紅葉家具廠管理工作規(guī)劃

1、紅葉家具廠管理工作規(guī)劃 紅葉家具廠管理工作規(guī)劃 合肥紅葉家具廠管理工作規(guī)劃 合肥紅葉家具廠經(jīng)過近兩年來的飛速發(fā)展，企業(yè)的內(nèi)銷規(guī)模已經(jīng)發(fā)展到三四百人、年產(chǎn)值有四五千萬了，已經(jīng)是一個中型家具企業(yè)的規(guī)模了。現(xiàn)在已經(jīng)到了管理必須轉(zhuǎn)型升級的時候了。依據(jù)家具企業(yè)的行業(yè)發(fā)展規(guī)律，家具企業(yè)的發(fā)展一般分為三個階段：初創(chuàng)積存期、快速發(fā)展期和規(guī)模發(fā)展期。 初創(chuàng)積存期主要是指企業(yè)初創(chuàng)到二百人左右，年產(chǎn)值是三到五千萬的階段，這一時期主要是摸索和適應市場，積存一定的資金、技術、人才制定開發(fā)、市場營銷、生產(chǎn)、技術、質(zhì)量等人才資源和社會資源，這一時間的特點是：管理比較粗放，方向性不強，一切全靠企業(yè)創(chuàng)始人的個人打拼，沒有明確的

2、分工和管理團隊。 快速發(fā)展期主要是指企業(yè)規(guī)模三百人到一千人左右，年產(chǎn)值是五千萬到三億的階段，這一時期由于前一階段已經(jīng)積存了一定的資金、技術、人才制定開發(fā)、市場營銷、生產(chǎn)、技術、質(zhì)量等人才資源和社會資源，只要企業(yè)發(fā)展的方向正確，管理模式能跟得上企業(yè)的發(fā)展速度，企業(yè)就能快速的發(fā)展。這一階段企業(yè)發(fā)展的重點是：企業(yè)管理的轉(zhuǎn)型和升級。由于企業(yè)的規(guī)模大了，所以企業(yè)發(fā)展的方向性要求高了，企業(yè)的管理要求高了。如果企業(yè)發(fā)展的方向性和定位不合適企業(yè)的具體狀況，企業(yè)的管理沒有跟得上企業(yè)的發(fā)展，由于規(guī)模比以前的大，那就會在錯誤的道路上走得更遠更快。所以我們看到很多企業(yè)在發(fā)展小的時候還可以在市場中掙扎多年未倒，但企業(yè)規(guī)

3、模大了后，反而倒得更快。由于我們企業(yè)現(xiàn)在正處于以上兩個階段的轉(zhuǎn)型期，這里就對企業(yè)的規(guī)模發(fā)展期不作論述。 我們合肥紅葉家具有限公司就屬于以上狀況。也應該進行管理模式的轉(zhuǎn)變和提升了。依據(jù)紅葉家具廠的具體狀況，結合楊總的規(guī)劃，我對紅葉家具廠近兩年的工作規(guī)劃總結如下：明確方向、科學規(guī)劃、建好平臺、夯實基礎，和諧發(fā)展。 一、明確方向 依據(jù)楊總的規(guī)劃，紅葉家具廠產(chǎn)品的定位是實木中檔家具，就是中高檔的實木質(zhì)量、中低檔的實木價格；市場定位于內(nèi)銷三四級市場。這是楊總依據(jù)紅葉家具多年發(fā)成長經(jīng)驗結合國家的中長期發(fā)展規(guī)劃得出的結論，是合適紅葉發(fā)展的科學性論斷。 依據(jù)國家的發(fā)展規(guī)劃，在今年十年內(nèi)，隨著鄉(xiāng)村居民城市化的加

4、快經(jīng)及新鄉(xiāng)村建設，國家將新增城鎮(zhèn)居民近三億人以上。所以今后十年甚至更多的時間內(nèi)，家具的銷售量，最大的還是縣、鎮(zhèn)級市場。這一市場的主要購買對象是新鄉(xiāng)村建設的農(nóng)民，欣賞觀點還是傾向于新中式仿古的實木家具。但是這一階層的消費者對性價比要求特高，所以我們定位的中高檔的質(zhì)量，中低檔的價格就是我們在這一市場突圍的出路。 我們必須嚴格執(zhí)行楊總的這一發(fā)展方向，那紅葉家具在今后五年內(nèi)必定會快速發(fā)展壯大為國內(nèi)三線市場的知名品牌。二、科學規(guī)劃依據(jù)楊總的規(guī)劃，紅葉家具廠要在三到五年內(nèi)產(chǎn)值達到三到五個億，今年要由年產(chǎn)值五千萬上升到一個億。這是一個非常艱巨的任務，必須進行科學的規(guī)劃，才干實現(xiàn)這一目標。這里需要對兩個方面進

5、行科學規(guī)劃：a、發(fā)展模式。 依據(jù)我們的發(fā)展方向確定了公司的發(fā)展模式是以品牌為導向，以質(zhì)量和售后服務中心為中心，以外協(xié)加工為重點，降低生產(chǎn)成本。b、管理模式： 合肥地處中原，傳統(tǒng)文化氛圍深厚。所以我們的管理模式應該以中化傳統(tǒng)的“仁“義的人性文化為基礎，引入日本的“精益生產(chǎn)文化精化，創(chuàng)造出紅葉自己特有的管理模式，引領紅葉人逐步走向輝煌。三、建好平臺 為達成以上管理目標，紅葉家具有限公司必須建設科學的管理架構，建立規(guī)范的管理體系和流程，明確各部門職責和工作目標，培養(yǎng)和招聘合適的人才，并進行培訓和考核，務必達到公司的管理要求。 依據(jù)公司規(guī)劃，紅葉家具廠必須建設好以下五大管理中心：營銷中心、財務和成本控

6、制中心、制造中心、制定開發(fā)和技術質(zhì)量控制中心、行政及人力資源管理中心；同時依據(jù)以上五個管理中心來進行管理體系和流程的設定，并依據(jù)管理體系和流程來設定各部門的工作職責和目標。 依據(jù)以上的流程及部門職責來進行人員調(diào)配，對不夠的人員，進行內(nèi)部挖掘或外部招聘，對所有充實的人員進行系統(tǒng)的培訓，務必讓各部門人員能夠達到公司管理的期望水平，達成公司管理目標。四、夯實基礎 依據(jù)紅葉家具有限公司的現(xiàn)狀，公司管理層必須夯實公司的管理基礎，制定五大中心的各項管理體系，以保證公司的五大管理中心在規(guī)范的管理體系下進行運轉(zhuǎn)。以下就是五大管理中心的各個管理系統(tǒng)：營銷管理中心： 需要建立營銷管理規(guī)劃、市場開拓計劃、營銷管理體

7、系、售后服務管理體系：制造中心： 需要建立生產(chǎn)計劃管理體系、生產(chǎn)過程管理體系、設備管理體系、生產(chǎn)現(xiàn)場管理體系、會議的管理、生產(chǎn)人員的管理等；財務及成本控制中心： 成本控制體系、各項資金及費用管理制度制定開發(fā)及技術質(zhì)量控制中心： 需要建立制定開發(fā)管理體系、技術圖紙資料管理制度、打樣及模板管理制度、原材料質(zhì)量標準、白胚質(zhì)量標準、成品質(zhì)量標準、質(zhì)量檢驗管理體系、不良品的處理程序、客戶投訴質(zhì)量處理程序等 行政及人力資源管理中心： 公司各項行政管理制度、各部門崗位職責、招聘制度、培訓體系、獎懲體系等。 公司只有建立以上管理體系和制度，并依據(jù)以上管理體系和制度制定相應的流程表單并運行，將公司的各項管理落實

8、到實處，定期進行檢討、整改和提升，才干真正成為一個規(guī)范的制造型企業(yè)，企業(yè)才干優(yōu)良的運轉(zhuǎn)并達成公司各項發(fā)展目標。五、和諧發(fā)展 公司的發(fā)展離不開人員，只有將公司的所有人員都團結在一起，運用科學的管理手法，才干真正的建立起一個高效的管理團隊，大家才干有勁一起使，有困難一起上，真正創(chuàng)造屬于紅葉人的輝煌。這就要求紅葉家具的管理者必須具有多年的行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗，高超的管理手法，高尚的人格魅力，純熟的溝通技巧，才干將所有紅葉人團結在一起，大家能擰成一股繩，向楊總確定的目標前進，并達成其目標。 擴大閱讀：家具廠統(tǒng)計工作 201*年10月31日 默認分類201*-10-3114:43:35閱讀15評論0字號：大中小

9、訂閱 家具廠問題引出 一些中小企業(yè)，不重視統(tǒng)計工作，沒有統(tǒng)計員，將設統(tǒng)計員職務視為浪費；也有些企業(yè)，雖然有統(tǒng)計員，卻對統(tǒng)計的重要作用掉以輕心，認為只是計數(shù)而已；還有一些企業(yè)不懂得充分利用統(tǒng)計資源，不懂得如何進行統(tǒng)計分析，統(tǒng)計的位置形同虛沒。 殊不知，忽視了統(tǒng)計工作的重要性，會造成許多的弊端：生產(chǎn)進度不明確生產(chǎn)成本不清楚計件工資無法運作生產(chǎn)監(jiān)控難以落實生產(chǎn)協(xié)調(diào)無從下手績效考評失去依據(jù)給跟單工作帶來麻煩1統(tǒng)計工作的意義 統(tǒng)計工作是生產(chǎn)計劃監(jiān)控的重要手段，是進行訂單跟蹤協(xié)調(diào)的基礎。建立健全統(tǒng)計組織，完善統(tǒng)計工作，將為生產(chǎn)決策和宏觀調(diào)控提供準確、及時的第一手資料。 2對待統(tǒng)計工作的錯誤做法 在某些小廠

10、里，沒有專職統(tǒng)計員，統(tǒng)計工作往往由班組長或車間主管承當，表面看統(tǒng)計工作有人做，但實際上往往是數(shù)據(jù)的收集不全面、不準確、不及時，又分散了管理人員的精力，應該加以避免，使統(tǒng)計工作專職化。 規(guī)范的統(tǒng)計組織，由統(tǒng)計員和統(tǒng)計主管組成，統(tǒng)計屬于生產(chǎn)部編制，在生產(chǎn)部統(tǒng)計主管的領導下開展工作，按照統(tǒng)一的要求進行數(shù)據(jù)的收集、匯總、填報。 3統(tǒng)計員工作的雙重性 統(tǒng)計員的工作具有雙重性，統(tǒng)計員往往在車間辦公，除了給生產(chǎn)部報表之外，也要向所在車間的主管報表，統(tǒng)計員的日常管理如：考勤、紀律、工作態(tài)度等同時受車間的監(jiān)督。 但統(tǒng)計員不適于由車間直接領導，那樣會出現(xiàn)許多弊端：生產(chǎn)部沒有對統(tǒng)計的直接領導權，不利于準確及時的掌握

11、生產(chǎn)動態(tài)；受車間管轄，常常有掩蓋車間問題的事情發(fā)生；在計件工資等問題上，往往不能公正處理；常常被車間的雜務困擾，不利于專心致志的作好統(tǒng)計工作。 建立家具企業(yè)生產(chǎn)統(tǒng)計系統(tǒng)所應遵循的五大原則1統(tǒng)計專職原則 要真正將統(tǒng)計工作落到實處，必須設立專職統(tǒng)計。2歸口管理原則 統(tǒng)計員要執(zhí)行歸口管理，即生產(chǎn)部統(tǒng)管。 將統(tǒng)計人員分散到各個車間管理，便使之喪失了作為生產(chǎn)管理中心的生產(chǎn)部的“眼睛和“耳朵的功能。 3專業(yè)化原則 統(tǒng)計必須是由具有一定統(tǒng)計學基礎知識和施行經(jīng)驗的人員擔任，外行是很難做好統(tǒng)計工作的。 4交叉管理原則 對統(tǒng)計的交叉管理，是指統(tǒng)計人員屬生產(chǎn)部編制，由生產(chǎn)部統(tǒng)一領導，工作地點在各車間、在考勤、紀律、

12、工作態(tài)度等各方面受車間監(jiān)督。 5定期檢查原則 必須對統(tǒng)計進行定期檢查，檢查是為了催促其更好地改善，不斷發(fā)現(xiàn)問題、改正錯誤。要點解讀1統(tǒng)計的分類 從統(tǒng)計的功能上分，生產(chǎn)統(tǒng)計可分為兩大類：進度統(tǒng)計和成本統(tǒng)計。1進度統(tǒng)計 統(tǒng)計生產(chǎn)進度，包括：訂單的進度、各車間各工序進度，產(chǎn)品進度等。2成本統(tǒng)計 統(tǒng)計生產(chǎn)成本，包括人工費用、材料耗用、返工成本、補件成本、工藝更改成本等。經(jīng)常涉及計件工資計算等工作。 進度統(tǒng)計與成本統(tǒng)計工作應該有機的結合起來，才干全面的反映生產(chǎn)的整個狀態(tài)。2各類統(tǒng)計報表及運用分析1統(tǒng)計報表的制定 統(tǒng)計報表制定的注意事項：每一張報表要有一個中心，要收集什么數(shù)據(jù)，不需要什么數(shù)據(jù)要十分清楚；什

13、么數(shù)據(jù)不屬于本報表的填報范圍，可以另外填報，什么數(shù)據(jù)必須在本報表反映；本報表是誰填報、有沒有填報難度、能不能報得上來、所以收集的數(shù)據(jù)是否有用、是否急用、各報表之間是否有內(nèi)容重復和遺漏狀況等等。 2家具制造業(yè)常用統(tǒng)計報表各車間生產(chǎn)統(tǒng)計日報表備料車間統(tǒng)計報表備料，是家具生產(chǎn)的前期工序，一般包括拼料、平壓刨、斷料、帶鋸等工序，備料車間的工作較復雜，生產(chǎn)的零部件大多沒有定長定寬，因此用途也不確定。備料車間的統(tǒng)計報表應抓住重點，粗獷地反應總體進度，統(tǒng)計過細既做不到、沒可能也沒有必要。 備料車間的統(tǒng)計報表應該抓住兩方面的數(shù)據(jù)，一是“日處理木材的材積，這可以從整體上反映開料的速度狀況一般來說，每生產(chǎn)1萬元產(chǎn)

14、值，約需木料1m3左右，也就是說，月產(chǎn)值600萬元人民幣的實木加工廠，備料車間日處理木材應該在20m3左右。二是零部件加工總數(shù)，零部件加工的總數(shù)，可以從某種角度反應生產(chǎn)的總體進度。 零件的大小不同，所用木材的多少也就不同，以上兩方面的統(tǒng)計結果結合起來，便可以較好的說明問題，如果當日木材的開料總量較大，而零部件加工的數(shù)量少，則說明多是生產(chǎn)的大料零部件；反之，則說明生產(chǎn)的是小料零部件。 機加工車間統(tǒng)計報表 機加工車間的報表，應該反映各產(chǎn)品的具體零部件生產(chǎn)狀況，這便于了解真實的進度和生產(chǎn)的均衡性。在這一階段的生產(chǎn)中，配套生產(chǎn)十分必要。這一工序的統(tǒng)計員，應該做好生產(chǎn)進度臺帳，具體記錄各款零部件的生產(chǎn)變

15、化狀況。除此之外，還應就已完成的工作占總體工作的比例，估算出“完成率，同時以文字或數(shù)量加以說明，以更加準確的反映該工序的進度。 組裝車間統(tǒng)計表 組裝車間的工作分為“組裝和“整裝兩部分，“組裝是指部件的裝配，整裝是指最后的安裝。該部門的報表需反映以上兩方面的進度，其中“整裝的進度以數(shù)據(jù)反映，但只有整裝數(shù)量并不準確，還可能有許多組裝完成的半成品尚未整裝，因此，需以文表加以補充說明，并估算出“完成率。 油漆車間統(tǒng)計報表、包裝車間統(tǒng)計報表 這兩個車間的報表比較簡單，因為產(chǎn)品已基本成為整體，進度比較容易表示，可直接上報完成數(shù)量，但關于正在進行而未整件完工的，要加以文字說明。 統(tǒng)計匯總表統(tǒng)計匯總表是根 據(jù)

16、各車間統(tǒng)計報表，進行綜合、歸納、整理所完成的總表。它全面、概括的反映整個生產(chǎn)進度，以及重點訂單及產(chǎn)品的進程。 統(tǒng)計匯總表應注意幾個問題： 它不是各車間統(tǒng)計報表的照搬，而是概括與提煉。首先合計用數(shù)字說明問題，說明不了的才用文字補充。統(tǒng)計臺帳 統(tǒng)計臺帳是統(tǒng)計員具體記錄生產(chǎn)進度的原始賬目，它記錄天天的產(chǎn)品及零部件變化狀況，是統(tǒng)計員填寫日報表的依據(jù)，統(tǒng)計臺帳應設立保留期限，不能隨意丟掉，以便查閱。 3統(tǒng)計工作管理 統(tǒng)計人員屬生產(chǎn)部直接領導，為生產(chǎn)部負責，按生產(chǎn)部的要求，開展工作，并由生產(chǎn)部對其工作管理與考核。應按照生產(chǎn)部的要求為各生產(chǎn)車間提供基本生產(chǎn)進度數(shù)據(jù)。統(tǒng)計的工作任務： 按照生產(chǎn)部下達的工作任務

17、，進行各項基礎數(shù)據(jù)的統(tǒng)計、歸納、整理等工作。為生產(chǎn)車間提供準確及時的生產(chǎn)進度數(shù)據(jù)以便于車間的生產(chǎn)安排。及時反映車間的問題及需要，便于生產(chǎn)決策。認真管理工票、工資。具體要求：考勤管理： 統(tǒng)計人員考勤由生產(chǎn)辦負責，統(tǒng)一管理。 工作時間：不背離公司統(tǒng)一規(guī)定的工作時間的基礎上，與所負責的具體車間一致。有關報表事項的規(guī)定： a、日報表內(nèi)容的起止時間：當日7：0021：30b、上交報表的時間：日報表天天早上9點以前； 月底盤點表、月產(chǎn)值匯總表次月2號下午下班前；c、上交部門： 日報表、月產(chǎn)值匯總表生產(chǎn)部、車間各1份；月底盤點表生產(chǎn)部，財務各1份。d、其它報表按生產(chǎn)辦要求填寫上報。物品移交方式： a、各車間

18、劃分出交貨區(qū)和接貨區(qū)。 b、凡車間移交給另一個車間的產(chǎn)品或零部件，由質(zhì)檢開交接單一聯(lián)交統(tǒng)計，一聯(lián)車間，一聯(lián)質(zhì)檢自存。 由統(tǒng)計負責把合格的產(chǎn)品或零部件送另一車間與組長移交。c、各車間內(nèi)流動的零部件，由組長之間移交。流動卡的執(zhí)行與管理： 一種零部件一張卡，由統(tǒng)計填好流動卡的題頭交第一道工序組長流動卡開始流動，流動到那一組，那一組組長負責填寫簽名。 流動卡隨產(chǎn)品在車間流通，加工質(zhì)量數(shù)量由各工序組長負責跟進。統(tǒng)計負責監(jiān)督流動卡流動狀況，并隨時隨地做好記錄。 總裝完畢后，流動卡由總裝組長交回統(tǒng)計，由統(tǒng)計歸納，匯總分析所需各方面數(shù)據(jù)。臺帳設置： 臺帳的種類：本部門依據(jù)生產(chǎn)需要，所設立的臺帳包括：a、生產(chǎn)進

19、度統(tǒng)計表b、材料耗用統(tǒng)計表c、工票工資統(tǒng)計表主要內(nèi)容： 生產(chǎn)進度統(tǒng)計表主要包括計劃的每日完成狀況等。 材料耗用統(tǒng)計表要求對各個產(chǎn)品的物料耗用分別登記、匯總。工票工資統(tǒng)計表要依據(jù)工票內(nèi)容分析整理。工票的管理與計算方式： 各組組長負責把當天的員工工票在第二天9點前交統(tǒng)計。 統(tǒng)計依據(jù)工票狀況及前一天生產(chǎn)現(xiàn)場具體狀況及時分析、歸納、匯總填寫各類報表。每加工一種產(chǎn)品各工序單價由各車間定出單價或工時，上交生產(chǎn)辦復查、統(tǒng)一報廠長審批后執(zhí)行。 工資應及時結算，每月10號前，向全體員工公布。返修返工： 凡經(jīng)過檢驗而交下工序的零部件、半成品，應控制其返修，如需退還上一道工序的，由質(zhì)檢填零部件返修加工單，由統(tǒng)計作好

20、有關數(shù)量登記，并進行跟蹤。 例會制度： 全體統(tǒng)計員應定期召開例會，進行工作總結，研討工作方法，交流工作經(jīng)驗。 統(tǒng)計及主管統(tǒng)計將依據(jù)需要或生產(chǎn)部要求，參加車間例會，更深入地了解問題及時上報。4統(tǒng)計報表管理規(guī)定制度范例 為適應生產(chǎn)發(fā)展的需要，更好地進行有關生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作，為生產(chǎn)決策與宏觀調(diào)控提供準確、及時的第一手資料，經(jīng)研究決定，特對有關統(tǒng)計報表管理做如下規(guī)定： 本公司的基本統(tǒng)計報表與統(tǒng)計依據(jù)采用“一卡、二單、三賬制。一卡：即流動卡；二單：即交接單、工票；三賬：指的是生產(chǎn)進度臺帳，工資工票臺帳、財料耗用臺帳。 各項具體管理規(guī)定如下：流動卡管理 a.流動卡是車間零部件的標識卡、登記卡，一種部件一張

21、卡。 b.流動卡在白身車間內(nèi)執(zhí)行，由備料統(tǒng)計填寫后，連同零部件一同交給機加工組長，自始流動卡開始流動。 c.流動卡由進度統(tǒng)計負責監(jiān)督，并依據(jù)該卡作好進度臺帳。d.在流動卡流動過程中，由車間負責管理，各組長具體負責跟進。e.各車間指定一名車間副主任為流動卡管理責任人，流動卡丟失補辦，每卡罰款10元。 f.無流動卡的零部件，質(zhì)檢不驗貨，不予交接，不計工資。g.總裝完畢，流動卡由總裝組長交給進度統(tǒng)計、歸納、匯總。交接單管理 a.交接單是產(chǎn)品交接的記錄憑證，反映產(chǎn)品在各工序間移交的實際數(shù)量。b.交接單由交接雙方共同簽字，并將第三聯(lián)交“接方統(tǒng)計，作為登記臺帳的依據(jù)。c.交接數(shù)量以流動卡為依據(jù)，無流動卡的產(chǎn)品不能進行交接。d.凡出現(xiàn)數(shù)字誤差追究交接人的責任。工票管理 a.工票是員工工資核算的唯一依據(jù)，無論計時或計件均需憑工票核算工資，無工票一律不計任何工資。 b.工票是組長安排工作的依據(jù)，各組組長必須在當日上班前將各位員工的工票交給參產(chǎn)員工，員工憑工票工作。 c.填寫要求：產(chǎn)品及名稱、零部件名稱、工序及 工作內(nèi)容、計劃數(shù)量、單價，由組長填寫并簽字；機臺號、工作時間，由參產(chǎn)員工本人填寫。完成該項工作后交工序的質(zhì)檢驗收，