績效管理是提高工作效能的有效抓手

1、績效管理是提高工作效能的有效抓手 績效管理是提升工作效能的有效抓手 廣電總臺績效管理的施行與思索 廣電總臺是市政府直屬事業(yè)單位，擔(dān)負(fù)著宣揚黨的路線、方針、政策，服務(wù)市委市政府中心工作、服務(wù)基層、服務(wù)群眾的職能。面對廣電總臺十二期間"打造一流節(jié)目、實施一流管理、提供一流服務(wù)、實現(xiàn)一流業(yè)績、建設(shè)一流隊伍'的目標(biāo)，與傳媒中心落成后啟用硬件所達(dá)到的高度相比，在思想觀念、服務(wù)理念、革新意識、管理機制、工作作風(fēng)等軟件方面，還存在一定的差距，服務(wù)效能有待于提升，工作作風(fēng)有待于轉(zhuǎn)變，而這些提升和轉(zhuǎn)變需要我們通過制度來規(guī)范，通過管理來執(zhí)行。對此，我們從201*年開始，在推行績效管理，實施績效考

2、核，提升工作效能和改善工作作風(fēng)方面進(jìn)行嘗試和探究。 一、基本做法與成效 績效管理是強調(diào)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的一致性，強調(diào)組織和個人同步成長，形成"多贏'局面；績效管理體現(xiàn)著"以人為本'的思想，在績效管理的各個環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參加。我們通過績效管理組織的建立、績效考核的內(nèi)容和考核依據(jù)確實立以及考核辦法的不斷完善，用好績效考核結(jié)果，促進(jìn)內(nèi)部管理的強化，實現(xiàn)總臺效能建設(shè)的不斷推動和深入。 1.建立績效管理機構(gòu)。總臺成立了績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)辦公室和五個業(yè)務(wù)考核組行政效能組、綜合業(yè)務(wù)組、宣揚業(yè)務(wù)組、技術(shù)事業(yè)組、經(jīng)營創(chuàng)收組?？己藢ο鬄榭偱_所屬二辦九中心及

3、三個分公司，由業(yè)務(wù)考核組負(fù)責(zé)考核，辦公室負(fù)責(zé)匯總提出考核評審看法，提交總臺績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組審定。 2.把握績效管理的環(huán)節(jié)?？冃Ч芾淼倪^程有四個環(huán)節(jié)，即：績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核與績效反饋。我們要求各內(nèi)設(shè)部門在每月1日前對照各自的年度績效計劃，填寫好月度績效計劃和上月績效計劃完成狀況表。每個員工人手一本績效考核手冊，具體記錄員工一年中的工作與成績。年初做好全年的績效計劃，每月再進(jìn)行細(xì)化，形成月度績效計劃，每周記錄工作進(jìn)展和完成狀況，作為部門對個人進(jìn)行績效考核的依據(jù)?？冃в媱?；報分管領(lǐng)導(dǎo)審核，通過領(lǐng)導(dǎo)審校來達(dá)到組織績效目標(biāo)與個人績效目標(biāo)的一致績效輔導(dǎo)；月底由績效考核組對照考核細(xì)則進(jìn)行考核績效考

4、核；經(jīng)總臺績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組確認(rèn)的考核結(jié)果，由績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室反饋給每個部門績效反饋。再由部門對員工進(jìn)行二級考核?？己私Y(jié)果直接與員工當(dāng)月的績效工資掛鉤，并與下年度的員工競聘競崗相結(jié)合績效結(jié)果的運用。 3.抓住績效管理的核心?？冃Э己耸强冃Ч芾戆l(fā)揮效用的核心，在績效考核的實施過程中，我們不斷總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，不斷修改考核辦法，從績效考核的結(jié)果看，員工關(guān)心的是考核的內(nèi)容，而不是你所希望他做的工作。在實際工作中有的工作是績效計劃中沒有的，而也是本月必須完成的，為了進(jìn)一步提升工作效率和效能，總臺出臺了廣電總臺關(guān)鍵事件評定和獎懲辦法試行，激勵員工以主人翁的態(tài)度對待工作，凡在工作過程中對總臺、各辦、中心、

5、員工造成顯著影響的事件，可評定為關(guān)鍵事件，對正關(guān)鍵事件在績效考核中給予一定金額的單項獎勵，對負(fù)關(guān)鍵事件進(jìn)行懲處。激勵員工為總臺爭榮譽，創(chuàng)佳績。在績效考核中，為了進(jìn)一步明確員工個人行為與部門績效的關(guān)系，總臺出臺了廣電總臺員工違紀(jì)失職行為處理辦法試行，列出了18種一般違紀(jì)失職行為、21 種較重違紀(jì)失職行為和38種嚴(yán)重違紀(jì)失職行為，同時明確了各種違紀(jì)失職行為與績效考核相關(guān)聯(lián)的考核辦法，違紀(jì)人員應(yīng)承當(dāng)?shù)呢?zé)任。 在實施績效管理的過程中，我們保持以"服務(wù)中心、建設(shè)隊伍、改善作風(fēng)、提升效能'的指導(dǎo)思想，建立起了總臺、部門兩級考核分配機制，考核管理工作逐步改善，有效激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性

6、，員工的服務(wù)意識、效能意識進(jìn)一步加強，工作效能和業(yè)績顯然提升。輿論引導(dǎo)能力進(jìn)一步提升。新聞節(jié)目除時政新聞外有了民生類、評論類、訪談類的新聞節(jié)目；推出了三檔社教類節(jié)目和五檔生活類節(jié)目，廣播推出了多檔直播節(jié)目。行業(yè)服務(wù)水平進(jìn)一步提升。多次對市內(nèi)重大活動進(jìn)行直播；推出了一檔以傾聽民聲、關(guān)注民生，連線政府百姓，實施輿論監(jiān)督的連心橋欄目。廣電精神進(jìn)一步凝集。唱響廣電之歌，編印員工必讀，開展培育提煉太倉廣電精神的活動，讓每個員工明確了總臺的核心價值理念和發(fā)展理念。在豐富多彩的活動中團隊凝集力得到有效提升。 二、績效管理施行中的存在問題 我們推行績效管理三年中，無論多次調(diào)整績效考核辦法，但在還是存在著很多的

7、不適應(yīng)的方面，主要有以下幾個方面 1.員工對績效管理的熟悉程度不夠。一是認(rèn)為績效管理只是管理者用來管理員工的工具，其目的是為了進(jìn)行薪酬分配；二是認(rèn)為績效管理就是績效考核，將注意力集中在對績效的考核上，對績效目標(biāo)確定、過程跟蹤以及結(jié)果反饋等環(huán)節(jié)的重視程度不夠；三是認(rèn)為績效管理是總臺的事情，各部門在整個績效管理過程中對員工負(fù)有的指導(dǎo)、監(jiān)督和評價職能沒有充分發(fā)揮。這幾種熟悉誤區(qū)導(dǎo)致在激勵約束機制方面的不建全。 2.管理基礎(chǔ)不夠扎實。廣電總臺是市政府直屬的事業(yè)單位，雖然近年來執(zhí)行了企業(yè)化管理，單位員工的思想觀念還尚未完全進(jìn)入企業(yè)化管理的軌道，機關(guān)化的味道尚存。缺乏市場意識與危機感。#雖然每年制定了年度

8、目標(biāo)，也將目標(biāo)分解到了各部門，但是由于缺乏完整的目標(biāo)管理體系，信息化管理系統(tǒng)還不健全，尤其是缺少績效管理作為有效的管理手段，在制度實施過程中對流程概念的模糊，導(dǎo)致結(jié)果的偏差；員工只關(guān)心總臺考核的內(nèi)容，不去關(guān)心整體目標(biāo)的實現(xiàn)，使得績效目標(biāo)實現(xiàn)得不理想。 3.對管理崗位的考核指標(biāo)缺少科學(xué)量化的標(biāo)準(zhǔn)?？冃Э荚u的著眼點也就是考核指標(biāo)的定位問題，是績效考核的核心問題。因管理崗位工作的復(fù)雜性、綜合性、較大的彈性以及難于量化的特征，對管理崗位的員工的考核很難像考核一線員工那樣用具體剛性指標(biāo)來衡量，而用現(xiàn)行定性辦法去衡量不同性質(zhì)的工作，各層面的主觀看法會對考核結(jié)論形成較大影響。缺少對員工道德行為和價值觀考核項

9、目。 三、績效管理的優(yōu)化之道 實施績效考核不是一蹴而就的，必須要建立一套有效的績效考核體系。因此，保持全面的、系統(tǒng)與辨證的觀念，切實把績效考核落到實處，應(yīng)成為我們開展績效考核工作的基點。 1.讓績效考核思想深入全體員工心中?？冃Э己瞬皇侵鞴軐T工揮舞的"大棒'，也不應(yīng)成為無原則"和稀泥'式的每人都好。考核不是為了制造員工間的差距，而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處，以揚長避短，有所改善、提升?？冃Э己艘宰鹬貑T工的價值創(chuàng)造為主旨，它雖是按行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應(yīng)是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。通過

10、溝通，考核者把工作要求、目標(biāo)以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達(dá)成共識與承諾。而且借助縱向延伸的考評體系，通過考核要形成的價值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和擴大機制。績效考核不能淪為是為了考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激發(fā)員工成長并整合為部門、總臺的發(fā)展，那我們考核的結(jié)果可想而知。假設(shè)只想運用績效考核來控制員工，往往令員工驚訝、反感和對抗。因此，要提升擔(dān)當(dāng)考核者的意識和素養(yǎng)能力，通過溝通、反饋，使真正績效考核在總臺管理的各個層次發(fā)揮牽引作用。 2.進(jìn)行工作分析，制定切實可行的考核標(biāo)準(zhǔn)。管理人員包括創(chuàng)造性工作的崗位的工作一直是我們考核工作的難點，因為他們的工作與生產(chǎn)工人、操作人員相比具有復(fù)雜性、創(chuàng)

11、造性及不可重復(fù)性，在考核實施過程中對考核指標(biāo)的把握上有一定的難度。但他們也確實需要得到一種科學(xué)合理公正的評價與認(rèn)可，否則他們的工作積極性很難得到維持和提升，優(yōu)勝劣汰的競爭環(huán)境也形成不了。為了保證一套科學(xué)有效的考核標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行有效的工作分析，確認(rèn)每個人的績效考核指標(biāo)，就成為確立這些員工考核標(biāo)準(zhǔn)的必要環(huán)節(jié)。我們將償試為每個崗位作出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的熟悉，也使員工從心理意識上進(jìn)入狀態(tài)，接受考核。不同的崗位，不同的職責(zé)要求，不同的工作職位說明書，考核指標(biāo)也理所當(dāng)然有所不同。當(dāng)然，在對考核指標(biāo)的把握上宜遵循：貴精不貴多，考核關(guān)鍵指標(biāo)，5個左右即可滿足；貴明確不貴模糊，

12、缺啥考啥；貴敏感不貴遲鈍，能被有效量化；貴關(guān)鍵不貴空范，要抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)。 3.讓價值評價體系成為價值創(chuàng)造與價值分配體系的中介。企業(yè)管理的關(guān)鍵是要在管理中形成管理回路，形成企業(yè)成長的正向反饋機制。價值評價作用的有效性，或者說價值評價要真正能在企業(yè)的價值創(chuàng)造中發(fā)揮牽引和激發(fā)作用，必須要解決好價值分配杠桿作用的發(fā)揮。價值分配不僅僅包括物質(zhì)的分配，也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從我們總臺現(xiàn)在的物質(zhì)分配來看，主要有工資包括崗位、績效工資收入。在工資收入方面，要充分讓個人的工作能力、績效在工資的組成結(jié)構(gòu)占有合理的位置，并成為個人工資提升的主要因素。當(dāng)然，更重要也是更主要的還是要強化工作本身的激勵，要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之賦給有創(chuàng)造、進(jìn)取的高績效員工，給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間?？己嗽u價要真正成為組織內(nèi)部成員價值分配的客觀、合理依據(jù)。 4.讓企業(yè)的價值觀外化為企業(yè)文化，內(nèi)化為員工的自覺行為。在績效考核的過程中我們發(fā)現(xiàn)有的員工表現(xiàn)不佳不是因為能力不夠而是因為思想和態(tài)度沒有跟上考核的步伐，因此要讓員工自覺自愿地接受績效考核，還需強化企業(yè)文化建設(shè)。通過開展多種形式的活動，讓廣電發(fā)