自組織與傳統(tǒng)組織的三個(gè)區(qū)別教學(xué)文案

1、自組織與傳統(tǒng)組織的三個(gè)區(qū)別精品文檔自組織與傳統(tǒng)組織的三個(gè)區(qū)別“自組織 ”專題- “沒有成功企業(yè)，只有時(shí)代企業(yè)，企業(yè)要做時(shí)代的企業(yè) ”，面對(duì)時(shí)代變化，華夏基石一直這樣提倡。 “做時(shí)代的企業(yè) ”，即是要敏銳的感知這個(gè)時(shí)代，把握這個(gè)時(shí)代的特點(diǎn)，并能適應(yīng)這個(gè)時(shí)代。我們?cè)噲D把零星的企業(yè)實(shí)踐提煉、整合起來，將其和自組織的理論聯(lián)系起來，以尋找到實(shí)踐背后的規(guī)律和邏輯，幫助正在轉(zhuǎn)型突破的企業(yè)找到一套適合自己的 “管理語言 ”。核心觀點(diǎn)：自組織區(qū)別于傳統(tǒng)組織的三個(gè)特點(diǎn)：從“管理當(dāng)局 ”的中心化變?yōu)槎鄠€(gè)中心單元；具備自我修復(fù)能力，能自我循序漸進(jìn)式變革；組織中“管理當(dāng)局 ”的定位發(fā)生變化，管理寬度變小，主要是確定方向

2、及制定基本規(guī)則。自組織是區(qū)別于傳統(tǒng)組織來說的，它主要有三個(gè)特征：第一個(gè)是去中心化。 它的去中心化不是說沒有中心，而是多中心，這個(gè)中心不是原來傳統(tǒng)意義上的 “管理當(dāng)局 ”，原來的 “管理當(dāng)局 ”可能是中心之一，但是對(duì)于基層來講，它會(huì)有很多很多小的中心單元，而每個(gè)中心單元都有可能成為公司發(fā)展的動(dòng)力之一。第二個(gè)是它具備自我修復(fù)能力，能自己往前變革。 傳統(tǒng)組織每過幾年，它相對(duì)穩(wěn)定有序的業(yè)務(wù)或者是組織在外部市場(chǎng)的變化沖擊下會(huì)出現(xiàn)危機(jī)，推動(dòng)組織進(jìn)行變革，但它每變革一次，其實(shí)是傷筋動(dòng)骨的，如果沒完成變革，它這個(gè)企業(yè)有可能就完了。也就是說，傳統(tǒng)組織是靠突變的方式進(jìn)行變革，是生死存亡式的變革。而對(duì)于自組織來說，

3、變革時(shí)時(shí)在發(fā)生。它的業(yè)務(wù)邊界、業(yè)務(wù)形態(tài)，可能在外部市場(chǎng)還沒開始形成變化之時(shí)就先開始了，它時(shí)時(shí)刻刻圍繞著市場(chǎng)的變化、外部的變化進(jìn)行變化，它用迭代方式、循序漸進(jìn)式的變革。第三，管理當(dāng)局的定位變得不一樣了。 傳統(tǒng)組織的管理當(dāng)局是一種權(quán)威及其權(quán)威的組織形式，包括要確定公司的宗旨體系，以及經(jīng)營(yíng)方針、競(jìng)爭(zhēng)策略、競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)，包括嚴(yán)格的流程體系，這些都是傳統(tǒng)組織體系中的管理當(dāng)局的定位。但是 在自組織的情況下，管理當(dāng)局的管理寬度就沒那么大了，它主要是確定方向，制定一些基本的規(guī)則。 比如，會(huì)界定很清晰的業(yè)務(wù)方向和目標(biāo)，以及組織運(yùn)行的基本規(guī)則、基本的利益機(jī)制、基本的宗旨體系。收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系管理員刪除精品文

4、檔那么，典型的自組織是什么樣子的呢？從大到小來說，第一，類似于美國(guó)這樣的民主國(guó)家就是一種自組織，它的自我修復(fù)能力很強(qiáng)，它有一套完整的規(guī)則，它可以適應(yīng)外部的變化隨時(shí)調(diào)整自己的策略，它可以產(chǎn)生自己的領(lǐng)導(dǎo)人；遇到社會(huì)問題的時(shí)候，它的自我修復(fù)能力非常強(qiáng)。第二，互聯(lián)網(wǎng)催生的一些非企業(yè)化的組織形式。 比如說維基百科就很典型的，它的發(fā)起人制定了一系列的規(guī)則，去激發(fā)外部的人不斷的參與這件事情。它并沒有嚴(yán)格意義上的組織邊界、人員邊界。國(guó)內(nèi)的如百度知道社區(qū)、新浪微博這樣的機(jī)構(gòu)。其實(shí)還有一類形式是在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里比較習(xí)慣采用的。馬化騰最近講話稱，要提高騰訊的自組織能力。還有谷歌，每個(gè)人績(jī)效目標(biāo) 70% 是來自于自己的

5、平級(jí)和下級(jí)，而不是來自于上級(jí)。這種微小的、來自于基層的目標(biāo)的自組織與自我管理概念，在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里面其實(shí)非常強(qiáng)。第三，傳統(tǒng)企業(yè)向著自組織方向的改造。 目前最典型的是國(guó)內(nèi)的海爾，它提出來的員工創(chuàng)客化，以及人單合一的自主經(jīng)營(yíng)體，這方面談?wù)摰谋容^多，我不多談了。還有一個(gè)典型的案例是巴西的一家名為SEFCO 的公司，起初是給輪船造發(fā)動(dòng)機(jī)的公司，是最早用自組織方式運(yùn)營(yíng)的。這家公司成立于上世紀(jì)50 、60 年代，上世紀(jì)80 年代時(shí)遇到了危機(jī)。首先是趕上造船業(yè)大蕭條，公司受到重創(chuàng)；其次是創(chuàng)始人退休，不到 30 歲的年輕領(lǐng)導(dǎo)人 Semler 接班。Semler 為度過危機(jī)，和員工達(dá)成一份協(xié)議：1.員工集體降薪，但在薪水恢復(fù)之前，享受較高利潤(rùn)分享計(jì)劃； 2.管理層降薪 40% ；3. 員工自主決定工作方式和工作開支。員工們的自主管理權(quán)擴(kuò)大以后，積極承擔(dān)工作職責(zé)，成本控制和生產(chǎn)效率得到極大改善， “民間 ”智慧的力量幫助 SEFCO 轉(zhuǎn)危為安。 如今 SEFCO ，自組織的特性更加徹底：公司的核心層是一個(gè)共有 6 個(gè)人的委員會(huì)，負(fù)責(zé)制定公司基本運(yùn)行規(guī)則，制定公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略；第二層是合伙人，即各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人，其余的人都被稱作 “伙伴 ”，每個(gè)伙伴設(shè)定自己的薪水，所有人的薪水都是公開的。所有的會(huì)議也都是是開放的，任何一個(gè)伙伴都有權(quán)參加。公司的財(cái)務(wù)信息完全透明，任何人都可收