業(yè)務(wù)，幾乎不涉足其他業(yè)務(wù)。在徳國、瑞士和美國, 山場發(fā)揮著資源配置的生導(dǎo)性作川，業(yè)務(wù)發(fā)展策略是 商業(yè)銀行根據(jù)內(nèi)外部約束條件做;11的理性選擇，基木 不受政府的強制

10、干預(yù)，對我國商業(yè)銀行理性制圧發(fā)展 策略更具啟示作用。二、我國商業(yè)銀行開展綜合化經(jīng)營的悄況商業(yè)銀行綜合經(jīng)營在我國經(jīng)丿力了一段校為曲折的 歷程。在改革開放初期，我國銀行業(yè)就進(jìn)行了多元化 經(jīng)營的嘗試。1993年，針對國內(nèi)金融秩序混亂、金融 體系出現(xiàn)嚴(yán)重風(fēng)險的局面，出現(xiàn)了金融機構(gòu)治理的浪 潮，并形成了銀行業(yè)、信托業(yè)、證券業(yè)和保險業(yè)實行 分業(yè)經(jīng)營的局面。進(jìn)入21世紀(jì)以來，我國加入世界 貿(mào)易組織后，經(jīng)濟金融領(lǐng)域改革開放進(jìn)一步深化，銀 行業(yè)綜合化經(jīng)營的訴求日益增強；偎行業(yè)各項改革不 斷推進(jìn)，一商業(yè)銀行公司治理進(jìn)一步優(yōu)化，經(jīng)營狀況總 體好轉(zhuǎn)，資產(chǎn)質(zhì)量明顯改善，風(fēng)險管理和內(nèi)部控制建 設(shè)冇了較人進(jìn)步，抗風(fēng)除能力不

11、斷加強，銀行綜合化 經(jīng)營的微觀基礎(chǔ)不斷改善，同時監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)不斷提高， 綜合化經(jīng)營的監(jiān)管保障正在夯實。2007年的全國金融 工作會議再次強i周，“不斷開發(fā)金融新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)， 積極穩(wěn)步推進(jìn)綜合經(jīng)營試點"。截至目前，國家開發(fā) 銀行、五家人型國有商業(yè)銀行、部分股份制偎行以及 規(guī)模較人的城市商業(yè)銀行正在進(jìn)行綜合化經(jīng)營試點。從機構(gòu)數(shù)目來看，截至2011年底，一是五家國 有大型銀行占據(jù)主導(dǎo)位置，平均毎家設(shè)立機構(gòu)約20 家，共計涉及七類機構(gòu)，而且均設(shè)立了基金公司、保 險公司、金融租賃公司、村鎮(zhèn)銀行等，并初步探索出 參與證券業(yè)務(wù)的多種方式。二是開展綜合經(jīng)營的股份 制銀行平均毎家投資入股或發(fā)起設(shè)立機構(gòu)數(shù)

12、約為11 家，共計涉及七類機構(gòu)，并均設(shè)立了金融和賃公司、 村鎮(zhèn)銀行等，英中民生銀行、浦發(fā)銀行設(shè)立村鎮(zhèn)銀行 數(shù)較多，分別為12家、22家：中信銀行、光人銀行 設(shè)立機構(gòu)數(shù)量鮫少，主要集屮于村氛銀行、金融租賃 公司等，在其同一集團(tuán)控制的關(guān)聯(lián)方中均冇證券、實 業(yè)公司等機構(gòu)。三是在規(guī)模較大的城市商業(yè)銀行中， 北京銀行投資入股或發(fā)起設(shè)立的機構(gòu)數(shù)為6家，涉及 保險、消費金融等四類機構(gòu)。age從業(yè)務(wù)合作來看，商業(yè)銀行與其發(fā)起設(shè)立或投資 入股的金融機構(gòu)主要涵蓋以下業(yè)務(wù)：一是授信與貸款 業(yè)務(wù)，對發(fā)起設(shè)立或投資入股的金融機構(gòu)，如金融租 賃公司等的授信，主要用于資金類業(yè)務(wù)屮的同業(yè)拆借、 同業(yè)借款、同業(yè)存放、銀行承兌匯

13、票貼現(xiàn)，以及貿(mào)易 融資類業(yè)務(wù)中的同業(yè)代付、同業(yè)擔(dān)保類業(yè)務(wù)；對同一 集團(tuán)控制下的關(guān)聯(lián)方機構(gòu)，授信主要用于滿足其融資 業(yè)務(wù)往來。二是交叉銷售業(yè)務(wù)，發(fā)起設(shè)立或投資入股 的金融機構(gòu)以商業(yè)銀行為平臺，以客戶為依托，聯(lián)動莒 銷保險、基金、信托等金融產(chǎn)品。三是業(yè)務(wù)合作，各商page 列1994-2013 china業(yè)銀行向發(fā)起設(shè)立或投資入股的金融機構(gòu)儀關(guān)聯(lián)方推介 客戶，提供綜合性服務(wù)，如商業(yè)銀行與英發(fā)起設(shè)立、投 資入股或同一集團(tuán)控制下的關(guān)聯(lián)方公司如房地產(chǎn)公司、 信托公司等，簽署相關(guān)協(xié)議，共同拓展業(yè)務(wù)合作范圍， 補充和完善增值服務(wù)，并在客戶資源、營銷渠道和風(fēng)險 信息方面進(jìn)行共享，合作推薦業(yè)務(wù)興戶。從實際效果來

14、看，綜合經(jīng)營試點在一定程度上加 強了銀行業(yè)和相關(guān)產(chǎn)業(yè)的合作聯(lián)動，提升了信息共享 程度，部分實現(xiàn)了業(yè)務(wù)優(yōu)勢互補，對部分投資目標(biāo)行 業(yè)形成了一定的帶動效應(yīng)。一是發(fā)起設(shè)立或投資入股 的機構(gòu)充分依托銀行業(yè)金融機構(gòu)現(xiàn)有的渠道、管理、 人才、客戶、科技資源，加強關(guān)聯(lián)公司聯(lián)動，降低經(jīng) 營成本，提升利潤貢獻(xiàn)。二是依托發(fā)起設(shè)立或投資入 股機構(gòu)的特有功能和產(chǎn)品創(chuàng)新，探索了聯(lián)合營銷和綜 合化服務(wù)模式，嘗試改變商業(yè)銀行離度依賴存貸款的 業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)與盈利結(jié)構(gòu)單一的狀況，以期捉高收 入和利潤的穩(wěn)定性和質(zhì)最。三是綜合化經(jīng)營試點【辦同 效應(yīng)為試點機構(gòu)提供了必要的資源支持，推動母子公 司或總分行之間與試點機構(gòu)在產(chǎn)品創(chuàng)新、市

15、場營銷、 風(fēng)險管理等方而協(xié)作機制的發(fā)展。三、我國冏業(yè)銀行開展綜合化經(jīng)營存在的怵i難和 問題近年來，在綜合化經(jīng)營試點正面效應(yīng)的誘導(dǎo)下， 無論是大型瀚業(yè)銀行、政策性銀行，還是資產(chǎn)管理公 司、全國性股份制銀行、城市商業(yè)銀行，都有“做人 做強”、進(jìn)行綜合化經(jīng)營的訴求。實際上，多數(shù)機構(gòu) 整體實力有限，尚不具備綜合化經(jīng)營的基礎(chǔ)條件，或 者應(yīng)借鑒國外屮小型銀行的發(fā)展策略，立足當(dāng)?shù)?，?傳統(tǒng)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)服務(wù)于特定區(qū)域的中小型企業(yè)和個 人客戶，與當(dāng)?shù)亟?jīng)濟發(fā)展形成良性互動；或者深耕細(xì) 作，重點專注于一項或少數(shù)幾項業(yè)務(wù)領(lǐng)域，形成專業(yè) 優(yōu)勢，走專業(yè)化銀行之路；少數(shù)資產(chǎn)規(guī)模大、整體實 力強的大型商業(yè)銀行即使貝備綜合化經(jīng)

16、營的部分基礎(chǔ) 條件，也還存在不少問題和困難,需耍在解決這些問 題的前提上，結(jié)合白身情況，選取若干業(yè)務(wù)領(lǐng)域重點 發(fā)展，既冇業(yè)務(wù)特色，乂能發(fā)揮綜合化經(jīng)營的整體優(yōu) 勢，而不應(yīng)片而追求業(yè)務(wù)種類和經(jīng)營地區(qū)的“人而全”， 并根據(jù)經(jīng)濟金融環(huán)境的變化，適時調(diào)整業(yè)務(wù)范圍、乖 點業(yè)務(wù)領(lǐng)域、業(yè)務(wù)發(fā)展策略等，而不應(yīng)固步自封、墨 守成規(guī)。h前，國內(nèi)人型商業(yè)銀行在綜合化經(jīng)營中存 在的困難和問題主要如下：（一）戰(zhàn)略管理能力不皚缺 乏清晰的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。 國內(nèi)商業(yè)銀行基木以短期內(nèi)規(guī)模擴張、捉升各項 業(yè)務(wù)市場份額為主要經(jīng)莒指導(dǎo)思想，缺乏明確的戰(zhàn)略 定位及長期戰(zhàn)略構(gòu)想。在這一指導(dǎo)思想下，國內(nèi)銀行 業(yè)務(wù)規(guī)模在較短的時間內(nèi)迅速膨脹，

17、規(guī)模擴張速度驚 人，但和互之間在市場、客戶、業(yè)務(wù)功能、產(chǎn)品服務(wù) 等方面同質(zhì)化傾向嚴(yán)重，主要體現(xiàn)為部分試點銀行跨 業(yè)投資存在盲目性，求大求全沖動強烈，與自身主業(yè) 戰(zhàn)略協(xié)調(diào)性不強。（二）風(fēng)險管理體系和能力不能滿足跨市場、跨 領(lǐng)域發(fā)展要求。綜合化經(jīng)營的商業(yè)銀行而臨著更多樣和復(fù)雜的風(fēng) 險，需要一個能夠冇效反映和控制風(fēng)險的管理體系。 即商業(yè)銀行除了面臨常規(guī)的金融風(fēng)險如信用風(fēng)險、市 場風(fēng)險、操作風(fēng)險外，還會遇到綜合化經(jīng)莒所帶來的 關(guān)聯(lián)交易風(fēng)險、財務(wù)杠桿風(fēng)險、利益沖突風(fēng)險等。在 這種悄況下，傳統(tǒng)的風(fēng)險管理制度和技術(shù)手段不一定 能夠?qū)π碌娘L(fēng)險分布和特質(zhì)進(jìn)行及時反映和控制。因 此，如何建立一個冇效反映和控制整休

18、風(fēng)險的管理體 系，鮫為迫切。國內(nèi)商業(yè)銀行風(fēng)險管理起步較晩，主 要從事傳統(tǒng)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的信用風(fēng)險、操作風(fēng)險、市 場風(fēng)險管理，缺乏適應(yīng)綜合化經(jīng)營的風(fēng)險管理理念和 文化以及風(fēng)險管理手段，在風(fēng)險識別、度量、監(jiān)測等 方而缺少量化分析經(jīng)驗積累，科學(xué)性不夠，風(fēng)險管理 能力及體系尚不能滿足綜合化的風(fēng)險管理要求。平安 投資富通集團(tuán)與中信泰富的巨虧就是集團(tuán)風(fēng)險識別與 控制能力不足的案例。（三）文化整合能力與激勵約束機制不能適應(yīng)綜 合化經(jīng)營的要求。從國際銀行業(yè)的經(jīng)驗看，綜合化經(jīng)營通常涉及不 同的市場和行業(yè)，無法避免不同文化理念、價值判斷、 管理模式之間的碰撞和沖突。理論上，綜合化經(jīng)營的 范圍經(jīng)濟與規(guī)模經(jīng)濟存在一左限

19、度，當(dāng)金融集團(tuán)發(fā)展 到一定規(guī)模后，不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的筲理協(xié)同成本、 人力資源與金業(yè)文化整合成木會不斷攀升，如果不能 有效控制，綜合化經(jīng)莒優(yōu)勢就會被損耗殆盡，這樣的 案例在國際金融業(yè)發(fā)展史上屢見不鮮。對于國內(nèi)商業(yè) 銀行而言，由于不同行業(yè)之間文化差異很人，開展綜 合化經(jīng)營同樣而臨企業(yè)文化整合問題。目前，我國商 業(yè)銀行開展綜合化經(jīng)營基本上還處于初步的業(yè)務(wù)合作 及部分股權(quán)合作階段或獲得多個金融許可牌照上，對 于行業(yè)間文化整合還鮮有涉及，即使在個別股權(quán)合作 的案例中出現(xiàn)，也尚未形成行之有效的系統(tǒng)方法。同 樣，不同行業(yè)間的澈勵約束機制也存在較人差界，如 商業(yè)銀行和投資銀行的激勵方式和幅度就冇顯著區(qū) 別，如

20、果集團(tuán)內(nèi)部不同業(yè)務(wù)板塊不能安排合理的激勵 方式，就町能引起較人的管理沖突。（四）尚未建立符合綜合化經(jīng)莒要求的統(tǒng)一信息 系統(tǒng)平臺。綜合化經(jīng)營是銀行與證券、保險、基金、信托業(yè) 等金融業(yè)務(wù)之間的更廣泛、更實質(zhì)的協(xié)同，協(xié)同的基 礎(chǔ)是構(gòu)建起統(tǒng)一、立體、實時的，能夠適應(yīng)綜合化經(jīng) 營要求的業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)、客戶服務(wù)系統(tǒng)、管理信息系 統(tǒng)等平臺。目前，國內(nèi)銀行的信息系統(tǒng)平臺設(shè)計和建 設(shè)與綜合化經(jīng)營的要求還有校大差距：一是國內(nèi)銀行 it基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)滯后，佶息系統(tǒng)承載能力建設(shè)落厲 于業(yè)務(wù)増長速度，尚不能滿足綜合化經(jīng)營數(shù)據(jù)集中管 理和處理的要求。二是現(xiàn)冇的信息系統(tǒng)都是在分業(yè)經(jīng) 營框架下建立起來的，業(yè)務(wù)系統(tǒng)、風(fēng)險管理系統(tǒng)、

21、客 戶關(guān)系系統(tǒng)無法滿足多元化業(yè)務(wù)盂求和風(fēng)險控制的要 求。三是多數(shù)銀行缺乏綜合化經(jīng)營所需要的各行業(yè)（子 公司）信息系統(tǒng)的整合能力。信息系統(tǒng)如不能實現(xiàn)整 合，則銀行與其他金融業(yè)務(wù)板塊之間就成為一個個信 息孤島，無法實現(xiàn)信息數(shù)據(jù)的實時共享，交叉銷售和 業(yè)務(wù)協(xié)同難以實現(xiàn)，對于銀行及其他業(yè)務(wù)板塊的格體 學(xué)握和協(xié)同管理無從談起。（五）公司治理缺陷可能放人了綜合化經(jīng)營風(fēng)險。1、由丁我國商業(yè)銀行開展綜合經(jīng)營試點，特別 是國冇人型銀行主耍采取自上而下的推進(jìn)模式，綜合 經(jīng)營的母行或集團(tuán)對附屬機構(gòu)的控制力和影響力較 大，附屬機構(gòu)對母行或集團(tuán)的依賴程度較高，在管理 方面，附屈機構(gòu)的大部分董申和高管由母行或集團(tuán)委 派，

22、口派至附屈機構(gòu)的高級管理人員以及業(yè)務(wù)人員部 分未與商業(yè)飯行脫離薪資和勞動合同關(guān)系，存在相互 兼職的情況。2、在經(jīng)營決策方面，附屬機構(gòu)重大經(jīng)營和投資 事項一般通過多種渠道和形式上報母行或集團(tuán)進(jìn)行決 策或?qū)徟?，重大決策往往與集團(tuán)短期目標(biāo)或利益掛鉤， 該種纟織架構(gòu)和運作模式導(dǎo)致了關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜、內(nèi)部 控制失效、公司治理難度加人。3、部分產(chǎn)融結(jié)合型集團(tuán)控股模式的潛在風(fēng)險主 要產(chǎn)生于同一集團(tuán)控制下關(guān)聯(lián)方之間或集團(tuán)對子公司 的授信貸款、相互扒保、投融資業(yè)務(wù)等關(guān)聯(lián)交易，原 因在于集團(tuán)內(nèi)部股權(quán)結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜、關(guān)聯(lián)方較多、業(yè) 務(wù)往來頻繁、透明度低、管理難度大導(dǎo)致的公司治理 較為i木i難。關(guān)聯(lián)方z間缺乏有效的管理和控

23、制，風(fēng)險 隔離機制不夠完善，增加了實業(yè)風(fēng)險和金融風(fēng)險傳遞 的可能性，存在規(guī)避國家宏觀調(diào)控和行業(yè)監(jiān)管違規(guī)行 為的隱患。四、我國人型商業(yè)銀行開展綜合化經(jīng)營的策略建議（一）在內(nèi)部管理上，采取多項措施夯實綜合化 經(jīng)營的基礎(chǔ)。1、要制定清晰合理的戰(zhàn)略規(guī)劃。我國大型商業(yè) 銀行應(yīng)根據(jù)1'1身的資源稟賦、行業(yè)競爭優(yōu)勢等制眾科 學(xué)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略目標(biāo)的確定、組織構(gòu)架的 設(shè)計、業(yè)務(wù)產(chǎn)品的創(chuàng)新、（1標(biāo)市場的定位到經(jīng)營策略 的選擇，都是建立在對客戶需求和市場變化充分了解 的基礎(chǔ)上，內(nèi)容應(yīng)包括但不限于經(jīng)營方針、市場定位、 業(yè)務(wù)選擇、功能確定及與之相適應(yīng)的各項業(yè)務(wù)政策、 近期與遠(yuǎn)期平衡機制的建設(shè)、現(xiàn)代化管理

24、架構(gòu)的建設(shè)、 m-有持續(xù)競爭力的整休營銷機制建設(shè)等方面。同時， 相關(guān)金融監(jiān)管部門應(yīng)審慎設(shè)置跨業(yè)投資的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)， 結(jié)合公司治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部控制、財務(wù)狀況、資本實力、 業(yè)務(wù)能力等方面因索，要求商業(yè)銀行客觀分析自身主 業(yè)優(yōu)勢和內(nèi)在條件，以提高核心競爭力為準(zhǔn)則來決定 是否開展綜合經(jīng)營，制定叨確的戰(zhàn)略規(guī)劃和幣場定位, 避免非理性投資沖動，穩(wěn)妥處理戰(zhàn)略協(xié)同與風(fēng)險隔離 的關(guān)系，整體利益與各投資或入股的金融機構(gòu)局部利 益的關(guān)系，防范風(fēng)險跨業(yè)傳染。2、應(yīng)建立統(tǒng)一、集中的信息技術(shù)平臺。第一， 若手整合更新或升級現(xiàn)有的數(shù)據(jù)倉旳，實現(xiàn)不同業(yè)務(wù) 板塊的數(shù)據(jù)大集中，并對各類信總進(jìn)行統(tǒng)一管理和運 作。第二，建立多元化的業(yè)務(wù)、

25、財務(wù)管理和風(fēng)險控制 系統(tǒng)，對集團(tuán)及下屬子公司的業(yè)務(wù)、財務(wù)和風(fēng)險實現(xiàn) 實時監(jiān)控，推動集團(tuán)在業(yè)務(wù)、財務(wù)和風(fēng)險上的統(tǒng)一管 理。第三，整合和建立復(fù)合型產(chǎn)品創(chuàng)新和銷售的信息 技術(shù)平臺，將不同業(yè)務(wù)板塊的產(chǎn)品創(chuàng)新和銷售服務(wù)渠 道有機整合到同一個平臺上，確?？蛻裟軌蛲ㄟ^多種 渠道獲得不同業(yè)務(wù)板塊產(chǎn)品的一站式服務(wù)。第四，建 立滿足多樣化需求的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，在數(shù)據(jù)集屮 的基礎(chǔ)上，利用統(tǒng)一的信息平臺對不同業(yè)務(wù)板塊的客 戶數(shù)據(jù)進(jìn)行深入分析和挖掘。（二）在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上，商業(yè)銀行業(yè)務(wù)與英他非銀 行業(yè)務(wù)互動發(fā)展。1、通過綜合化的業(yè)務(wù)平臺，為機構(gòu)客戶和個人 客戶提供以商業(yè)銀行業(yè)務(wù)、投資銀行業(yè)務(wù)及其他金融 服務(wù)為一體的綜合金

26、融服務(wù)方案，滿足客戶的風(fēng)險與 收益從高到低匹配的投融資需求，實現(xiàn)銀行自身業(yè)務(wù) 結(jié)構(gòu)和收入結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。在提供綜合化金融服務(wù)的過 程中，冇所不為、冇所為，在持續(xù)做好傳統(tǒng)商業(yè)銀行 業(yè)務(wù)同時，在投資銀行等其他金融服務(wù)屮選取部分重 點發(fā)展，合理配置人、財、物等資源，有力推動傳統(tǒng) 商業(yè)銀行業(yè)務(wù)與非銀行金融業(yè)務(wù)之間的良性互動。age2、在拓展其他業(yè)務(wù)的次序上，優(yōu)先發(fā)展投資銀 行業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮其“融資''與“融智''兩個重耍特點， 不斷捉升銀行的核心競爭力。目前-投資銀行業(yè)務(wù)發(fā)展 的一個車要趨勢是客戶越來越要求銀行在捉供顧問服 務(wù)時提供融資服務(wù)，強調(diào)顧問服務(wù)、投資業(yè)務(wù)、融資 業(yè)

27、務(wù)和風(fēng)險管理的有機統(tǒng)一，在投資銀行項目中需要捉供更多的資金支持，為客戶捉供全方位、多元化業(yè) 務(wù)的金融服務(wù)。而資金優(yōu)勢是商業(yè)銀行開展投資銀行 業(yè)務(wù)的冇利條件和競爭優(yōu)勢，商業(yè)銀行可以借助其龐 大的客戶群體、廣泛的網(wǎng)絡(luò)渠道與強人的資金募集優(yōu) 勢，通過發(fā)行理財產(chǎn)品、提供私募財務(wù)顧問服務(wù)、設(shè) 立產(chǎn)業(yè)基金等投資銀行業(yè)務(wù)為資產(chǎn)管理、并購、債券 承銷、資產(chǎn)證券化、私募股權(quán)投資、ipo、定向增發(fā) 股票等項h提供資金支持，滿足客戶從信貸市場向資 本市場、從間接融資向直接融資、從簡單存款向資產(chǎn) 管理需求的延仲，有力提升客戶對銀行的忠誠度，反 過來進(jìn)一步促進(jìn)傳統(tǒng)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的拓展。3、要強化資木管理，設(shè)置合理的資本充

28、足臨管 h標(biāo)，合理有效地配置資本。商業(yè)銀行應(yīng)根擁綜合化 經(jīng)營戰(zhàn)略li標(biāo)和相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的監(jiān)管要求，統(tǒng)笊資本 安排，科學(xué)度量綜合化經(jīng)營所需的資本規(guī)模，合理安 排資木的投入并建立考核機制。第一，對資木的使用 進(jìn)行總體規(guī)劃和安排。在保障商業(yè)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展所需 資本的基礎(chǔ)上，科學(xué)確定綜合化經(jīng)營所需資本金的規(guī) 模。第二，根據(jù)證券、保險、信托等業(yè)務(wù)領(lǐng)域的行業(yè) 規(guī)定和業(yè)務(wù)發(fā)展謂求，確定資本金投入的具體方式， 同時根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展態(tài)勢，動態(tài)地補充運莒資木。第三， 建立以資木冋報率等指標(biāo)為主的資本績效評價機制， 綜合衡量在各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的資木使用效率。第四，強化 商業(yè)銀行對其發(fā)起設(shè)立或投資入股的機構(gòu)的資本管理 責(zé)任，増強金

29、融集團(tuán)抵御風(fēng)險的能力，在并表棊礎(chǔ)上 設(shè)置合理的資本充足目標(biāo)，完善資本約束機制，確保 商業(yè)銀行業(yè)務(wù)擴張與資木規(guī)模相適應(yīng)。第五，商業(yè)銀 行要嚴(yán)格按照商業(yè)銀行資木管理辦法（試行）的 相關(guān)要求，明確要求開展綜合經(jīng)營的銀行業(yè)金融機構(gòu) 并表資本充足率管理耍求，確保業(yè)務(wù)擴張與資本規(guī)模 相適應(yīng)，促進(jìn)綜合經(jīng)營試點工作穩(wěn)健發(fā)展。（三）在業(yè)務(wù)驅(qū)動上，建立合理的利益分配機制 以提高綜合化經(jīng)營效率。綜合化經(jīng)營的主要好處是多類型業(yè)務(wù)的良性互動、 交叉銷偉、降低成本。婆想實現(xiàn)這個好處，僅僅通過 集團(tuán)內(nèi)部的行政命令來促進(jìn)交叉銷售，往往是不可持 續(xù)的，關(guān)鍵在于找到相關(guān)方利益的契合點，建立集團(tuán) 內(nèi)部各機構(gòu)之間公平的利益分配機制。

30、也就是說，根據(jù) 合作各方在客戶資源和項目開發(fā)、執(zhí)行及支持保障等方 而發(fā)揮的作用、付出的成木，公平、公正地分配所得利 益，逐步建立起量化的分配機制。例如，總行或分支行 捉出獎勵建議，總行或分支行結(jié)合績效考核等方式，參 考證券公司獎勵建議，將分享收益的一圧比例獎勵落實 到個人。這樣，就能推動不同業(yè)務(wù)板塊z間、不同層級 機構(gòu)之.間的聯(lián)動共贏的協(xié)同效應(yīng)。這種合理的利益分配機制，不僅需要在不同業(yè)務(wù) 板塊之間、不同層級機構(gòu)之間建立，在同一業(yè)務(wù)板塊 內(nèi)部、同一機構(gòu)層級內(nèi)部也需耍建立，并體現(xiàn)為合理 的激勵機制和薪酬體制，這是各業(yè)務(wù)板塊乂好乂快發(fā) 展的一個關(guān)鍵要素。就以投資銀行業(yè)務(wù)為例，需耍借 鑒國內(nèi)外優(yōu)秀投資

31、銀行和證券公司的成功經(jīng)驗，結(jié)介 商業(yè)銀行開展投資銀行業(yè)務(wù)的實際，實行有別于傳統(tǒng) 商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的薪酬體制。投資銀行部門建立初期， 考慮投資銀行業(yè)務(wù)與商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的性質(zhì)不同，在商 業(yè)銀行業(yè)務(wù)與投資銀行業(yè)務(wù)板塊之間實行有差別的薪 酬制度，可在原冇的商業(yè)銀行薪酬體制基礎(chǔ)上，在分 配政策上向投資銀行業(yè)務(wù)板塊做一定程度的傾斜，調(diào) 高投資銀行業(yè)務(wù)板塊崗位的薪酬系數(shù)，初步體現(xiàn)投資 銀行業(yè)務(wù)較傳統(tǒng)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)更高的工作壓力和工作 強度。此后，隨著業(yè)務(wù)的擴張、人員隊伍擴人，穩(wěn)步 規(guī)范投資銀行業(yè)務(wù)板塊的薪酬分配體系，根擁業(yè)務(wù)人 員的業(yè)務(wù)資質(zhì)與實際工作能力，參照幣場標(biāo)準(zhǔn)確定合 理的薪酬分配水平：對于優(yōu)秀的投資銀行業(yè)務(wù)

32、人員真 正實行薪酬與績效掛鉤，體現(xiàn)優(yōu)秀投資銀行專業(yè)人員 的市場價值。簡而言之，就是耍做到吸引人、留住人， 發(fā)揮專業(yè)人才在競爭中的核心作用，逐步建立有市場 競爭力的薪酬體制和激勵機制。（四）在風(fēng)險管理上，建立與綜合化經(jīng)莒相適應(yīng) 的風(fēng)險管理體系。1、耍建立權(quán)責(zé)叨晰、激勵約束合理的法人治理 結(jié)構(gòu)，實行董事會統(tǒng)一管理，避免跨業(yè)交義持股，母 行或集團(tuán)不得以任何形式占用或轉(zhuǎn)移投資或入股的其 他機構(gòu)的資產(chǎn)，不得通過關(guān)聯(lián)交易或資產(chǎn)重組等方式 損害投資或入股的其他機構(gòu)及其他股東和投資者的合 法權(quán)益，叨確綜合經(jīng)營相關(guān)風(fēng)險評估規(guī)范，有效控制 綜合經(jīng)營的總體風(fēng)險，遵循實質(zhì)重于形式的原則，將 境內(nèi)外發(fā)起設(shè)立或投資入股的

33、機構(gòu)納入統(tǒng)一管理，具 體包括銀行直接或間接擁有50%以上表決權(quán)的被投資 機構(gòu)，以及可通過i*議、公司章程決定公司財務(wù)和經(jīng) 營政策、或者可對董事會或類似機構(gòu)占多數(shù)表決權(quán)、 實施實際控制的被投資機構(gòu)。特別是要健全跨市場的 風(fēng)險控制制度和跨風(fēng)險種類的業(yè)務(wù)筲理制度，要對不在ipo項目或上市公司資產(chǎn)重組屮發(fā)揮了相關(guān)作用，證同市場、不同領(lǐng)域的業(yè)務(wù)實行嚴(yán)格的風(fēng)險隔離和交義 券公司可按項目總收入的一定比例向總行或分支行進(jìn)行 控制。同時，要強化金融產(chǎn)品信息披露義務(wù)，產(chǎn)品風(fēng) 分配；在劃付給與項h相關(guān)的總行或分支行的同時，證險提示要做到全血、真實、通俗易懂，明確銷售機構(gòu) 券公司注明做出貢獻(xiàn)的部門和人員名單與貢獻(xiàn)大小

34、，并 和產(chǎn)品發(fā)行機構(gòu)之間的責(zé)任劃分，客戶相互推介耍嚴(yán)24page f994-20t3 china格遵守依法合規(guī)和客戶自愿原則，嚴(yán)格遵守客戶信息 保密的和關(guān)規(guī)定，業(yè)務(wù)往來不得損害客戶的合法權(quán)益。2、要加強“防火墻”制度建設(shè)，確保與投資或 入股的金融機構(gòu)在法人治理、經(jīng)營決策、人員筲理、 信息系統(tǒng)等方而有效隔離，規(guī)范和管理信息在不同業(yè) 務(wù)板塊、部門及人員之間的有序流動，防止濫用信息 產(chǎn)生的內(nèi)幕交易；并建立嚴(yán)密的授權(quán)制度、風(fēng)險監(jiān)測 控制制度和風(fēng)險報告制度，包括人額交易報告制度、 巫人事項報告制度和應(yīng)急報告制度等。建立®所投資 行業(yè)相適應(yīng)的管理體制和機制，充分發(fā)揮綜合考核指 標(biāo)的激勵約束作用。

35、發(fā)起設(shè)立或投資入股的其他機構(gòu) 高級管理人員的任職資格，需要經(jīng)過嚴(yán)格審査，應(yīng)與 母行或集團(tuán)脫離薪資和勞動合同關(guān)系，不得相互兼職。 在業(yè)務(wù)合作中應(yīng)堅持法律責(zé)任獨立原則，尤英是集團(tuán) 內(nèi)多個子公司共同參與的外部業(yè)務(wù)，必須分別以獨立 法人身份與客戶明確法律關(guān)系，有效利用公司的冇限 責(zé)任制度，避免風(fēng)險在不同了公司之間的傳播和放人。3、要規(guī)范關(guān)聯(lián)交易，開展授信貸款、投融資、 相互擔(dān)保等關(guān)聯(lián)交易耍遵循公平定價、獨立決策、風(fēng) 險可控、佶息披露充分的原則,建立一套涵蓋關(guān)聯(lián)交 易宙批、風(fēng)險定價機制、回避制度、關(guān)聯(lián)交易控制等 措施的管理體制，確保關(guān)聯(lián)交易符介相關(guān)監(jiān)管要求， 杜絕利益輸送，堅持遵循一纓商業(yè)條款和正常業(yè)務(wù)

36、程 序，關(guān)聯(lián)交易定價應(yīng)與獨立第三方交易一致，不得以 優(yōu)于對非關(guān)聯(lián)方同類交易的條件進(jìn)行關(guān)聯(lián)交易。4、要對集詡并表的附屬機構(gòu)實行集屮統(tǒng)一的風(fēng) 險管理。不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的并表機構(gòu)會有不同的經(jīng)莒特 點，尤其是投資收購和合資控股的子公司，雖然在具 體的經(jīng)營策略、市場營銷、內(nèi)部管理等方而可以采取 融合、整合、兼容、包容等方式，但在風(fēng)險管理上必 須強調(diào)集中統(tǒng)一，高度一致。第一，集團(tuán)通過依法派 出董事、監(jiān)事、管理團(tuán)隊來實現(xiàn)對附屬機構(gòu)經(jīng)營風(fēng)險 的集中統(tǒng)一管理，集團(tuán)的風(fēng)險理念、風(fēng)險偏好、風(fēng)險 文化、風(fēng)險管理要求和風(fēng)險經(jīng)營策略，通過附屈機構(gòu)的董事會得到全而貫徹執(zhí)行。第二，在風(fēng)險識別、計量、 監(jiān)測、分析中要實行統(tǒng)一的計量

37、模型和方法，統(tǒng)一的 風(fēng)險評價標(biāo)準(zhǔn)，這是實現(xiàn)集團(tuán)統(tǒng)一風(fēng)險管理的前提條 件，也是計算并控制風(fēng)險敞口的基礎(chǔ)。第三，加強對 銀行資木充足率、大額風(fēng)險暴需、市場風(fēng)險、流動風(fēng)險、 聲浮風(fēng)險等的并農(nóng)管理，加強集團(tuán)客戶集中授信管理， 明確耍求商業(yè)銀行開展綜合經(jīng)營各項業(yè)務(wù)不可過度集 中于特定交易對象、地區(qū)、部門和金融市場，完善風(fēng) 險敞ii監(jiān)測，防止多頭授信、過度授信和不當(dāng)分配授 信額度的情形出現(xiàn)。5、要建立健全適宜于各類業(yè)務(wù)風(fēng)險特性的審批 機制。一是審批機制要覆蓋全面，既要覆蓋商業(yè)銀行 業(yè)務(wù)，也要覆蓋投資銀行等其他業(yè)務(wù)，不能存在菜 類業(yè)務(wù)審批機制缺失的風(fēng)險管理漏洞。二是不同種類 業(yè)務(wù)審批標(biāo)準(zhǔn)的松緊程度、市批程序

38、的長短，要與該 類業(yè)務(wù)的風(fēng)險特性相適應(yīng)，既要避免偲化執(zhí)行“集屮 統(tǒng)一的風(fēng)險管理"，將傳統(tǒng)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的審批流程、 判斷標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)險緩釋措施與風(fēng)險定價等耍求簡單套用 丁投資銀行等業(yè)務(wù)的做法，也要避免過分強調(diào)投資銀 行等業(yè)務(wù)的特殊性，而忽視借鑒傳統(tǒng)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)多 年積累的風(fēng)險管理寶貴經(jīng)驗的做法。三是審批機制要 區(qū)別對待創(chuàng)新產(chǎn)品與非創(chuàng)新產(chǎn)品。相對于傳統(tǒng)商業(yè)銀 行業(yè)務(wù)可以創(chuàng)新的空間較小而言，投資銀行等業(yè)務(wù)的 創(chuàng)新需求強、創(chuàng)新空間大，應(yīng)在集團(tuán)或其子公司層面 設(shè)立高級管理人員負(fù)責(zé)的產(chǎn)品創(chuàng)新委員會，統(tǒng)一管理 和協(xié)調(diào)投資銀行等業(yè)務(wù)的研發(fā)創(chuàng)新活動，負(fù)責(zé)從合規(guī)、 風(fēng)險、市場和效益等方面對產(chǎn)品創(chuàng)新進(jìn)行審批，

39、并可 以通過授權(quán)的方式，山具體業(yè)務(wù)管理部門按照授權(quán)對 非創(chuàng)新產(chǎn)品進(jìn)行審批，體現(xiàn)貴、權(quán)、利的統(tǒng)一，實現(xiàn) 風(fēng)險控制與審批效率的合理平衡。6、耍通過風(fēng)險管理的創(chuàng)新來適應(yīng)綜合化經(jīng)營帶 來的新變化。-業(yè)務(wù)經(jīng)營的綜合化需要通過創(chuàng)新來拓展， 綜合化經(jīng)背的風(fēng)險管理問題也要通過創(chuàng)新來解決。我 國商業(yè)銀行的綜合化經(jīng)莒及對應(yīng)的風(fēng)險管理是一項絞 為復(fù)雜的課題，不能追求一蹴而就，不少問題并沒有 一個固定的解決模式，需耍在實踐中不斷探索、不斷 地創(chuàng)新。例如，跨領(lǐng)域的業(yè)務(wù)合作與風(fēng)險隔離；不同 性質(zhì)風(fēng)險的加總及集團(tuán)綜合風(fēng)險敞口的計雖方法：并 農(nóng)附屬機構(gòu)的有限責(zé)任與集團(tuán)的道徳貴任及聲粹風(fēng) 險；屬地管理與集團(tuán)管理的關(guān)系；等等。對

40、于境外附 屬機構(gòu)，還存在各國或地區(qū)的監(jiān)筲規(guī)定可能存在較大 養(yǎng)片等問題，有不少特殊的問題蠱要通過創(chuàng)新和溝通 來解決。參考文獻(xiàn)iii劉春航.美國社區(qū)銀行的經(jīng)營模式及啟示j1.中國金融 2012,(14).2姚秋，劉聰.美國大型銀行集團(tuán)：戰(zhàn)略調(diào)整與業(yè)績表現(xiàn)j.銀行家,2012,(1).l3j卜慶東西方銀行業(yè)混業(yè)經(jīng)營模式比較j.銀行家,2008,(2).4肖文東,利新.中國銀行業(yè)綜合化經(jīng)營：理論、現(xiàn)狀與展望j.現(xiàn)代管理科學(xué),2012,(2).魏國雄.綜經(jīng)營的風(fēng)險控制與并表管理j.中國金融， 2011,(21).|6劉勇.徳意志銀疔與花旗集團(tuán)綜合化經(jīng)營z路ij1.銀行家，200& (8).17郭

41、友.推進(jìn)綜合化經(jīng)營，提升股份制銀行核心竟?fàn)幜.銀行家,2006,(10)9陳建斌.銀行業(yè)分業(yè)與混業(yè)經(jīng)營之爭的評述j南方經(jīng)濟，18j王志軍.美國中型銀行發(fā)展分析j.國際金融研究,2005, (3).2004, (5).on the issue of china's commercial bank comprehensiveoperation strategyzhu yonglii and yang shuo?(i. financial research institute, pbc, beijing, 100800 china ； 2. cbrc, beijing, 1 10000 c

42、hina)abstract : under the pressure of changing economic environment, china's conunercial banks learn from the experience of western banks, establish its development strategy correspondingly. on the whole, small-size banks shall keep their attention on traditional commercial banking senrice in th

43、eir local area ； middle-size banks shall focus on several banking service sectors and special operation the small and middle-size banks should not pay more attention to the comprehensive opcration. several big-size banks, even if they are basically qualified in comprehensive operation, shall still i

44、mprove themselves in internal management, service strategy, performance appraisal, and risk management, etc so as to solve the problems they may face on the process of comprehensive operation.key words : commercial bank ； comprehensive operation ； developnx?nt strategy(責(zé)任編輯：曾愛婷；校對：zat)(vv上接第66頁)參考文獻(xiàn)|1|彭紅楓，葉永剛.基于修正的ecm-garch模型的動態(tài)最 優(yōu)套期保值比率估計及比較研究j.中國管理科學(xué),2007,(5) .(2| baillie r.t., bollerslev t. cointegration, fractional integration and exchange rate dyn