福建某公司報(bào)酬機(jī)制與激勵(lì)機(jī)制

1、建立動(dòng)態(tài)的薪酬體制，形成與績(jī)效掛鉤的報(bào)建立動(dòng)態(tài)的薪酬體制，形成與績(jī)效掛鉤的報(bào)酬機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制酬機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制 金輝薪酬福利辦法及實(shí)施研討金輝薪酬福利辦法及實(shí)施研討福建金輝集團(tuán)有限公司福建金輝集團(tuán)有限公司CBHandsun 深圳市華盈恒信管理顧問(wèn)有限公司深圳市華盈恒信管理顧問(wèn)有限公司2009年年7月研討修訂稿月研討修訂稿 保保 密密JHDC-ZZ-012 目目 錄錄 一、制度講解一、制度講解/ /修訂內(nèi)容呈現(xiàn)修訂內(nèi)容呈現(xiàn) 二、各部門提交問(wèn)題二、各部門提交問(wèn)題/ /分析分析/ /措施措施/ /辦法辦法 三、關(guān)于薪酬設(shè)計(jì)原理及激勵(lì)效果分析三、關(guān)于薪酬設(shè)計(jì)原理及激勵(lì)效果分析 四、薪酬與其他模塊銜接及實(shí)

2、施計(jì)劃四、薪酬與其他模塊銜接及實(shí)施計(jì)劃 五、高層討論五、高層討論3 二、各部門提出問(wèn)題及應(yīng)對(duì)措施二、各部門提出問(wèn)題及應(yīng)對(duì)措施部門主要管理者提出問(wèn)題分析/措施客服部王文清1、評(píng)估路線不利產(chǎn)權(quán)員，勞累/風(fēng)險(xiǎn)；2、客服整體評(píng)估低別的部門1、企業(yè)發(fā)展選擇，大局；2、與考核掛鉤；3、個(gè)人能力尚有薪酬區(qū)間林清平1、不知道結(jié)果如何來(lái)的；2、偶爾參與；3、顧問(wèn)評(píng)估職級(jí)與實(shí)際不符1、盡可能組織參與；2、相關(guān)內(nèi)容自助式學(xué)習(xí)；3、績(jī)效評(píng)估小組工作；組織重評(píng)辦公室王清龍1、技術(shù)分級(jí)問(wèn)題；2、如何導(dǎo)入市場(chǎng)化薪酬標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題；3、制度超前性1、體系不同，發(fā)展分工適應(yīng)差異化，應(yīng)按職位說(shuō)明；2、人崗匹配問(wèn)題，人工成本；3、執(zhí)行性

3、成本陳家仁1、運(yùn)營(yíng)費(fèi)用指標(biāo)由財(cái)務(wù)部提供；1、同意設(shè)計(jì)湯總1、設(shè)計(jì)職位價(jià)值比相對(duì)成本部低了，應(yīng)為相當(dāng)；2、市場(chǎng)招聘標(biāo)準(zhǔn)1、重新定位與技術(shù)之路；2、外聯(lián)嚴(yán)敏1、外聯(lián)人員發(fā)展與上限范圍；2、副經(jīng)理工作分工1、輸出與合理流動(dòng)；2、KPI相同 辛?xí)粤?陳紹炎/財(cái)務(wù)毛總1、財(cái)務(wù)公開(kāi)性合適性；2、林明輝1、關(guān)于項(xiàng)目成本指標(biāo)修訂；2、個(gè)人職位指標(biāo)；工程部陳元藩1、工地補(bǔ)貼；2、績(jī)效考核實(shí)施1、模擬期張鴻1、工程副經(jīng)理職位評(píng)估1、職位職責(zé)重大變化；2、組織重評(píng)人力行政部莊躍京1、新設(shè)職位沒(méi)有級(jí)別；2、切換工資4 從理解上看還需加強(qiáng)企業(yè)知識(shí)管理與管理人員的自我學(xué)習(xí)從理解上看還需加強(qiáng)企業(yè)知識(shí)管理與管理人員的自我學(xué)習(xí)

4、5 正確引導(dǎo)崗位之間的比較正確引導(dǎo)崗位之間的比較6 三、關(guān)于薪酬設(shè)計(jì)原理及激勵(lì)效果分析三、關(guān)于薪酬設(shè)計(jì)原理及激勵(lì)效果分析職位評(píng)估與職位評(píng)估與3P付薪理念付薪理念職位說(shuō)明職位評(píng)估目標(biāo)設(shè)定績(jī)效考核薪酬策略/政策人才能力發(fā)展職位管理職位管理能力管理體系能力管理體系績(jī)效管理體系績(jī)效管理體系根據(jù)職位付薪根據(jù)業(yè)績(jī)付薪根據(jù)能力付薪7 公司的全部?jī)r(jià)值勞動(dòng)知識(shí)企業(yè)家資本創(chuàng)新工作、管理責(zé)任、復(fù)雜任務(wù)等處理 最稀缺資源，現(xiàn)代企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力 強(qiáng)調(diào)現(xiàn)代分配理念，有效變革企業(yè)文化：強(qiáng)調(diào)現(xiàn)代分配理念，有效變革企業(yè)文化：8 3P付薪理念與金輝薪酬體系設(shè)計(jì)，在總額不大增長(zhǎng)情況下，有助于拉開(kāi)差距，付薪理念與金輝薪酬體系設(shè)計(jì)，在總

5、額不大增長(zhǎng)情況下，有助于拉開(kāi)差距，使有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工獲得與外部市場(chǎng)薪酬水平接軌，提升員工滿意度使有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工獲得與外部市場(chǎng)薪酬水平接軌，提升員工滿意度050001000015000200002500030000350004142434445464748495051525354555657585960616263646566671職位等級(jí)與薪酬關(guān)系-根據(jù)職位付薪 基本任職資格理想任職資格未來(lái)薪酬水平3、根據(jù)能力付薪，具有上下限2 20-50%薪酬與日常績(jī)效掛鉤（績(jī)效工資/獎(jiǎng)金）-根據(jù)績(jī)效付薪34職位晉升本圖只為圖示說(shuō)明關(guān)系，與實(shí)際情況可能不符9 從長(zhǎng)期來(lái)說(shuō)，達(dá)成集團(tuán)目標(biāo)要靠提高管理團(tuán)隊(duì)能力和

6、素質(zhì)，其關(guān)鍵是應(yīng)用績(jī)效結(jié)果進(jìn)行從長(zhǎng)期來(lái)說(shuō)，達(dá)成集團(tuán)目標(biāo)要靠提高管理團(tuán)隊(duì)能力和素質(zhì)，其關(guān)鍵是應(yīng)用績(jī)效結(jié)果進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)，人才配置優(yōu)化，培訓(xùn)開(kāi)發(fā)績(jī)效改進(jìn)，人才配置優(yōu)化，培訓(xùn)開(kāi)發(fā)在用人上更鼓勵(lì)創(chuàng)新與人才脫穎而出；在管理團(tuán)隊(duì)優(yōu)化上下決心，執(zhí)行淘汰制度；注意控制和精簡(jiǎn)管理崗位編制將優(yōu)秀人才抽調(diào)到公司急需加強(qiáng)的部門逐步建立良好的職位輪換機(jī)制，培養(yǎng)發(fā)展人才高級(jí)職位上招聘優(yōu)秀的新員工鑒別各部門各級(jí)別上的最優(yōu)秀的人才將最有潛力的優(yōu)秀人才提升到重要職位上去淘汰不合格的員工/干部為優(yōu)秀人才提供空位對(duì)不同職位提供最優(yōu)秀人選淘淘 汰汰 輪輪 換換 招聘與招聘與提升提升 形成具有綜合管理/技能的干部隊(duì)伍 根據(jù)績(jī)效結(jié)果進(jìn)行人

7、才的配置10 四、薪酬與其他模塊銜接及實(shí)施計(jì)劃四、薪酬與其他模塊銜接及實(shí)施計(jì)劃11 切換辦法示例切換辦法示例策略：“老人老辦法，新人新辦法”1、先做一次工資切換：按對(duì)在職員工進(jìn)行薪酬套入，按其現(xiàn)有收入及所在職位的評(píng)估等級(jí)，對(duì)照其原工資標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)應(yīng)到合適的職等薪級(jí)。(1) 如果原工資低于職位薪點(diǎn)表中該職位等級(jí)中的最低切換工資（薪帶后降級(jí)），則按最低工資計(jì)；(2) 如果原工資接近該職位等級(jí)某等，以某等工資標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算。(3) 匯總分析新標(biāo)準(zhǔn)工資總額增加、變化及合理性2、如未見(jiàn)總額增長(zhǎng)，考慮總額增薪5-10%導(dǎo)入績(jī)效工資制考慮是普調(diào)還是結(jié)構(gòu)調(diào)整，如需進(jìn)行不同層級(jí)、不同類別結(jié)構(gòu)調(diào)整則(1) 用結(jié)構(gòu)調(diào)整表計(jì)算

8、實(shí)際增長(zhǎng)幅度及增長(zhǎng)率(2) 組織能力評(píng)定，并排序。(3) 按不同增長(zhǎng)率計(jì)算單個(gè)員工工資。(4) 切換進(jìn)入薪酬體系表3、確定績(jī)效工資比例：根據(jù)職位的工作性質(zhì)，對(duì)照績(jī)效考核表，確定績(jī)效工資占職能等級(jí)工資的比例，將工資總額拆為基本工資和績(jī)效工資兩部分。4、進(jìn)行工資微調(diào)：根據(jù)員工實(shí)際情況，結(jié)合兩個(gè)月考核績(jī)效，進(jìn)行個(gè)別微調(diào)，對(duì)于那些工資明顯不合理的情況，在以后的工資調(diào)整當(dāng)中，逐漸縮小不合理的程度?？?jī)效模擬考核后微調(diào)標(biāo)準(zhǔn)： 成績(jī)A、如在職員工工資切換是按最低標(biāo)準(zhǔn)，由績(jī)效薪酬委員會(huì)綜合評(píng)估其能力是否被低估，并給予適當(dāng)調(diào)整。成績(jī)B、如在職員工工資切換是按最低/較低標(biāo)準(zhǔn)，由績(jī)效薪酬委員會(huì)評(píng)估其能力是否被低估，并

9、給予適當(dāng)調(diào)整。成績(jī)C、D 不予以考慮重新調(diào)整。5、本次工資套改完成后，新入職的員工全部按新的工資制度起薪、轉(zhuǎn)正定級(jí)和工資調(diào)整。12 新工資走向結(jié)構(gòu)透明，注重員工自身新舊的對(duì)比新工資走向結(jié)構(gòu)透明，注重員工自身新舊的對(duì)比13 模擬階段實(shí)施計(jì)劃模擬階段實(shí)施計(jì)劃1周2周3周4周5周21周實(shí)施和推進(jìn)實(shí)施和推進(jìn)體系運(yùn)作檢驗(yàn)體系運(yùn)作檢驗(yàn)觀念轉(zhuǎn)變促成觀念轉(zhuǎn)變促成必要條件：必要條件：高層的參與主持/委員會(huì)組織保證/培訓(xùn)時(shí)間2006/9/09大部分績(jī)效指標(biāo)及時(shí)提供，提交準(zhǔn)確率90%模擬工資條完成切換，完成率100%指標(biāo)、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備問(wèn)題記錄清楚優(yōu)秀獎(jiǎng)勵(lì)第一次模擬考核經(jīng)過(guò)對(duì)指標(biāo)收集、流程、表單改進(jìn)，指標(biāo)100%準(zhǔn)確及時(shí)

10、提供考核分值在部門間和部門內(nèi)呈正態(tài)分布10：20：50：10：5統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果公布結(jié)果模擬兌現(xiàn)部門模擬考核模擬結(jié)果評(píng)估計(jì)錄數(shù)據(jù)準(zhǔn)備問(wèn)題調(diào)整分析調(diào)整績(jī)效提高培訓(xùn)綜合分析衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)14 周日周一周二周三周四周五周六613202122232425261415161718197891011121522827432930績(jī)效委員會(huì)運(yùn)作績(jī)效委員會(huì)運(yùn)作工作計(jì)劃日志（例）工作計(jì)劃日志（例）關(guān)鍵會(huì)議月例會(huì)周例會(huì)2006年5月 考核結(jié)果分析 部門總結(jié)考核 檢查考核試點(diǎn)情況 實(shí)施成效分析 結(jié)果評(píng)估及實(shí)施決策 團(tuán)隊(duì)指標(biāo)掛鉤 計(jì)劃討論 指標(biāo)體系設(shè)計(jì) 指標(biāo)體系設(shè)計(jì) 優(yōu)秀員工評(píng)選 問(wèn)題討論 指標(biāo)體系設(shè)計(jì)15 顧問(wèn)針對(duì)模

11、擬實(shí)施過(guò)程中會(huì)可能遇到的障礙會(huì)提出相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施顧問(wèn)針對(duì)模擬實(shí)施過(guò)程中會(huì)可能遇到的障礙會(huì)提出相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施問(wèn)題問(wèn)題 組織與人員技能 員工轉(zhuǎn)變/文化 項(xiàng)目控制 高層支持可能方面可能方面 現(xiàn)有人員的技能水平（包括基本技能和人力資源管理技能） 不能及時(shí)解決問(wèn)題，引起員工疑惑 部分人員對(duì)于變革的否定 結(jié)果不滿意 參與不足 考核計(jì)劃時(shí)間無(wú)法保證 結(jié)果調(diào)整困難，影響判斷 高層原則和表率詳細(xì)描述詳細(xì)描述 對(duì)人力資源知識(shí)不夠了解 參與人員對(duì)新系統(tǒng)流程的了解不夠 試行時(shí)的出現(xiàn)具體問(wèn)題，隨時(shí)修訂、解決的能力可能不夠 有考核壓力可能使目前表現(xiàn)一般的人員持消極態(tài)度 KPI指標(biāo)沒(méi)有設(shè)定實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)，實(shí)施起來(lái)才感覺(jué)不合適 員工認(rèn)為是相關(guān)部門的事，沒(méi)有積極投入 大部分員工工作量大，尤其是經(jīng)理，沒(méi)有太多的時(shí)間和精力投入到績(jī)效考核中來(lái) 考核結(jié)果不夠令人滿意，可能對(duì)影響下步工作 需要高層明確態(tài)度，堅(jiān)持原則可能的解決方案可能的解決方案 充分利用現(xiàn)有人員 模板化，進(jìn)行提高效率的