山東自考06093人力資源開發(fā)與管理筆記(201510考試用)

1、第一章 現(xiàn)代人力資源管理導論第一節(jié) 人力資源管理的基本概念1、資源，經濟學上指為了創(chuàng)造物質財富而投入生產活動的一切生產要素。2、資源分類：自然資源、經濟資源、信息資源、人力資源。人力資源被稱為第一資源。1954年，彼得·德魯克，管理實踐引入人力資源概念。3、人力資源指過去、現(xiàn)在、或者在未來一定時間內能夠為某個組織利用，并為該組織帶來收益的人的總和，包括數(shù)量和質量兩個方面。4、人力資源的基本特征：主觀能動性，最基本、最重要、最本質的特征。兩重性（生產者、消費者）時間性（時間限制）再生性社會性（協(xié)調管理）流動性。5、人力資源管理的含義與特點含義。加里·德斯勒，實踐活動與策略；艾

2、·諾伊，政策、實踐、制度；舒勒，管理、利益。人力資源管理是指組織為了實現(xiàn)既定的目標，運用現(xiàn)代管理措施和手段，對人力資源的取得、開發(fā)、保持和運用等方面進行管理的一系列活動的總和。特點：現(xiàn)代人力資源管理重心的轉移現(xiàn)代人力資源管理內容的廣泛性現(xiàn)代人力資源管理方法的不斷創(chuàng)新現(xiàn)代人力資源管理手段的日益現(xiàn)代化現(xiàn)代人力資源管理主體的多方性。6、員工參與管理的有效形式：通過實施獎勵提高生產率；通過工作改革增加員工的責任心和自覺性；通過教育、培訓，鼓勵更多的員工參與。第二節(jié) 現(xiàn)代人力資源管理的目標和任務1、人力資源管理的職能：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。包括人力資源數(shù)量規(guī)劃、人力資源質量規(guī)劃、人力資源結構規(guī)劃吸

3、收、錄用員工發(fā)展員工保障與維護調整。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，組織中的人力資源管理部門根據組織發(fā)展的需要，以及組織內外部環(huán)境的改變，對企業(yè)整體的人力資源按組織目標進行分析后給出數(shù)量上、質量上以及結構上的明確要求并付諸實施的一系列程序、措施、政策和時間安排。2、現(xiàn)代人力資源管理的內容：人力資源規(guī)劃。目的是為組織配備足夠、合適的人力資源。工作崗位分析與設計員工招聘與甄選員工的培訓開發(fā)績效管理與工作考評薪酬管理勞動關系管理國際人力資源管理。3、現(xiàn)代人力資源管理的目標和任務目標：促使人力資源的價值得到最大程度的實現(xiàn)。首要目標。提高生產率改善工作生活質量獲取組織競爭優(yōu)勢培養(yǎng)全面發(fā)展的人。任務 根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的

4、要求，通過有計劃地對人力資源進行合理配置，搞好企業(yè)人力資源的培訓和開發(fā)，采取各種措施激發(fā)企業(yè)員工的積極性，充分發(fā)揮他們的潛力，做到人盡其才，才盡其用，以促進企業(yè)生產率、經濟效益和工作效率的提高。4、現(xiàn)代人力資源管理的作用：現(xiàn)代人力資源管理是企業(yè)贏得競爭的關鍵現(xiàn)代人力資源管理有利于調動員工的積極性現(xiàn)代人力資源管理是企業(yè)形成凝聚力和建立內部品牌優(yōu)勢的關鍵。第三節(jié) 現(xiàn)代人力資源管理的基本原理與原則1、 現(xiàn)代人力資源管理的基本原理：1 同素異構原理 ：在群體成員的組合上，同樣數(shù)量和素質的一群人，由于組織網絡及其功能的差異，形成不同的權責結構和協(xié)作關系，可以產生不同的協(xié)同效應。2 能級對應原理。根據崗位

5、的要求和員工的實際能力，將員工安排到相應的職位上，并賦予該職位相應的權力和責任，保證崗位的要求與員工的實際能力相一致、相對應。3 系統(tǒng)優(yōu)化原理。人力資源系統(tǒng)經過組織、協(xié)調、運行、控制使系統(tǒng)獲得最優(yōu)績效的理論。人力資源系統(tǒng)具有系統(tǒng)的一般特征、關聯(lián)性、目的性、社會性、多重歸屬性、有序性、適應性、資源冗余性。4 互補增值原理。通過互補發(fā)揮每個個體的優(yōu)勢，揚長避短，使人力資源系統(tǒng)的整體功能達到最優(yōu)。知識互補能力互補氣質互補性別互補年齡互補關系互補。5 激勵強化原理，指在人力資源管理活動中，管理者應通過有效的激勵措施和手段，使員工明確工作任務和方向，充分發(fā)揮工作積極性，保持持續(xù)不竭的內在動力，為實現(xiàn)組織

6、目標服務。6 動態(tài)適應原理，指人力資源的供給和需求要通過不斷的調整才能相互適應，一切事物都處在變動之中，企業(yè)的員工也處在變動之中，員工與崗位的適應只是相對的、暫時的，而不是絕對的、永久的。7 彈性冗余原理，指在人力資源管理過程中，必須要考慮管理對象心理、生理的特殊性，要留有余地、保持彈性，不能超負荷或帶病運行。8 公平競爭原理，指在人力資源管理過程中，要引入競爭機制，以激發(fā)組織成員的積極性、主動性和創(chuàng)造性。2、現(xiàn)代人力資源管理的原則平等對人原則機會均等原則適時激勵原則公開透明原則第四節(jié) 人力資源管理的歷史演進與發(fā)展趨勢1、人力資源管理20世紀80年代誕生于西方，于20世紀90年代傳入我國。人事

7、管理階段（第二次世界大戰(zhàn)后至20世紀80年代），指對人及有關人的事的全部領域的管理；人力資源管理階段（20世紀80年代至20世紀90年代）戰(zhàn)略性人力資源管理階段（20世紀90年代至今）。戰(zhàn)略性人力資源管理從組織整體戰(zhàn)略發(fā)展的角度將人力資源管理看作是一項戰(zhàn)略職能，探索人力資源管理與企業(yè)行為結果之間的關系，追求人力資源管理與組織戰(zhàn)略的協(xié)同性與適應性。2、人力資源管理的發(fā)展趨勢：人力資源管理的全球化、_柔性化、_戰(zhàn)略化、_系統(tǒng)化、_虛擬化。第二章 現(xiàn)代企業(yè)人力資源規(guī)劃第一節(jié) 人力資源規(guī)劃概述1、人力資源規(guī)劃，指為了實施組織的發(fā)展戰(zhàn)略，運用科學的方法，分析組織經營環(huán)境變化對人力資源供給和需求的影響，制

8、定適宜的政策和措施，從而使組織的人力資源供給和需要實現(xiàn)平衡，實現(xiàn)組織人力資源的合理配置，并有效激勵員工的過程。2、人力資源規(guī)劃的含義企業(yè)所處的環(huán)境在不斷變化，要及時對這些變化進行科學的預測和分析，只有這樣才能做好人力資源規(guī)劃，保證企業(yè)在近期、中期和遠期獲得充足的人力資源。為了滿足企業(yè)的人力資源要求，應制定必要的人力資源政策和措施。在實現(xiàn)組織目標的同時，要滿足員工個人利益。3、人力資源規(guī)劃的功能：人力資源規(guī)劃能加強企業(yè)對環(huán)境變化的適應能力，為企業(yè)的發(fā)展提供人力資源保證；有助于實現(xiàn)企業(yè)內部人力資源的合理配置，提高企業(yè)的效益；有助于滿足員工需求和調動員工的積極性。4、人力資源規(guī)劃的原則：實事求是原則

9、目標定位原則手段整合原則效果評估原則5、人力資源規(guī)劃的新趨勢：短期化趨勢注重實用性與相關性準確性注重行動計劃注重實效第二節(jié) 人力資源規(guī)劃的內容1、企業(yè)人力資源規(guī)劃分為戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)術規(guī)劃，戰(zhàn)略規(guī)劃闡述了人力資源管理的原則和目標；戰(zhàn)術規(guī)劃則重點強調了具體每項工作的實施計劃和操作步驟。2、人力資源規(guī)劃包括：總規(guī)劃職位編制規(guī)劃人員配置規(guī)劃人員需求規(guī)劃人員招聘規(guī)劃培訓與開發(fā)規(guī)劃人力資源管理政策調整規(guī)劃投資預算關鍵任務的風險分析及對策。第三節(jié) 人力資源規(guī)劃的程序和方法1、人力資源規(guī)劃的程序：收集有關信息資料。人力資源的需求預測。人力資源供給預測確定人力資源凈需求 凈需求包括人員數(shù)量，又包括人員的質量、結構

10、。編制人力資源規(guī)劃 一個典型的人力資源規(guī)劃應包括：規(guī)劃的時間段、計劃達到的目標、情景分析、具體內容、制定者、制定時間實施人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃評估 評估從下面三個方面進行：1）是否忠實執(zhí)行了本規(guī)則 2）人力資源規(guī)劃本身是否合理 3）將實施結果與人力資源規(guī)劃進行比較通過發(fā)現(xiàn)規(guī)劃與現(xiàn)實之間的差距來指導以后的人力資源規(guī)劃活動 人力資源規(guī)劃反饋與修正2、人力資源規(guī)劃實施注意事項：1）必須要有專人負責既定方案的實施，要賦予負責人擁有保證人力資源規(guī)劃方案實現(xiàn)的權力和資源 2）在實施前要做好準備 3）要確保不折不扣地按規(guī)劃執(zhí)行 4）實施時要全力以赴 5）要有實施進展狀況的定期報告，確保規(guī)劃能夠與環(huán)境、組織

11、的目標保持一致3、人力資源規(guī)劃的方法：1 人力資源需求預測。人力資源需求預測指以企業(yè)的戰(zhàn)略目標、發(fā)展規(guī)劃和工作任務為出發(fā)點，綜合考慮各種因素的影響，對企業(yè)未來某一時間所需人力資源的數(shù)量、質量等進行預測的活動。 其方法分為定性預測法和定量預測法。定性預測法主要有現(xiàn)狀規(guī)劃法、經驗預測法、德爾菲法、描述法；定量預測法主要有比率預測法、回歸分析法、計算機模擬法?，F(xiàn)狀預測法適應于中、短期內穩(wěn)定的企業(yè)。經驗預測法可以采用“自上而下和自下而上”兩種方式。上級提出總體用人目標和建議，下級提交用人需求和建議，兩種方式結合。德爾菲法是指通過有關專家對企業(yè)組織某一方面的發(fā)展觀點達成一致的結構性方法。 步驟：作預測籌

12、劃；由專家進行預測；進行統(tǒng)計與反饋；表述預測結果。專家要求：不能面對面討論；要對企業(yè)內外部情況了解。描述法，人力資源規(guī)劃人員通過對本企業(yè)組織在未來某一時期的有關因素的變化進行描述或假設。比率預測法：需求的人力資源=未來的業(yè)務量/人均的生產效率或=未來業(yè)務量/目前人均的生產效率*（1+生產效率的變化率）。需要對未來的業(yè)務量、人均生產效率及其變化做出準確估計。回歸分析法，通過數(shù)理統(tǒng)計方法，對大量試驗統(tǒng)計數(shù)據進行分析處理，找到變量之間的聯(lián)系方式建立回歸分析數(shù)學模型，再根據各變量的規(guī)劃指標，進行外延性預測分析，估算出各時段的預測值。包括一元線性回歸方法、多元線性回歸方法和非線性回歸方法。P20計算機模

13、擬法。2 人力資源供給預測，指為了滿足企業(yè)在未來一段時間內的人力資源需求，而對將來某個時期內，企業(yè)從其內部和外部可以獲得的人力資源的數(shù)量和質量進行預測。包括企業(yè)內部人力資源供給預測和企業(yè)外部人力資源供給預測。內部供給預測包括：技能清單法、人員核查法（靜態(tài)，適合中小企業(yè)。典型步驟：首先對組織的工作職位進行分類，劃分其級別；然后確定每一職位每一級別的人數(shù)）、人員接替模型、馬爾科夫預測法。馬爾科夫預測法步驟：根據組織的歷史資料，計算每一類每一名員工流向另一類或另一級的平均概率；其次，根據每一類員工、每一級流向其他類或級別的概率，建立一個人員變動矩陣表；最后，根據組織年底的種類人數(shù)和人員變動矩陣表，來

14、預測第二年組織可供給的人數(shù)。外部供給預測法：查閱資料直接調查相關信息通過高級管理人員代理招募機構招聘對雇傭人員和應聘人員的分析3 人力資源供需平衡。就是企業(yè)通過增員、減員和人員結構調整等措施，使企業(yè)人力資源供需基本趨于相等的狀態(tài)。人力資源規(guī)劃的最終目的是實現(xiàn)企業(yè)人力資源供給和需求的平衡。1 供不應求的調整內、外部招聘聘用臨時工，短期季節(jié)性強的工作延長工作時間內部晉升技能培訓調整工作范圍2 供過于求的調整提前退休減少人員補充增加無薪假期裁員第四節(jié) 人力資源規(guī)劃的執(zhí)行1、如何執(zhí)行制定好的人力資源規(guī)劃：由人力資源部門牽頭，其他部門積極配合由人力資源部門和具有部分人事職能的部門共同負責由各部門選出代表

15、組成跨職能團隊負責。2、人力資源規(guī)劃的制度保證：完善人力資源配置與開發(fā)制度建立健全激勵機制完善績效考核制度健全薪酬福利制度。以經濟效益、貢獻大小為衡量標準，向公司主營業(yè)務、關鍵崗位傾斜建立員工職業(yè)生涯管理制度3、人力資源管理信息系統(tǒng)意義 ：人力資源管理信息系統(tǒng)是現(xiàn)代企業(yè)人力資源規(guī)劃的有效輔助工具。一方面，及時全面的信息對正確判斷企業(yè)人力資源問題、合理制度企業(yè)人力資源規(guī)劃方案十分重要；另一方面，外部環(huán)境在不斷的變化，企業(yè)的內部環(huán)境也隨之不斷變化，企業(yè)制度的發(fā)展戰(zhàn)略必須根據環(huán)境變化進行修正，人力資源規(guī)劃方案要適應環(huán)境變化，根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調整做出快速反應，需要不斷的跟蹤和獲取及時的、充足的信息，并

16、迅速的篩選、分析、整理。因此，要制定出好的人力資源規(guī)劃方案，在其實施過程中及時、正確的進行調整，需要一套功能強大的人力資源管理信息系統(tǒng)的支持和保證。4、人力資源管理信息系統(tǒng)是以信息技術和人力資源管理思想相結合，依靠信息技術對企業(yè)人力資源進行優(yōu)化配置的一種管理方式。5、人力資源管理信息系統(tǒng)應遵循的基本原則：循序漸進原則實用性和先進性相結合原則領導重視原則6、人力資源管理信息系統(tǒng)的功能設計人員規(guī)劃模塊人事管理模塊績效管理模塊招聘管理模塊員工培訓模塊加強員工關系模塊。第三章 工作分析與設計第一節(jié) 工作分析概述1、工作分析實質上是全面了解工作并提取有關工作信息的基礎性管理活動，它是工作信息提取的情報手

17、段，通過工作分析，提供有關工作的全面信息，以便對組織進行有效的管理。工作分析概念2、工作分析術語1) 工作要素。工作活動中不能繼續(xù)分解的最小動作單位。2) 任務。工作活動中達到某一工作目的要素集合。3) 職責。某人擔負的一項或多項相互聯(lián)系的任務集合。4) 職位。某一時間內某一主體所擔負的一項或幾項相互聯(lián)系的職責集合。5) 職務。主要職責在重要性與數(shù)量上相當?shù)囊唤M職位的集合或統(tǒng)稱。6) 職業(yè)。不同時間、不同組織中，工作要求相似或職責平行的職位集合。7) 職權。依法賦予的完成某些特定任務所需要的一些權力。8) 職組和職系一對多，職系和職級一對多，職級和職等一對多。3、工作分析歷史。18世紀法國狄德

18、羅編撰百科全書，最早的一次大規(guī)模工作分析過程。泰勒，科學工作分析起始。1913慕斯特伯格心理學與工業(yè)效率，工業(yè)心理學誕生標志。1979年，工作分析創(chuàng)始人，德國羅莫特，提出工作分析工效學調查法。4、工作分析在人力資源管理過程中的作用：為編制人力資源規(guī)劃提供科學依據；為招聘員工提供客觀標準；為考核評價工作確定具體標準；為制定員工薪資待遇提供客觀依據。第二節(jié) 工作分析的內容與方法1、工作分析的主要內容是對工作信息進行采集、分析、綜合、規(guī)范性設計。每項工作設置的主要目的各項工作的主要任務、責任、權力工作關系工作環(huán)境及保健要求 1）物理環(huán)境及保健要求 2）安全環(huán)境和安全保護要求 3）社會環(huán)境及交往要求工

19、作承擔者必備要求。2、工作分析的方法：-職務定向方法和行為定向方法問卷調查法，是讓有關人員以書面形式回答相關職務問題的調查方法，是工作分析中最常用的一種方法。形成的工作描述要再度征求任職者的意見，并進行補充和修改。優(yōu)點是成本低，快速、高效，調查范圍廣，調查的資源可量化，方便統(tǒng)計。缺點是設計理想問卷耗時間，問卷發(fā)放與回收耗費人力物力，缺乏交流和溝通。目前在工作分析中常用的問卷調查法有“人員導向型”職位分析問卷法PAQ（1972年，麥考密克提出）、工作導向型的職能工作分析法FJA、管理職位描述法MPDQ（美國托納1976年提出）；觀察法是指工作分析人員對員工的正常工作狀態(tài)進行直接觀察而獲取其在某一

20、時期內工作的內容、形式與方法，并在此基礎上通過比較、分析、匯總等方式來提取有效的工作信息的方法，可分為直接觀察法、階段觀察法和工作表演法三種；工作日記法指任職者依時間順序詳細記錄自己的工作過程和內容，經過歸納、分析后達到工作分析目的的一種方法。優(yōu)點，費用低、信息可靠、經濟有效。缺點，只適合周期短、狀態(tài)穩(wěn)定的職位，信息整理工作量大。訪談法，也稱面談或采訪法，通過工作分析人員與被訪人員之間面對面的談話來搜集信息資料的方法。類型：個別員工訪談法、群體訪談法、主管人員訪談法。優(yōu)點：內容清楚詳盡深層次、靈活性強、運用范圍廣、直接溝通、緩解壓力。缺點：費時費力；專業(yè)性高；訪談作用的誤解。關鍵事件法，又稱關

21、鍵事件技術CIT，是指分析人員、管理人員和崗位員工等對于他們的工作過程中比較關鍵的工作特征和事件加以記錄，進而對崗位的特征和要求進行分析研究的方法。美國福萊·諾格和伯恩斯創(chuàng)立。優(yōu)點，廣泛運用于人力資源管理；職務描述和行為標準更準確；更好的確定行為的利益和作用。缺點：收集、整理和分類耗時間；不能對工作提供完整而詳盡的描述與詮釋；不涉及中等績效員工。資料分析法，為了降低工作分析的成本，而利用原有材料進行分析，以便對每項工作的任務、責任、權力、工作負荷、任職資格等有大致了解，從而為進一步調查、分析奠定基礎的一種分析方法。優(yōu)點：成本低、效率較高，提供基礎資料。缺點：不單獨使用，信息不夠全面。

22、能力要求法ARA，完成任何一項工作技能所需的基本能力。五個維度：生理能力、心理能力、心理動力能力、知覺能力、感官能力。優(yōu)點：適用于招聘和選拔人員；適用于進行身體素質標準的確定；方便工作分析人員進行分析。缺點：收集信息范圍有限，需要和其他工作分析方法結合使用。第三節(jié) 工作分析的程序1、準備階段：1、明確工作分析的目的，決定搜集信息的類型和方法2、制定總體的實施方案3、收集和分析有關的背景資料4、確定需收集的信息及收集信息的方法5、選擇適合的工作分析人員（含公司高層管理者、人力資源管理部經理、專業(yè)咨詢顧問、主要部門經理）。2、組織實施階段：對相關人員進行溝通、培訓制定具體的操作計劃收集和分析工作信

23、息，核心階段，包括職位名稱分析、工作內容分析（工作任務、工作責任與權限、工作關系、工作量）、工作環(huán)境分析（安全環(huán)境、物理環(huán)境、社會環(huán)境）、工作任職者的必備條件分析（身體素質、個性特征、知識、經驗）。3、結果形成階段：審查和確認工作信息。需要任職者和任職者上級主管進行。形成職務說明書，包括職務概述、職務說明、任職資格。第四節(jié) 工作分析的應用與工作評估 1、應用：在工作分析和再設計方面的應用在職位分類方面的應用在人員招聘和錄用方面的應用在員工培訓方面的應用在薪資考評中的應用在績效考評中的應用。2、工作評估是根據工作分析的結果，按照一定的標準，對工作的性質、強度、責任、復雜性以及所需的任職資格等因素

24、的差異程度，進行綜合評估的活動。其方法有：職位排列法（工作對公司的價值）、分類法（種類或級別）、要素計點法（也稱評分法，最廣泛，定量化）、因素比較法（評分法衍生，各要素的權數(shù)不適事先確定好的。按關鍵因素將工資額合理分解，再根據工資額多少確定崗位高低）。3、要素計點法，指選取若干關鍵性薪酬要素，并對每個要素的不同水平進行界定，同時給各個水平賦予一定的價值，也即點數(shù)，然后按照這些關鍵的薪酬要素對職位進行評估，得到每個職位的總點數(shù)，以此決定職位的薪酬水平。4、要素計點法步驟：首先進行工作分析，同時成立工作評估委員會；選擇相關的薪酬要素，并根據這些薪酬要素建立一個結構化量表；按照評估量表的規(guī)定，對職位

25、在各個要素上的表現(xiàn)進行評估，得出職位在各個要素上的分值后匯總成總點數(shù)，再根據總點數(shù)對應其職位級別的點數(shù)區(qū)間，從而確定職位級別。5、因素比較法步驟：通過工作分析做出職務說明書，同時成立工作評估小組；選擇一些在組織中普遍存在的、工作內容相對穩(wěn)定、具有滿足公認的市場工資水平的職位作為基準職位，這些基準職位的薪酬水平是固定的，其他職位的薪酬水平將根據這些基準職位來確定和調整；分析這些基準職位，找出一系列能夠體現(xiàn)出職位之間本質區(qū)別的一些薪酬因素。第四章 人力資源招聘與測評第一節(jié) 人力資源招聘概述1、人力資源招聘指企業(yè)為了發(fā)展的需要，根據人力資源規(guī)劃和工作分析的數(shù)量與質量要求，從組織內外挑選符合組織發(fā)展所

26、需人員的過程。2、人力資源招聘意義：企業(yè)長期發(fā)展的主要動力人力資源管理的前提企業(yè)創(chuàng)新能力的源泉提高企業(yè)運行效率。3、人力資源招聘原則：效益原則公平競爭原則最佳原則全面原則4、人力資源招聘的傳統(tǒng)思維：唯經驗原則、唯學歷原則5、現(xiàn)代企業(yè)人力資源招聘的新觀念：側重綜合素質打破人力資源詛咒招聘標準設置靈活第二節(jié) 人力資源招聘的渠道1、內部招聘途徑：員工自薦推薦推選員工職業(yè)規(guī)劃內部員工公開競爭。2、內部招聘的優(yōu)點：對企業(yè)內部員工產生激勵作用了解員工經歷為企業(yè)節(jié)約費用。3、內部招聘的缺點：缺乏獨創(chuàng)精神引起員工競爭4、外部招聘途徑：媒體招聘廣告（包括完整的招聘信息、傳達企業(yè)文化、設計新穎有吸引力）校園招聘網

27、絡招聘（綜合人才網站、地方人才網站、行業(yè)人才網站）人才交流中心招聘獵頭公司（缺點：面臨道德風險、搜尋能力有限）；5、外部招聘優(yōu)點：為企業(yè)注入新的活力可以給企業(yè)內部員工壓力，讓其有競爭意識可以增加企業(yè)的美譽感。6、外部招聘缺點：打擊內部員工的積極性可能導致企業(yè)運行成本提高、效率低下新員工工作磨合期較長。第三節(jié) 人力資源招聘的程序和選拔方法1、招聘程序：招聘需求發(fā)布招聘信息初步篩選應聘者應聘人員精選試用期結束，合格者正式錄用。2、人員選拔的方法：筆試、面試、情景模擬、心理測試。3、面試特點：信息傳遞和反饋無時間差面試靈活性較強主觀色彩較濃。4、面試的類型：結構式面試（問題清單，普通員工）、非結構式

28、面試（基層管理、公關）、小組面試（中高層管理）、循環(huán)式面試（市場、銷售）、末路式面試（答不出或提不出問題為止。核心產品開發(fā)）。5、面試的步驟：面試準備、接觸、進行面試、面試結束交流、評估面試結果。6、面試中測評官可能出現(xiàn)的心理現(xiàn)象：暈輪效應（以偏概全）、首印效應、近印效應、趨中效應、相似效應。7、情景模擬法：是指根據被測試者可能擔任的任務，編制一套與該職務實際情況相似的測試項目，將被測試者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，要求被測試者處理可能出現(xiàn)的各種問題中，要求被測試者處理出現(xiàn)的各種問題，用多種方法來測評其心理素質、潛在能力的一系列方法。公文處理檢測（文件筐作業(yè)）及無領導小組討論。第四節(jié) 人力

29、資源測評1、人力資源評測是企業(yè)人力資源部門以現(xiàn)代心理學、管理學、行為科學等理論為基礎，通過心理測量、面試、情景模擬等多種手段、方法對人力資源個體的品德、智力、技能、知識、經驗等素質進行測量、評價的活動過程。2、人力資源測評作用：企業(yè)獲取人員功能信息的重要手段企業(yè)錄用合格員工的可靠工具為科學配置企業(yè)人力資源提供依據為選拔管理人才提供根據為團隊分析和管理班子的配備提供依據。3、人力資源測評的特征：可靠性和有效性?？煽啃灾笢y評所提供的結果的一致程度，有效性指一項測評所能測量出其所要測量內容的程度。4、檢測可靠性的方法有測評再測試法、等價形式法、拆分法（將結果分成兩部分，分別分析）。5、檢驗測評有效性

30、的方法有表設計的有效性、內容有效性和結構有效性。6、人力資源測評的原則：多評價者、多方結合(企業(yè)、崗位、員工)、多維視角、多心眼、多立場(企業(yè)、測評者、被測評者)、多測評手段、多斗爭(測評者自己，克服主觀)。7、人力資源測評的類型：認知能力測評體能測評個性測評，方法有自陳式量表、投射式量表、情景測評法職業(yè)興趣測評，依據霍蘭德的職業(yè)興趣理論：現(xiàn)實型、研究型、成就測評，分為學力測評和操作測評。8、人力資源測評中要注意的問題：環(huán)境的影響時間安排得當避免被測者相互通氣其他需要注意的問題，如避嫌、主觀色彩、測評方法等。第五章 人力資源培訓與開發(fā)第一節(jié) 人力資源培訓與開發(fā)概述1、 培訓與開發(fā)是指企業(yè)通過各

31、種方式使員工具備完成現(xiàn)在或將來工作所需的知識、技能，并改變他們的工作態(tài)度，以改善員工在現(xiàn)在或將來職位上的工作業(yè)績，并最終實現(xiàn)企業(yè)整體績效提升的一種計劃性和連續(xù)性的活動。2、培訓與開發(fā)的含義: 培訓與開發(fā)員工都是實現(xiàn)組織目標的手段培訓與開發(fā)活動是員工職業(yè)發(fā)展的推動器培訓與開發(fā)是一種管理工具員工培訓與開發(fā)是一種重要的投資方式。3、培訓與開發(fā)的作用：培訓與開發(fā)可以增強員工的歸屬感和責任感培訓與開發(fā)能增強企業(yè)與員工之間的雙向溝通，增強企業(yè)的向心力和凝聚力，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化培訓開發(fā)能夠提高員工的綜合素質，提高生產效率和服務水平，樹立良好的企業(yè)形象，增強企業(yè)盈利能力培訓與開發(fā)能使企業(yè)適應市場變化、增強競

32、爭優(yōu)勢，培養(yǎng)企業(yè)的后備力量，保持企業(yè)持續(xù)發(fā)展的生命力。第二節(jié) 培訓與開發(fā)的程序與方法1、 培訓與開發(fā)經過三個階段，包括分析階段、制定與實施階段和評估階段。2、 分析階段對組織和員工進行分析，做出整體性評價，找出他們存在的問題及其產生原因。3、培訓與開發(fā)的制定與實施階段：落實負責人和負責單位確定培訓與開發(fā)的內容和目標選擇適當?shù)呐嘤柵c開發(fā)方法選擇受訓員工及培訓講師實施培訓4、培訓與開發(fā)評估階段。堅持連續(xù)性和客觀性原則。評估涉及的關鍵問題：培訓與開發(fā)前后是否有變化，變化是否由培訓與開發(fā)帶來；這些變化對于實現(xiàn)組織目標是否有積極作用；如果對下一批員工采用同種培訓開發(fā)方法是否能起到同等的效果。效果評估方法

33、：閉卷考試法(評估不到操作)、反饋意見表法(主觀，易流于形式)、觀察法5、培訓與開發(fā)對象分成不同的層次與類型：企業(yè)高層領導者、中低層的管理者、高級專業(yè)人員、一般員工、新員工。6、培訓與開發(fā)方法：課堂講授法（灌輸式講授、發(fā)現(xiàn)式講授、開放式講授、啟發(fā)式講授。優(yōu)點：節(jié)省時間經費，大面積培養(yǎng)；有利于掌握系統(tǒng)知識。缺點：不能因材施教）、研討法（分組討論研討法、沙龍研討法、集體討論研討法、委員會研討法、攻關研討法。優(yōu)點：激發(fā)興趣、培養(yǎng)邏輯。缺點：實施困難，講師素質要求高）、案例法（優(yōu)點：便于學習管理和人際關系處理知識。缺點：耗時，對知識儲備和經驗要求高）、角色扮演法（優(yōu)點：訓練基本動作和技能；提高觀察和解

34、決問題的能力；強化學員的反應能力和心理素質。缺點：講師學員素質要求高）、視聽技術法（優(yōu)點：生動形象、靈活、互動。缺點：費用高；講師要求高）、拓展訓練法（優(yōu)點：鍛煉能力、團隊意識。缺點：有風險、費用高、費時間、效果不好估量）。7、企業(yè)在培訓與開發(fā)中應注意的原則：內容應服務于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃按需施教原則清晰的培訓與開發(fā)目標講究實效原則第三節(jié) 培訓與開發(fā)的問題與對策1、我國企業(yè)培訓與開發(fā)的現(xiàn)狀有三種類型：領導不重視型、培訓開發(fā)萬能型、只針對員工型。2、培訓與開發(fā)存在的問題：缺乏系統(tǒng)性的思考（對本企業(yè)的發(fā)展目標和經營方針了解不充分不了解企業(yè)員工的現(xiàn)狀如何培訓與開發(fā)經費的落實問題）對企業(yè)文化重視不夠引導激

35、勵機制、強制管理制度缺失全員培訓不區(qū)分對象培訓與開發(fā)方法單一培訓與開發(fā)缺乏互動培訓與開發(fā)后沒有立即進行評估忽視培訓殺手。3、采取哪些措施可規(guī)避培訓與開發(fā)的風險：重視培訓與開發(fā)合同的制定有效利用人事檔案重視企業(yè)文化建設企業(yè)與員工合理分擔培訓與開發(fā)費用保證信息渠道的暢通重視培訓與開發(fā)的質量及效果第六章 現(xiàn)代企業(yè)人力資源質量評價體系與方法第一節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)人力資源質量評價概述1、企業(yè)人力資源質量評估的意義：對企業(yè)的人力資源質量進行評價，可以使企業(yè)發(fā)現(xiàn)本組織人力資源管理存在的問題，提高人力資源政策的針對性，能夠全面的了解組織人力資源管理的現(xiàn)狀，及時發(fā)現(xiàn)問題、糾正錯誤，進而采取有效措施改進人力資源管理工作

36、，提高人力資源管理政策的有效性，使組織的人力資源管理切實為組織的戰(zhàn)略進行服務，充分實現(xiàn)組織目標。2、企業(yè)人才屬于企業(yè)人力資源范疇，他是企業(yè)人力資源中具有高智慧、高技能、高品德，能進行創(chuàng)造性勞動的人，是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導因素，包括現(xiàn)實的、潛在的和未來的企業(yè)人才資源。特征：能動資源和高增值性資源；無法儲存；必須不斷地投資、維護與提升，才能保持其價值和增值。3、企業(yè)人力資源質量評價理論依據：企業(yè)人才資源的內涵決定企業(yè)人才資源評價的主要因素（基本素質、心智模式、能力結構和溝通水平）構建企業(yè)人才資源評價指標體系的假設條件。4、企業(yè)人力資源質量評價原則：系統(tǒng)性與層次性統(tǒng)一的原則全面性和重點性統(tǒng)一的原則定性

37、和定量統(tǒng)一的原則5、人力資源質量評價的特點：人力資源管理效能具有間接性、滯后性、全面性。第二節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)人力資源質量評價體系1、人力資源質量評價體系設計：首先，企業(yè)應在人力資源管理部門設立人力資源評估中心，其次，制定切合企業(yè)世紀的人力資源評價、評估、考核辦法。2、國內三種企業(yè)人力資源質量定性評價體系：基本素質、心智模式、能力結構、溝通水平指標體系員工、組織、顧客指標體系發(fā)展、使用及效用、環(huán)境評價指標體系。3、基本素質包括學歷層次、任職資歷、學員結構、知識水平和健康狀況；心智模式包括思想觀念、心理狀態(tài)、個性品質、工作作風和合作精神；能力結構包括學習能力、應變能力、組織能力、協(xié)調能力、創(chuàng)新能力和決

38、策能力；溝通水平包括語言表達、文字水平、溝通技能和人際關系。4、員工、組織、顧客指標體系：員工層面包括員工規(guī)模（人力資源總量、人力資源當量、人力資源密度）、員工結構（素質結構、年齡結構、性別結構、配置結構）、員工滿意（員工離職率、員工缺勤率、員工違紀率、員工投訴率、員工參與度）、員工招聘（招聘成本、人員招聘成本、招聘成功率）、員工培訓與開發(fā)（培訓費用、培訓費用結構、人均培訓費用、人均培訓時間、受訓率）、員工報酬（薪酬制度、薪酬結構、薪酬競爭力）、勞動關系（工作環(huán)境、工作安全、保險制度）；組織層面包括組織環(huán)境（內部、外部環(huán)境）、組織能力（創(chuàng)新能力、團隊學習能力）、組織業(yè)績（市場占有率、企業(yè)利潤率

39、、人力資源競爭基準、人力資源管理目標）；顧客層面包括重點客戶滿意度、客戶投訴率、客戶索賠。5、發(fā)展、使用及效用、環(huán)境評價指標體系。企業(yè)人力資源結構指標，包括人力資源素質、年齡結構、性別、配置結構指標；人力資源速度指標，包括人力資源發(fā)展速度<定基發(fā)展速度、環(huán)比發(fā)展速度>、人力資源增長速度（發(fā)展速度-1）、人力資源平均發(fā)展速度、人力資源平均增長速度（平均發(fā)展速度-1）；企業(yè)人力資源變動指標，包括人力資源流失指數(shù)<人力資源指數(shù)=在同一年內離職的人數(shù)/在某一年內的平均職工數(shù)量>、穩(wěn)定指數(shù)<服務滿一年或以上的人數(shù)/一年前雇傭的總人數(shù)>、服務期分析指標、留任率；企業(yè)人力

40、資源效益指標，包括專利指標、新產品指標、人力資源價值系數(shù)；人力資源工作環(huán)境指標，包括工作量、研究與設備條件、研究開發(fā)經費、信息情報支持、后勤服務。第三節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)人力資源質量評價方法1、 人力資源會計。將員工視為企業(yè)資產并給出員工的價值，其采用標準的會計原理去評價員工價值的變化。隱形價值無法計量。2、 人力資源關鍵指標。用一些測評組織績效的關鍵量化指標來說明人力資源部門的工作情況。3、 人力資源效用指數(shù)。一種試圖用一個衡量人力資源工作效用的綜合指數(shù)來反映企業(yè)人力資源工作狀況及貢獻度的評估方法。4、 人力資源指數(shù)HRI。利克特提出，舒斯特開發(fā)。由報酬制度、信息溝通、組織效率等15個因素綜合而成。

41、5、 投入產出分析。計算人力資源成本與其效益之比，具有較高可信度。適合按項目操作。6、 人力資源調查問卷。將員工態(tài)度與組織績效相聯(lián)系來實現(xiàn)對企業(yè)人力資源工作的評價。7、 人力資源聲譽。通過員工的主觀感覺來對企業(yè)人力資源工作進行評估。8、 人力資源審計。通過采用、收集、匯總和分析較長時期內的深度數(shù)據來評價人力資源管理績效。綜合使用訪談、調查和觀察等方法。9、 人力資源案例研究。成本低。10、人力資源成本控制。沒考慮成本與績效的關系，缺乏系統(tǒng)評價。11、人力資源競爭基準。將人力資源工作的關鍵列出，與同行業(yè)佼佼者比較，從而進行評估。此方法忽視了投入，比對數(shù)據獲取也有難度。12、人力資源目標管理。目標

42、合理、可評估、有時效性、富有挑戰(zhàn)性且又合乎實際、能被所有參與者理解。13、人力資源利潤中心。不包括無形收益。14、人力資源管理總效應與智能資產回收率。15、我國建立現(xiàn)代企業(yè)人力資源質量評價體系方法的原則：發(fā)展和實際相結合；獨立性與關聯(lián)性相結合；主觀性與客觀性相結合；時間和空間的縱橫結合；整體能效與發(fā)展目標相結合。第七章 現(xiàn)代人力資源管理績效評估方法第一節(jié) 績效評估概述1、績效是指員工在企業(yè)的工作過程中所表現(xiàn)出來的與企業(yè)目標相關的并且能夠被測評和分析的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度。2、績效的特點：多因性。主要受知識、技能、激勵、環(huán)境影響。多維性?？冃w現(xiàn)。動態(tài)性3、績效評估，又稱績效考評、績效評

43、價或績效考核，是一種正式的員工評估制度，也是人力資源開發(fā)與管理中一項重要的基礎性工作，旨在通過科學、綜合、系統(tǒng)的方法、原理來考察、分析評定和測量員工的工作行為和工作效果。4、績效評估的目的主要在于兩個方面：評價和開發(fā)。5、績效評估的作用：作為員工改進工作的基礎作為升遷調遣的依據作為薪資調整的重要依據作為教育培訓的參考6、績效評估的標準：績效評估內容成分，一般從品德、能力、績效、工作態(tài)度、人際等方面衡量，各個方面所占的比例，反映了企業(yè)管理所取得的效果；績效評估者構成，由主觀、被評估員工自身和部門全體員工組成，比例自定。第二節(jié) 績效評估指標體系和方法1、企業(yè)績效評估指標體系就是將品德、工作業(yè)績、工

44、作能力、工作態(tài)度和人際關系等用科學的方式結合而組成的項目與標準。2、企業(yè)績效評估指標體系的特征：評估指標遵循同質性原則、關鍵性原則、獨立性原則評估指標是具體的、合理的且可以衡量和測度的評估指標是考核者與被考核者共同商量、溝通的結果評估指標不是一成不變的，它根據企業(yè)內外環(huán)境以及目標的變化而變動評估指標必須要讓絕大多數(shù)人理解和支持。3、績效評估體系的特征：關聯(lián)性敏感性可靠性可接受性可操作性4、績效評估指標體系內容：成本業(yè)績評估指標，可選用成本降低額、成本降低率以及標準成本差異等利潤業(yè)績評估指標，利潤及相關利潤率指標投資報酬率評估指標，企業(yè)凈利潤/平均資產總額凈資產收益率評估指標，=凈利潤/平均凈資

45、產(負債+所有者權益)*100%=投資報酬率*權益乘數(shù)股價評估指標經濟附加值(EVA)評估指標(企業(yè)經過調整的稅后營業(yè)凈利潤-現(xiàn)有資產經濟價值的機會成本)。5、企業(yè)績效評估指標方法：-綜合評估沃爾比重評分法，指將選定的財務比率用線性關系結合起來，并分別給定各自的分數(shù)比重，然后通過與標準比率進行比較，確定各項指標的得分及總體指標的累計分數(shù)，從而對企業(yè)的信用水平作出評價的方法。盈利能力指標有資產凈利率、銷售凈利率、凈值報酬率。償債能力指標有自有資本比率、流動比率、應收賬款周轉率、存貨周轉率。發(fā)展能力指標有銷售增長率、凈利增長率、資產增長率。三類指標5：3：2，盈利三指標2：2：1，其他兩類指標重要

46、性大體相當。確認標準值，對考核評價結果進行比較。實際分數(shù)=實際值÷標準值×權重。綜合指數(shù)評分法，包括盈利能力指標、償債能力指標、成長能力指標（銷售增長率、凈利增長率和人均凈利增長率），按5：3：2比重分配分值。某一指標分值=標準評分值+調整分值。調整分值=（實際比率-標準比率）/每分比率。每分比率=（行業(yè)最高比率-標準比率）/（最高評分-最低評分）。(3)功效系數(shù)法，是根據多目標規(guī)劃原理，將所要考慮的各項指標分別對照不同分類和分檔的對應標準值，通過功效函數(shù)化為可以度量計分的方法。平衡計分卡。羅伯特·卡普蘭首創(chuàng)。平衡計分卡把任務和決策轉化為目標和指標，把企業(yè)的經營決

47、策與績效管理結合起來，其目標一般按照四個角度來設定：財務、顧客、內部經營及創(chuàng)新與成長。平衡卡是在制定關鍵績效指標時可以采用的非常有用的工具。關鍵業(yè)績指標法KPI，是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。其遵循原則即SMART，分別為具體、可度量、可實現(xiàn)、實現(xiàn)性、有時限性；其設計有三個根據，即企業(yè)目標、職務分析、特殊任務。第三節(jié) 績效評估的實施1、績效評估的原則：公開化原則、客觀原則、及時反饋原則、差別原則、全面原則、規(guī)范原則。2、績效考評主體應滿足的條件

48、：熟悉被考評者的工作表現(xiàn)；了解被考評者的工作內容和工作性質；能將觀察結果化為有用的評價信息；公正客觀地提供考評結果。3、績效評估主體：被考評者的上級、被考評者的同事、被考評者的下屬、被考評者自己、被考評者的客戶、其他人。4、績效評估的程序：制度評估計劃確定評估的標準與方法收集數(shù)據，有生產記錄法、定期抽查法、考勤記錄法、項目評定法、減分抽查法、限度事例法、限度事例法、指導記錄法分析評估：劃分等級對單一評估項目的量化對同一項目不同評估結果的綜合（采用算術平均法或加權平均法）對不同項目的評估結果的綜合（加權平均法）評估反饋與應用：利用向員工反饋評估結果，幫助員工找到問題、明確方向，這對員工改進工作，

49、提高績效會有促進作用；為人事決策提供依據審核，績效評估審核主要集中在審核評估者、審核評估程序、審核評估方法、審核評估文件、審核評估結果。第四節(jié) 企業(yè)績效評估管理中存在的問題及對策1、企業(yè)績效評估管理中存在的問題：缺乏績效考核標準多層評估按一定比例分配評估結果結果不公開。2、企業(yè)績效評估管理改進對策：制度客觀明確的公開評估標準提供績效評估反饋培訓績效評估者。第八章 薪酬管理第一節(jié) 薪酬管理概述1、薪酬是指員工通過為企業(yè)提供勞動而獲得的貨幣形式和非貨幣形式的報酬。薪酬產生的條件是雇傭關系。2、現(xiàn)代企業(yè)薪酬主要由基本工資、獎金以及福利三大部分構成?；竟べY也稱基本薪酬，指企業(yè)根據員工承擔或完成的工作

50、本身、所具備的完成工作的技能或能力和資歷而向員工支付的維持其個人及其家庭基本生活的穩(wěn)定性報酬。獎金具有附加性、不確定性及激勵性。福利特征：支付方式不同；成本固定。3、薪酬的功能：薪酬對于現(xiàn)代企業(yè)的功能：投資增值功能成本控制功能績效杠桿功能戰(zhàn)略導向功能薪酬對于員工的功能：生活保障功能心理激勵功能自我價值滿足功能。4、薪酬管理的理論基礎：薪酬管理的經濟學基礎早期工資理論，如威廉魁奈最低工資理論、穆勒工資基金理論、斯密工資差別理論、馬歇爾克拉克邊際生產力論、克拉克多布集體談判理論等現(xiàn)代的經濟學理論，如博弈工資理論、知識資本理論、舒爾茨人力資本理論、貝克爾勞動力市場歧視理論等。薪酬管理的管理學基礎企業(yè)

51、工時學，現(xiàn)代工時學的靈魂是標準性和系統(tǒng)性激勵理論，如馬斯洛需求層次理論、赫茲伯格雙因素理論、弗羅姆期望理論、亞當斯公平理論、斯金納強化理論等權變管理理論。5、現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理是一個嚴謹而科學的管理過程，從最初的企業(yè)管理及人力資源管理理念和戰(zhàn)略出發(fā)，以客觀的評價為基礎，確定崗位、團隊以及員工的薪酬分配標準，形成有效的薪酬制度，最終通過制度的實施將相應的薪酬發(fā)放給企業(yè)的每一個員工并達到一定的預期管理目標。6、現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理的特征：現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理是人力資源管理的重要組成部分現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理更重視對人的管理現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理更重視團隊合作現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理更加公開化、民主化現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理更加彈性化、

52、個性化。第二節(jié) 薪酬制度的設計和實施1、現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度，指符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求，遵循市場經濟制度，在國家法律規(guī)范和員工民主參與下，企業(yè)向經營者、勞動者和投入其他生產要素的個人自主分配報酬的一整套科學的規(guī)程、標準和辦法。2、薪酬制度的類型：基于人的薪酬制度基于工作的薪酬制度基于績效的薪酬制度基于能力的薪酬制度組合薪酬制度，前三種類型的薪酬制度的組合。3、薪酬制度設計的原則：公平原則、競爭原則、激勵原則、經濟原則、合法原則。4、形成制度設計過程：理清企業(yè)戰(zhàn)略及人力資源管理理念職位分析與評價薪酬調查制定薪酬結構確定調薪政策。5、薪酬制度的實施：薪酬制度的試行：選擇試點、試行推進組織、試行周期安排；

53、薪酬制度的反饋。企業(yè)層面反饋主要考慮成本和效率；薪酬制度的調整薪酬制度的推行。6、薪酬制度實施主要包括的內容：薪酬制度執(zhí)行組織和人員落實物資統(tǒng)籌思想宣傳實施監(jiān)控信息溝通協(xié)調(情況、力量、利益、認識協(xié)調)組織指揮工作控制。7、薪酬制度保持持續(xù)性調整內容：獎勵性調整生活指數(shù)調整效益型調整工齡調整。第三節(jié) 員工福利1、員工福利指企業(yè)根據國家有關法律法規(guī)及其自身需要，向全體或部分員工提供的直接經濟報酬以外的各種津貼、補貼、實物和服務等，用以提高或者改善員工的物質及精神生活質量。分法定福利和企業(yè)福利。2、員工福利的種類：工作輔助性福利教育培訓福利住房性福利帶薪假期福利補充保險文化生活福利員工子女教育福利

54、。3、員工福利項目的新趨勢：彈性自助福利計劃。優(yōu)點：更好地滿足員工的個性化需求；強調員工的自主選擇，具有激勵作用；具有成本優(yōu)勢。企業(yè)與員工“雙贏”的福利項目培訓精神福利計劃員工福利項目外包。4、企業(yè)的精神福利計劃的實施方法有四種：企業(yè)文化建設企業(yè)管理人性化工作環(huán)境優(yōu)化開展心理健康培訓。第九章 勞動關系與社會保障第一節(jié) 勞動關系與勞動合同1、勞動關系是指勞動者與用人單位在實現(xiàn)勞動過程中建立的社會經濟關系?，F(xiàn)實經濟活動中的勞動關系指依照國家勞動法律、法規(guī)規(guī)范的勞動法律關系。2、勞動關系與雇傭關系。聯(lián)系：勞動關系是從雇傭關系發(fā)展而來，兩者是包括與被包括的關系；二者規(guī)范的對象均為勞務的給付和勞務的受領

55、，且兩者的特征也有重合之處。區(qū)別：用工主體不同，勞動關系是企業(yè)與個人，雇傭關系是自然人之間適用法律不同，勞動關系歸勞動法，雇傭關系歸民法體現(xiàn)的意志不同，勞動關系體現(xiàn)國家強制干預性，雇傭關系只要雇主和雇員達成一致即成立。3、勞動合同是勞動者與用工單位之間確立勞動關系，明確雙方權利和義務的協(xié)議，它是勞動者實現(xiàn)勞動權的重要保障。4、勞動合同的特征：勞動合同主體具有特定性勞動合同內容具有勞動權利和義務的統(tǒng)一性和對應性勞動客體具有單一性，即勞動行為的單一性勞動合同具有諾成、有償、雙務合同的特性勞動合同往往涉及第三人的物質利益關系。5、勞工雙方的權利。勞動者的權利：勞動者有平等就業(yè)、選擇職業(yè)、取得勞動報酬

56、、獲得勞動安全衛(wèi)生保護、享有休息、享有社會保險和福利、有接受職業(yè)技能培訓、有提請勞動爭議處理的權利。用人單位的權利：用人單位享有依法約定試用期和服務期的權利；依法約定競業(yè)限制的權利；依法解除勞動合同的權利。6、勞動合同終止和變更。勞動合同變更條件：定力勞動合同同時所依據的法律、法規(guī)已修改或廢止用人單位轉產或調整、改變生產任務用人單位嚴重虧損或發(fā)生自然災害，確實無法履行勞動合同規(guī)定的義務當事人雙方協(xié)商同意法律允許的其他情況。勞動合同變更程序：及時提出變更合同的要求按期作出答復雙方達成書面協(xié)議解除勞動合同的條件雙方自愿平等協(xié)商不得損害任何一方利益終止合同的條件。第二節(jié) 工作時間與最低工資標準1、工

57、作時間又稱法定工作時間，是指勞動者為履行工作義務，在法定限度內，在用人單位從事工作或者生產的時間。2、工作時間的特點：工作時間是勞動者履行勞動義務的時間工作時間不限于實際工作時間工作時間是用人單位計發(fā)勞動者報酬依據之一工作時間的長度由法律直接規(guī)定，或由集體合同或勞動合同直接規(guī)定勞動者或用人單位不遵守工作時間的規(guī)定或約定，要承擔相應的法律責任。3、工作時間種類：標準工作時間。法律規(guī)定的在一般情況下普遍適用的，按照正常作息想辦法安排的工作日和工作周的工時制度?？s短工作時間延長工作時間不定時工作時間和綜合計算工作時間。4、最低工作標準是指勞動者在法定工作時間或依法簽訂的勞動合同約定的工作時間內提供了正常勞動的前提下，用人單位依法應支付的最低勞動報酬。5、確定最低工資標準應考慮的因素：城鎮(zhèn)居民生活費用支出、職工個