中油碧辟績(jī)效管理的借鑒作用

1、中油碧辟績(jī)效管理的借鑒作用楊鵬飛 績(jī)效治理是企業(yè)治理的一個(gè)重要方面，專(zhuān)門(mén)難量化并執(zhí)行到位。中油 碧辟將績(jī)效治理作為實(shí)現(xiàn)公司和職員成長(zhǎng)價(jià)值的有效手段，貫穿于企業(yè)治 理的全過(guò)程，對(duì)業(yè)績(jī)目標(biāo)的設(shè)定遵循了 SMART 要求（具體、可衡量、被同 意、現(xiàn)實(shí)、有時(shí)刻限制、提升能力、季節(jié)性檢查） ，從而形成了專(zhuān)門(mén)的工作 亮點(diǎn)。中油碧辟每年都與總部職員和油站簽訂績(jī)效合同，將公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 分解細(xì)化，職員明白公司的績(jī)效要求和期望，清晰應(yīng)該做什么以及如何做， 確保所做的一切與公司及部門(mén)的最終目標(biāo)一致。公司在績(jī)效治理實(shí)施過(guò)程 中進(jìn)行連續(xù)反饋，年終對(duì)目標(biāo)完成情形進(jìn)行評(píng)估和總結(jié)，關(guān)心職員提升業(yè) 績(jī)水平和完善個(gè)人進(jìn)展。這種

2、績(jī)效治理模式，營(yíng)造了“溝通、分享、合作、 改進(jìn)”的良好工作氛圍，彰顯了中油碧辟基業(yè)常青的動(dòng)力和品牌形象的魅 力。一、中油碧辟績(jī)效治理體系的建立中油碧辟石油有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“中油碧辟” ）自 2004 年成立至今， 已進(jìn)展成為中國(guó)最大的中外合資成品油零售公司，形成了覆蓋廣東全省的 零售網(wǎng)絡(luò)，以及華南地區(qū)最大的便利店連鎖網(wǎng)絡(luò)。中油碧辟制造的極具特 色的經(jīng)營(yíng)理念和運(yùn)營(yíng)模式得到股東雙方的確信，引起國(guó)家商務(wù)部、交通部 等有關(guān)政府部門(mén)和業(yè)界的關(guān)注。從中油碧辟取得的一系列經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)來(lái)看， 企業(yè)的核心價(jià)值觀、共同愿景與組織架構(gòu)、運(yùn)作程序、執(zhí)行效率是建立績(jī) 效治理體系的前提。（一）中油碧辟的宣言與目標(biāo) 中油碧辟

3、的公司宣言和目標(biāo)是： “制造一流的加油站品牌，持之以恒地 實(shí)現(xiàn)：杰出的 HSE 表現(xiàn)，高盈利的回報(bào)，一流的客戶(hù)服務(wù)，完善的職員進(jìn) 展打算，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牡赖滦袨橐?guī)范” 。那個(gè)宣言和目標(biāo)能夠明白得為企業(yè)的核心價(jià)值觀和共同愿景，其中包 含了三個(gè)層次的內(nèi)容：一是目標(biāo)與定位，二是行動(dòng)與實(shí)踐，三是過(guò)程與操 縱。第一，制造加油站品牌是公司的專(zhuān)業(yè)化定位， “一流”是公司的追求目 標(biāo)，明確了合資公司要做成什么樣的公司；第二，靠什么達(dá)到公司目標(biāo)， 宣言提出了五個(gè)方面的行動(dòng)，杰出的 HSE 表現(xiàn)與嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牡赖滦袨橐?guī)范是運(yùn) 行的軌道，高盈利的回報(bào)與一流的客戶(hù)服務(wù)是運(yùn)行的工具，完善的職員進(jìn) 展打確實(shí)是運(yùn)行的動(dòng)力；第三， “持之

4、以恒”表達(dá)了企業(yè)愿景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是 一個(gè)循環(huán)往復(fù)、連續(xù)改善、連續(xù)提升、銳意進(jìn)取的過(guò)程。公司的宣言和目標(biāo)也確定了關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的差不多內(nèi)容， HSE 與道德 行為規(guī)范是“紅線(xiàn)”，屬于一票否決的絕對(duì)性指標(biāo)，高盈利是結(jié)果性財(cái)務(wù)類(lèi) 指標(biāo)，客戶(hù)服務(wù)與職員進(jìn)展是符合度考核指標(biāo)。因此，中油碧辟的公司宣 言和目標(biāo)，絕對(duì)不是一句口號(hào)，也不是某位領(lǐng)導(dǎo)的思想，而是企業(yè)合作進(jìn) 展的基石，是公司治理層的承諾，是企業(yè)運(yùn)作的依據(jù)。（二）中油碧辟的組織構(gòu)架與運(yùn)作程序 企業(yè)文化的形成與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)都對(duì)組織績(jī)效起到重要的作 用，它們之間在企業(yè)成長(zhǎng)的不同時(shí)期既動(dòng)態(tài)聯(lián)系又相互制約，共同阻礙著 企業(yè)的進(jìn)展。中油碧辟的加油站分布在廣東

5、全省， 2008 年底共有運(yùn)作油站 380座。 公司采納的組織架構(gòu)是只設(shè)總部一級(jí)治理機(jī)構(gòu)，不設(shè)領(lǐng)導(dǎo)班子和二級(jí)單位， 下屬六個(gè)職能部門(mén)和HSE、內(nèi)控兩個(gè)團(tuán)隊(duì)，直截了當(dāng)治理所屬的每一座加 油站。圖1中油碧辟組織架構(gòu)為了使治理更加精簡(jiǎn)高效，中油碧辟將廣東市場(chǎng)分為廣州、粵東、粵 西3個(gè)大區(qū)，每個(gè)大區(qū)劃分為8個(gè)區(qū)域，每個(gè)區(qū)域治理15-20座油站。公司 授予運(yùn)作部加油站運(yùn)營(yíng)治理權(quán)，大區(qū)經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理向運(yùn)作部經(jīng)理匯報(bào)工 作，其他部門(mén)采取類(lèi)似的劃分方式進(jìn)行工作分工，派駐人員協(xié)助大區(qū)經(jīng)理、 區(qū)域經(jīng)理開(kāi)展工作。公司所有支持團(tuán)隊(duì)的指令信息必須通過(guò)運(yùn)作部一個(gè)渠 道向下傳遞，以減少中間環(huán)節(jié)，保證信息的準(zhǔn)確度和透亮度，進(jìn)

6、而提升公 司的執(zhí)行力。支持團(tuán)隊(duì)運(yùn)作部加油站加油站加油站加油站圖2中油碧辟組織運(yùn)行流程（三）中油碧辟的治理模式與執(zhí)行文化中油碧辟的扁平化治理模式具有企業(yè)組織形式的先進(jìn)性，通過(guò)縮短經(jīng) 營(yíng)管道和路徑，縮短信息鏈、決策鏈、執(zhí)行鏈，提升了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)治理效 率和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。中油碧辟采取以下措施，發(fā)揮了扁平化治理的系統(tǒng)效 率：1公司各部門(mén)職責(zé)界面清晰，執(zhí)行權(quán)與監(jiān)督權(quán)分置。企業(yè)的高效運(yùn)營(yíng)有 賴(lài)于業(yè)績(jī)指標(biāo)的分降落實(shí)和監(jiān)督操縱兩個(gè)方面，公司對(duì)各部門(mén)實(shí)行業(yè)績(jī)合 同治理，業(yè)績(jī)指標(biāo)差不多上跨部門(mén)共享指標(biāo)，運(yùn)作部是執(zhí)行部門(mén)，其他部 門(mén)互為支持、監(jiān)督，這種執(zhí)行權(quán)與監(jiān)督權(quán)分離的業(yè)績(jī)考核制度鼓舞各部門(mén) 通力協(xié)作、降低風(fēng)險(xiǎn)、爭(zhēng)

7、取共贏。2實(shí)行一對(duì)一治理，幸免越級(jí)指揮和多頭匯報(bào)。中油碧辟的每個(gè)職員只 有一個(gè)老總，實(shí)行一對(duì)一治理、一對(duì)一負(fù)責(zé)，職員的聘任、目標(biāo)、考核、 獎(jiǎng)懲、分配、辭退全部由職員的直截了當(dāng)上級(jí)負(fù)責(zé)，減少了交叉治理，提 升了工作效率。3程序至上，強(qiáng)化執(zhí)行。中油碧辟的運(yùn)作是目標(biāo)可量化、執(zhí)行有標(biāo)準(zhǔn)， 每項(xiàng)工作都制定了具體、詳細(xì)的操作手冊(cè)，有加油站運(yùn)作手冊(cè)、便利店操 作手冊(cè)、設(shè)備設(shè)施治理手冊(cè)、人事治理手冊(cè)等。每項(xiàng)新業(yè)務(wù)先定程序，再 開(kāi)始實(shí)施；沒(méi)有程序、不按程序辦事，就要受到處罰。程序至上，自我退 后，鎖定目標(biāo)，用心重復(fù)，零售確實(shí)是細(xì)節(jié)，是中油碧辟深入人心的執(zhí)行 理念。4一崗雙責(zé)、治理下沉?！耙粛忞p責(zé)”是指每一位領(lǐng)導(dǎo)

8、既是某層級(jí)的領(lǐng) 導(dǎo)者，同時(shí)又是下一層級(jí)的治理者。采取一人擔(dān)任兩個(gè)崗位，其職責(zé)既包 括決策又包括執(zhí)行，這體現(xiàn)在公司治理層面、大區(qū)經(jīng)理層面、區(qū)域經(jīng)理層 面等。在公司治理層面，兩名總經(jīng)理和八名部門(mén)經(jīng)理構(gòu)成公司治理層，八名 部門(mén)經(jīng)理既參與制定決策，又負(fù)責(zé)執(zhí)行有關(guān)決策；在大區(qū)經(jīng)理層面，各大區(qū)僅設(shè)一名大區(qū)經(jīng)理，各支持部門(mén)的崗位實(shí)行 一崗雙責(zé)，如人事、培訓(xùn)、安全、內(nèi)控、財(cái)務(wù)、證照、工程等主管 6-7 人， 這些人員的工作崗位在總部機(jī)關(guān)，職責(zé)是為大區(qū)經(jīng)理提供專(zhuān)業(yè)支持；在區(qū)域經(jīng)理層面，僅設(shè)一名區(qū)域經(jīng)理，另外 6-8 名主管由油站經(jīng)理兼職， 負(fù)責(zé)區(qū)域的人事、培訓(xùn)、內(nèi)控、安全、財(cái)務(wù)、證照等治理工作。這種運(yùn)作方式使治

9、理層級(jí)簡(jiǎn)化，信息直達(dá)基層，保持了專(zhuān)門(mén)高的透亮 度和市場(chǎng)反應(yīng)能力，增強(qiáng)了組織運(yùn)營(yíng)效率。5.公布透亮、信息對(duì)稱(chēng)。公司實(shí)行移動(dòng)辦公、走動(dòng)治理，建立總部職員 油站服務(wù)日制度，所有大區(qū)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、油站經(jīng)理的辦公場(chǎng)所面向油 站現(xiàn)場(chǎng)。在辦公室設(shè)計(jì)方面，設(shè)置部門(mén)信息欄、共享座位，所有銷(xiāo)售動(dòng)態(tài) 與基層連線(xiàn)，總經(jīng)理、副總經(jīng)理以及部門(mén)經(jīng)理、一般職員在公司的資源使 用上保持一致。公司實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)者上行反饋制度和職員中意度調(diào)查制度，形 成了平等、開(kāi)放的溝通氛圍。中油碧辟擁有多套信息系統(tǒng)， RMS 零售治理系統(tǒng)、 7.0財(cái)務(wù)系統(tǒng)、 OP S運(yùn)作信息系統(tǒng)等，這些信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了資源共享，使組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行更加順 暢、更加有效。6

10、.培養(yǎng)高素養(yǎng)的職員隊(duì)伍。 高素養(yǎng)的職員隊(duì)伍是扁平化組織高效運(yùn)作的 關(guān)鍵。中油碧辟一方面通過(guò)培訓(xùn)使職員具備差不多素養(yǎng)，另一方面通過(guò)團(tuán) 隊(duì)與伙伴治理，激發(fā)職員恪盡職守、主動(dòng)主動(dòng)的潛在能力。二、中油碧辟績(jī)效治理體系的運(yùn)行1目標(biāo)設(shè)定績(jī)效目標(biāo)由上級(jí)與下屬共同討論決定， 績(jī)效表格需雙方簽名確認(rèn)方 可生效。在績(jī)效目標(biāo)簽訂過(guò)程中，需要雙方反復(fù)交流和溝通，并由上級(jí)主 管對(duì)職員持續(xù)給予輔導(dǎo)。按照業(yè)務(wù)需要，績(jī)效目標(biāo)能夠修改及更新。2連續(xù)反饋與輔導(dǎo) 雙向溝通是連續(xù)反饋與輔導(dǎo)職員績(jī)效治理的要緊方式。主管與職員之 間連續(xù)持續(xù)地溝通和交流，貫穿于簽訂績(jī)效合同到完成績(jī)效評(píng)估并制定個(gè) 人進(jìn)展打算的整個(gè)過(guò)程。通過(guò)工作溝通，雙方對(duì)

11、如何共同努力、如何排除 績(jī)效障礙等咨詢(xún)題產(chǎn)生高度的認(rèn)同感，促進(jìn)上下級(jí)之間的明白得和團(tuán)隊(duì)開(kāi) 放式工作氛圍的形成。3績(jī)效評(píng)估 績(jī)效評(píng)估是對(duì)職員的工作業(yè)績(jī)和工作行為的綜合回憶，績(jī)效評(píng)估結(jié)果 用于主管和職員共同制定職員個(gè)人進(jìn)展打算，列出職員需要提升和改進(jìn)的 項(xiàng)目，以及為改進(jìn)這些項(xiàng)目需要采取的具體行動(dòng)和時(shí)刻安排等。（1）中期回憶：職員自我總結(jié)上半年工作成績(jī)，主管與職員認(rèn)可所做 業(yè)績(jī)并確定下半年工作安排。（2）年終回憶：職員自我評(píng)估年內(nèi)取得的要緊成績(jī)，以及遇到的工作 困難，討論原設(shè)定目標(biāo)中有關(guān)未涉及事項(xiàng)；上級(jí)主管按照職員的工作目標(biāo) 及實(shí)際表現(xiàn)做出評(píng)估。三、中油碧辟績(jī)效治理體系的保證（一）實(shí)行滾動(dòng)預(yù)算治理，

12、發(fā)揮業(yè)績(jī)指標(biāo)的導(dǎo)向功能。 中油碧辟采取以利潤(rùn)為核心的預(yù)算治理模式，將公司各部門(mén)所承擔(dān)經(jīng) 濟(jì)業(yè)務(wù)指標(biāo)納入預(yù)算治理，實(shí)行扁平化直線(xiàn)式的預(yù)算治理體制。公司治理 層依據(jù)市場(chǎng)變化、社會(huì)經(jīng)濟(jì)整體進(jìn)展水平，結(jié)合實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況，確定預(yù)算 關(guān)鍵目標(biāo)。具體包括：油站 /非油品業(yè)務(wù)數(shù)量、單站年銷(xiāo)售量、升油毛利、 升油運(yùn)費(fèi)、站內(nèi)可控費(fèi)用、便利店單站年銷(xiāo)售額、便利店毛利、總部費(fèi)用 等。通過(guò)對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的確定，進(jìn)一步對(duì)指標(biāo)責(zé)任進(jìn)行分工，使責(zé)任清 晰，指標(biāo)落實(shí)到位。（二）采取靈活的價(jià)格策略，提升合資公司的盈利能力。 一是每天通過(guò)調(diào)查收集價(jià)格信息，分析網(wǎng)絡(luò)價(jià)格走勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手定價(jià) 策略，進(jìn)行針對(duì)性?xún)r(jià)格銷(xiāo)售；二是通過(guò)數(shù)據(jù)模型，進(jìn)

13、行量本利分析，制定 引導(dǎo)性?xún)r(jià)格政策。目前采取的定價(jià)措施是： 所有站 97#汽油不參與降價(jià)， 網(wǎng)絡(luò)重點(diǎn)站保持 競(jìng)爭(zhēng)力降價(jià)，新站開(kāi)業(yè)一個(gè)月內(nèi)降價(jià)促銷(xiāo)，除重點(diǎn)站和新開(kāi)業(yè)站外，其余 站價(jià)格持平或略高于中石化；對(duì)掛帳、一次性現(xiàn)場(chǎng)、大油車(chē)、小油車(chē)等大 客戶(hù)實(shí)行優(yōu)待。（三）運(yùn)用績(jī)效治理工具，持續(xù)加大油站稽查和業(yè)績(jī)輔導(dǎo)。中油碧辟通過(guò)開(kāi)展基礎(chǔ)工作檢查、 運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)檢查、MMP檢查、CSM檢 查等手段，以及運(yùn)用銷(xiāo)售周報(bào)與毛利分析、價(jià)格彈性分析表、 RMS 系統(tǒng)查 詢(xún)等工具，持續(xù)進(jìn)行油站業(yè)績(jī)跟進(jìn)，及時(shí)提升了公司的治理技巧和輔導(dǎo)能 力。四、本企業(yè)績(jī)效治理現(xiàn)狀（一）績(jī)效治理方式1采取兩級(jí)考核、逐級(jí)兌現(xiàn)的考核模式。即年初由

14、省公司分不與各機(jī) 關(guān)處室、各地區(qū)分公司簽訂年度業(yè)績(jī)合同，各地區(qū)分公司與所屬科室、加 油站分不簽訂年度業(yè)績(jī)合同；省公司按月度考核、季度兌現(xiàn)的原則，發(fā)放 各處室、各地區(qū)分公司機(jī)關(guān)職員業(yè)績(jī)工資，月度考核效益類(lèi)、營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)， 季度考核操縱類(lèi)指標(biāo)以及成本操縱費(fèi)用、跨月進(jìn)展項(xiàng)目等，同時(shí)將汽柴油 銷(xiāo)售量按一定分值兌現(xiàn)加油站職職員資總額，各地區(qū)分公司結(jié)合加油站業(yè) 績(jī)指標(biāo)完成情形以及綜合治理情形進(jìn)行加油站工資二次分配。2機(jī)關(guān)處室業(yè)績(jī)考核指標(biāo)：效益類(lèi)權(quán)重 5%（噸油凈利潤(rùn)）、營(yíng)運(yùn)類(lèi)權(quán) 重 95%（包括本部門(mén)關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)指標(biāo)、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、招待費(fèi)、內(nèi)控體系、 HSE體系、領(lǐng)導(dǎo)考核等項(xiàng)目）、操縱類(lèi)（安全治理，扣分項(xiàng)）。

15、3地區(qū)分公司業(yè)績(jī)考核指標(biāo)：效益類(lèi)權(quán)重 5%（噸油凈利潤(rùn)）、營(yíng)運(yùn)類(lèi) 權(quán)重 95%（包括噸油商流費(fèi)用、資產(chǎn)型加油站銷(xiāo)量、批發(fā)量、汽油銷(xiāo)量、 非油品銷(xiāo)售收入、非油品銷(xiāo)售毛利、新增加油站開(kāi)發(fā)數(shù)量、加油站投運(yùn)數(shù) 量、內(nèi)控體系、 HSE 體系、領(lǐng)導(dǎo)考核等項(xiàng)目） 、操縱類(lèi)（包括辦公費(fèi)、差旅 費(fèi)、招待費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、修理費(fèi)、安全治理，為扣分項(xiàng)） 。4地區(qū)分公司科室業(yè)績(jī)考核指標(biāo)：營(yíng)運(yùn)類(lèi)權(quán)重 100%（與機(jī)關(guān)處室類(lèi) 似）、操縱類(lèi)（發(fā)生 0.3萬(wàn)元以上責(zé)任事故，每起扣 5 分；客戶(hù)開(kāi)發(fā)與治理， 每月新增 1個(gè)小型客戶(hù)加 2 分，每月新增 1個(gè)大型客戶(hù)加 5分）。5加油站業(yè)績(jī)考核指標(biāo)：營(yíng)運(yùn)類(lèi)權(quán)重 100%（包括油品、非油

16、品銷(xiāo)售、 安全治理、綜合稽查、油品治理、費(fèi)用治理、內(nèi)控體系、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo) 考核）、操縱類(lèi)（柴油直銷(xiāo)奉獻(xiàn)度，為加、扣分項(xiàng)） 。（二）考核中遇到的有關(guān)咨詢(xún)題1機(jī)關(guān)處室的業(yè)績(jī)考核符合度不強(qiáng)。由于這些部門(mén)事務(wù)性工作居多、工作任務(wù)時(shí)刻跨度長(zhǎng)、打算性較弱、工作成果不顯化，一些業(yè)績(jī)考核指標(biāo) 專(zhuān)門(mén)難量化評(píng)估，考核結(jié)果的公平、公平性經(jīng)常遭受質(zhì)疑，專(zhuān)門(mén)是缺乏類(lèi) 似的詳細(xì)數(shù)據(jù)和依靠定性指標(biāo)，往往使職能部門(mén)的考核流于形式，阻礙整 體業(yè)績(jī)考核工作的開(kāi)展。2個(gè)不單位存在平常月份均攤費(fèi)用、年底突擊超預(yù)算現(xiàn)象。由于業(yè)績(jī) 考核部門(mén)不能及時(shí)把握各單位的財(cái)務(wù)運(yùn)行情形， 同時(shí)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)存在 “頭 輕腳重”現(xiàn)象，致使前三季度任務(wù)指

17、標(biāo)容易兌現(xiàn)，其余月份考核又缺少必 要的制衡手段，因此造成一些單位年底突擊花鈔票、從中取巧。3在銷(xiāo)售專(zhuān)門(mén)時(shí)期，部分業(yè)績(jī)考核指標(biāo)顯失公平，容易挫傷職員的工 作主動(dòng)性。例如，在油品資源緊張、批零價(jià)格倒掛時(shí)期，銷(xiāo)量和效益產(chǎn)生 矛盾，以目前的考核模式專(zhuān)門(mén)難發(fā)揮平穩(wěn)杠桿作用，同時(shí)受加油站工資總 額限制，將會(huì)顯現(xiàn)職職員資不升反降、工資分配不合理現(xiàn)象。4本企業(yè)的業(yè)績(jī)考核針對(duì)機(jī)關(guān)職員還有盲區(qū)，針對(duì)加油站還專(zhuān)門(mén)難考 核到班組和個(gè)人，往往考核工作越深入細(xì)化，職員的適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力 越受到限制。五、關(guān)于績(jī)效治理的摸索（一）應(yīng)該樹(shù)立正確的業(yè)績(jī)導(dǎo)向。在某些時(shí)期，銷(xiāo)售行業(yè)為了履行社 會(huì)責(zé)任和政治責(zé)任，突出銷(xiāo)量指標(biāo)，粗放經(jīng)營(yíng)，無(wú)形中造成企業(yè)虧損。如 果以利潤(rùn)奉獻(xiàn)率考核為導(dǎo)向，加大財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)分析，形成完善的價(jià)格治理體 系，豐富經(jīng)營(yíng)能力和經(jīng)營(yíng)手段，將對(duì)改進(jìn)績(jī)效考核方法、細(xì)化績(jī)效考核指 標(biāo)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。（二）績(jī)效治理不僅是一個(gè)企業(yè)治理過(guò)程，更是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。它與 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)緊密相連，貫穿于企業(yè)治理的各個(gè)方面，需要全員、全過(guò) 程參與，績(jī)效治理切忌虎頭蛇尾、不能落實(shí)到位，因此要連續(xù)跟進(jìn)，周期 性開(kāi)展業(yè)績(jī)回憶和績(jī)效評(píng)估，運(yùn)用先進(jìn)的治理工具，提升績(jī)效治理水平。（三）要解決好績(jī)效治理與企業(yè)經(jīng)營(yíng)中、長(zhǎng)期目標(biāo)的關(guān)系?？?jī)效治理 的時(shí)效性決定了它往往反映的是公司短期或時(shí)期性的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。作為公司