績效管理手冊(cè)

1、.此文件為某公司績效管理指導(dǎo)手冊(cè)，旨在向某公司的各級(jí)管理人員以及人力資源部門的專業(yè)人士提供績效管理的系統(tǒng)指導(dǎo)。整個(gè)文件包括三個(gè)部分:? 績效管理概覽? 績效管理操作指南? 績效管理工具表格.目錄關(guān)于本管理手冊(cè)i目錄ii績效管理體系概覽1績效管理體系內(nèi)容2績效管理體系的流程5績效管理體系操作指南7流程一：績效目標(biāo)計(jì)劃的制定8流程二：業(yè)績跟蹤與反饋輔導(dǎo)18流程三：績效評(píng)估24流程四：績效結(jié)果運(yùn)用30績效管理體系實(shí)施的關(guān)鍵32績效管理體系工具表格33.績效管理體系概覽.績效管理體系的內(nèi)容一、績效管理的理念績效管理是員工管理和發(fā)展的基本工具，是溝通和促進(jìn)某公司戰(zhàn)略實(shí)施的流程。傳統(tǒng)的績效管理往往側(cè)重對(duì)員

2、工的業(yè)績進(jìn)行考核，然后采取獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰?，F(xiàn)代企業(yè)的績效管理越來越將這種對(duì)“歷史“的評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)化為具有前瞻性的，以發(fā)展為導(dǎo)向的管理機(jī)制。員工通過績效管理提高技能，企業(yè)通過提高員工的業(yè)績實(shí)現(xiàn)整體的目標(biāo)。因此，某公司績效管理體系從過去的點(diǎn)式管理逐步完善為良性的循環(huán)。它是一個(gè)設(shè)定目標(biāo)，提供正式或非正式的跟蹤反饋，并進(jìn)行評(píng)估的循環(huán)流程。本績效管理系統(tǒng)包括四個(gè)流程：制定績效目標(biāo)、目標(biāo)跟蹤與反饋，正式績效評(píng)估，以及根據(jù)評(píng)估結(jié)果決定獎(jiǎng)勵(lì)。如圖所示：績效計(jì)劃的制定持續(xù)的跟蹤反饋公司和部門制定均衡計(jì)分卡業(yè)績目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況員工制定績效計(jì)劃跟蹤、反饋和指導(dǎo)獎(jiǎng)勵(lì)與回報(bào)正式績效評(píng)估根據(jù)績效考評(píng)的結(jié)果通過業(yè)績?cè)u(píng)估衡量進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績完

3、成結(jié)果二、績效管理的目的? 確保員工個(gè)人目標(biāo)與部門、公司目標(biāo)相匹配，促進(jìn)某公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)? 公平、客觀地評(píng)價(jià)員工的工作業(yè)績，使員工獲得工作成就感? 獎(jiǎng)勵(lì)員工為某公司作出貢獻(xiàn)，激勵(lì)和留住優(yōu)秀員工? 建立健全內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，促進(jìn)管理制度化三、績效管理體系的適用范圍某公司績效管理體系將用來考評(píng)全體員工，包括：? 拓展及南海油脂高層管理人員? 拓展及南海油脂中層管理人員.? 拓展及南海油脂各部門專業(yè)人員? 拓展分公司所有員工某公司績效管理體系將不適用以下員工，包括：? 試用期的員工四、績效管理的周期某公司的績效管理循環(huán)將以財(cái)年為一個(gè)周期。所有員工在12 月下旬進(jìn)行年度評(píng)估和次年度績效計(jì)劃。在一個(gè)績效

4、周期之中，銷售類員工每月進(jìn)行業(yè)績跟蹤，非銷售類員工每季度進(jìn)行業(yè)績跟蹤。類別績效管理周期業(yè)績目標(biāo)跟蹤周期銷售類1 年1 月非銷售類1 年1 季度五、績效管理中各方的職責(zé)某公司的績效管理不是人力資源部主導(dǎo)的管理，也不是業(yè)務(wù)部門經(jīng)理獨(dú)自完成的管理。有效的績效管理必須要有各方的支持、參與和協(xié)作。我們?cè)诖藦?qiáng)調(diào)各方的職責(zé)，并期望各方的通力合作。.六、績效管理中的權(quán)限某公司績效管理體系將采用層層分解、兩重管理的管理方法：基本原則如下：? 普通員工的績效目標(biāo)制定及考評(píng)由其主管直接負(fù)責(zé)，部門經(jīng)理作為第二考核人參與普通員工的績效管理過程；? 主管級(jí)員工的績效目標(biāo)制定及考評(píng)由部門經(jīng)理直接負(fù)責(zé)，總經(jīng)理 /事業(yè)部總監(jiān)作

5、為第二考核人參與主管級(jí)員工的績效管理過程；? 部門經(jīng)理 /事業(yè)部總監(jiān)的績效目標(biāo)制定及考評(píng)由總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)，董事總經(jīng)理作為第二考核人參與部門經(jīng)理的績效管理過程；? 總經(jīng)理的績效目標(biāo)制定及考評(píng)由董事總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)；? 分公司經(jīng)理的績效目標(biāo)制定及考評(píng)由事業(yè)部總監(jiān)直接負(fù)責(zé)，總經(jīng)理作為第二考核人參與部門經(jīng)理的績效管理過程；? 分公司員工的績效目標(biāo)制定及考評(píng)將有分公司經(jīng)理及事業(yè)部業(yè)務(wù)線主管共同負(fù)責(zé)。.績效管理體系的流程績效管理是一個(gè)設(shè)定目標(biāo)，提供正式或非正式的跟蹤反饋，并進(jìn)行評(píng)估的循環(huán)流程。某公司績效管理體系具體如下圖所示：業(yè)績計(jì)劃制定業(yè)績跟蹤反饋正式業(yè)績?cè)u(píng)估獎(jiǎng)勵(lì)回報(bào)公司制定年度經(jīng)營目標(biāo)部門制定年度業(yè)績目

6、標(biāo)員工制定年度業(yè)績目標(biāo)業(yè)績計(jì)劃審批備案回顧業(yè)績目標(biāo)實(shí)現(xiàn)結(jié)果分析業(yè)績目標(biāo)偏差原因調(diào)整目標(biāo)，制定跟蹤計(jì)劃評(píng)估結(jié)果備案回顧業(yè)績目標(biāo)實(shí)現(xiàn)結(jié)果經(jīng)理與員工一對(duì)一談話評(píng)估員工業(yè)績?cè)u(píng)估結(jié)果報(bào)批經(jīng)理提出建議人力資源部統(tǒng)籌分配分配方案報(bào)批11月初11月底12月底12月底月度（銷售）季度 （非銷售）12月中12月底12月底12月底1月初1月1月底.績效管理體系的每一個(gè)流程應(yīng)達(dá)到一定的目的，實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的成果。在每一流程操作的過程中，有相應(yīng)的工具幫助管理者完成流程的內(nèi)容。具體如下圖所示：.績效管理體系操作指南.流程一：績效目標(biāo)計(jì)劃的制定第一部分：公司均衡計(jì)分卡的制定第二部分：部門均衡計(jì)分卡的制定第三部分：個(gè)人績效目標(biāo)的制

7、定第一部分：公司均衡計(jì)分卡的制定一、某公司確定公司目標(biāo)的目的在各部門和個(gè)人設(shè)定目標(biāo)之前，某公司向所有員工傳達(dá)某公司的經(jīng)營目標(biāo)、重點(diǎn)、策略和某公司所遵循的價(jià)值觀，使所有員工對(duì)某公司的經(jīng)營方向和理念有一個(gè)共同的認(rèn)識(shí)。共同的目標(biāo)和方向感使員工的工作更有針對(duì)性、更清晰，使績效管理更具一致性。在整個(gè)年度中，這些信息應(yīng)在各種講話和輔助性溝通工具中反復(fù)強(qiáng)調(diào)。二、某公司確定公司均衡計(jì)分卡的流程步驟高層回顧并明確?高層確定公司中長期的戰(zhàn)略目標(biāo)，包括所步驟 1公司中長期的戰(zhàn)略目標(biāo)在行業(yè)、擴(kuò)張或收縮規(guī)劃、上市等?明確中長期戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的衡量標(biāo)準(zhǔn)?高層對(duì)行業(yè)發(fā)展趨勢、政策法規(guī)等、市場步驟 2高層進(jìn)行公司等做進(jìn)一步分析

8、內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的分析?高層對(duì)公司的經(jīng)營現(xiàn)狀做出明確的判斷?明確中長期戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體規(guī)劃步驟 3高層制定新財(cái)年的目標(biāo)?高層對(duì)公司目標(biāo)廣泛的共識(shí)和承諾( 均衡計(jì)分卡 )?明確公司取得成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)?提出公司資源預(yù)算分配計(jì)劃步驟 4董事會(huì)批準(zhǔn)新財(cái)年的目標(biāo)?董事會(huì)批準(zhǔn)公司均衡計(jì)分卡，并對(duì)資源配置作出承諾?確定目標(biāo)負(fù)責(zé)人步驟 5高層制定新財(cái)年?明確具體的、可執(zhí)行的行動(dòng)計(jì)劃目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃?就行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行溝通.步驟 1：高層回顧并確定中長期的戰(zhàn)略目標(biāo)某公司高層在新財(cái)年目標(biāo)制定前應(yīng)回顧公司的中長期戰(zhàn)略目標(biāo)，并確定公司是否將有戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型、調(diào)整等方面的變化。因此，這個(gè)階段的工作往往與董事會(huì)進(jìn)行充分的溝通。公司

9、的中長期戰(zhàn)略目標(biāo)必須是可衡量的，以指導(dǎo)年度計(jì)劃的制定。步驟 2：高層進(jìn)行公司內(nèi)外部環(huán)境分析這一步的重點(diǎn)是細(xì)致分析公司的外部機(jī)遇、挑戰(zhàn)，以及內(nèi)部管理的優(yōu)劣勢，為制定詳細(xì)的戰(zhàn)略步驟作準(zhǔn)備。高層通常利用戰(zhàn)略規(guī)劃部門或外部顧問公司完成對(duì)行業(yè)的深入分析。財(cái)務(wù)、市場、生產(chǎn)等關(guān)鍵部門對(duì)內(nèi)部的營運(yùn)能力做充分的分析。步驟 3：高層制定新財(cái)年的目標(biāo)根據(jù)董事會(huì)的要求，以充分的數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)，高層確定下一個(gè)財(cái)年目標(biāo)，并制定相應(yīng)的預(yù)算提案。這一步的重點(diǎn)是制定公司的均衡計(jì)分卡，即明確公司的年度工作重點(diǎn)，并提出具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)。這一工作應(yīng)該在每年的十一月中之前完成。步驟 4：董事會(huì)批準(zhǔn)新財(cái)年目標(biāo)公司高層向董事會(huì)做財(cái)年目標(biāo)及預(yù)

10、算規(guī)劃的報(bào)告。董事會(huì)經(jīng)討論，調(diào)整或批準(zhǔn)這些目標(biāo)，并對(duì)資源配置作出承諾。公司財(cái)年的預(yù)算應(yīng)在十一月底之前基本確定下來。步驟 5：高層制定新財(cái)年目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃高層對(duì)每個(gè)目標(biāo)確定負(fù)責(zé)人，并要求負(fù)責(zé)人開始討論行動(dòng)的方案。這一步驟的重點(diǎn)是深入討論公司均衡計(jì)分卡的可操作性。三、制定公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在一定時(shí)間內(nèi)（3-5）年內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)的，一個(gè)或者一系列關(guān)鍵目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)的來源：一段時(shí)間內(nèi)可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)來自于組織的環(huán)境。環(huán)境包括： 1、企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境； 2、行業(yè)發(fā)展的趨勢； 3、專業(yè)技術(shù)的發(fā)展趨勢。公司在制定戰(zhàn)略目標(biāo)以前必須對(duì)公司內(nèi)外部的環(huán)境作充分的分析。戰(zhàn)略目標(biāo)要充分體現(xiàn)客戶的需求，要能夠充分支持

11、公司宗旨的實(shí)現(xiàn)，要順應(yīng)行業(yè)和專業(yè)的發(fā)展趨勢，體現(xiàn)出相當(dāng)?shù)念I(lǐng)先性和超前性。公司高層通常在進(jìn)行必要的信息和數(shù)據(jù)收集的前提下，采用討論會(huì)方式來回答下列四類問題：? 公司在未來的三到五年內(nèi)，將致力于實(shí)現(xiàn)哪些財(cái)務(wù)指標(biāo)才能使股東滿意？您如何區(qū)分他們的輕重緩急？? 您期望在客戶心中樹立怎樣的公司形象？客戶最期望公司從那些方面為他們?cè)鲋挡拍芪c留住客戶？如何衡量客戶的核心需求？? 通過怎樣的內(nèi)部運(yùn)作流程 ，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與客戶目標(biāo)？我們需要在那些方面作出調(diào)整？? 為了實(shí)現(xiàn)以上目標(biāo)，公司需要作哪些學(xué)習(xí)創(chuàng)新使具備哪些戰(zhàn)略能力與員工素質(zhì)？如何衡量我們是否具備了這些能力？.企業(yè)的均衡計(jì)分卡是一個(gè)戰(zhàn)略管理的工具，它包括了具

12、前瞻性的關(guān)鍵績效領(lǐng)域，將績效與經(jīng)營結(jié)果聯(lián)系起來，經(jīng)營重點(diǎn)一目了然。均衡計(jì)分卡幫助公司簡潔明了地向員工溝通工作重點(diǎn)和企業(yè)最關(guān)注的方面。目標(biāo)維度相關(guān)解釋財(cái)務(wù)目標(biāo)主要指企業(yè)在一段時(shí)間內(nèi)將要實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營方面的目標(biāo)。如銷售額、利潤、投資回報(bào)率、資產(chǎn)回報(bào)率等?；卮鸬闹饕獑栴}是企業(yè)如何為股東增值?？蛻裟繕?biāo)主要指企業(yè)在一段時(shí)間內(nèi)在市場、客戶方面的目標(biāo)。如市場份額、市場滲透力、客戶滿意度、客戶保留率、質(zhì)量、交貨周期等。回答的主要問題是如何通過市場和客戶方面的工作來確保滿足財(cái)務(wù)目標(biāo)。內(nèi)部流程主要指企業(yè)在一段時(shí)間內(nèi)在內(nèi)部流程改造方面的目標(biāo)。如改造銷售流程、激勵(lì)機(jī)制、客戶服務(wù)流程等?；卮鸬闹饕獑栴}是企業(yè)的內(nèi)部流程改造如

13、何支持客戶和市場目標(biāo)的達(dá)成。學(xué)習(xí)創(chuàng)新主要指企業(yè)在一段時(shí)間在內(nèi)部能力建設(shè)方面的目標(biāo)，包括科學(xué)技術(shù)、(戰(zhàn)略能力 )員工能力、企業(yè)文化等方面?；卮鸬闹饕獑栴}是如何確保在技術(shù)、人員能力等方面的投入和建設(shè)能夠支持到公司在內(nèi)部流程方面、客戶目標(biāo)方面目標(biāo)的達(dá)成以及最終如何支持財(cái)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。四、公司均衡計(jì)分卡成功實(shí)施的關(guān)鍵在對(duì)四個(gè)緯度進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，高層確定企業(yè)均衡計(jì)分卡。該均衡計(jì)分卡將成為董事會(huì)及公司最高決策層 )監(jiān)控、管理公司業(yè)績的晴雨表。公司均衡計(jì)分卡是否能夠成功實(shí)施，主要取決于以下關(guān)鍵點(diǎn)：? 高層決策者參與均衡計(jì)分卡的制定? 公司的目標(biāo)是否是在充分的分析與討論下制定的，是否取得決策層較高的共識(shí)?

14、每個(gè)目標(biāo)是否有明確的負(fù)責(zé)人，并輔以相應(yīng)的激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制? 每個(gè)目標(biāo)是否有合理的資源配置? 每個(gè)目標(biāo)是否有明確的、可實(shí)施的行動(dòng)方案? 高層是否會(huì)對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行密切的跟蹤，并對(duì)偏離作出及時(shí)的調(diào)整第二部分：部門均衡計(jì)分卡的制定一、某公司確定部門目標(biāo)的目的當(dāng)公司均衡計(jì)分卡明確后，企業(yè)僅僅完成了戰(zhàn)略層面的規(guī)劃。戰(zhàn)略的執(zhí)行必須依靠各個(gè)層級(jí)的人員。因此，公司均衡計(jì)分卡的分解幫助各部門明確它們對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的支持點(diǎn)。.二、部門均衡計(jì)分卡制定的流程步驟高層傳達(dá)新財(cái)年的目標(biāo)步驟 1( 均衡計(jì)分卡 )高層將公司目標(biāo)分解至步驟 2各部門并討論跨部門的影響步驟 3各部門制定本部門均衡計(jì)分卡并由高層確認(rèn)步驟 4部門經(jīng)理分解部

15、門績效指標(biāo)?全體員工了解公司的目標(biāo)、戰(zhàn)略和經(jīng)營重點(diǎn)和衡量標(biāo)準(zhǔn)?高層向各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)一步溝通并解釋公司目標(biāo)、戰(zhàn)略和衡量標(biāo)準(zhǔn)，明確預(yù)算及對(duì)各部門的期望要求?高層領(lǐng)導(dǎo)與部門負(fù)責(zé)人一起討論這些目標(biāo)對(duì)相互的影響?部門制定本部門均衡計(jì)分卡?各部門對(duì)主要行動(dòng)、時(shí)間安排和資源配置作出承諾?高層對(duì)均衡計(jì)分卡作出確認(rèn)?分解各級(jí)部門績效指標(biāo)步驟 1：高層傳達(dá)新財(cái)年公司均衡計(jì)分卡高層應(yīng)該向某公司所有員工充分溝通這些信息，確保所有員工對(duì)公司的經(jīng)營目標(biāo)與重點(diǎn)有共同的認(rèn)識(shí)。步驟 2：高層制定一級(jí)部門目標(biāo)并討論跨部門的影響高層向部門經(jīng)理溝通、解釋某公司目標(biāo)、戰(zhàn)略和衡量標(biāo)準(zhǔn)，討論實(shí)施某公司戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)各個(gè)部門的影響及期望，確定下

16、一個(gè)財(cái)年的預(yù)算。各部門開始考慮如何根據(jù)某公司的經(jīng)營發(fā)展制定部門目標(biāo)以及行動(dòng)計(jì)劃，即部門均衡計(jì)分卡。高層與部門經(jīng)理召開會(huì)議，討論 1) 如何將某公司目標(biāo)、經(jīng)營重點(diǎn)、策略分解 ;2) 如何保證部門之間共同對(duì)相關(guān)目標(biāo)負(fù)責(zé)，同時(shí)明確每個(gè)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃以及完成時(shí)間等。這一步驟的主要目的是明確某公司均衡計(jì)分卡的橫向及縱向分解。步驟 3：各部門制定本部門均衡計(jì)分卡并由高層確認(rèn)部門經(jīng)理一起討論這些目標(biāo)對(duì)相互的影響，各部門對(duì)主要行動(dòng)、時(shí)間安排和資源配置作出承諾。這一步驟的重點(diǎn)是深入考慮部門均衡計(jì)分卡的可操作性。高層對(duì)部門的均衡計(jì)分卡進(jìn)行確認(rèn)。部門均衡計(jì)分應(yīng)在 11 月底至 12 月初基本確定下來。步驟 4：各部

17、門分解部門績效指標(biāo)各部門根據(jù)部門的均衡計(jì)分卡分解本部門的績效指標(biāo)，保證部門績效指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)能夠得到有力支持。.三、制定部門均衡計(jì)分卡的關(guān)鍵公司層面的業(yè)績指標(biāo)往往會(huì)由多個(gè)部門共同承擔(dān)，因此，明確部門在合作過程中是如何分配職責(zé)的至關(guān)重要。在公司均衡計(jì)分卡制定完成后，各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人與總經(jīng)理應(yīng)該通過聯(lián)席會(huì)議的形式充分討論每個(gè)指標(biāo)的跨部門影響。在進(jìn)行公司均衡計(jì)分卡分解時(shí)應(yīng)確定主導(dǎo)部門，即對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)將承負(fù)最主要角色的部門，然后確定其它哪些部門將參與、協(xié)助目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。多頭主導(dǎo)的情況往往是無部門主導(dǎo)或負(fù)責(zé)。負(fù)責(zé)主導(dǎo)的部門將對(duì)其負(fù)責(zé)的目標(biāo)承擔(dān)較大的權(quán)重。人力資源部應(yīng)參與該會(huì)議，保證公司均衡計(jì)分卡指標(biāo)分解到部門的

18、合理性。緯度關(guān)鍵關(guān)鍵部門 A部門 B部門 C部門 N領(lǐng)域指標(biāo)財(cái)務(wù)主導(dǎo)協(xié)助協(xié)助協(xié)助客戶協(xié)助主導(dǎo)協(xié)助協(xié)助內(nèi)部流程協(xié)助協(xié)助主導(dǎo)協(xié)助戰(zhàn)略能力協(xié)助主導(dǎo)協(xié)助協(xié)助確保公司均衡計(jì)分卡有效分解的一個(gè)重要前提條件是各個(gè)部門明確其職責(zé)。部門的職責(zé)是由該部門在公司價(jià)值鏈流程中的角色所決定的。每個(gè)部門都通過一系列的職責(zé)創(chuàng)造價(jià)值，服務(wù)于它的內(nèi)部或外部客戶。人力資源部應(yīng)該與部門一起對(duì)根據(jù)公司價(jià)值鏈流程對(duì)部門職責(zé)體系作及時(shí)維護(hù)，保證部門職責(zé)的合理和清晰。當(dāng)公司均衡計(jì)分卡中的所有指標(biāo)分解到各個(gè)部門以后，每個(gè)部門仍需要進(jìn)一步分析其它關(guān)鍵的部門業(yè)績目標(biāo)。一般來說部門績效指標(biāo)的來源有兩個(gè)部分：? 企業(yè)均衡計(jì)分卡目標(biāo)分解后部門承擔(dān)的目

19、標(biāo)? 根據(jù)部門關(guān)鍵職責(zé)確定的工作重點(diǎn)四、部門均衡計(jì)分卡成功實(shí)施的關(guān)鍵部門均衡計(jì)分卡是公司均衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。因此，高層必須對(duì)部門均衡計(jì)分卡的實(shí)現(xiàn)情況密切關(guān)注（是否有關(guān)注的具體措施）。部門均衡計(jì)分卡是否能夠成功實(shí)施主要取決于以下關(guān)鍵點(diǎn)：? 高層決策者參與均衡計(jì)分卡的制定? 目標(biāo)是否在各個(gè)部門負(fù)責(zé)人充分參與、分析與討論下制定的? 公司目標(biāo)在各部門的分解是否合理? 高層與每個(gè)部門負(fù)責(zé)人之間是否對(duì)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)? 高層是否給予合理的資源配置? 是否有相應(yīng)的激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制? 每個(gè)目標(biāo)是否有明確的、可實(shí)施的行動(dòng)方案? 高層和各部門是否會(huì)對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行密切的跟蹤，并對(duì)偏離作出及時(shí)的調(diào)整.第三部分：個(gè)人績效指

20、標(biāo)的制定一、什么是個(gè)人績效考評(píng)者與直接下屬就下一年度的績效與發(fā)展達(dá)成的為期十二個(gè)月的協(xié)議。制定績效計(jì)劃是績效管理循環(huán)的開始。被考評(píng)者在每年年初，與其考評(píng)者共同制定個(gè)人的績效目標(biāo)。在確定年度目標(biāo)之后，考評(píng)者幫助被考評(píng)者將目標(biāo)分解成月度（銷售類）或季度目標(biāo)（非銷售類）?？冃繕?biāo)應(yīng)該反映崗位職責(zé)最重要的部分和對(duì)員工完成職責(zé)所必須發(fā)展的能力要求?？冃繕?biāo)應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)性以利于被考評(píng)者的發(fā)展。二、個(gè)人績效計(jì)劃包括的內(nèi)容某公司的每一位員工都應(yīng)該關(guān)注的是以下兩種目標(biāo)：? 業(yè)績目標(biāo)： 反映崗位職責(zé)最重要的部分和 /或某公司以及部門目標(biāo)的最關(guān)鍵、最具影響力的四至八個(gè)全年需要努力的工作目標(biāo)。業(yè)績目標(biāo)應(yīng)具有一定的

21、挑戰(zhàn)性以利于員工的發(fā)展。? 發(fā)展目標(biāo)： 幫助員工實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)并滿足其個(gè)人發(fā)展需求的一至二個(gè)目標(biāo)，包括需要發(fā)展的核心勝任能力、技術(shù)勝任能力。發(fā)展目標(biāo)與某公司的核心能力聯(lián)系在一起對(duì)于某公司取得長期經(jīng)營成功而言至關(guān)重要。發(fā)展目標(biāo)往往與員工的任職技能、或者某公司倡導(dǎo)的某種核心勝任能力相關(guān)。因此，發(fā)展目標(biāo)的制定可以參考職位說明書的任職資格、核心素質(zhì)模型、和技術(shù)勝任能力模型。.三、制定個(gè)人績效與發(fā)展目標(biāo)的流程部門經(jīng)理召開部門計(jì)劃會(huì)步驟 1步驟 2直接主管與下屬員工共同制定員工個(gè)人目標(biāo)? 各部門負(fù)責(zé)人向部門員工溝通并解釋公司目標(biāo)、戰(zhàn)略和衡量標(biāo)準(zhǔn)，明確部門的目標(biāo)以及對(duì)本部門員工的期望? 直接主管與下屬員工進(jìn)行

22、一對(duì)一談話，對(duì)下一年度的業(yè)績目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)及達(dá)成業(yè)績 / 發(fā)展目標(biāo)的方法進(jìn)行輔導(dǎo)并達(dá)成共識(shí)資源（人、財(cái)、物）需求計(jì)步驟 3劃的提出與確認(rèn)部門及個(gè)人業(yè)績計(jì)劃歸檔步驟 4步驟 1：召開部門計(jì)劃會(huì)? 公司高層審核并確認(rèn)各崗位、部門提出為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)及工作計(jì)劃所需的資源，包括人員（含能力需求）、資金、設(shè)備設(shè)施等。? 所有業(yè)績目標(biāo)及計(jì)劃交人力資源部及部門負(fù)責(zé)人留存部門經(jīng)理在十二月初左右組織員工參加部門會(huì)議，溝通部門的年度工作目標(biāo)和重點(diǎn)，幫助員工了解來年部門的工作方向。部門經(jīng)理將利用這個(gè)機(jī)會(huì)向所有下屬加強(qiáng)溝通并解答下屬可能有的問題。員工的部門經(jīng)理將幫助員工了解如何把個(gè)人目標(biāo)與部門目標(biāo)聯(lián)系起來。在這個(gè)會(huì)議中，員

23、工的經(jīng)理將解釋如何遵循“聰明的(SMART)”原則（見下文解釋）制定目標(biāo)。經(jīng)理溝通的重點(diǎn)是：? 解釋個(gè)人如何為實(shí)現(xiàn)某公司和部門目標(biāo)做貢獻(xiàn)?溝通關(guān)鍵的衡量指標(biāo)( 如：財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶滿意度、員工滿意度、市場份額等)? 討論并明確跨部門、跨職能交叉和互相影響的領(lǐng)域? 內(nèi)、外部客戶最關(guān)心的問題? 檢查員工對(duì)部門和某公司目標(biāo)的理解程度步驟 2：在部門經(jīng)理指導(dǎo)下，各級(jí)主管與下屬員工共同制定員工的個(gè)人目標(biāo)在十二月上旬，直接主管應(yīng)該與下屬員工完成一對(duì)一談話，對(duì)下一年度的業(yè)績目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)及達(dá)成業(yè)績 / 發(fā)展目標(biāo)的方法進(jìn)行輔導(dǎo)并達(dá)成共識(shí)。在談話之后，直接主管應(yīng)完成制定每位員工 4 至 8 個(gè)年度績效目標(biāo)和 1

24、至 2 個(gè)發(fā)展目標(biāo)。直接主管在制定下屬人員業(yè)績計(jì)劃時(shí)關(guān)注的重點(diǎn)是：? 績效目標(biāo)與部門和某公司目標(biāo)、重點(diǎn)以及其崗位職責(zé)是一致的? 發(fā)展目標(biāo)支持績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)? 績效和發(fā)展目標(biāo)均符合“聰明的（ SMART）”原則（見下文解釋）.? 每個(gè)績效目標(biāo)的權(quán)重合理員工的績效計(jì)劃是直接主管與員工之間對(duì)于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的承諾。如果雙方對(duì)目標(biāo)出現(xiàn)嚴(yán)重分歧，員工應(yīng)尊重直接主管的意見。直接主管應(yīng)確保在安靜的地方進(jìn)行這個(gè)會(huì)議。步驟 3：資源（人、財(cái)、物）需求計(jì)劃的提出與確認(rèn)各崗位、部門提出為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)及工作計(jì)劃所需的資源，包括人員（含能力需求）、資金、設(shè)備設(shè)施等。公司管理層對(duì)需求進(jìn)行審核和確認(rèn)，實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置。步驟 4：個(gè)

25、人目標(biāo)的確定和歸檔員工確認(rèn)個(gè)人目標(biāo)及計(jì)劃由部門經(jīng)理批準(zhǔn)。經(jīng)批準(zhǔn)的目標(biāo)與計(jì)劃由人力資源部及直接上級(jí)各留存一份。四、制定績效目標(biāo)的關(guān)鍵1. 符合“聰明的 ( SMART)”的原則績效計(jì)劃中制定的所有目標(biāo)必須是“聰明的(SMART )”，也就是說每一個(gè)目標(biāo)都是：具體 ( Specific)需要完成哪些具體任務(wù)或行動(dòng)？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后有何觀察到的結(jié)果？可衡量如何知道自己是否實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)？實(shí)現(xiàn)程度？( Measurable)可實(shí)現(xiàn)是否需要付出努力才可以實(shí)現(xiàn)？能否得到相應(yīng)的資源和支持？( Achievable)相關(guān) ( Relevant)是否與部門目標(biāo)和個(gè)人的主要職責(zé)相關(guān)？T實(shí)現(xiàn)日期是什么？如何在實(shí)施過程中對(duì)進(jìn)展

26、進(jìn)行追蹤？有時(shí)限 ( ime-Based)? 具體性原則： 所設(shè)定目標(biāo)必須是具體的工作任務(wù)和活動(dòng)的集合，對(duì)于目標(biāo)完成結(jié)果應(yīng)該有事先的具體預(yù)期。這樣的目標(biāo)才能準(zhǔn)確向被考評(píng)者傳遞管理層的明確期望，也便于被考評(píng)者制定相應(yīng)行動(dòng)計(jì)劃。? 可衡量性原則 ：所設(shè)定目標(biāo)必須是可衡量的，而且衡量成本不能太高。要避免一些目標(biāo)看起來是可衡量的，但由于衡量成本太高或無法收集相關(guān)數(shù)據(jù)，而造成事實(shí)上的不可衡量。當(dāng)然，可衡量并不是完全量化，有些目標(biāo)只能通過定性標(biāo)準(zhǔn)來衡量。? 實(shí)現(xiàn)性原則 ：對(duì)于被考評(píng)者來說，目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)程度既要具有一定的挑戰(zhàn)性，又要考慮一定的可實(shí)現(xiàn)性。過高或過低的目標(biāo)都不能起到激勵(lì)及改進(jìn)績效的作用。? 相關(guān)

27、性原則 ：對(duì)于員工來說，其績效目標(biāo)必須和公司、部門的績效目標(biāo)相聯(lián)系，必須和本崗位職責(zé)相匹配，這樣的目標(biāo)才是組織需要的目標(biāo)，也只有實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)才有助于部門目標(biāo)、公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。.? 時(shí)限性原則 ：為適應(yīng)企業(yè)生存和日常管理的需要，所設(shè)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須是有時(shí)限性的。只有能設(shè)定檢查點(diǎn)的目標(biāo)，才便于考評(píng)者檢查及評(píng)估進(jìn)度，也便于年度目標(biāo)根據(jù)進(jìn)度、程度等要求在年中中分解。2. 績效目標(biāo)的權(quán)重權(quán)重的作用是為體現(xiàn)不同目標(biāo)對(duì)公司 /團(tuán)隊(duì) /個(gè)人整體業(yè)績的重要性的不同，它幫助員工確立工作重點(diǎn)。有的公司采取平均權(quán)重，即所有目標(biāo)的權(quán)重一致，原因是認(rèn)為績效目標(biāo)已經(jīng)反映的工作重點(diǎn)，員工應(yīng)該都重視。分配權(quán)重的基本原則是：?

28、 權(quán)重通常是由公司年度工作重點(diǎn)，崗位工作職責(zé)，以及個(gè)人發(fā)展重點(diǎn)決定的? 權(quán)重的分配應(yīng)該保持相對(duì)的均衡，即某個(gè)目標(biāo)的權(quán)重不應(yīng)過高或過低?通常來講，任何一個(gè)目標(biāo)的權(quán)重不應(yīng)超過30%，或低于 5%? 如果權(quán)重過小，應(yīng)考慮其被考核的意義? 如果權(quán)重過大，可能會(huì)導(dǎo)致工作重點(diǎn)的失衡? 業(yè)務(wù)部門的權(quán)重可以適當(dāng)向業(yè)務(wù)型指標(biāo)（財(cái)務(wù)、市場）傾斜? 支持部門的權(quán)重的業(yè)務(wù)型指標(biāo)比例較低3. 績效目標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)績效目標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)直接影響到公司對(duì)員工業(yè)績目標(biāo)要求的挑戰(zhàn)性，以及獎(jiǎng)金獲得的數(shù)額。不同的崗位或員工有不同的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)是難以避免的，也是正常的，但為了在評(píng)估時(shí)盡量降低可能產(chǎn)生的員工之間不公平性，經(jīng)理在制定目標(biāo)時(shí)一定要設(shè)

29、計(jì)合理的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。制定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)所需考慮的基本內(nèi)容是：? 目標(biāo)值是否過高或過低? 各等級(jí)的目標(biāo)值之間的躍升度是否過高或過于平緩? 目標(biāo)值是否設(shè)定上限，即獲得獎(jiǎng)金的封頂線? 目標(biāo)值是否設(shè)定下限，即獲得獎(jiǎng)金的最低標(biāo)準(zhǔn)線制定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的基本原則是：? 設(shè)定的 100%實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)必須是具有挑戰(zhàn)性的，不是每個(gè)員工都可以實(shí)現(xiàn)的? 是否設(shè)定上限往往取決于公司是否鼓勵(lì)員工向更高目標(biāo)努力，所制定的理想目標(biāo)( 即 100%實(shí)現(xiàn)的目標(biāo) ) 是否已具備相當(dāng)?shù)碾y度，工作性質(zhì)，以及公司對(duì)勞動(dòng)力成本的控制? 相同崗位、能力類似的員工的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)相近? 銷售類型崗位的通常著設(shè)定下限，并起點(diǎn)偏高，主要保證公司基本的營業(yè)額4. 績效

30、目標(biāo)的數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)平臺(tái)的設(shè)計(jì)是在績效管理體系中確保指標(biāo)值按時(shí)、正確獲得的重要步驟，也是促進(jìn)公司制度化規(guī)范管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在建立目標(biāo)的時(shí)候，經(jīng)理與員工應(yīng)充分考慮數(shù)據(jù)的可收集性，收集的渠道，以及收集帶來的成本。雙方應(yīng)提出建議的數(shù)據(jù)收集部門、方式、頻率。如果數(shù)據(jù)收集涉及到其它部門，應(yīng)充分與相關(guān)部門溝通，探討可操作性。如果數(shù)據(jù)收集涉及建立新的渠道，.則應(yīng)與相關(guān)負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)探討建立該渠道的必要性及成本。如果數(shù)據(jù)的來源可能有很大的偏差，那么必須考慮其它的替代數(shù)據(jù)獲得方式，或者選擇其它的衡量指標(biāo)。選擇量化的指標(biāo)目的是更準(zhǔn)確地衡量工作的完成情況。我們鼓勵(lì)某公司在建立績效目標(biāo)時(shí)去挖掘量化衡量的方式，但是，量化指標(biāo)不

31、是合理衡量業(yè)績的唯一途徑。因此，我們不建議貴公司的員工和經(jīng)理為了量化而量化。探索正確的衡量指標(biāo)是最為關(guān)鍵的。經(jīng)理與員工提出的數(shù)據(jù)收集部門、方式、頻率的建議必須獲得職能部門的總經(jīng)理( 或指定負(fù)責(zé)人 ) 的確證。人力資源部及相關(guān)部門 ( 如財(cái)務(wù)部門、 IT 部門 ) 也應(yīng)對(duì)數(shù)據(jù)平臺(tái)予以確證。五、績效目標(biāo)制定檢驗(yàn)清單績效計(jì)劃制定是否已完成以下內(nèi)容是否是否已經(jīng)找到能夠反映崗位貢獻(xiàn)的量化指標(biāo)？如果缺乏可量化的指標(biāo)，是否找到可以反映該崗位貢獻(xiàn)的質(zhì)化指標(biāo)？上下級(jí)是否對(duì)指標(biāo)有相同的理解？上下級(jí)是否對(duì)指標(biāo)值達(dá)成共識(shí)？找到的量化指標(biāo)是否具有數(shù)據(jù)采集渠道？為哪個(gè)部門？考核辦法與得分計(jì)算方法是否合理、明確？權(quán)重設(shè)定是

32、否反映了最重要的指標(biāo)？該目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是否對(duì)公司和部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有幫助作用？目標(biāo)值是否既具有挑戰(zhàn)性，又具有可行性？是否找到了克服困難或障礙的方法？.流程二：業(yè)績跟蹤與反饋輔導(dǎo)業(yè)績跟蹤一、期中評(píng)估的目的期中績效評(píng)估是主管與員工在績效周期之中單獨(dú)進(jìn)行的一種正式會(huì)談，旨在定期探討員工績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)程并探究績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各種途徑，確保在年終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。針對(duì)所需改進(jìn)之處而制定的有效的行動(dòng)計(jì)劃對(duì)于確保員工按計(jì)劃有效地實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而言至關(guān)重要。在實(shí)施新績效管理體系的初期，期中評(píng)估旨在加強(qiáng)過程控制，而評(píng)估的分?jǐn)?shù)不與獎(jiǎng)金掛鉤。在某公司的獎(jiǎng)金體系設(shè)計(jì)允許，并且期中評(píng)估運(yùn)作逐漸成熟的情況下，期中評(píng)估的結(jié)果可與月度 /季度

33、或年度獎(jiǎng)金掛鉤。期中評(píng)估要求評(píng)估者對(duì)被評(píng)估者當(dāng)期業(yè)績目標(biāo)完成情況進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和 /或打分。銷售類職位每月進(jìn)行評(píng)估，而非銷售類職位每季度進(jìn)行評(píng)估。由于個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的實(shí)施情況的反映需要較長時(shí)間，因此評(píng)估者不需要在期中對(duì)被評(píng)估者發(fā)展目標(biāo)的完成情況進(jìn)行評(píng)估，但應(yīng)該在期中評(píng)估會(huì)談時(shí)與被評(píng)估者就其發(fā)展目標(biāo)實(shí)施情況進(jìn)行討論，及時(shí)對(duì)被評(píng)估者的個(gè)人發(fā)展提供反饋。二、期中評(píng)估流程主要步驟內(nèi)容步驟 1回顧年度個(gè)人績效目標(biāo)及行動(dòng)計(jì)劃步驟 2分析員工的成績及目標(biāo)偏差步驟 3總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，分析偏差原因，尋求應(yīng)對(duì)方案步驟 4制定跟蹤計(jì)劃步驟 1：回顧年度個(gè)人工作和發(fā)展目標(biāo)及行動(dòng)計(jì)劃個(gè)人業(yè)績和發(fā)展目標(biāo)是反饋和指導(dǎo)的的基礎(chǔ)，也是績

34、效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)。在一對(duì)一會(huì)談之前和會(huì)談開始階段，主管和員工都要回顧年初制定的目標(biāo)及行動(dòng)方案。步驟 2：分析員工的成績及目標(biāo)偏差對(duì)目標(biāo)和行動(dòng)方案逐一對(duì)照分析，對(duì)于員工的成績，要給予充分的肯定和認(rèn)可；同時(shí)，尋求員工表現(xiàn)與目標(biāo)之間的偏差。對(duì)于那些可能影響年度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)或影響其他員工目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的偏差，主管要與員工展開雙向探討。步驟 3：總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，分析偏差原因，尋求應(yīng)對(duì)方案該步驟主要回答兩個(gè)問題：“為什么？”及“如何？”對(duì)于員工突出的成就，雙方應(yīng)總結(jié)可以推廣的經(jīng)驗(yàn)，然后，介紹給團(tuán)隊(duì)的其他成員，從而提高他們的績效。對(duì)于偏差，雙方要開誠布公地探討原因。.步驟 4：制定跟蹤計(jì)劃應(yīng)對(duì)方案確定，每一個(gè)項(xiàng)目都應(yīng)該包括：“

35、誰？做什么？到何時(shí)完成？”然后雙方要確定階段性跟蹤的時(shí)間表。同時(shí)主管要不斷地提供反饋與指導(dǎo)。.三、期中評(píng)估面談期中評(píng)估面談是經(jīng)理與員工針對(duì)年初制定的個(gè)人績效目標(biāo)的進(jìn)展?fàn)顩r所進(jìn)行的正式討論。雙方應(yīng)討論實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中遇到的困難，并就如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)交換意見。在這個(gè)討論中，經(jīng)理將解釋個(gè)人目標(biāo)的進(jìn)展情況如何影響部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為召開這個(gè)會(huì)議，經(jīng)理和下屬都應(yīng)該保存有雙方簽字的個(gè)人目標(biāo)及計(jì)劃的復(fù)印件，同時(shí)準(zhǔn)備一份業(yè)績跟蹤表。這個(gè)會(huì)議應(yīng)該在一個(gè)安靜的房間內(nèi)進(jìn)行，并且避免他人的打擾。在這個(gè)會(huì)議中，主管和下屬應(yīng)該：? 評(píng)審每個(gè)業(yè)績目標(biāo)的完成情況? 討論下屬發(fā)展目標(biāo)的進(jìn)展情況? 評(píng)審迄今為止輔導(dǎo)和反饋取得的成果?

36、 確定為提高下屬的績效，是否需要采取額外的行動(dòng)或提供額外的資源期中評(píng)估結(jié)果將是年終績效評(píng)估的主要信息來源，年終評(píng)估將根據(jù)全年的績效表現(xiàn)進(jìn)行。主管和下屬在業(yè)績跟蹤表中記錄員工取得的成績和需要提高的領(lǐng)域。主管與下屬員工需要根據(jù)上期績效完成情況制定下期的績效改進(jìn)計(jì)劃?？冃Ц倪M(jìn)計(jì)劃中應(yīng)包括詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃、完成日期、檢查日期和責(zé)任人等?？冃Ц倪M(jìn)計(jì)劃可與下期績效 / 工作計(jì)劃結(jié)合同時(shí)制訂。如果外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化，或某公司經(jīng)營方向發(fā)生變化，主管應(yīng)適當(dāng)調(diào)整員工個(gè)人績效目標(biāo)。但是，調(diào)整目標(biāo)必須經(jīng)過仔細(xì)的分析，并得到上級(jí)經(jīng)理的批準(zhǔn)，而且不應(yīng)頻繁發(fā)生。四、年中評(píng)估檢驗(yàn)單期中評(píng)估檢驗(yàn)單是否主管是否與員工進(jìn)行了一對(duì)一

37、會(huì)談？主管是否充分認(rèn)可了員工的成就？是否有經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)與推廣？是否發(fā)現(xiàn)了偏離目標(biāo)的現(xiàn)象？如果有偏離目標(biāo)的現(xiàn)象，是否共同制定了切實(shí)可行的行動(dòng)方案？對(duì)行動(dòng)方案是否有跟蹤措施？.反饋指導(dǎo)一、反饋與輔導(dǎo)的定義績效管理系統(tǒng)的一個(gè)關(guān)鍵特征是提供持續(xù)的反饋與必要的輔導(dǎo)。反饋與輔導(dǎo)是一種著眼于未來的，為提高績效而進(jìn)行的雙向討論。它貫穿于績效管理的全過程之中。? 反饋： 是幫助員工了解他們的行為對(duì)某公司業(yè)績或別人產(chǎn)生的影響。反饋應(yīng)當(dāng)及時(shí)進(jìn)行，而且應(yīng)關(guān)注行為。經(jīng)理應(yīng)做到客觀、誠實(shí)，力求與事件緊密相關(guān)，不應(yīng)對(duì)員工個(gè)人的態(tài)度進(jìn)行攻擊。反饋應(yīng)圍繞員工有能力改變的事情進(jìn)行探討。? 輔導(dǎo)： 是基于反饋基礎(chǔ)上的一種雙向式有關(guān)績

38、效的討論，使員工充分了解并實(shí)踐全新的做事方式，著重培養(yǎng)能力和提高總體績效水平。輔導(dǎo)可以幫助員工獲得用于工作實(shí)踐的新技能或新知識(shí)。反饋與輔導(dǎo)主要圍繞年初制定的目標(biāo)展開，是雙向溝通的過程，而非經(jīng)理和員工之間的單向操作。如果員工表現(xiàn)出色或取得了重大進(jìn)展，應(yīng)及時(shí)給予肯定。同樣，對(duì)于工作中出現(xiàn)的問題也應(yīng)及時(shí)進(jìn)行討論。困難一出現(xiàn)，就應(yīng)馬上處理，這樣可以避免小問題升級(jí)成大問題。這種方式對(duì)于所有參與的人員都有好處：對(duì)員工是一個(gè)提高和發(fā)展的機(jī)會(huì)；對(duì)經(jīng)理是發(fā)展員工和實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)的過程；對(duì)某公司是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的保證。輔導(dǎo)一般發(fā)生在兩種情況：一是當(dāng)員工出現(xiàn)績效問題，需要雙方探討改進(jìn)時(shí)；二是當(dāng)員工承擔(dān)一項(xiàng)新的任務(wù)和活動(dòng)

39、時(shí)。輔導(dǎo)一般采用正式會(huì)談的方式。二、反饋與輔導(dǎo)的目的? 幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，提高核心能力? 為員工的提高和發(fā)展提供支持和輔導(dǎo)? 及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工績效問題，并制定糾正性行動(dòng)計(jì)劃? 針對(duì)具體成績給予積極的反饋意見? 防止年底評(píng)估時(shí)出現(xiàn)驚訝的感覺三、不同類型的反饋常見的反饋有四種類型：積極的反饋，消極的反饋，建設(shè)型反饋與無反饋：? 積極的反饋 ：是一種表揚(yáng)，表示對(duì)員工已經(jīng)或正在做的好的方面的認(rèn)可。表揚(yáng)的關(guān)鍵是鼓勵(lì)員工、維持好的表現(xiàn)。? 消極的反饋 ：非建設(shè)性地指出員工已有或可能出現(xiàn)的問題。? 建設(shè)型反饋 ：旨在使員工意識(shí)到其行為或做事方式需要改變。這種反饋關(guān)鍵是鼓勵(lì)員工停止原有的做事方式，嘗試新方法。?

40、無反饋 ：對(duì)員工的行為及工作結(jié)果沒有任何意見.某公司的管理人員應(yīng)經(jīng)常向其員工提供積極的反饋或建設(shè)型型反饋。積極的反饋通過對(duì)員工已經(jīng)或正在做的好的方面的認(rèn)可，強(qiáng)化所期望的行為，并為他人樹立積極的榜樣。同樣，改進(jìn)型反饋以建設(shè)的方式提供信息或評(píng)估，使接受者更容易采納建議，改進(jìn)工作。消極的反饋會(huì)使接受者產(chǎn)生苦惱，迷惑，受挫甚至氣憤情緒，而無積極性去改進(jìn)工作。不管是積極的反饋與還是改進(jìn)型反饋，時(shí)效性對(duì)反饋的有效性十分重要。及時(shí)的積極的反饋會(huì)使員工體會(huì)到認(rèn)可和成就感；即時(shí)的改進(jìn)型反饋，可以使員工及時(shí)校正行為方式，少走彎路，并從中學(xué)習(xí)提高。四、反饋與指導(dǎo)的流程主要步驟內(nèi)容具體解釋步驟 1描述行為針對(duì)某種具體

41、行為提供反饋，體現(xiàn)對(duì)事不對(duì)人的原則步驟 2引用實(shí)例引用具體的行為及結(jié)果事例，事例有助與員工理解，同時(shí)增加了說服力，減少了抵御性行為步驟 3闡明結(jié)果闡明該行為造成的結(jié)果，幫助員工理解個(gè)人行為對(duì)他人，對(duì)團(tuán)隊(duì)，及對(duì)公司所可能產(chǎn)生的影響步驟 4表面期望說明未來所期望的行為步驟 1：描述行為針對(duì)某種 具體行為 提供反饋，體現(xiàn)對(duì)事不對(duì)人的原則；步驟 2：引用事例引用具體的行為及結(jié)果 事例，事例有助與員工理解，同時(shí)增加了說服力，減少了抵御性行為；步驟 3：闡明結(jié)果闡明該行為造成的結(jié)果，幫助員工理解個(gè)人行為對(duì)他人，對(duì)團(tuán)隊(duì)，及對(duì)公司所可能產(chǎn)生的 影響；步驟 4：表明期望說明未來所 期望的行為 ；五、反饋與指導(dǎo)的

42、關(guān)鍵經(jīng)理應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)：? 營造積極輔助型的氛圍，進(jìn)行富有建設(shè)性的交流? 及時(shí)確認(rèn)員工所取得的成績? 幫助員工明確所需改進(jìn)之處.? 就績效問題達(dá)成共識(shí)? 探討行動(dòng)計(jì)劃，并確定后續(xù)行動(dòng)? 記錄觀察結(jié)果和相關(guān)意見? 提供必要的幫助員工應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)：? 主動(dòng)尋求反饋意見? 開誠布公地接受反饋意見? 與經(jīng)理就績效問題和行動(dòng)計(jì)劃達(dá)成共識(shí)? 針對(duì)所需要的額外支持為經(jīng)理提供反饋六、反饋與指導(dǎo)的檢驗(yàn)清單給予反饋者應(yīng)確保是否描述反饋所特指的行為方式引用事例佐證要表彰或校正的行為說明該行為方式的正(負(fù) )影響明確表明自己的期望讓員工相信你真誠地想幫助他積極傾聽員工的意見解決問題前，對(duì)問題所在達(dá)成共識(shí)征詢員工對(duì)解決問題的看法或建議建議可能的行動(dòng)方案與員工一起制訂行動(dòng)計(jì)劃(誰，什么時(shí)候，干什么)提供適當(dāng)?shù)膸椭椭С衷O(shè)定跟蹤計(jì)劃.流程三：績效評(píng)估一、績效評(píng)估的定義績效評(píng)估是對(duì)員工業(yè)績實(shí)現(xiàn)情況的正式評(píng)價(jià)，一般以分?jǐn)?shù)或其它類似方式進(jìn)行定量或定性的衡量?？冃гu(píng)估是績效循環(huán)中最受員工關(guān)