某膠片公司財務(wù)咨詢中期成果匯報

1、集團(tuán)財務(wù)咨詢項目中期成果匯報2項目情況簡介3項目目標(biāo)與成果z 診斷現(xiàn)行全面預(yù)算管理體系的問題，結(jié)合XX集團(tuán)目前的管理需求及業(yè)務(wù)特點，提出改進(jìn)建議；z 通過系統(tǒng)化的方法，將業(yè)務(wù)人員的工作計劃與業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算結(jié)合起來；z 規(guī)范XX集團(tuán)全面預(yù)算管理體系的標(biāo)準(zhǔn)化程序；z 梳理目前XX集團(tuán)的財務(wù)管理制度，并根據(jù)集團(tuán)公司的財務(wù)管理模式對制度進(jìn)行規(guī)范、補充，形成集團(tuán)公司層面的、規(guī)范的制度體系；z 選擇一家有代表性的子公司為樣板，在集團(tuán)公司財務(wù)管理制度的指導(dǎo)下，兼顧集團(tuán)內(nèi)部控制的要求，在子公司層面制定操作性強的、符合集團(tuán)管理需求的財務(wù)管理制度手冊；z 協(xié)助集團(tuán)財務(wù)界定管理層的決策支持信息需求，搭建集團(tuán)層面

2、的內(nèi)部管理報告框架，為集團(tuán)財務(wù)部全面建立內(nèi)部管理報告體系提供技術(shù)支持。z 全面預(yù)算管理體系與顧問跟蹤服務(wù)z 財務(wù)管理制度 集團(tuán)財務(wù)管理制度； 股份公司財務(wù)管理制度；z 集團(tuán)公司層面內(nèi)部管理報告框架；z 財務(wù)管理系列培訓(xùn)。我們將此次XX集團(tuán)財務(wù)咨詢項目的目標(biāo)和成果界定如下：4管理是導(dǎo)向管理是導(dǎo)向管理是流程管理是流程管理是考核管理是考核項目目標(biāo)與成果（續(xù)）成果二成果二財務(wù)管理制度制度是載體解決的問題解決的問題預(yù)算是制度，更是導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)的管理工具：解決的問題解決的問題崗位職責(zé)與權(quán)限分配資源聚集與使用原則資金分配、資金調(diào)度、資產(chǎn)安全、資產(chǎn)/資金效率信息反饋的傳遞方式 實現(xiàn)的效果實現(xiàn)的效果向操作層傳輸導(dǎo)向

3、優(yōu)化管理流程明確信息反饋渠道增強考核的合理性通過目標(biāo)落實責(zé)任通過編制落實目標(biāo)通過執(zhí)行監(jiān)控過程通過差異分析明確問題通過調(diào)整改善過程和管理通過考核嚴(yán)肅制度/加強管理導(dǎo)向 加強導(dǎo)向嚴(yán)肅制度預(yù)算是工具成果一成果一預(yù)算管理體系實現(xiàn)的效果實現(xiàn)的效果明確目標(biāo)落實權(quán)責(zé)生成管理信息5項目前期工作情況7月20日7月26日7月29日8月11日8月12日9月3日9月6日今n集團(tuán)母公司本部現(xiàn)場n集團(tuán)母公司事業(yè)部現(xiàn)場n現(xiàn)場第一次交流匯報nXX股份公司現(xiàn)場n預(yù)算編制表格初步成果n現(xiàn)場第二次交流會n完成集團(tuán)財務(wù)組織結(jié)構(gòu)與人員調(diào)整方案n完成預(yù)算初步成果預(yù)計項目成果完成時間在9月中旬。6最終成果構(gòu)成7成果結(jié)構(gòu)預(yù)算管理方案報告1全

4、面預(yù)算管理體系：全面預(yù)算管理體系：1 1、方案報告；、方案報告；2 2、管理工具。、管理工具?？倛蟾婵倛蟾妫喝骖A(yù)算管理體系方案報告分報告1：預(yù)算目標(biāo)的確定、分解與下達(dá)分報告2：工作計劃報告書分報告3：預(yù)算編制體系預(yù)算管理工具21）全面預(yù)算管理制度2）預(yù)算管理流程及流程說明3）預(yù)算目標(biāo)表及目標(biāo)含義4）工作計劃報告書模板與編寫說明5）預(yù)算編制表格體系及編報說明6）預(yù)算信息反饋表格及填報說明8成果結(jié)構(gòu)集團(tuán)財務(wù)管理制度1財務(wù)管理制度：財務(wù)管理制度：1 1、集團(tuán)財務(wù)管理制度；、集團(tuán)財務(wù)管理制度；2 2、股份公司財務(wù)管理制度。、股份公司財務(wù)管理制度。1）財務(wù)機(jī)構(gòu)與人員管理2）資金管理3）融資與擔(dān)保管理4

5、）對外投資管理5）基建技改投資管理制度6）資本金與收益分配管理7）產(chǎn)權(quán)與資產(chǎn)評估管理股份公司財務(wù)管理制度21）貨幣資金管理制度2）存貨管理制度3）固定資產(chǎn)管理制度 8）貨幣資金管理原則規(guī)范 9）存貨管理原則規(guī)范10）固定資產(chǎn)管理原則規(guī)范11）銷售收款管理原則規(guī)范12）采購付款管理原則規(guī)范13）成本費用管理原則規(guī)范5）銷售收款管理制度6）采購付款管理制度7）成本費用管理制度9全面預(yù)算管理體系10現(xiàn)狀診斷與改進(jìn)關(guān)鍵點1211453現(xiàn)狀診斷與改進(jìn)關(guān)鍵點12預(yù)算體系構(gòu)建全面預(yù)算管理體系全面預(yù)算管理體系考核體系考核體系組織體系組織體系經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃銷售：市場份額、銷售量、價格、新產(chǎn)品上市、回款率、銷售

6、費用生產(chǎn)：產(chǎn)量、單位成本，成品率生產(chǎn)周期、開工率、周期研發(fā)：項目、研發(fā)經(jīng)費、研發(fā)目標(biāo)供應(yīng)：采購、安全庫存投資：基建技改、固定資產(chǎn)購置會計核算會計核算核算原則會計科目設(shè)置會計政策會計科目使用說明會計報表規(guī)范信息技信息技術(shù)平臺術(shù)平臺預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算批復(fù)預(yù)算考核預(yù)算的執(zhí)行與控制預(yù)算的信息反饋預(yù)算的調(diào)整管理報告管理報告價值分析為核心的管理報告，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系管理報表 關(guān)鍵指標(biāo)表 管理會計報表 重要項目明細(xì)管理報表預(yù)算體系的構(gòu)建與完善依賴預(yù)算體系內(nèi)部與外部兩方面的作用，方案中著重構(gòu)建預(yù)算體系內(nèi)部各要素的同時，也對支持預(yù)算管理提升的外部要素的改進(jìn)提出建議。131）預(yù)算組織體系預(yù)算管理體系構(gòu)建預(yù)算組織

7、體系預(yù)算組織體系預(yù)算目標(biāo)、工作計劃、編制審核預(yù)算分析與信息反饋預(yù)算考核建議其他支持體系改進(jìn)建議預(yù)算管理辦公室預(yù)算考核機(jī)構(gòu)(與公司考核體系融合)專業(yè)職能部門利潤中心半利潤中心預(yù)算管理委員會預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)141）預(yù)算組織體系預(yù)算組織體系預(yù)算管理委員會預(yù)算管理委員會預(yù)算管理辦公室預(yù)算管理辦公室預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)（責(zé)任中心）預(yù)算考核機(jī)構(gòu)預(yù)算管理辦公室分管子公司/專業(yè)老總財務(wù)預(yù)算組人力資源組業(yè)務(wù)預(yù)算組投資預(yù)算組研發(fā)預(yù)算組財務(wù)部人力資源部戰(zhàn)略部戰(zhàn)略部/工程部/體改部技術(shù)推進(jìn)部預(yù)算管理委員會主任財務(wù)總監(jiān)預(yù)算目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行預(yù)算考核預(yù)算考核預(yù)算委員會集團(tuán)總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)最終決策各

8、 分 管 領(lǐng)導(dǎo) 審閱 管理表，并根據(jù)預(yù)算辦公室意見審批各單位預(yù)算；預(yù)算管理委員會全體通過各單位預(yù)算審批重大預(yù)算外事項參與考核決策預(yù)算辦公室財務(wù)總監(jiān)任主任；財務(wù)部、戰(zhàn)略部、工程管理部、技術(shù)推進(jìn)部、人力資源部和體資部部門經(jīng)理和專業(yè)人員提供預(yù)算目標(biāo)審批決策支持報告審核子公司和事業(yè)部預(yù)算；提供各責(zé)任中心預(yù)算反饋表格，提交預(yù)算委員會預(yù)算分析報告提供考核用基礎(chǔ)信息，預(yù)算體系運行情況報告預(yù)算機(jī)構(gòu)預(yù)算機(jī)構(gòu)構(gòu)成構(gòu)成各階段預(yù)算管理職責(zé)各階段預(yù)算管理職責(zé)151）預(yù)算組織體系預(yù)算組織體系預(yù)算管理委員會預(yù)算管理辦公室預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)（責(zé)任中心）預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)（責(zé)任中心）預(yù)算考核機(jī)構(gòu)各單位各單位投資中心投資中心利潤中心利潤中心

9、半利潤中心半利潤中心成本中心成本中心專業(yè)費用中心專業(yè)費用中心一般費用中心一般費用中心集團(tuán)公司+各子公司+黑白廠+磁帶廠+進(jìn)出口分公司+片基事業(yè)部+動力分公司+運輸分公司+儀表車間+綜合回收車間+污水處理車間+戰(zhàn)略部+財務(wù)部+人力資源部+工程管理部+體資部+總經(jīng)辦+研究院+物資供應(yīng)公司+專業(yè)管理部+黨委辦公室+群眾辦公室+集團(tuán)責(zé)任中心集團(tuán)責(zé)任中心16預(yù)算組織體系預(yù)算管理委員會預(yù)算管理辦公室預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)（責(zé)任中心）預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)（責(zé)任中心）預(yù)算考核機(jī)構(gòu)1）預(yù)算組織體系各各單單位位投投資資中中心心利利潤潤中中心心收收入入中中心心成成本本中中心心專專業(yè)業(yè)費費用用中中心心一一般般費費用用中中心心子公司+銷

10、售部+生產(chǎn)車間+供應(yīng)部+裝備部+研發(fā)部+財務(wù)部+人力資源部+綜合管理部門+業(yè)務(wù)單元責(zé)任中心業(yè)務(wù)單元責(zé)任中心172）預(yù)算目標(biāo)、計劃與編制審核預(yù)算目標(biāo)、計劃與編制基本思路基本思路：將理論上分離的預(yù)算目標(biāo)、經(jīng)營計劃與預(yù)算編制三項工作在實務(wù)中相融合按預(yù)算目標(biāo)分解經(jīng)營計劃，按經(jīng)營計劃測算目標(biāo)以經(jīng)營計劃為依據(jù)編制預(yù)算，審核也深入到作業(yè)層面將預(yù)算編制階段的部分工作前移，部分編制報表也可作為測算預(yù)算目標(biāo)的工具預(yù)算目標(biāo)測算更有依據(jù)，壓縮后續(xù)討價還價與預(yù)算編制的反復(fù)時間預(yù)算目標(biāo)確定、分解與下達(dá)工作計劃報告書預(yù)算編制與審批成果：成果：目標(biāo)、計劃與編制體系是成果中最重要的組成部分，成果形式包括方案報告與管理工具，具體

11、成果清單見下文。182）預(yù)算目標(biāo)、計劃與編制審核預(yù)算目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)選取預(yù)算目標(biāo)分解預(yù)算目標(biāo)確定與下達(dá)流程基本思路基本思路：將預(yù)算目標(biāo)階段的工作分解為目標(biāo)選取、目標(biāo)分解、目標(biāo)確定與下達(dá)流程三部分預(yù)算目標(biāo)的選取視不同責(zé)任中心而有所不同。預(yù)算目標(biāo)的選取原則：1）能簡則不繁，避免多目標(biāo)沖突；2）既包括經(jīng)營目標(biāo)類的結(jié)果指標(biāo)，同時包括過程導(dǎo)向指標(biāo)，如新拓展業(yè)務(wù)銷售收入增長率等，過程目標(biāo)可隨著責(zé)任中心處于不同階段的不同特點進(jìn)行選擇；3）預(yù)算目標(biāo)與其他考核目標(biāo)相結(jié)合，避免集團(tuán)公司多考核體系與考核目標(biāo)并存的現(xiàn)象。部分目標(biāo)需分解至各責(zé)任中心，如收入、利潤類指標(biāo)，而部分相對指標(biāo)只能通過測算對各責(zé)任中心提出要求：如回款

12、率、利潤增長投資比等；集團(tuán)需初步測算基本預(yù)算目標(biāo)，并通過分解等方法初步下達(dá)至各責(zé)任中心，作為工作計劃分解的依據(jù)；預(yù)算目標(biāo)的測算、質(zhì)詢與確定的過程，需充分發(fā)揮專業(yè)部門的意見。成果：成果：分報告1：預(yù)算目標(biāo)的確定、分解與下達(dá)預(yù)算目標(biāo)表及目標(biāo)含義說明預(yù)算目標(biāo)流程192）預(yù)算目標(biāo)、計劃與編制審核投資中心（股份）利潤中心（黑白）基本預(yù)算目標(biāo)（初步分解）投資回報凈（總）資產(chǎn)收益率盈利能利凈利潤主營業(yè)務(wù)收入可比成本降低率現(xiàn)金指標(biāo)回款率輔助預(yù)算目標(biāo)（子公司測算）投資效益利潤增長投資比業(yè)務(wù)導(dǎo)向出口收入新拓展業(yè)務(wù)收入增長率現(xiàn)金指標(biāo)盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)半利潤中心（動力、片基、運輸）基本預(yù)算目標(biāo)盈利能力對外主營業(yè)務(wù)收入對

13、外凈利潤對內(nèi)可比成本降低率現(xiàn)金指標(biāo)回款率輔助預(yù)算目標(biāo)投資效益利潤增長投資比投資效益收入增長與投資比業(yè)務(wù)導(dǎo)向新拓展業(yè)務(wù)收入增長率現(xiàn)金指標(biāo)盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)202）預(yù)算目標(biāo)、計劃與編制審核工作計劃報告書作用與角色作用與角色結(jié)構(gòu)設(shè)計編寫流程基本思路基本思路：工作計劃報告書是讓預(yù)算落到實處的重要工具，起到兩個橋梁的作用：- 預(yù)算目標(biāo)階段：銜接目標(biāo)與資源的橋梁；- 預(yù)算編制階段：銜接計劃與預(yù)算的橋梁。原本孤立的工作計劃相互銜接，共同完成經(jīng)營目標(biāo)成果：成果：分報告2：工作計劃報告書工作計劃報告書模板及編寫說明工作計劃報告書流程212）預(yù)算目標(biāo)、計劃與編制審核工作計劃報告書作用與角色結(jié)構(gòu)設(shè)計結(jié)構(gòu)設(shè)計編寫流程結(jié)

14、構(gòu)性質(zhì)名稱主要內(nèi)容設(shè)計思路n上年目標(biāo)完成回顧n本年經(jīng)營方目n本年基本預(yù)算目標(biāo)n重大經(jīng)營舉措銷售工作計劃n本專業(yè)目標(biāo)生產(chǎn)工作計劃n計劃編制的依據(jù)采購工作計劃n計劃形成投資工作計劃n需要編制的預(yù)算研發(fā)工作計劃n困難對策與支持人力資源計劃n財務(wù)具體工作計劃n資金計劃與預(yù)算n需要編制財務(wù)預(yù)算第四部分重要提示總體目標(biāo)測算與需要的支持測算預(yù)算目標(biāo)結(jié)果，說明需要集團(tuán)的資源支持作為與集團(tuán)討論目標(biāo)的基礎(chǔ)財務(wù)工作計劃財務(wù)計劃是分專業(yè)業(yè)務(wù)計劃的結(jié)果n根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)分解工作計劃n體現(xiàn)各專業(yè)計劃的邏輯關(guān)系與協(xié)調(diào)配合。第二部分分述第三部分總述第一部分總述目標(biāo)與經(jīng)營方略開篇明義，掌握預(yù)算年度核心目標(biāo)222）預(yù)算目標(biāo)、計劃與編

15、制審核工作計劃報告書作用與角色結(jié)構(gòu)設(shè)計編寫流程編寫流程關(guān)鍵點說明：工作計劃報告書的填報分為兩次：集團(tuán)初步分解下達(dá)基本預(yù)算目標(biāo)后，各單位據(jù)此編寫工作計劃報告書，目的是測算全部預(yù)算目標(biāo)；集團(tuán)正式確定并下達(dá)預(yù)算目標(biāo)后，各單位調(diào)整工作計劃報告書與下達(dá)目標(biāo)一致，并作為預(yù)算編制基礎(chǔ)。工作計劃報告書編寫流程232）預(yù)算目標(biāo)、計劃與編制審核預(yù)算編制體系設(shè)計思路與報表結(jié)構(gòu)設(shè)計思路與報表結(jié)構(gòu)編報流程典型表格舉例基本思路基本思路：復(fù)雜與簡單結(jié)合- 編報過程是邏輯的，與工作計劃相銜接，表格項目環(huán)環(huán)相扣- 編制結(jié)果是簡單的，上報管理表充分反映管理信息，簡化審批平衡過程- 充分考慮現(xiàn)有技術(shù)條件，編制項目強調(diào)完整性的同時繁

16、簡得當(dāng)（舉例） 報表結(jié)構(gòu)分為三層- 計劃表：貼近工作計劃- 預(yù)算表：貼近損益項目- 管理表：提煉管理信息，綜合反映不同類型預(yù)算項目的審驗關(guān)系成果：成果：分報告3：預(yù)算編制體系預(yù)算編制表格及編制說明預(yù)算編制流程242）預(yù)算目標(biāo)、計劃與編制審核銷售預(yù)算采購預(yù)算投資預(yù)算成本費用計劃銷售計劃采購計劃投資計劃財務(wù)計劃銷售預(yù)算管理表成本費用預(yù)算管理表采購預(yù)算管理表投資預(yù)算管理表綜合管理表成本費用預(yù)算財務(wù)預(yù)算管理表財務(wù)預(yù)算使用目的：對下管理，包括高管層和管理部門使用目的：基層責(zé)任中心日常工作管理252）預(yù)算目標(biāo)、計劃與編制審核預(yù)算編制體系設(shè)計思路與報表結(jié)構(gòu)編報流程編報流程典型表格舉例預(yù)算編制大流程銷售預(yù)算編

17、制流程成本費用預(yù)算編制流程采購預(yù)算編制流程投資預(yù)算編制流程財務(wù)預(yù)算編制流程262）預(yù)算目標(biāo)、計劃與編制審核預(yù)算編制體系設(shè)計思路與報表結(jié)構(gòu)編報流程典型表格舉例典型表格舉例典型表格舉例1. 1. 收入預(yù)算（事業(yè)部收入預(yù)算（事業(yè)部- -母公司母公司- -集團(tuán)）集團(tuán)）主營業(yè)務(wù)收入計劃（渠道）主營業(yè)務(wù)收入計劃（地區(qū)）主營業(yè)務(wù)收入及回款預(yù)算銷售預(yù)算目標(biāo)母公司主要產(chǎn)品收入和毛利率集團(tuán)主要產(chǎn)品收入和毛利率3. 3. 預(yù)算目標(biāo)表預(yù)算目標(biāo)表子公司、事業(yè)部投資目標(biāo)表母公司投資目標(biāo)表集團(tuán)投資目標(biāo)表集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)表2. 2. 固定資產(chǎn)購置、處置及管理表固定資產(chǎn)購置、處置及管理表固定資產(chǎn)購置計劃（部門）固定資產(chǎn)購置匯總計劃

18、固定資產(chǎn)處置匯總計劃固定資產(chǎn)計劃匯總固定資產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)用固定資產(chǎn)管理表4. 4. 財務(wù)預(yù)算財務(wù)預(yù)算預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債簡表預(yù)計損益簡表現(xiàn)金流預(yù)算簡表資金需求273）預(yù)算執(zhí)行與分析預(yù)算執(zhí)行與分析預(yù)算與月度計劃相結(jié)合分析反饋表格與報告基本思路基本思路：在預(yù)算年度日常工作中，充分發(fā)揮預(yù)算功用- 預(yù)算內(nèi)外審批- 預(yù)算與月度計劃相結(jié)合，預(yù)算作為月度計劃的審核依據(jù)，重大差異報集團(tuán)備案（例：月度計劃與預(yù)算對比表）按季反饋上報管理表的預(yù)算執(zhí)行情況重大差異填寫差異分析報告成果：成果：預(yù)算信息反饋表格與填報說明預(yù)算執(zhí)行流程預(yù)算信息反饋流程284）預(yù)算考核預(yù)算考核基本預(yù)算目標(biāo)完成情況輔助預(yù)算目標(biāo)完成情況預(yù)算體系運行基本思路基

19、本思路：預(yù)算考核分為兩大類：預(yù)算目標(biāo)考核與公司總體考核體系相融合，基本預(yù)算目標(biāo)作為基本指標(biāo)考核，輔助預(yù)算目標(biāo)作為輔助指標(biāo)考核預(yù)算體系運行情況考核至關(guān)重要利潤總額預(yù)算考核指標(biāo)體系預(yù)算考核指標(biāo)體系基本指標(biāo)基本指標(biāo)輔助指標(biāo)輔助指標(biāo)修正指標(biāo)修正指標(biāo)否決指標(biāo)否決指標(biāo)凈資產(chǎn)收益率主營業(yè)務(wù)收入盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)預(yù)算反饋及時性特別責(zé)任否決指標(biāo)類型指標(biāo)內(nèi)容指標(biāo)權(quán)重預(yù)算編報質(zhì)量調(diào)整80%50%20%40%30%30% 20%50%30%30%20%100%權(quán)重僅為舉例295）其他體系完善建議配套管理流程改進(jìn)會計核算考核體系信息系統(tǒng)配套管配套管理流程理流程改進(jìn)改進(jìn)q 會計核算規(guī)范會計核算規(guī)范統(tǒng)一集團(tuán)的會計明細(xì)科目設(shè)置

20、與使用規(guī)范明細(xì)科目設(shè)置更貼近于企業(yè)的業(yè)務(wù)活動加強各單位會計核算制度執(zhí)行情況的監(jiān)督檢查q 考核體系完善考核體系完善將預(yù)算目標(biāo)賦予一定權(quán)重嵌入整體考核體系中預(yù)算體系運行情況也作為考核的一項重要內(nèi)容q 加強信息技術(shù)支持加強信息技術(shù)支持統(tǒng)一集團(tuán)財務(wù)信息系統(tǒng)并強化財務(wù)管理功能加強業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)的共享和實時處理30階段目標(biāo)成體系地構(gòu)建預(yù)算管理體系重點完善預(yù)算組織與流程完整目標(biāo)、工作計劃與編制簡化內(nèi)容無技術(shù)支持考慮表格內(nèi)容簡化反饋信息盡可能確定在必要的較小范圍階段目標(biāo)預(yù)算管理各模塊健全與完善重點完善配套信息系統(tǒng)：嚴(yán)格預(yù)算控制流程；將預(yù)算分析融入管理報告分析中簡化內(nèi)容計劃表的數(shù)據(jù)完整，關(guān)系嚴(yán)密，但可以通過系統(tǒng)簡化第二階段有系統(tǒng)支持，目標(biāo)是明確輸入與輸出，簡單元明了地反映管理信息?；赬X集團(tuán)是初次實施如此規(guī)模的預(yù)算管理體系，因此我們建議XX分兩步走：階段一搭建起整個預(yù)算體系，不停留在編制階段，但同時要簡化一些信息，設(shè)計一些方法有利于手工預(yù)算的編報與審核。6）規(guī)劃、分步實施與效果31信永中和管理咨詢32集團(tuán)公司各單位各單位（母公司本部及事業(yè)部、子公司）戰(zhàn)略規(guī)劃年度滾動計劃初步確定集團(tuán)預(yù)算總目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)初步分解并下達(dá)技術(shù)審核匯總審批、確定集團(tuán)及各單位的預(yù)算目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)正式下達(dá)集團(tuán)初步預(yù)算目標(biāo)進(jìn)一步分解并下達(dá)根