華為質(zhì)量管理

1、華為質(zhì)量管理2016年 3月 29日，中國質(zhì)量領(lǐng)域最高政府性榮譽(yù)“中國質(zhì)量獎(jiǎng)”頒獎(jiǎng)儀 式在人民大會(huì)堂舉行， 華為公司獲得了該獎(jiǎng)項(xiàng)制造領(lǐng)域第一名的殊榮。 中國內(nèi) 地的產(chǎn)品質(zhì)量總體較弱， 假冒偽劣盛行， 而華為卻一枝獨(dú)秀， 甚至成為了世界 級(jí)的產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)桿，這其中的秘密是什么呢？本文系統(tǒng)梳理了華為“零缺陷” 質(zhì)量管理體系的演進(jìn)歷程，并深度解析了打造這套管理體系背后的真正原因。 篇幅較長，讀完收獲頗豐。在華為消費(fèi)者BG手機(jī)質(zhì)量與運(yùn)營部長Mars的印象中，華為真正把質(zhì)量作 為核心戰(zhàn)略，應(yīng)該起于 2000 年的一次質(zhì)量大會(huì)。而在此之前，華為是發(fā)展的 初級(jí)階段。華為在發(fā)展初級(jí)階段，就明確了“以客戶為中心”

2、的唯一價(jià)值觀。 但質(zhì)量如何幫助實(shí)現(xiàn)這個(gè)價(jià)值觀，還沒有受到公司足夠的重視。從 2000年開始，華為已經(jīng)走上了發(fā)展的快速通道，有了自己的完整的產(chǎn) 品體系， 而且開始了全球化的歷程。 華為仿佛被通信行業(yè)的車輪帶動(dòng)著， 快速 向前飛奔。那時(shí)候，Mars剛剛進(jìn)入華為兩年，還算是一個(gè)“新兵”。但公司的 快速成長，帶給像他這樣的新員工巨大的自我成長機(jī)會(huì)。 “公司在高速發(fā)展過 程中，我們都忙著搶市場，盡可能多地獲得訂單。就在這時(shí)候，任正非（華為 創(chuàng)始人兼總裁）親自主持召開了一次質(zhì)量反思大會(huì)。 ”正是在這種高速增長中， 質(zhì)量問題突顯， 客戶的抱怨聲越來越大。 以客戶 為中心的華為員工， 倒是真的不吝惜時(shí)間與成本

3、， 一趟一趟飛到客戶身邊， 去 把壞了的產(chǎn)品換回來， 通過售后服務(wù)去彌補(bǔ)質(zhì)量帶來的問題。 但這就如同一個(gè) 死循環(huán)， 以客戶為中心是華為的核心價(jià)值觀， 但產(chǎn)品質(zhì)量不行， 客戶的訂單越 多，抱怨也就越多。從客戶那里換回來的壞設(shè)備的單板， 以及一趟一趟來回飛的機(jī)票， 被華為 公司總裁任正非裝裱在相框里，成為那一次質(zhì)量大會(huì)的“獎(jiǎng)品” 。而這個(gè)“獎(jiǎng) 品”則成為很長一段時(shí)間大家辦公桌上最重要的一個(gè)擺設(shè)， 時(shí)時(shí)刺激著每一位 當(dāng)事人。這次大會(huì)成為華為公司將質(zhì)量定為核心戰(zhàn)略的一個(gè)起點(diǎn)。 但質(zhì)量體系的建 設(shè)，則是一個(gè)更漫長、曲折的過程。 Mars 在近二十年華為的工作經(jīng)歷中，在 不同的部門歷練過，也經(jīng)歷了華為質(zhì)量

4、體系構(gòu)建的全過程。| 改變 | 跟著客戶成長起來的質(zhì)量體系2000年的華為，將目標(biāo)鎖定在IBM,要向IBM這家當(dāng)時(shí)全球最大的IT企 業(yè)學(xué)習(xí)管理。當(dāng)年，引入 IBM 公司幫助華為構(gòu)建集成產(chǎn)品開發(fā) IPD 流程（Integrated Product Development，即集成產(chǎn)品開發(fā)，是一套產(chǎn)品開發(fā)的模 式、理念與方法編者注）和集成供應(yīng)鏈 ISC 體系（ Internet Service Customer，即網(wǎng)絡(luò)服務(wù)于客戶，是一種最新的電子商務(wù)營銷方法。ISC也是一種 Intel 的服務(wù)器管理軟件編者注） 。那時(shí)，印度軟件開始快速崛起， 任正非認(rèn)為軟件的質(zhì)量控制必須要向印度學(xué)習(xí)。所以華為建立了

5、印度研究所，將 CMM軟件能力成熟度模型引入華為。IPD+CM是華為質(zhì)量管理體系建設(shè)的第一個(gè)階段。IPD和CMM是全球通用 的語言體系， 這期間也是華為國際化業(yè)務(wù)大幅增長的時(shí)期， 全球通用的語言使 得客戶可以理解華為的質(zhì)量體系，并可以接受華為的產(chǎn)品與服務(wù)。第一階段幫助華為實(shí)現(xiàn)了基于流程來抓質(zhì)量的過程。 在生產(chǎn)過程中， 由于 人的不同會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品有很大的差異， 而這套體系通過嚴(yán)格的業(yè)務(wù)流程來保證產(chǎn) 品的一致性。隨著華為的業(yè)務(wù)在歐洲大面積開展， 新的問題出現(xiàn)了： 歐洲國家多， 運(yùn)營 商多，標(biāo)準(zhǔn)也多。華為在為不同的運(yùn)營商服務(wù)時(shí)， 需要仔細(xì)了解每一家的標(biāo)準(zhǔn)， 再將標(biāo)準(zhǔn)信息反回到國內(nèi)的設(shè)計(jì)、 開發(fā)、生產(chǎn)制

6、造環(huán)節(jié)。 歐洲的客戶認(rèn)定供應(yīng) 商質(zhì)量好不好， 是有一套詳細(xì)的量化指標(biāo)， 比如接入的速度是多少， 穩(wěn)定運(yùn)行 時(shí)間是多少，等等。在幾年前， 業(yè)界有新手機(jī)發(fā)布的時(shí)候， 在不同的國家都要有不同的發(fā)布時(shí) 間，原因在于每個(gè)國家用戶的需求不同、 政府監(jiān)管要求不同、 行業(yè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)也 不同。對(duì)于手機(jī)廠商就必須要針對(duì)不同國家做適配后再發(fā)布。 經(jīng)過多年的摸索， 華為現(xiàn)在已經(jīng)可以全球統(tǒng)一發(fā)布新款手機(jī)， 而這完全基于這些年對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)的摸 索。這是華為質(zhì)量體系建設(shè)的第二個(gè)階段， 在這個(gè)磨練的過程中， 華為漸漸意 識(shí)到標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于質(zhì)量管理的作用。 隨著歐洲業(yè)務(wù)成長起來的， 是華為自己的一套 “集大成的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)“。在這個(gè)階段，在流

7、程基礎(chǔ)上，強(qiáng)化了標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于質(zhì)量的 要求，通過量化指標(biāo)讓產(chǎn)品得到客戶的認(rèn)可。接下來，華為的開拓重點(diǎn)到了日本、 韓國等市場， 來自這些市場的客戶的 苛刻要求讓華為對(duì)質(zhì)量有了更深入的理解。 在拓展歐美市場時(shí)， 只要產(chǎn)品有一 定的達(dá)標(biāo)率就可以滿足客戶要求， 就被定義為好產(chǎn)品。 但是產(chǎn)品達(dá)標(biāo)率到了日 本就行不通，在日本客戶看來，無論是百分之一、千分之一的缺陷，只要有缺 陷就有改進(jìn)的空間。工匠精神，零缺陷，極致，這些詞時(shí)時(shí)折磨著華為的員工。在流程和標(biāo)準(zhǔn) 之外，質(zhì)量還有更高的要求， 這需要一個(gè)大的質(zhì)量體系， 更需要一個(gè)企業(yè)質(zhì)量 文化的建設(shè)。 只有將質(zhì)量變成一種文化， 深入到公司的每一個(gè)毛細(xì)血管， 所有 員工對(duì)

8、質(zhì)量有共同的認(rèn)識(shí)，才可能向“零缺陷”推進(jìn)。2007年 4月，華為公司 70 多名中高級(jí)管理者召開了質(zhì)量高級(jí)研討會(huì)，以 克勞士比“質(zhì)量四項(xiàng)基本原則” （質(zhì)量的定義、質(zhì)量系統(tǒng)、工作標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量衡 量）為藍(lán)本確立了華為的質(zhì)量原則，這就是華為質(zhì)量史上的十一屆三中全會(huì)。 會(huì)議后，克勞士比的著作 Quality Is Free （質(zhì)量免費(fèi)）在華為大賣，主管 送下屬，會(huì)議當(dāng)禮品，這本冷門書居然在華為公司熱得不行。這是華為質(zhì)量體系的第三個(gè)階段， 從那個(gè)時(shí)候， 開始引入克勞士比的零缺 陷理論，做全員質(zhì)量管理，構(gòu)建質(zhì)量文化，每一個(gè)人在工作的時(shí)候，都要做到 沒有瑕疵。客戶的需求在變， 沒有一套質(zhì)量體系是可以一成不變的

9、。 完成了流程、 標(biāo) 準(zhǔn)、文化的緯度建設(shè)，華為又遇到了新問題：如何讓客戶更滿意。此時(shí)，卡諾 的質(zhì)量觀成為華為學(xué)習(xí)的新方向。日本的卡諾博士（ Noriaki Kano）定義了三個(gè)層次的用戶需求：基本型需 求、期望型需求和興奮型需求， 他是第一個(gè)將滿意與不滿意標(biāo)準(zhǔn)引入質(zhì)量管理 領(lǐng)域的質(zhì)量管理大師?；拘托枨笫穷櫩驼J(rèn)為產(chǎn)品 “必須有”的屬性或功能， 比如手機(jī)的通話功 能。當(dāng)其特性不充足時(shí)，顧客很不滿意；當(dāng)其特性充足時(shí)，客戶無所謂滿意不 滿意。期望型需求要求提供的產(chǎn)品或服務(wù)比較優(yōu)秀，但并不是“必須”的產(chǎn)品 屬性或服務(wù)行為，有些期望型需求連顧客都不太清楚， 但是是他們希望得到的。 興奮型需求要求提供給顧

10、客一些完全出乎意料的產(chǎn)品屬性或服務(wù)行為， 使顧客 產(chǎn)生驚喜。當(dāng)其特性不充足時(shí)，并且是無關(guān)緊要的特性，則顧客無所謂，當(dāng)產(chǎn) 品提供了這類需求中的服務(wù)時(shí)， 顧客就會(huì)對(duì)產(chǎn)品非常滿意， 從而提高顧客的忠 誠度。圍繞客戶滿意度， 華為的質(zhì)量建設(shè)進(jìn)入第四個(gè)階段： 以客戶為中心的閉環(huán) 質(zhì)量管理體系。 這就要求要基礎(chǔ)質(zhì)量零缺陷之外， 要更加重視用戶的體驗(yàn)。 也 正因?yàn)檫@個(gè)以客戶為中心的閉環(huán)質(zhì)量管理體系，使得華為獲得了“中國質(zhì)量| 無止境 | 零缺陷跟隨客戶導(dǎo)向不斷完善從流程管理， 到標(biāo)準(zhǔn)量化， 而后是質(zhì)量文化和零缺陷管理， 再到后來的以 客戶體驗(yàn)為導(dǎo)向的閉環(huán)， 華為質(zhì)量管理體系是跟隨客戶的發(fā)展而逐漸完善， 在

11、這一過程中還特別借鑒了日本、 德國的質(zhì)量文化， 與華為的實(shí)際相結(jié)合， 建設(shè) 尊重規(guī)則流程、一次把事情做對(duì)、持續(xù)改進(jìn)的質(zhì)量文化。華為有著復(fù)雜的業(yè)務(wù)線條， 質(zhì)量體系也相當(dāng)復(fù)雜， 由文化與機(jī)制兩部分相 輔相成并且互為支撐，很難用一張完整的架構(gòu)圖來說明華為的質(zhì)量體系。用 Mars 的話說：質(zhì)量不是獨(dú)立的，是一種結(jié)果。要達(dá)成產(chǎn)品的質(zhì)量，需要每一 個(gè)人的工作質(zhì)量去保證。 如果只是一個(gè)獨(dú)立的組織作為監(jiān)管方去抓質(zhì)量， 肯定 是抓不好的。在這樣的體系內(nèi)， 每一個(gè)人對(duì)于最終的質(zhì)量都有貢獻(xiàn)。 質(zhì)量與業(yè)務(wù)不是兩 張皮，而是融在產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)以及銷售、服務(wù)的全過程中。 “所以，華為的 質(zhì)量管理是融入在各個(gè)部門的工作流程

12、中去開展的。 ”在質(zhì)量管理自身上，也需要?jiǎng)?chuàng)新的思想、工具、方法。華為花巨資建立了 一套完整的流程管理體系，涵蓋了從消費(fèi)者洞察、技術(shù)洞察、技術(shù)規(guī)劃、產(chǎn)品 規(guī)劃、技術(shù)與產(chǎn)品開發(fā)、驗(yàn)證測試、制造交付、上市銷售、服務(wù)維護(hù)等各個(gè)領(lǐng) 域，并且有專門的隊(duì)伍在做持續(xù)優(yōu)化和改進(jìn)。華為 2010 年建立了一個(gè)特別的組織：客戶滿意與質(zhì)量管理委員會(huì)（英文簡稱：CSQ）這個(gè)組織作為一個(gè)虛擬化的組織存在于公司的各個(gè)層級(jí)當(dāng)中。 在公司層面，由公司的輪值 CEC親任CSQC勺主任，而下面各個(gè)層級(jí)也都有相 應(yīng)的責(zé)任人?！斑@樣，保證我們每一層級(jí)的組織對(duì)質(zhì)量都有深刻的理解，知道 客戶的訴求，把客戶最關(guān)心的東西變成我們改進(jìn)的動(dòng)力。

13、”這是一個(gè)按照公司管理層級(jí)而來的正向體系。 在華為還有源于客戶逆向管 理質(zhì)量的體系。比如運(yùn)營商BG每年都會(huì)召開用戶大會(huì)。在這個(gè)大會(huì)上，邀請(qǐng)全球100多個(gè)重要客戶的CXC來到華為，用三天的時(shí)間、分不同主題進(jìn)行研討，研討的 目的就是請(qǐng)客戶提意見，給華為梳理出一個(gè)需要改進(jìn)的 TOP工作表單。然后華 為基于這個(gè)TOP青單，每一條與一個(gè)客戶結(jié)對(duì)，并在內(nèi)部建立一個(gè)質(zhì)量改進(jìn)團(tuán) 隊(duì)，針對(duì)性解決主要問題。第二年的大會(huì)召開時(shí)，第一件事就是匯報(bào)上一年的 TOP1（改進(jìn)狀況，并讓客戶投票。這個(gè)逆向管理是基于華為的“大質(zhì)量觀”。華為認(rèn)為的質(zhì)量不僅僅是大家 普遍認(rèn)識(shí)的耐用、不壞，而是一個(gè)大質(zhì)量體系，包括基礎(chǔ)質(zhì)量和用戶體驗(yàn)

14、，不 僅要把產(chǎn)品做好，還要持續(xù)不斷地提升消費(fèi)者的購買體驗(yàn)、 使用體驗(yàn)、售后服 務(wù)體驗(yàn)，把產(chǎn)品、零售、渠道、服務(wù)、端云協(xié)同等端到端每一個(gè)消費(fèi)者能體驗(yàn) 和感知的要素都做好。一個(gè)源于管理層級(jí)的正向體系，一個(gè)源于客戶的逆向體系，如何實(shí)現(xiàn)閉 環(huán)？各層級(jí)的CSQC、須要定期審視自己所管轄范圍的客戶滿意度，當(dāng)然包括 產(chǎn)品質(zhì)量本身，也包括各個(gè)環(huán)節(jié)的體驗(yàn)，并且找到客戶最為關(guān)切的問題，來制 定重點(diǎn)改進(jìn)的項(xiàng)目，保證客戶關(guān)切的問題能夠快速得到解決。同時(shí)，還要針對(duì)客戶回訴去舉一反三，再不斷改善質(zhì)量管理體系，使得這一體系跟隨客戶的要 求不斷演進(jìn)。在全球，能以“零缺陷”為管理體系的企業(yè)并不多，而演進(jìn)到以客戶滿意 度為基礎(chǔ)的

15、大質(zhì)量觀的企業(yè)更是少見。 克勞士比的“零缺陷”質(zhì)量文化已經(jīng)幫 助華為在競爭中勝出，接下來能夠讓華為長遠(yuǎn)生存下去的是， 如何以客戶滿意 度為中心，持續(xù)改進(jìn)的質(zhì)量體系。華為的價(jià)值觀是以客戶為中心， 所以華為的質(zhì)量觀也與其他企業(yè)不同。 “我 們是從客戶的角度看質(zhì)量， 所以滿足客戶需求的、 用戶期待的， 都應(yīng)該算做是 質(zhì)量，都是我們要持續(xù)改進(jìn)的。 ”Mars 說。| 公司技術(shù) | 零缺陷，第一次就把事情做對(duì)零缺陷觀念意味著質(zhì)量是完完全全地符合要求， 而不是浪費(fèi)時(shí)間去算計(jì)某 個(gè)瑕疵的可能危害能否容忍，其核心就是“第一次就把事情做對(duì)” ，并且是在 所有環(huán)節(jié)上都要第一次就把事情做對(duì)。對(duì)于公司來講， 就是每一

16、個(gè)層級(jí)都要把事情做對(duì)。 華為認(rèn)為這需要分層分 解，全員參與：在公司層面需要有明確的目標(biāo)牽引， 在管理層要有明確的責(zé)任， 在員工層面要有全體參與的意愿和能力。在公司的最高層，每年輪值CEOE會(huì)設(shè)定質(zhì)量目標(biāo)，實(shí)行目標(biāo)牽引。輪值 CEC設(shè)定目標(biāo)的原則是：如果質(zhì)量沒有做到業(yè)界最好，那么就把目標(biāo)設(shè)為業(yè)界 最好，盡快改進(jìn)。如果已經(jīng)達(dá)到業(yè)界最好，那每年還要以不低于20%的速度去改進(jìn)。華為 2001 年就引入蓋洛普每年對(duì)客戶進(jìn)行調(diào)查，并對(duì)質(zhì)量打分，這個(gè) 分?jǐn)?shù)成為第二年設(shè)定目標(biāo)的基數(shù)。從管理層來講， 在不同的產(chǎn)品體系里每年都會(huì)對(duì)管理者做質(zhì)量排名， 排名 靠后的主管要問責(zé)。 這一規(guī)劃每年都堅(jiān)定執(zhí)行， 促進(jìn)后進(jìn)的主

17、管， 讓每個(gè)主管 都盡最大的力量往前跑，讓管理層真正起到帶頭作用。在員工層面， 華為強(qiáng)調(diào)全員參與。 全員參與有兩個(gè)層面的問題要解決： 一 是意愿，二是能力。從意愿上，華為會(huì)設(shè)定考核目標(biāo)，將質(zhì)量作為員工考核的 重要項(xiàng)目， 同時(shí)也會(huì)設(shè)定很多獎(jiǎng)項(xiàng)對(duì)質(zhì)量方面表現(xiàn)突出的員工實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)。 從能 力上，公司引進(jìn)很多先進(jìn)的管理方式， 員工都要經(jīng)過必要的培訓(xùn)， 為全體員工 提供提高質(zhì)量的方法和工具，以保證每一個(gè)人都有能力去參與。做到零缺陷， 除了對(duì)內(nèi)部的每一個(gè)環(huán)節(jié)做到可控， 還要對(duì)全價(jià)值鏈進(jìn)行管 理。一個(gè)企業(yè)不能獨(dú)立地做好質(zhì)量，以手機(jī)為例，有幾百個(gè)器件、上千種上層 物料，需要依賴整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的高質(zhì)量才能成就最終產(chǎn)品

18、的高質(zhì)量。 有一次華為 的手機(jī)攝像頭出現(xiàn)問題， 反復(fù)測試后發(fā)現(xiàn)是攝像頭的膠水質(zhì)量有問題。 攝像頭 企業(yè)是華為的供應(yīng)商， 膠水企業(yè)是攝像頭企業(yè)的供應(yīng)商， 上游的上游出一點(diǎn)點(diǎn) 小的問題， 都會(huì)造成最后產(chǎn)品的問題， 這就要求華為要把客戶要求與期望準(zhǔn)確 傳遞到華為整個(gè)價(jià)值鏈，共同構(gòu)建質(zhì)量。在對(duì)供應(yīng)鏈的管理上， 華為有三點(diǎn)做法：第一是選擇價(jià)值觀一致的供應(yīng)商， 并用嚴(yán)格的管理對(duì)他們進(jìn)行監(jiān)控。 第二是優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)， 絕不以價(jià)格為競爭唯一條 件。對(duì)每一個(gè)供應(yīng)商都會(huì)有評(píng)價(jià)體系， 而且是合作全過程的評(píng)價(jià)。 這個(gè)分?jǐn)?shù)將 決定其在下一次招標(biāo)中能否進(jìn)入。這個(gè)評(píng)分體系分為ABCD當(dāng)，當(dāng)評(píng)分在D檔的時(shí)候， 就直接清除出供應(yīng)商資

19、源池， 不會(huì)再被采用。 第三點(diǎn)是華為自身也要 做巨大的投資，在整個(gè)產(chǎn)線上建立自動(dòng)化的質(zhì)量攔截，一共設(shè)定五層防護(hù)網(wǎng)： 包括元器件規(guī)格認(rèn)證，元器件原材料分析，元器件單件測試，模塊組件測試， 整機(jī)測試。 華為在生產(chǎn)線上做了五個(gè)堤壩， 一層一層進(jìn)行攔截， 即使某些供應(yīng) 商的器件出現(xiàn)漂移，華為也能盡早發(fā)現(xiàn)并攔截。在華為人看來， 創(chuàng)新要向美國企業(yè)學(xué)習(xí)， 質(zhì)量要向德國、 日本的企業(yè)學(xué)習(xí)。 在華為的大質(zhì)量觀形成過程中，與德國、日本企業(yè)的對(duì)標(biāo)起到關(guān)鍵作用。德國的特點(diǎn)是以質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，以信息化、自動(dòng)化、智能化為手段，融 入產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)全過程， 致力于建設(shè)不依賴于人的產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量控制體系。 德國強(qiáng) 調(diào)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，特別關(guān)

20、注規(guī)則、流程和管理體系的建設(shè)；德國有統(tǒng)一、齊備的行 業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，德國發(fā)布行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)約 90%被歐洲及其他國家作為范本或直接采用。德 國的質(zhì)量理論塑造了華為質(zhì)量演進(jìn)過程的前半段， 是以流程、 指標(biāo)來嚴(yán)格規(guī)范的質(zhì)量體系再看日本，特點(diǎn)則是以精益生產(chǎn)理論為核心， 減少浪費(fèi)和提升效率，認(rèn)為 質(zhì)量不好是一種浪費(fèi)，是高成本，強(qiáng)調(diào)減少浪費(fèi)（包括提升質(zhì)量）、提升效率、 降低成本。與德國的“標(biāo)準(zhǔn)為先，建設(shè)不依賴人的質(zhì)量管理系統(tǒng)”不同的是， 日本高度關(guān)注“人”的因素，把員工的作用發(fā)揮到極致，強(qiáng)調(diào)員工自主、主動(dòng)、 持續(xù)改進(jìn)，調(diào)動(dòng)全體員工融入日常工作的“改善”，強(qiáng)調(diào)紀(jì)律、執(zhí)行，持續(xù)不 斷地改善整個(gè)價(jià)值流。這也幫助華為慢慢形成“零缺陷”質(zhì)量文化以及客戶導(dǎo) 向的質(zhì)量閉環(huán)。一個(gè)企業(yè)成為高質(zhì)量的企業(yè)，華為認(rèn)為根本是文化。工具、流程、方法、 人員能力，是“術(shù)”；“道”是文化。任正非舉過一個(gè)例子，法國波爾多產(chǎn)區(qū)只 有名質(zhì)紅酒，從種子、土壤、種植形成了一整套完整的文化，這就是產(chǎn)品 文化，沒有這種文化就不可能有好產(chǎn)品。任正非在外界很少公開露面，但在內(nèi)部的講話卻是很多。在以客戶為