企業(yè)流程管理的思想原則

1、流程管理流程管理內(nèi)容內(nèi)容流程流程（PROCESS）業(yè)務(wù)流程重組（業(yè)務(wù)流程重組（BPR）流程流程定義定義 流程流程( (PROCESS) )，是企業(yè)以輸入各種原料和是企業(yè)以輸入各種原料和顧客需求為起點(diǎn)到企業(yè)創(chuàng)造出對(duì)顧客有價(jià)值的產(chǎn)品顧客需求為起點(diǎn)到企業(yè)創(chuàng)造出對(duì)顧客有價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)為終點(diǎn)的一系列活動(dòng)及其之間相互關(guān)聯(lián)的關(guān)或服務(wù)為終點(diǎn)的一系列活動(dòng)及其之間相互關(guān)聯(lián)的關(guān)系。系。 簡(jiǎn)單地說(shuō)由活動(dòng)、活動(dòng)控制、狀態(tài)以及三者之簡(jiǎn)單地說(shuō)由活動(dòng)、活動(dòng)控制、狀態(tài)以及三者之間的關(guān)系組成。間的關(guān)系組成。 其中活動(dòng)分為：其中活動(dòng)分為： 增值性活動(dòng)：所有直接創(chuàng)造出顧客所需要的產(chǎn)品和服務(wù)的增值性活動(dòng)：所有直接創(chuàng)造出顧客所需要的產(chǎn)

2、品和服務(wù)的活動(dòng)，指顧客愿意付錢(qián)的活動(dòng)；活動(dòng)，指顧客愿意付錢(qián)的活動(dòng)； 輔增值性活動(dòng)：為協(xié)調(diào)增值性活動(dòng)的必要工作；輔增值性活動(dòng)：為協(xié)調(diào)增值性活動(dòng)的必要工作； 非增值性活動(dòng)：對(duì)創(chuàng)造客戶所需價(jià)值毫無(wú)貢獻(xiàn)的活動(dòng)。非增值性活動(dòng)：對(duì)創(chuàng)造客戶所需價(jià)值毫無(wú)貢獻(xiàn)的活動(dòng)。流程流程定義定義 哪些系列活動(dòng)可以看作是一個(gè)流程呢？哪些系列活動(dòng)可以看作是一個(gè)流程呢？ 一個(gè)流程有特定的輸入和輸出一個(gè)流程有特定的輸入和輸出 每個(gè)流程的執(zhí)行都要跨越組織內(nèi)多個(gè)部門(mén)每個(gè)流程的執(zhí)行都要跨越組織內(nèi)多個(gè)部門(mén) 一個(gè)流程應(yīng)專(zhuān)注于目標(biāo)和結(jié)果，而不是行動(dòng)和手段一個(gè)流程應(yīng)專(zhuān)注于目標(biāo)和結(jié)果，而不是行動(dòng)和手段 流程的輸入和輸出都能被組織中任何一個(gè)人輕易理

3、解流程的輸入和輸出都能被組織中任何一個(gè)人輕易理解 所有流程都是與顧客及其需要相關(guān)的，流程之間也相互關(guān)聯(lián)所有流程都是與顧客及其需要相關(guān)的，流程之間也相互關(guān)聯(lián)流程流程定義定義 田忌賽馬的啟示田忌賽馬的啟示流程流程作用作用 流程就是告訴員工流程就是告訴員工“什么時(shí)間由誰(shuí)到哪里去做什么以及如何什么時(shí)間由誰(shuí)到哪里去做什么以及如何做做” 規(guī)范工作程序、改善工作條件、提高士氣、提規(guī)范工作程序、改善工作條件、提高士氣、提高效率、減少管理費(fèi)用、提高顧客滿意度高效率、減少管理費(fèi)用、提高顧客滿意度流程流程流程圖流程圖 常用圖例：常用圖例：過(guò)程可選過(guò)程決策終止流程流程流程圖流程圖 基于計(jì)算機(jī)建模語(yǔ)言的基于計(jì)算機(jī)建模語(yǔ)

4、言的UMLUML標(biāo)準(zhǔn)圖例：標(biāo)準(zhǔn)圖例：業(yè)務(wù)開(kāi)始點(diǎn)同步條業(yè)務(wù)完成點(diǎn)流程流程流程圖流程圖BPR產(chǎn)生產(chǎn)生 傳統(tǒng)的管理方法，往往在面臨快速變動(dòng)的環(huán)境中，傳統(tǒng)的管理方法，往往在面臨快速變動(dòng)的環(huán)境中，無(wú)法創(chuàng)造更佳的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，尤其是下列三種環(huán)境無(wú)法創(chuàng)造更佳的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，尤其是下列三種環(huán)境: :顧客第一顧客第一( (CUSTOMERS)CUSTOMERS)企業(yè)不再處于上風(fēng)，顧客擁有決定與支配的主導(dǎo)權(quán)企業(yè)不再處于上風(fēng)，顧客擁有決定與支配的主導(dǎo)權(quán)客戶導(dǎo)向，預(yù)期客戶的真正需求客戶導(dǎo)向，預(yù)期客戶的真正需求加入顧客的參予，掌握顧客想要的是什幺加入顧客的參予，掌握顧客想要的是什幺提供各類(lèi)產(chǎn)品與服務(wù)提供各類(lèi)產(chǎn)品與服務(wù)BPR產(chǎn)生

5、產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)激烈競(jìng)爭(zhēng)激烈( (COMPETITION)COMPETITION)重新擬定任務(wù)、目標(biāo)與遠(yuǎn)景重新擬定任務(wù)、目標(biāo)與遠(yuǎn)景定義產(chǎn)品與流程的關(guān)系，重新發(fā)展適當(dāng)?shù)淖鳂I(yè)流程定義產(chǎn)品與流程的關(guān)系，重新發(fā)展適當(dāng)?shù)淖鳂I(yè)流程快速持續(xù)的改善，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)快速持續(xù)的改善，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不斷的改變不斷的改變( (CHANGE)CHANGE)企業(yè)要生存，就要不斷的求變企業(yè)要生存，就要不斷的求變重新定位重新定位( (Re-position)Re-position)重新組織重新組織( (Re-organization)Re-organization)重建系統(tǒng)重建系統(tǒng)( (Re-system)Re-system)重振活力重

6、振活力( (Re-vitalizing)Re-vitalizing) 1993 1993年，年，MITMIT（麻省理工學(xué)院）麻省理工學(xué)院）Michael HammerMichael Hammer教教授和授和 CSC INDEXCSC INDEX管理顧問(wèn)公司管理顧問(wèn)公司CEO James ChampyCEO James Champy發(fā)表的公司重組：企業(yè)革命的宣言發(fā)表的公司重組：企業(yè)革命的宣言BPR產(chǎn)生產(chǎn)生 “恢復(fù)美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)力的唯一途徑！恢復(fù)美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)力的唯一途徑！” “將取代工業(yè)革命，使之進(jìn)入重組革命的時(shí)代！將取代工業(yè)革命，使之進(jìn)入重組革命的時(shí)代！” 企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組（再造），英文全稱(chēng)企業(yè)業(yè)務(wù)流程重

7、組（再造），英文全稱(chēng)Business Process Business Process ReengineeringReengineering，就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性地再思考和徹底就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性地再思考和徹底性地再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的戲劇性地再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的戲劇性的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客（性的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客（CustomerCustomer）、）、競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)（CompetitionCompetition）、）、變化（變化（ChangeChange）為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境。

8、為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境。BPR定義定義四個(gè)核心：四個(gè)核心： 根本性（根本性（FundamentalFundamental） 徹底性（徹底性（RadicalRadical） 戲劇性（戲劇性（DramaticDramatic） 業(yè)務(wù)流程（業(yè)務(wù)流程（ProcessProcess） 識(shí)別核心的企業(yè)業(yè)務(wù)流程，按照經(jīng)過(guò)優(yōu)化的核心物流流程組識(shí)別核心的企業(yè)業(yè)務(wù)流程，按照經(jīng)過(guò)優(yōu)化的核心物流流程組織業(yè)務(wù)工作，該核心流程必須是能最大程度給企業(yè)創(chuàng)造利益的織業(yè)務(wù)工作，該核心流程必須是能最大程度給企業(yè)創(chuàng)造利益的 簡(jiǎn)化了或合并了非增值部分的流程，剔除了或減少了重復(fù)出簡(jiǎn)化了或合并了非增值部分的流程，剔除了或減少了重復(fù)出現(xiàn)和

9、不需要的步驟所帶來(lái)的浪費(fèi)現(xiàn)和不需要的步驟所帶來(lái)的浪費(fèi) 全體員工必須以顧客為中心，所有工作必須以滿足顧客需求全體員工必須以顧客為中心，所有工作必須以滿足顧客需求為核心為核心BPR目的和意義目的和意義 就企業(yè)股東方面來(lái)說(shuō)，再造減掉了傳統(tǒng)職能就企業(yè)股東方面來(lái)說(shuō)，再造減掉了傳統(tǒng)職能70%70%以上的不必要的工作，立即節(jié)省成以上的不必要的工作，立即節(jié)省成本，并大大提高了交貨或服務(wù)速度，立即獲得利潤(rùn)的大幅度提高本，并大大提高了交貨或服務(wù)速度，立即獲得利潤(rùn)的大幅度提高 就企業(yè)經(jīng)理人方面來(lái)說(shuō)，再造使企業(yè)就企業(yè)經(jīng)理人方面來(lái)說(shuō)，再造使企業(yè)80%80%以上的日常管理工作流程化，從而使經(jīng)理以上的日常管理工作流程化，從

10、而使經(jīng)理人真正能夠超脫于日常管理之上，避免日常瑣事的煩擾，而能夠有充分的時(shí)間和精力人真正能夠超脫于日常管理之上，避免日?，嵤碌臒_，而能夠有充分的時(shí)間和精力思考和研究企業(yè)的重大發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展方針、政策以及人才的培育、開(kāi)發(fā)等等思考和研究企業(yè)的重大發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展方針、政策以及人才的培育、開(kāi)發(fā)等等 就企業(yè)員工方面來(lái)說(shuō)，再造一方面使工作所需的信息公開(kāi)化，大大減輕了員工工作就企業(yè)員工方面來(lái)說(shuō)，再造一方面使工作所需的信息公開(kāi)化，大大減輕了員工工作的壓力；另一方面，價(jià)值決策的置前化，大大提高了員工工作的挑戰(zhàn)性和豐富性，從的壓力；另一方面，價(jià)值決策的置前化，大大提高了員工工作的挑戰(zhàn)性和豐富性，從而大大增加員工

11、工作的價(jià)值感和精神滿足感而大大增加員工工作的價(jià)值感和精神滿足感 就消費(fèi)者方面來(lái)說(shuō)，再造使就消費(fèi)者方面來(lái)說(shuō)，再造使 企業(yè)組織更加柔性，能夠滿足顧客的隨時(shí)改變的服務(wù)企業(yè)組織更加柔性，能夠滿足顧客的隨時(shí)改變的服務(wù)要求；尤其是價(jià)值決策置前化，使顧客更容易和直接找到要求；尤其是價(jià)值決策置前化，使顧客更容易和直接找到“能夠拍板的人能夠拍板的人”，確保問(wèn)，確保問(wèn)題解決的速度，從而大大提高顧客的滿意度題解決的速度，從而大大提高顧客的滿意度 就供應(yīng)商方面來(lái)說(shuō)，再造使企業(yè)將供應(yīng)商的供應(yīng)納入自己的業(yè)務(wù)流程之中，使企業(yè)就供應(yīng)商方面來(lái)說(shuō)，再造使企業(yè)將供應(yīng)商的供應(yīng)納入自己的業(yè)務(wù)流程之中，使企業(yè)與供應(yīng)商的接口界面化、從而大

12、大減少與供應(yīng)商的接口界面化、從而大大減少“斷炊斷炊”的可能性；而且，由于企業(yè)把供應(yīng)商的可能性；而且，由于企業(yè)把供應(yīng)商納入自己的業(yè)務(wù)流程中進(jìn)行整合，也提高了供應(yīng)商的管理水平和管理效率納入自己的業(yè)務(wù)流程中進(jìn)行整合，也提高了供應(yīng)商的管理水平和管理效率BPR目的和意義目的和意義 執(zhí)行時(shí)，越少人插手越好執(zhí)行時(shí)，越少人插手越好 顧客認(rèn)為越簡(jiǎn)潔越好顧客認(rèn)為越簡(jiǎn)潔越好 實(shí)現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變實(shí)現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變 注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想 充分發(fā)揮每個(gè)人在業(yè)務(wù)流程中的作用充分發(fā)揮每個(gè)人在業(yè)務(wù)流程中的作用 面向客戶和供應(yīng)商面向客戶和供應(yīng)商 建立扁平化組

13、織建立扁平化組織 利用利用IT手段協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾手段協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾BPR基本原則基本原則1、對(duì)原有流程進(jìn)行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在問(wèn)題：、對(duì)原有流程進(jìn)行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在問(wèn)題： 功能障礙？重要性？可行性？功能障礙？重要性？可行性？2、設(shè)計(jì)新的流程改進(jìn)方案，并進(jìn)行評(píng)估：、設(shè)計(jì)新的流程改進(jìn)方案，并進(jìn)行評(píng)估：3、制訂與流程改進(jìn)方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)、制訂與流程改進(jìn)方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)務(wù)規(guī)范等方面的改進(jìn)規(guī)劃，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案務(wù)規(guī)范等方面的改進(jìn)規(guī)劃，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案4、組織實(shí)施與持續(xù)改善、組織實(shí)施與持續(xù)改善BPR實(shí)施步驟實(shí)施

14、步驟階段一階段一 準(zhǔn)備期準(zhǔn)備期高階主管流程改造的展開(kāi)：高階主管流程改造的展開(kāi)：1 1 需求分析需求分析 訪問(wèn)公司負(fù)責(zé)人確立公司目前遇到的問(wèn)題類(lèi)型，如法令及政府政策之改變、或競(jìng)爭(zhēng)者之策略變化，并確認(rèn)公司目前的需要是求生存、預(yù)防落后、積極擴(kuò)張。同時(shí)詢問(wèn)公司目前的市場(chǎng)狀況，未來(lái)的目標(biāo)及改造的期望2 2 建立共識(shí)及成立建立共識(shí)及成立工作工作小組小組透過(guò)當(dāng)面研討的方式，使高階人員對(duì)企業(yè)流程改造透過(guò)當(dāng)面研討的方式，使高階人員對(duì)企業(yè)流程改造有相同的看法：有相同的看法：a a 透過(guò)資深管理之研討，建立改革之共識(shí)透過(guò)資深管理之研討，建立改革之共識(shí)b b 組成項(xiàng)目小組組成項(xiàng)目小組c c 建立改造運(yùn)行規(guī)則建立改造運(yùn)

15、行規(guī)則d d 分析會(huì)受改造影響的部門(mén)分析會(huì)受改造影響的部門(mén)e e 設(shè)定改造的目標(biāo)及優(yōu)先級(jí)設(shè)定改造的目標(biāo)及優(yōu)先級(jí)階段一階段一 準(zhǔn)備期準(zhǔn)備期3 3 教育教育培訓(xùn)培訓(xùn)透過(guò)教育培訓(xùn)使小組成員有相同的改造知識(shí)背景透過(guò)教育培訓(xùn)使小組成員有相同的改造知識(shí)背景培訓(xùn)培訓(xùn)的范圍內(nèi)容有的范圍內(nèi)容有; ;a a 流程之基本概念課程流程之基本概念課程b b 顧客需求調(diào)查、績(jī)效指針之選擇與評(píng)估顧客需求調(diào)查、績(jī)效指針之選擇與評(píng)估c c 流程分析及改造流程分析及改造d d 組織與流程組織與流程e e 信息策略及企業(yè)整體策略信息策略及企業(yè)整體策略f f 改造計(jì)劃擬定技巧等改造計(jì)劃擬定技巧等階段一階段一 準(zhǔn)備期準(zhǔn)備期階段二階段二

16、 計(jì)劃評(píng)估期計(jì)劃評(píng)估期1 1 組織評(píng)估組織評(píng)估a a 了解企業(yè)的組織架構(gòu)了解企業(yè)的組織架構(gòu)b b 了解企業(yè)的績(jī)效量測(cè)系統(tǒng)了解企業(yè)的績(jī)效量測(cè)系統(tǒng)c c 了解企業(yè)內(nèi)的人力資源配置了解企業(yè)內(nèi)的人力資源配置d d 了解管理風(fēng)格了解管理風(fēng)格e e 溝通管道及溝通形式溝通管道及溝通形式f f 接受變革的能力接受變革的能力2 2 企業(yè)經(jīng)營(yíng)評(píng)估企業(yè)經(jīng)營(yíng)評(píng)估產(chǎn)業(yè)面及企業(yè)環(huán)境面產(chǎn)業(yè)面及企業(yè)環(huán)境面-潛在的加入者、客戶、產(chǎn)品或潛在的加入者、客戶、產(chǎn)品或服務(wù)的替代者、供貨商、競(jìng)服務(wù)的替代者、供貨商、競(jìng)爭(zhēng)者、通路及相關(guān)外因素如法規(guī)、環(huán)境等爭(zhēng)者、通路及相關(guān)外因素如法規(guī)、環(huán)境等a a 了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)的情況與其目標(biāo)了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)的

17、情況與其目標(biāo)b b 了解企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)狀況了解企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)狀況c c 達(dá)成企業(yè)目標(biāo)所需的競(jìng)爭(zhēng)需求達(dá)成企業(yè)目標(biāo)所需的競(jìng)爭(zhēng)需求d d 經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)及品質(zhì)要求程度經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)及品質(zhì)要求程度階段二階段二 計(jì)劃評(píng)估期計(jì)劃評(píng)估期3 3 顧客滿意度調(diào)查評(píng)估顧客滿意度調(diào)查評(píng)估a a 找出關(guān)鍵顧客的需求找出關(guān)鍵顧客的需求b b 取得顧客滿意度資料取得顧客滿意度資料c c 標(biāo)桿標(biāo)桿企業(yè)績(jī)效指針值企業(yè)績(jī)效指針值d d 接收及解讀顧客的抱怨接收及解讀顧客的抱怨階段二階段二 計(jì)劃評(píng)估期計(jì)劃評(píng)估期階段三階段三 流程評(píng)估與改造設(shè)計(jì)流程評(píng)估與改造設(shè)計(jì)1 1流程評(píng)估流程評(píng)估a a 確認(rèn)外在客戶確認(rèn)外在客戶找出企業(yè)與顧客、供貨商互動(dòng)找

18、出企業(yè)與顧客、供貨商互動(dòng)關(guān)系的流程關(guān)系的流程b b 定義企業(yè)流程的績(jī)效評(píng)估指針定義企業(yè)流程的績(jī)效評(píng)估指針c c 確認(rèn)現(xiàn)有的流程運(yùn)作模式確認(rèn)現(xiàn)有的流程運(yùn)作模式d d 確認(rèn)公司內(nèi)部與外部流程的運(yùn)作模式確認(rèn)公司內(nèi)部與外部流程的運(yùn)作模式e e 確認(rèn)流程對(duì)顧客的價(jià)值確認(rèn)流程對(duì)顧客的價(jià)值f f 確認(rèn)流程與組織的關(guān)系確認(rèn)流程與組織的關(guān)系G G 確認(rèn)流程之資源及成本確認(rèn)流程之資源及成本H H 決定流程優(yōu)先級(jí)決定流程優(yōu)先級(jí)2 2 流程設(shè)計(jì)流程設(shè)計(jì)a a 了解現(xiàn)有流程架構(gòu)及其目標(biāo)、范圍了解現(xiàn)有流程架構(gòu)及其目標(biāo)、范圍b b 流程結(jié)構(gòu)檢討比對(duì)流程結(jié)構(gòu)檢討比對(duì)c c 檢討流程各活動(dòng)間的責(zé)任歸屬檢討流程各活動(dòng)間的責(zé)任歸屬

19、d d 確認(rèn)流程績(jī)效指針確認(rèn)流程績(jī)效指針e e 檢討瓶頸點(diǎn)及切入點(diǎn)檢討瓶頸點(diǎn)及切入點(diǎn)f f 管制點(diǎn)、接口的重新設(shè)計(jì)管制點(diǎn)、接口的重新設(shè)計(jì)g g 確認(rèn)新流程確認(rèn)新流程h h 建立量測(cè)評(píng)估系統(tǒng)建立量測(cè)評(píng)估系統(tǒng)階段三階段三 流程評(píng)估與改造設(shè)計(jì)流程評(píng)估與改造設(shè)計(jì)階段四階段四 實(shí)施與轉(zhuǎn)型實(shí)施與轉(zhuǎn)型1 1 制定制定實(shí)施計(jì)劃實(shí)施計(jì)劃2 2 計(jì)劃試行計(jì)劃試行3 3 教育訓(xùn)練教育訓(xùn)練4 4 檢討改善檢討改善階段五階段五 管理評(píng)估管理評(píng)估1 1 流程管理、績(jī)效評(píng)估流程管理、績(jī)效評(píng)估2 2 維持、持續(xù)改善、改造維持、持續(xù)改善、改造 減少流程步驟、消除流程瓶頸、提高活動(dòng)效率減少流程步驟、消除流程瓶頸、提高活動(dòng)效率 并

20、行取代串行，將連續(xù)和平行式流程改為同步流程并行取代串行，將連續(xù)和平行式流程改為同步流程 合理設(shè)置流程中的關(guān)鍵決策評(píng)審點(diǎn)，盡量設(shè)置在流程前端，減合理設(shè)置流程中的關(guān)鍵決策評(píng)審點(diǎn)，盡量設(shè)置在流程前端，減少資源浪費(fèi)，降低成本少資源浪費(fèi)，降低成本 消除流程閉環(huán)消除流程閉環(huán) 流程模塊化，即將流程中例行性的工作模板化、表格化流程模塊化，即將流程中例行性的工作模板化、表格化 將幾道工序合并，歸一人完成將幾道工序合并，歸一人完成 將完成幾道工序的人員組合成小組或團(tuán)隊(duì)共同工作，構(gòu)造新流將完成幾道工序的人員組合成小組或團(tuán)隊(duì)共同工作，構(gòu)造新流程程BPR方法與技巧方法與技巧流程改造易犯的錯(cuò)誤流程改造易犯的錯(cuò)誤1 1 不可單純的預(yù)先設(shè)限問(wèn)題的定義與流程改造的范圍不可單純