“治理控制宏觀管理”三維度集團(tuán)管控體系

1、1“治理+控制+宏觀管理”三維度集團(tuán)管控體系白萬(wàn)綱白萬(wàn)綱 博士博士華彩咨詢集團(tuán)華彩咨詢集團(tuán)2一一,集團(tuán)戰(zhàn)略構(gòu)筑集團(tuán)戰(zhàn)略構(gòu)筑二二,關(guān)于集團(tuán)公司的管控關(guān)于集團(tuán)公司的管控三三,集團(tuán)職能、業(yè)務(wù)管控集團(tuán)職能、業(yè)務(wù)管控四四,資本運(yùn)作與并購(gòu)重組整合資本運(yùn)作與并購(gòu)重組整合3一一, ,機(jī)械制造產(chǎn)業(yè)向中國(guó)轉(zhuǎn)移趨勢(shì)明顯機(jī)械制造產(chǎn)業(yè)向中國(guó)轉(zhuǎn)移趨勢(shì)明顯根據(jù)國(guó)家比較優(yōu)勢(shì)，在不同國(guó)家間進(jìn)行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移是世界經(jīng)濟(jì)的一般規(guī)律，新興工業(yè)化國(guó)家發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢(shì)，往往是轉(zhuǎn)移的受益者。以集裝箱制造、造船行業(yè)、港口機(jī)械為例，在經(jīng)歷歐美時(shí)代、日韓時(shí)代以后，中國(guó)正在成為轉(zhuǎn)移的目標(biāo)國(guó)。產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移是裝備制造行業(yè)的一般規(guī)律造船集裝箱港口機(jī)械歐美日本韓國(guó)中國(guó)

2、歐美日本韓國(guó)中國(guó)歐美日本中國(guó)1900194019701990機(jī)械制造產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移態(tài)勢(shì)分析數(shù)控機(jī)床船用柴油機(jī)工程機(jī)械電機(jī)縫制設(shè)備集裝箱制造飛機(jī)重卡輸配電石油鉆采造船集裝箱起重機(jī)萌芽起步加速期成熟期4規(guī)模及產(chǎn)能規(guī)模及產(chǎn)能二二, ,中國(guó)機(jī)械產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略方向的轉(zhuǎn)移中國(guó)機(jī)械產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略方向的轉(zhuǎn)移抗經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)能力抗經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)能力一體化解決方案一體化解決方案政策法規(guī)政策法規(guī)并購(gòu)重組并購(gòu)重組供應(yīng)鏈管理或參與能力供應(yīng)鏈管理或參與能力資產(chǎn)及周轉(zhuǎn)資產(chǎn)及周轉(zhuǎn)品牌競(jìng)爭(zhēng)力品牌競(jìng)爭(zhēng)力營(yíng)銷管理營(yíng)銷管理服務(wù)服務(wù)大規(guī)模柔性制造大規(guī)模柔性制造5三三,關(guān)于集團(tuán)型公司關(guān)于集團(tuán)型公司企業(yè)集團(tuán)是以一家企業(yè)為核心，通過(guò)控股、參股等資本紐帶聯(lián)企業(yè)集團(tuán)

3、是以一家企業(yè)為核心，通過(guò)控股、參股等資本紐帶聯(lián)結(jié)組成的，多層次、多法人的企業(yè)聯(lián)合體結(jié)組成的，多層次、多法人的企業(yè)聯(lián)合體集團(tuán)有三種核心功能使得競(jìng)爭(zhēng)力巨大集團(tuán)有三種核心功能使得競(jìng)爭(zhēng)力巨大1 1，資本放大功能多層次控股及資本運(yùn)作，資本放大功能多層次控股及資本運(yùn)作2 2，協(xié)同，共享及內(nèi)部交易整體戰(zhàn)，超限戰(zhàn)，協(xié)同，共享及內(nèi)部交易整體戰(zhàn)，超限戰(zhàn)3 3，速度效應(yīng)，速度效應(yīng), ,規(guī)模效應(yīng)規(guī)模效應(yīng), ,結(jié)構(gòu)效應(yīng)組合及均衡結(jié)構(gòu)效應(yīng)組合及均衡集團(tuán)有幾個(gè)最大的軟肋集團(tuán)有幾個(gè)最大的軟肋1 1，跨層次管理?yè)p耗跨層次管理?yè)p耗2，代理，代理,監(jiān)督成本監(jiān)督成本3，決策，決策,投資投資,指揮指揮,匯報(bào)鏈條過(guò)長(zhǎng)匯報(bào)鏈條過(guò)長(zhǎng)管控必須

4、發(fā)揮這些作用管控必須發(fā)揮這些作用管控必須克服這些劣勢(shì)管控必須克服這些劣勢(shì)管控必須考慮多層次的消耗管控必須考慮多層次的消耗, ,多法人引起的法理管理沖突多法人引起的法理管理沖突6集團(tuán)戰(zhàn)略體系由集團(tuán)層面戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略體系由集團(tuán)層面戰(zhàn)略,總部層面戰(zhàn)略總部層面戰(zhàn)略,子單元層面業(yè)務(wù)戰(zhàn)略子單元層面業(yè)務(wù)戰(zhàn)略三大部分構(gòu)成三大部分構(gòu)成提出集團(tuán)目標(biāo)和遠(yuǎn)景提出集團(tuán)目標(biāo)和遠(yuǎn)景總部總部再定位再定位總部組織總部組織戰(zhàn)略戰(zhàn)略各子單元各子單元層面業(yè)務(wù)層面業(yè)務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略商業(yè)模式商業(yè)模式產(chǎn)品產(chǎn)品價(jià)值鏈價(jià)值鏈區(qū)域區(qū)域核心能力核心能力?增長(zhǎng)階梯增長(zhǎng)階梯四四,集團(tuán)戰(zhàn)略體系集團(tuán)戰(zhàn)略體系發(fā)展模式發(fā)展模式資本運(yùn)作資本運(yùn)作戰(zhàn)略戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)組合產(chǎn)業(yè)組合

5、戰(zhàn)略戰(zhàn)略橫向戰(zhàn)略橫向戰(zhàn)略總部職能總部職能拓展戰(zhàn)略拓展戰(zhàn)略總部能力總部能力建設(shè)戰(zhàn)略建設(shè)戰(zhàn)略總部層面總部層面戰(zhàn)略戰(zhàn)略集團(tuán)層面集團(tuán)層面戰(zhàn)略戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略管理能力管理能力7五五,一汽集團(tuán)的集團(tuán)戰(zhàn)略一汽集團(tuán)的集團(tuán)戰(zhàn)略 一汽集團(tuán)確定的一汽集團(tuán)確定的“十一五十一五”五大發(fā)展戰(zhàn)略五大發(fā)展戰(zhàn)略 一汽計(jì)劃到2010年，總銷量超過(guò)200萬(wàn)輛，自主產(chǎn)品銷量超過(guò)100萬(wàn)輛，銷售收入超過(guò)2000億元。為了實(shí)現(xiàn)新的奮斗目標(biāo)，一汽確定了五大發(fā)展戰(zhàn)略。 五大發(fā)展戰(zhàn)略五大發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略：產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略：以用戶需求和市場(chǎng)趨勢(shì)為導(dǎo)向，充分發(fā)揮技術(shù)、基地、裝備、人才等積累優(yōu)勢(shì)，利用國(guó)內(nèi)外研發(fā)資源，集成世界先進(jìn)技術(shù)

6、，提高自主創(chuàng)新能力，做強(qiáng)持續(xù)研發(fā)，形成“生產(chǎn)一代、準(zhǔn)備一代、開發(fā)一代”的能力，建設(shè)有利于技術(shù)創(chuàng)新、自主發(fā)展的體制機(jī)制。整車發(fā)展戰(zhàn)略：整車發(fā)展戰(zhàn)略：為用戶提供高可靠性、高性價(jià)比的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，擴(kuò)大產(chǎn)銷規(guī)模，鞏固市場(chǎng)地位，拉動(dòng)企業(yè)高速運(yùn)轉(zhuǎn)。 零部件及輔助體系戰(zhàn)略：零部件及輔助體系戰(zhàn)略：提高研發(fā)水平，增強(qiáng)二次開發(fā)能力，向高附加值產(chǎn)品發(fā)展。海外事業(yè)戰(zhàn)略：海外事業(yè)戰(zhàn)略：打基礎(chǔ)、建體系，抓好重點(diǎn)戰(zhàn)略市場(chǎng)。完善組織機(jī)構(gòu)，建設(shè)海外基地，培育國(guó)際化隊(duì)伍，發(fā)展海外網(wǎng)絡(luò)，形成市場(chǎng)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)方式與國(guó)際接軌。體系能力建設(shè)戰(zhàn)略體系能力建設(shè)戰(zhàn)略：縱向?qū)崿F(xiàn)管控有力，動(dòng)作協(xié)調(diào)；橫向?qū)崿F(xiàn)對(duì)接暢通，功能放大。通過(guò)管理基礎(chǔ)積累和信息

7、平臺(tái)建設(shè)，為“管理數(shù)字化”提供有力支撐。8六六,探索集團(tuán)發(fā)展模式探索集團(tuán)發(fā)展模式-尋找發(fā)展的本質(zhì)和規(guī)律尋找發(fā)展的本質(zhì)和規(guī)律 1，集團(tuán)戰(zhàn)略引領(lǐng)單元戰(zhàn)略，集團(tuán)戰(zhàn)略引領(lǐng)單元戰(zhàn)略 2，外部千手觀音效應(yīng)與內(nèi)部精確制導(dǎo)效應(yīng)，外部千手觀音效應(yīng)與內(nèi)部精確制導(dǎo)效應(yīng) 3，產(chǎn)融結(jié)合，產(chǎn)融結(jié)合 4, 政商合一政商合一 5, 透過(guò)投資和產(chǎn)業(yè)組合尋求發(fā)展透過(guò)投資和產(chǎn)業(yè)組合尋求發(fā)展 6, 風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng) 7, 子公司分類管控子公司分類管控 8, 多層次利潤(rùn)多層次利潤(rùn) 9, 集整的商業(yè)模式集整的商業(yè)模式9七七,集團(tuán)公司戰(zhàn)略的規(guī)劃集團(tuán)公司戰(zhàn)略的規(guī)劃1,理解和研究宏觀大勢(shì)理解和研究宏觀大勢(shì)2,對(duì)所有涉及的產(chǎn)業(yè)板塊進(jìn)行研究對(duì)所有

8、涉及的產(chǎn)業(yè)板塊進(jìn)行研究,把握關(guān)鍵要素把握關(guān)鍵要素3,研究其他類似集團(tuán)公司的發(fā)展模式研究其他類似集團(tuán)公司的發(fā)展模式(本質(zhì)上類似本質(zhì)上類似)4,構(gòu)建一個(gè)集團(tuán)遠(yuǎn)景構(gòu)建一個(gè)集團(tuán)遠(yuǎn)景.以及相應(yīng)的目標(biāo)以及相應(yīng)的目標(biāo)5,產(chǎn)生若干集團(tuán)戰(zhàn)略方案產(chǎn)生若干集團(tuán)戰(zhàn)略方案,并進(jìn)行選擇并進(jìn)行選擇(發(fā)展模式發(fā)展模式,資本運(yùn)作戰(zhàn)資本運(yùn)作戰(zhàn)略略,產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略,橫向戰(zhàn)略橫向戰(zhàn)略,總部戰(zhàn)略管理能力總部戰(zhàn)略管理能力)6,總部層面戰(zhàn)略構(gòu)筑總部層面戰(zhàn)略構(gòu)筑(總部再定位總部再定位,總部組織戰(zhàn)略總部組織戰(zhàn)略,總部職能拓總部職能拓展戰(zhàn)略展戰(zhàn)略,總部能力建設(shè)戰(zhàn)略總部能力建設(shè)戰(zhàn)略)7,子公司進(jìn)一步定位和構(gòu)筑戰(zhàn)略子公司進(jìn)一步定位和構(gòu)筑戰(zhàn)

9、略(子公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略子公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略)8,子公司產(chǎn)品與服務(wù)整合子公司產(chǎn)品與服務(wù)整合9,戰(zhàn)略管理體系戰(zhàn)略管理體系10競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)體系體系風(fēng)險(xiǎn)管理與風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體內(nèi)部控制體系系業(yè)務(wù)管理業(yè)務(wù)管理體系體系績(jī)效管理績(jī)效管理體系體系戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃體體系系 經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃劃體體系系 預(yù)預(yù)算算與與控控制制體體系系 戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施管理型企業(yè)文化體系管理型企業(yè)文化體系八八,華彩的集團(tuán)戰(zhàn)略管理體系華彩的集團(tuán)戰(zhàn)略管理體系11一一,集團(tuán)戰(zhàn)略構(gòu)筑集團(tuán)戰(zhàn)略構(gòu)筑二二,關(guān)于集團(tuán)公司的管控關(guān)于集團(tuán)公司的管控三三,集團(tuán)職能、業(yè)務(wù)管控集團(tuán)職能、業(yè)務(wù)管控四四, 資本運(yùn)作與并購(gòu)重組整合資本運(yùn)作與并購(gòu)重組整合12一一, ,管理管

10、理? ?管控管控? ?管理管理 直接的直接的 插手的插手的 干預(yù)的干預(yù)的控制控制 通過(guò)體通過(guò)體系結(jié)構(gòu)系結(jié)構(gòu)計(jì)計(jì),掌握掌握規(guī)則制規(guī)則制定權(quán)定權(quán)管控就是基于控制的管理管控就是基于控制的管理管控管控 對(duì)于控對(duì)于控制進(jìn)行制進(jìn)行補(bǔ)償和補(bǔ)償和修正的修正的宏觀管宏觀管理理治理治理 法理上法理上的三權(quán)的三權(quán)分立設(shè)分立設(shè)計(jì)計(jì),保護(hù)保護(hù)出資人出資人利益利益13 內(nèi)生式集團(tuán)管控三步曲內(nèi)生式集團(tuán)管控三步曲14內(nèi)生式集團(tuán)管控三步曲之一事實(shí)總部出現(xiàn)內(nèi)生式集團(tuán)管控三步曲之一事實(shí)總部出現(xiàn)核心企業(yè)核心企業(yè)(事實(shí)總部）事實(shí)總部）分公司，分分公司，分廠車間廠車間異地公司，異地公司，上下游公司上下游公司核心企業(yè)代行總部核心企業(yè)代行總

11、部職能，核心公司的職能，核心公司的行政，人力資源，行政，人力資源，財(cái)務(wù)等職能與其他財(cái)務(wù)等職能與其他公司分享。公司分享。核心企業(yè)針對(duì)分公核心企業(yè)針對(duì)分公司，在內(nèi)部構(gòu)筑核司，在內(nèi)部構(gòu)筑核算體系。算體系。15內(nèi)生式集團(tuán)管控內(nèi)生式集團(tuán)管控三步曲之二初步出現(xiàn)總部三步曲之二初步出現(xiàn)總部,逐步建立管控逐步建立管控核心企業(yè)核心企業(yè)分公司，分公司，分廠，車間分廠，車間異地公司，異地公司，上下游公司上下游公司核心企業(yè)核心企業(yè)總部總部財(cái)務(wù)與財(cái)務(wù)與資金管理資金管理子公司高層子公司高層績(jī)效合約與薪酬管理績(jī)效合約與薪酬管理營(yíng)銷，采購(gòu)營(yíng)銷，采購(gòu)集中管理集中管理對(duì)子公司的對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)管理經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)管理16內(nèi)生式集團(tuán)管控三

12、步曲之三總部逐步強(qiáng)化內(nèi)生式集團(tuán)管控三步曲之三總部逐步強(qiáng)化,管控逐步體系化管控逐步體系化核心企業(yè)核心企業(yè)分公司，分廠，分公司，分廠，車間車間異地公司，異地公司，上下游公司上下游公司核心企業(yè)核心企業(yè)總部總部資產(chǎn)與資產(chǎn)與資金管理資金管理子公司高層子公司高層績(jī)效合約與薪酬管理績(jī)效合約與薪酬管理對(duì)子公司的對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)管理經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)管理營(yíng)銷，采購(gòu)營(yíng)銷，采購(gòu)集中管理集中管理子公司人力子公司人力資源管理資源管理營(yíng)銷，采購(gòu)營(yíng)銷，采購(gòu)品牌，研發(fā)品牌，研發(fā)戰(zhàn)略性管理戰(zhàn)略性管理子公司經(jīng)營(yíng)子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理計(jì)劃管理籌資，投資，預(yù)算籌資，投資，預(yù)算財(cái)務(wù)制度化管理財(cái)務(wù)制度化管理17外延式集團(tuán)管控三步曲外延式集團(tuán)管控三步

13、曲18外延式集團(tuán)管控三步曲之一資產(chǎn)紐帶的建立外延式集團(tuán)管控三步曲之一資產(chǎn)紐帶的建立核心企業(yè)核心企業(yè)新并購(gòu)或合資企業(yè)新并購(gòu)或合資企業(yè)占據(jù)新進(jìn)入公司董事會(huì)。占據(jù)新進(jìn)入公司董事會(huì)。逐步派出管理人員逐步派出管理人員逐步謀取管理控制權(quán)逐步謀取管理控制權(quán)19外延式集團(tuán)管控三步曲總部出現(xiàn)外延式集團(tuán)管控三步曲總部出現(xiàn),管控逐步建立管控逐步建立總部總部新并購(gòu)或合資企業(yè)新并購(gòu)或合資企業(yè)治理治理控制控制管理管理20外延式集團(tuán)管控三步曲外延式集團(tuán)管控三步曲總部逐步強(qiáng)化總部逐步強(qiáng)化,管控逐步體系化管控逐步體系化總部總部新并購(gòu)或新并購(gòu)或合資企業(yè)合資企業(yè)原有存續(xù)原有存續(xù)企業(yè)企業(yè)協(xié)同或內(nèi)部交易協(xié)同或內(nèi)部交易管控管控管控管控2

14、1二二,集團(tuán)管控的操作七流派集團(tuán)管控的操作七流派1. 治理派美國(guó)為首，內(nèi)部層層委托，外部強(qiáng)有力監(jiān)控治理派美國(guó)為首，內(nèi)部層層委托，外部強(qiáng)有力監(jiān)控2. 一體化運(yùn)營(yíng)派全資子公司或模擬法人，內(nèi)部分工一體化運(yùn)營(yíng)派全資子公司或模擬法人，內(nèi)部分工3. 強(qiáng)勢(shì)集團(tuán)派母公司用交易換取管控強(qiáng)勢(shì)集團(tuán)派母公司用交易換取管控4. 投資組合派投資組合派 母公司類似基金經(jīng)理母公司類似基金經(jīng)理5. 內(nèi)部控制派內(nèi)部控制派 強(qiáng)調(diào)秩序和安全強(qiáng)調(diào)秩序和安全6. 經(jīng)理層激勵(lì)派經(jīng)理層激勵(lì)派 用經(jīng)理層激勵(lì)化解信息黑洞用經(jīng)理層激勵(lì)化解信息黑洞7. 體系化管控派治理體系化管控派治理+控制控制+管理管理22三三,集團(tuán)管控操作的錯(cuò)誤在于集團(tuán)管控操作

15、的錯(cuò)誤在于對(duì)運(yùn)作理解僵化對(duì)運(yùn)作理解僵化,法理問(wèn)題無(wú)力應(yīng)對(duì)法理問(wèn)題無(wú)力應(yīng)對(duì)集團(tuán)無(wú)戰(zhàn)略，淪為出資人集團(tuán)無(wú)戰(zhàn)略，淪為出資人總部控股化總部控股化,服務(wù)化服務(wù)化,空心化，總部文職化空心化，總部文職化跨層次兼任跨層次兼任,母公司綜合部門被架空母公司綜合部門被架空母公司中央服務(wù)差，業(yè)務(wù)不增值母公司中央服務(wù)差，業(yè)務(wù)不增值事中控制多事中控制多,事前事后控制少事前事后控制少并購(gòu)缺模式并購(gòu)缺模式,低成本收購(gòu)高成本整合低成本收購(gòu)高成本整合跨行業(yè)跨行業(yè),跨地域無(wú)力管控跨地域無(wú)力管控財(cái)務(wù)漏洞大財(cái)務(wù)漏洞大,價(jià)值損耗多價(jià)值損耗多業(yè)績(jī)管理弱業(yè)績(jī)管理弱,效益提升現(xiàn)瓶頸效益提升現(xiàn)瓶頸23四四,當(dāng)前當(dāng)前,常有把管控體系簡(jiǎn)單的分為三種

16、管控模式的做法常有把管控體系簡(jiǎn)單的分為三種管控模式的做法所謂所謂管控管控模式模式戰(zhàn)略戰(zhàn)略管控型管控型操作操作管控型管控型財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)管控型管控型戰(zhàn)略戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型設(shè)計(jì)型戰(zhàn)略戰(zhàn)略管控型管控型財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)管控型管控型操作操作管控型管控型這三種所謂管控模式這三種所謂管控模式,只是一個(gè)大的分類概念只是一個(gè)大的分類概念它原則性界定母公司與子公司之間管控界面它原則性界定母公司與子公司之間管控界面,誰(shuí)管什么誰(shuí)管什么,管到什么程度而已管到什么程度而已但這三種模式并不是一個(gè)管理具有操作意義體系但這三種模式并不是一個(gè)管理具有操作意義體系,這種管理界面設(shè)計(jì)的合理么這種管理界面設(shè)計(jì)的合理么,是根據(jù)當(dāng)前的是根據(jù)當(dāng)前的問(wèn)題來(lái)設(shè)計(jì)還是

17、根據(jù)未來(lái)的戰(zhàn)略來(lái)設(shè)計(jì)問(wèn)題來(lái)設(shè)計(jì)還是根據(jù)未來(lái)的戰(zhàn)略來(lái)設(shè)計(jì),這種管理如何實(shí)現(xiàn)這種管理如何實(shí)現(xiàn)?這三種模式更不是一個(gè)集團(tuán)可以進(jìn)行輸出和復(fù)制的制度體系這三種模式更不是一個(gè)集團(tuán)可以進(jìn)行輸出和復(fù)制的制度體系24五五,管控體系的搭建管控體系的搭建-管控框架管控框架+組織整合組織整合+多個(gè)管控子體系多個(gè)管控子體系職能條線子體系職能條線子體系業(yè)務(wù)條線子體系業(yè)務(wù)條線子體系輔助條線子體系輔助條線子體系控制宏觀管理治理集團(tuán)管控體系集團(tuán)管控體系集團(tuán)戰(zhàn)略制度輸出與平臺(tái)共享內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)宏觀調(diào)控價(jià)值創(chuàng)造制度整合與輸出治理導(dǎo)向母子治理結(jié)構(gòu)治理體系優(yōu)化治理體系的運(yùn)行組織整合組織整合(含法務(wù)整合與分權(quán)界面含法務(wù)整合與分權(quán)界面)在治理在

18、治理+控制控制+管理的管控體系框架管理的管控體系框架,組織整合基礎(chǔ)上組織整合基礎(chǔ)上由以下核心子體系和其他可選子體系共同構(gòu)成一個(gè)集團(tuán)的管控體系的根基由以下核心子體系和其他可選子體系共同構(gòu)成一個(gè)集團(tuán)的管控體系的根基管控框架結(jié)合多個(gè)子體系管控框架結(jié)合多個(gè)子體系,通過(guò)制度與流程的銜接構(gòu)成一個(gè)閉環(huán)操作的管控體系通過(guò)制度與流程的銜接構(gòu)成一個(gè)閉環(huán)操作的管控體系而只有這樣的而只有這樣的,由多個(gè)子體系構(gòu)成的管控體系才能在對(duì)外兼并或新設(shè)子公司時(shí)能夠進(jìn)由多個(gè)子體系構(gòu)成的管控體系才能在對(duì)外兼并或新設(shè)子公司時(shí)能夠進(jìn)行復(fù)制移植行復(fù)制移植,可分可合的進(jìn)行全部或部分可分可合的進(jìn)行全部或部分,或分階段進(jìn)行復(fù)制移植或分階段進(jìn)行復(fù)

19、制移植.營(yíng)銷營(yíng)銷管控管控品牌品牌管控管控戰(zhàn)略戰(zhàn)略管控管控財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)管控管控人力資人力資源管控源管控文化文化管控管控資產(chǎn)資產(chǎn)管控管控信息信息管控管控審計(jì)審計(jì)管控管控風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)管控管控供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈管控管控制造制造管控管控研發(fā)研發(fā)管控管控25六六,管控框架管控框架-治理治理+控制控制+宏觀管理宏觀管理控制控制宏觀管理宏觀管理治理治理所有管理與業(yè)務(wù)條線所有管理與業(yè)務(wù)條線母合與調(diào)控母合與調(diào)控集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略制度輸出與平臺(tái)共享制度輸出與平臺(tái)共享高頻度評(píng)測(cè)與反饋高頻度評(píng)測(cè)與反饋內(nèi)控內(nèi)控業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)/ /管理報(bào)告管理報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)宏觀調(diào)控宏觀調(diào)控價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)造制度整合與輸出制度整合與輸出治理導(dǎo)向治理導(dǎo)

20、向母子治理結(jié)構(gòu)母子治理結(jié)構(gòu)治理體系優(yōu)化治理體系優(yōu)化治理體系的運(yùn)行治理體系的運(yùn)行261)在治理中實(shí)現(xiàn)管控在治理中實(shí)現(xiàn)管控1,章程修改或?qū)φ鲁碳?xì)則的制定權(quán)章程修改或?qū)φ鲁碳?xì)則的制定權(quán)2,董事會(huì)搭建董事會(huì)搭建,運(yùn)作的控制運(yùn)作的控制3,董事會(huì)監(jiān)事會(huì)的議事規(guī)則與決策程序董事會(huì)監(jiān)事會(huì)的議事規(guī)則與決策程序4,專業(yè)委員會(huì)或咨詢委員會(huì)的搭建與運(yùn)作專業(yè)委員會(huì)或咨詢委員會(huì)的搭建與運(yùn)作5,董事會(huì)與經(jīng)理層分權(quán)界面董事會(huì)與經(jīng)理層分權(quán)界面,指揮指揮,決策及匯報(bào)管理決策及匯報(bào)管理6,跨層次治理的實(shí)現(xiàn)跨層次治理的實(shí)現(xiàn)272)控制體系建立的六個(gè)層次控制體系建立的六個(gè)層次1,戰(zhàn)略管控戰(zhàn)略管控2,制度體系輸出制度體系輸出3,職能或業(yè)

21、務(wù)的管控設(shè)計(jì)職能或業(yè)務(wù)的管控設(shè)計(jì)4,知識(shí)知識(shí),能力輸出能力輸出,平臺(tái)共享平臺(tái)共享5,建立內(nèi)控體系建立內(nèi)控體系6,建立風(fēng)險(xiǎn)管理體系建立風(fēng)險(xiǎn)管理體系我們強(qiáng)調(diào)通過(guò)管理系統(tǒng)再造再設(shè)計(jì)進(jìn)行事前控制我們強(qiáng)調(diào)通過(guò)管理系統(tǒng)再造再設(shè)計(jì)進(jìn)行事前控制我們也重視審計(jì)稽核等事后控制手段我們也重視審計(jì)稽核等事后控制手段我們建立使子公司經(jīng)理班子在一個(gè)有約束和邊界的制度體系下起舞我們建立使子公司經(jīng)理班子在一個(gè)有約束和邊界的制度體系下起舞盡可能消除作弊和惡性博弈空間盡可能消除作弊和惡性博弈空間盡可能用內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理設(shè)計(jì)諸多深入控制點(diǎn)的路徑盡可能用內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理設(shè)計(jì)諸多深入控制點(diǎn)的路徑283)3)宏觀管理宏觀管理宏觀調(diào)控宏觀調(diào)控

22、價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)造(資源與平臺(tái)輸出與共享資源與平臺(tái)輸出與共享)制度整合與輸出制度整合與輸出29七七,管控體系的搭建管控體系的搭建-組織整合體系組織整合體系控制宏觀管理治理集團(tuán)管控體系集團(tuán)管控體系集團(tuán)戰(zhàn)略制度輸出約束與監(jiān)督內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)宏觀調(diào)控價(jià)值創(chuàng)造制度整合與輸出治理導(dǎo)向母子治理結(jié)構(gòu)治理體系優(yōu)化治理體系的運(yùn)行組織整合組織整合(含法務(wù)整合與分權(quán)界面含法務(wù)整合與分權(quán)界面)在治理在治理+控制控制+管理的管控體系框架上管理的管控體系框架上由以下核心子體系和其他可選子體系共同構(gòu)成一個(gè)集團(tuán)的管控體系的根基由以下核心子體系和其他可選子體系共同構(gòu)成一個(gè)集團(tuán)的管控體系的根基管控框架結(jié)合多個(gè)子體系管控框架結(jié)合多個(gè)子體系

23、,通過(guò)制度與流程的銜接構(gòu)成一個(gè)閉環(huán)操作的管控體系通過(guò)制度與流程的銜接構(gòu)成一個(gè)閉環(huán)操作的管控體系而只有這樣的而只有這樣的,由多個(gè)子體系構(gòu)成的管控體系才能在對(duì)外兼并或新設(shè)子公司時(shí)能夠進(jìn)由多個(gè)子體系構(gòu)成的管控體系才能在對(duì)外兼并或新設(shè)子公司時(shí)能夠進(jìn)行復(fù)制移植行復(fù)制移植,可分可合的進(jìn)行全部或部分可分可合的進(jìn)行全部或部分,或分階段進(jìn)行復(fù)制移植或分階段進(jìn)行復(fù)制移植.職能條線子體系職能條線子體系業(yè)務(wù)條線子體系業(yè)務(wù)條線子體系輔助條線子體系輔助條線子體系營(yíng)銷營(yíng)銷管控管控品牌品牌管控管控戰(zhàn)略戰(zhàn)略管控管控財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)管控管控人力資人力資源管控源管控文化文化管控管控資產(chǎn)資產(chǎn)管控管控信息信息管控管控審計(jì)審計(jì)管控管控風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)管

24、控管控供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈管控管控制造制造管控管控研發(fā)研發(fā)管控管控30有了管控框架有了管控框架,需進(jìn)一步集團(tuán)組織整合需進(jìn)一步集團(tuán)組織整合總部總部子集團(tuán)子集團(tuán)運(yùn)營(yíng)單元運(yùn)營(yíng)單元子集團(tuán)子集團(tuán)運(yùn)營(yíng)單元運(yùn)營(yíng)單元運(yùn)營(yíng)單元運(yùn)營(yíng)單元運(yùn)營(yíng)單元運(yùn)營(yíng)單元如何管控子集團(tuán)及其下屬公司如何管控子集團(tuán)及其下屬公司如何管理多元化如何管理多元化如何管理投資組合如何管理投資組合如何形成一套可復(fù)制的管控模式如何形成一套可復(fù)制的管控模式如何完成產(chǎn)業(yè)整合者轉(zhuǎn)型如何完成產(chǎn)業(yè)整合者轉(zhuǎn)型如何建立運(yùn)營(yíng)管理功能如何建立運(yùn)營(yíng)管理功能如何對(duì)下面的子公司進(jìn)行管控如何對(duì)下面的子公司進(jìn)行管控項(xiàng)目或產(chǎn)品的運(yùn)作者項(xiàng)目或產(chǎn)品的運(yùn)作者如何完善和強(qiáng)化管理如何完善和強(qiáng)化管理

25、如何打造核心競(jìng)爭(zhēng)力如何打造核心競(jìng)爭(zhēng)力如何保持協(xié)同一致性如何保持協(xié)同一致性從投資中心到從投資中心到主業(yè)主業(yè)+投行投行+基金基金從利潤(rùn)中心到從利潤(rùn)中心到行業(yè)整合中心行業(yè)整合中心從成本中心到從成本中心到有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品或服務(wù)的提品或服務(wù)的提供者供者31總部定位總部定位投融資中心投融資中心產(chǎn)業(yè)監(jiān)控中心產(chǎn)業(yè)監(jiān)控中心服務(wù)支持中心服務(wù)支持中心總部再定位總部再定位投融資中心投融資中心產(chǎn)業(yè)監(jiān)控中心產(chǎn)業(yè)監(jiān)控中心服務(wù)支持中心服務(wù)支持中心宏觀調(diào)控中心宏觀調(diào)控中心價(jià)值創(chuàng)造中心價(jià)值創(chuàng)造中心制度輸出中心制度輸出中心總部重新定位總部重新定位32母公司主導(dǎo)母公司主導(dǎo)集約化整合集約化整合大宗物資的集中采購(gòu)大宗物資的集中

26、采購(gòu)產(chǎn)品的集中銷售產(chǎn)品的集中銷售研發(fā)的集中共享研發(fā)的集中共享專業(yè)服務(wù)的集中共享專業(yè)服務(wù)的集中共享供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理招投標(biāo)中心招投標(biāo)中心比價(jià)庫(kù)比價(jià)庫(kù)物流體系物流體系客戶共享客戶共享跨區(qū)域市場(chǎng)跨區(qū)域市場(chǎng)品牌移情品牌移情經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)專利廣譜運(yùn)用專利廣譜運(yùn)用臨時(shí)矩陣團(tuán)隊(duì)臨時(shí)矩陣團(tuán)隊(duì)平臺(tái)化、模塊化平臺(tái)化、模塊化并行項(xiàng)目管理并行項(xiàng)目管理廣告投放廣告投放客服中心客服中心物業(yè)管理物業(yè)管理專家團(tuán)隊(duì)專家團(tuán)隊(duì)職能專才的集中共享職能專才的集中共享資金的集中使用資金的集中使用資本運(yùn)作資本運(yùn)作稅務(wù)籌劃稅務(wù)籌劃法律顧問(wèn)法律顧問(wèn)人力顧問(wèn)人力顧問(wèn)統(tǒng)收統(tǒng)支統(tǒng)收統(tǒng)支統(tǒng)一結(jié)算統(tǒng)一結(jié)算內(nèi)部拆借內(nèi)部拆借融資擔(dān)保融資擔(dān)保規(guī)模吸引力規(guī)

27、模吸引力接班人計(jì)劃接班人計(jì)劃多途徑晉升通道多途徑晉升通道多元化激勵(lì)機(jī)制多元化激勵(lì)機(jī)制審計(jì)稽核審計(jì)稽核預(yù)警機(jī)制預(yù)警機(jī)制內(nèi)控制度內(nèi)控制度預(yù)案機(jī)制預(yù)案機(jī)制人才梯隊(duì)的集中建設(shè)人才梯隊(duì)的集中建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)危機(jī)的集中防范風(fēng)險(xiǎn)危機(jī)的集中防范母公司的共享平臺(tái)的打造母公司的共享平臺(tái)的打造33一般而言，子集團(tuán)（或事業(yè)部）的戰(zhàn)略定位為利潤(rùn)增值一般而言，子集團(tuán)（或事業(yè)部）的戰(zhàn)略定位為利潤(rùn)增值中心、業(yè)務(wù)管理中心、運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)中心中心、業(yè)務(wù)管理中心、運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)中心 子集團(tuán)是控股公司損益的主要責(zé)任人子集團(tuán)是控股公司損益的主要責(zé)任人 確保子集團(tuán)日常經(jīng)營(yíng)管理權(quán)力確保子集團(tuán)日常經(jīng)營(yíng)管理權(quán)力 在控股總部的總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，形成子集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略在

28、控股總部的總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，形成子集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，同時(shí)對(duì)下屬成員企業(yè)進(jìn)行有效管理。與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，同時(shí)對(duì)下屬成員企業(yè)進(jìn)行有效管理。 建設(shè)綜合業(yè)務(wù)能力，實(shí)現(xiàn)對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的專業(yè)化管理建設(shè)綜合業(yè)務(wù)能力，實(shí)現(xiàn)對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的專業(yè)化管理 協(xié)調(diào)成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為，形成競(jìng)爭(zhēng)合力，創(chuàng)造多贏局面協(xié)調(diào)成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為，形成競(jìng)爭(zhēng)合力，創(chuàng)造多贏局面利潤(rùn)增值中利潤(rùn)增值中心心業(yè)務(wù)管理中業(yè)務(wù)管理中心心運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)中運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)中心心34一般而言，第三層面的子公司（或分公司）的戰(zhàn)略一般而言，第三層面的子公司（或分公司）的戰(zhàn)略定位為生產(chǎn)中心、成本中心、質(zhì)量中心定位為生產(chǎn)中心、成本中心、質(zhì)量中心成本中心成本中心質(zhì)量中心質(zhì)量中心 優(yōu)化資產(chǎn)運(yùn)行

29、，控制運(yùn)行成本優(yōu)化資產(chǎn)運(yùn)行，控制運(yùn)行成本 著重考核其發(fā)生的成本和費(fèi)用著重考核其發(fā)生的成本和費(fèi)用生產(chǎn)中心生產(chǎn)中心 提高質(zhì)量意識(shí)，完善質(zhì)量保證體系提高質(zhì)量意識(shí)，完善質(zhì)量保證體系 創(chuàng)造質(zhì)量效益創(chuàng)造質(zhì)量效益 執(zhí)行本公司生產(chǎn)計(jì)劃，落實(shí)日常生產(chǎn)管理，確保計(jì)劃進(jìn)執(zhí)行本公司生產(chǎn)計(jì)劃，落實(shí)日常生產(chǎn)管理，確保計(jì)劃進(jìn)度度 在操作標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)下，確保生產(chǎn)安全在操作標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)下，確保生產(chǎn)安全35資本運(yùn)營(yíng)板塊資本運(yùn)營(yíng)板塊經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)板塊經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)板塊戰(zhàn)略管理板塊戰(zhàn)略管理板塊資源管理板塊資源管理板塊監(jiān)控板塊監(jiān)控板塊審計(jì)審計(jì)/ /風(fēng)險(xiǎn)管理部風(fēng)險(xiǎn)管理部法務(wù)部法務(wù)部財(cái)務(wù)管理部財(cái)務(wù)管理部人力資源及行政部人力資源及行政部信息部信息部戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)

30、略發(fā)展部資金管理部資金管理部考核與督導(dǎo)部考核與督導(dǎo)部資產(chǎn)管理部資產(chǎn)管理部戰(zhàn)略投資委員會(huì)戰(zhàn)略投資委員會(huì)人力資源委員會(huì)人力資源委員會(huì)預(yù)算管理委員會(huì)預(yù)算管理委員會(huì)產(chǎn)權(quán)管理部產(chǎn)權(quán)管理部經(jīng)營(yíng)管理部經(jīng)營(yíng)管理部投資部投資部融資管理部融資管理部/ /證券部證券部集團(tuán)總裁集團(tuán)總裁子集團(tuán)子集團(tuán)子集團(tuán)子集團(tuán)子集團(tuán)子集團(tuán)子集團(tuán)子集團(tuán)集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的一個(gè)例子集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的一個(gè)例子風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)36橫向協(xié)調(diào)的方式橫向協(xié)調(diào)的方式工作標(biāo)準(zhǔn)化工作標(biāo)準(zhǔn)化隨機(jī)性協(xié)調(diào)隨機(jī)性協(xié)調(diào)經(jīng)常性協(xié)調(diào)經(jīng)常性協(xié)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化 工作流程工作流程例會(huì)例會(huì)工序工序服從服從現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)辦辦公公聯(lián)絡(luò)聯(lián)絡(luò)員員跨部門跨部門 直接溝直接溝通通臨時(shí)小

31、臨時(shí)小組或委組或委員會(huì)員會(huì)專職協(xié)專職協(xié) 調(diào)部門調(diào)部門職能部職能部常設(shè)小組常設(shè)小組或委員會(huì)或委員會(huì)事業(yè)部事業(yè)部矩陣矩陣 結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)非結(jié)構(gòu)性協(xié)調(diào)非結(jié)構(gòu)性協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)性協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)性協(xié)調(diào)常規(guī)性工作常規(guī)性工作例外性工作例外性工作局部調(diào)整局部調(diào)整整體變革整體變革37一一,集團(tuán)戰(zhàn)略構(gòu)筑集團(tuán)戰(zhàn)略構(gòu)筑二二,關(guān)于集團(tuán)公司的管控關(guān)于集團(tuán)公司的管控三三,集團(tuán)集團(tuán)職能、業(yè)務(wù)管控職能、業(yè)務(wù)管控四四, 資本運(yùn)作與并購(gòu)重組整合資本運(yùn)作與并購(gòu)重組整合38管控體系的搭建管控體系的搭建-管控框架管控框架+組織整合組織整合+多個(gè)管控子體系多個(gè)管控子體系控制宏觀管理治理集團(tuán)管控體系集團(tuán)管控體系集團(tuán)戰(zhàn)略制度輸出約束與監(jiān)督內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)宏觀調(diào)控價(jià)值創(chuàng)

32、造制度整合與輸出治理導(dǎo)向母子治理結(jié)構(gòu)治理體系優(yōu)化治理體系的運(yùn)行組織整合組織整合(含法務(wù)整合與分權(quán)界面含法務(wù)整合與分權(quán)界面)在治理在治理+控制控制+管理的管控體系框架上管理的管控體系框架上由以下核心子體系和其他可選子體系共同構(gòu)成一個(gè)集團(tuán)的管控體系的根基由以下核心子體系和其他可選子體系共同構(gòu)成一個(gè)集團(tuán)的管控體系的根基管控框架結(jié)合多個(gè)子體系管控框架結(jié)合多個(gè)子體系,通過(guò)制度與流程的銜接構(gòu)成一個(gè)閉環(huán)操作的管控體系通過(guò)制度與流程的銜接構(gòu)成一個(gè)閉環(huán)操作的管控體系而只有這樣的而只有這樣的,由多個(gè)子體系構(gòu)成的管控體系才能在對(duì)外兼并或新設(shè)子公司時(shí)能夠進(jìn)由多個(gè)子體系構(gòu)成的管控體系才能在對(duì)外兼并或新設(shè)子公司時(shí)能夠進(jìn)行

33、復(fù)制移植行復(fù)制移植,可分可合的進(jìn)行全部或部分可分可合的進(jìn)行全部或部分,或分階段進(jìn)行復(fù)制移植或分階段進(jìn)行復(fù)制移植.職能條線子體系職能條線子體系業(yè)務(wù)條線子體系業(yè)務(wù)條線子體系輔助條線子體系輔助條線子體系營(yíng)銷營(yíng)銷管控管控品牌品牌管控管控戰(zhàn)略戰(zhàn)略管控管控財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)管控管控HRHR管控管控文化文化管控管控資產(chǎn)資產(chǎn)管控管控信息信息管控管控審計(jì)審計(jì)管控管控風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)管控管控供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈管控管控制造制造管控管控研發(fā)研發(fā)管控管控組織組織管控管控39一一,集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行的重點(diǎn)在于戰(zhàn)略管控集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行的重點(diǎn)在于戰(zhàn)略管控治理治理控制控制 宏觀宏觀管理管理在章程中對(duì)業(yè)務(wù)范圍在章程中對(duì)業(yè)務(wù)范圍,發(fā)展原則進(jìn)行一定的約束發(fā)展原則進(jìn)行

34、一定的約束通過(guò)董事會(huì)成員和議事規(guī)則安排進(jìn)行一定的戰(zhàn)略方向控制通過(guò)董事會(huì)成員和議事規(guī)則安排進(jìn)行一定的戰(zhàn)略方向控制通過(guò)戰(zhàn)略投資委員會(huì)對(duì)戰(zhàn)略方向進(jìn)行把握通過(guò)戰(zhàn)略投資委員會(huì)對(duì)戰(zhàn)略方向進(jìn)行把握戰(zhàn)略管理制度輸出戰(zhàn)略管理制度輸出構(gòu)建集團(tuán)戰(zhàn)略構(gòu)建集團(tuán)戰(zhàn)略制度戰(zhàn)略匯報(bào)和審批制度制度戰(zhàn)略匯報(bào)和審批制度探索集團(tuán)整體發(fā)展模式探索集團(tuán)整體發(fā)展模式,制定集團(tuán)的政策和標(biāo)準(zhǔn)制定集團(tuán)的政策和標(biāo)準(zhǔn)資本運(yùn)作戰(zhàn)略資本運(yùn)作戰(zhàn)略/產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略/橫向戰(zhàn)略橫向戰(zhàn)略集團(tuán)總部組織設(shè)計(jì)集團(tuán)總部組織設(shè)計(jì)集團(tuán)組織整合與法務(wù)整合集團(tuán)組織整合與法務(wù)整合(包括戰(zhàn)略性的改制、重組、并購(gòu)及不良資產(chǎn)處理包括戰(zhàn)略性的改制、重組、并購(gòu)及不良資產(chǎn)處理)總部

35、能力建設(shè)總部能力建設(shè)協(xié)調(diào)資本運(yùn)作與實(shí)業(yè)運(yùn)作協(xié)調(diào)資本運(yùn)作與實(shí)業(yè)運(yùn)作戰(zhàn)略績(jī)效管理戰(zhàn)略績(jī)效管理培育集團(tuán)培育集團(tuán)/板塊核心能力板塊核心能力40集團(tuán)戰(zhàn)略的核心變量集團(tuán)戰(zhàn)略的核心變量資本運(yùn)作資本運(yùn)作產(chǎn)業(yè)組合產(chǎn)業(yè)組合橫向戰(zhàn)略橫向戰(zhàn)略搭建資本搭建資本-資產(chǎn)放大架構(gòu)資產(chǎn)放大架構(gòu)理清產(chǎn)業(yè)框架發(fā)展脈絡(luò)理清產(chǎn)業(yè)框架發(fā)展脈絡(luò)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)協(xié)同整體協(xié)同實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)協(xié)同整體協(xié)同41(1)(1)、集團(tuán)戰(zhàn)略之資本運(yùn)作戰(zhàn)略、集團(tuán)戰(zhàn)略之資本運(yùn)作戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)公司財(cái)務(wù)公司/結(jié)算中心結(jié)算中心/ 集團(tuán)內(nèi)部借貸集團(tuán)內(nèi)部借貸/代墊款項(xiàng)集團(tuán)內(nèi)部資本配置代墊款項(xiàng)集團(tuán)內(nèi)部資本配置 集團(tuán)內(nèi)委托存貸款與投資集團(tuán)內(nèi)委托存貸款與投資/內(nèi)部擔(dān)保內(nèi)部擔(dān)保票據(jù)貼現(xiàn)票據(jù)貼現(xiàn)/

36、股權(quán)計(jì)價(jià)流動(dòng)；股權(quán)計(jì)價(jià)流動(dòng)；內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格內(nèi)涵式資本運(yùn)內(nèi)涵式資本運(yùn)作作IPO,借殼借殼,發(fā)債發(fā)債,信托信托/杠桿收購(gòu)杠桿收購(gòu)承擔(dān)債務(wù)收購(gòu)承擔(dān)債務(wù)收購(gòu),股權(quán)協(xié)議轉(zhuǎn)讓股權(quán)協(xié)議轉(zhuǎn)讓. 公眾流通股轉(zhuǎn)讓公眾流通股轉(zhuǎn)讓,資本市場(chǎng)并購(gòu)資本市場(chǎng)并購(gòu)債務(wù)交換債務(wù)交換,債轉(zhuǎn)股債轉(zhuǎn)股戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟,供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈外延式資本運(yùn)外延式資本運(yùn)作作金融信息金融信息, ,金融工具金融工具, ,金融人才金融人才, ,金融產(chǎn)品服務(wù)于產(chǎn)業(yè)金融產(chǎn)品服務(wù)于產(chǎn)業(yè)金融產(chǎn)業(yè)與實(shí)業(yè)之間的互動(dòng)金融產(chǎn)業(yè)與實(shí)業(yè)之間的互動(dòng)產(chǎn)融結(jié)合產(chǎn)融結(jié)合資產(chǎn)處置資產(chǎn)處置( (關(guān)停并轉(zhuǎn)關(guān)停并轉(zhuǎn)),),業(yè)務(wù)重組業(yè)務(wù)重組/資產(chǎn)重組資產(chǎn)重組, ,置換置換, ,資產(chǎn)

37、租賃資產(chǎn)租賃,資產(chǎn)計(jì)價(jià)流動(dòng)資產(chǎn)計(jì)價(jià)流動(dòng),提升資產(chǎn)效率提升資產(chǎn)效率/資產(chǎn)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)運(yùn)作資產(chǎn)運(yùn)作42產(chǎn)融結(jié)合七階段產(chǎn)融結(jié)合七階段單一融資渠道管理借貸關(guān)系管理。用良好的信用管理、貸款組合和負(fù)債率管理，強(qiáng)化融資和融資節(jié)點(diǎn)管理多元融資平臺(tái)管理發(fā)債、典當(dāng)、擔(dān)保、借貸、金融租賃等普通融資方式的管理和組合資產(chǎn)證券化能力建設(shè)信托、發(fā)債、IPO、股權(quán)融資、私暮、借殼等金融服務(wù)金融工具、金融信息、金融產(chǎn)品、金融人才服務(wù)于產(chǎn)業(yè)產(chǎn)融互動(dòng)產(chǎn)融互動(dòng)促進(jìn)產(chǎn)融結(jié)合，以融促產(chǎn)、以產(chǎn)助融，金融加快固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)性，地產(chǎn)提高金融的投資收益率和改善產(chǎn)業(yè)組合循環(huán)放大循環(huán)放大以產(chǎn)業(yè)資本、商業(yè)資本、金融資本三輪并轉(zhuǎn)的控股運(yùn)作（綜

38、合商社）金融控股集團(tuán)金融控股集團(tuán)以一個(gè)核心的金融產(chǎn)業(yè)或財(cái)務(wù)公司整合其他金融資產(chǎn)，形成實(shí)際上的混業(yè)經(jīng)營(yíng)，提高資本回報(bào)和抗風(fēng)險(xiǎn)性，利用各種金融產(chǎn)業(yè)的盈利模式進(jìn)行高位協(xié)同特征：金融做為企業(yè)經(jīng)營(yíng)特征：金融做為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的輔助手段的輔助手段特征：金融做為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要手段，特征：金融做為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要手段，地位與實(shí)業(yè)同等地位與實(shí)業(yè)同等特征：金融做為主特征：金融做為主要手段，排在首位要手段，排在首位43(2),(2),集團(tuán)產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略集團(tuán)產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略維持維持與與退出性產(chǎn)業(yè)退出性產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資性產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資性產(chǎn)業(yè)準(zhǔn)戰(zhàn)略性準(zhǔn)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)財(cái)務(wù)性產(chǎn)業(yè)財(cái)務(wù)性產(chǎn)業(yè)維持維持與與退出性產(chǎn)業(yè)退出性產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)

39、投資性產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資性產(chǎn)業(yè)準(zhǔn)戰(zhàn)略性準(zhǔn)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)財(cái)務(wù)性產(chǎn)業(yè)財(cái)務(wù)性產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)組合現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)組合未來(lái)產(chǎn)業(yè)組合未來(lái)產(chǎn)業(yè)組合產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略的關(guān)鍵是目前各個(gè)產(chǎn)業(yè)之間的戰(zhàn)略性關(guān)系是什么產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略的關(guān)鍵是目前各個(gè)產(chǎn)業(yè)之間的戰(zhàn)略性關(guān)系是什么,如何進(jìn)行如何進(jìn)行更好的組合更好的組合,未來(lái)更具整合效果的產(chǎn)業(yè)組合可能是什么未來(lái)更具整合效果的產(chǎn)業(yè)組合可能是什么,如何從現(xiàn)在過(guò)渡到如何從現(xiàn)在過(guò)渡到未來(lái)未來(lái),現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)組合與未來(lái)產(chǎn)業(yè)組合之間的起承轉(zhuǎn)合關(guān)系是什么現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)組合與未來(lái)產(chǎn)業(yè)組合之間的起承轉(zhuǎn)合關(guān)系是什么44厎厎產(chǎn)業(yè)布局要兼顧企業(yè)的成長(zhǎng)性與穩(wěn)定性產(chǎn)業(yè)布局要兼顧企業(yè)的成長(zhǎng)性與穩(wěn)定性厎厎產(chǎn)業(yè)布局要兼顧利

40、潤(rùn)與現(xiàn)金流的平衡產(chǎn)業(yè)布局要兼顧利潤(rùn)與現(xiàn)金流的平衡厎厎產(chǎn)業(yè)框架中既要有生產(chǎn)領(lǐng)域的企業(yè)，也要有服務(wù)領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)框架中既要有生產(chǎn)領(lǐng)域的企業(yè)，也要有服務(wù)領(lǐng)域的厎厎產(chǎn)業(yè)框架中既要有發(fā)展周期上共振的企業(yè)，也要有互補(bǔ)的產(chǎn)業(yè)框架中既要有發(fā)展周期上共振的企業(yè)，也要有互補(bǔ)的厎厎積極培育在每個(gè)產(chǎn)業(yè)中最少一個(gè)融資平臺(tái)積極培育在每個(gè)產(chǎn)業(yè)中最少一個(gè)融資平臺(tái)12345產(chǎn)業(yè)布局產(chǎn)業(yè)布局產(chǎn)業(yè)組合要兼顧企業(yè)的成長(zhǎng)性與穩(wěn)定性產(chǎn)業(yè)組合要兼顧企業(yè)的成長(zhǎng)性與穩(wěn)定性產(chǎn)業(yè)組合要兼顧利潤(rùn)與現(xiàn)金流的平衡產(chǎn)業(yè)組合要兼顧利潤(rùn)與現(xiàn)金流的平衡產(chǎn)業(yè)框架中既要有生產(chǎn)領(lǐng)域的企業(yè)，也要有服務(wù)領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)框架中既要有生產(chǎn)領(lǐng)域的企業(yè)，也要有服務(wù)領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)框架中既要有發(fā)

41、展周期上共振的企業(yè)，也要有互補(bǔ)的產(chǎn)業(yè)框架中既要有發(fā)展周期上共振的企業(yè)，也要有互補(bǔ)的在每個(gè)產(chǎn)業(yè)板塊培育融資平臺(tái)在每個(gè)產(chǎn)業(yè)板塊培育融資平臺(tái)12345產(chǎn)業(yè)組合管理產(chǎn)業(yè)組合管理集團(tuán)產(chǎn)業(yè)組合管理集團(tuán)產(chǎn)業(yè)組合管理45汽車行業(yè)的細(xì)分產(chǎn)業(yè)組合汽車行業(yè)的細(xì)分產(chǎn)業(yè)組合0%20%40%60%80%100%利潤(rùn)分布示意圖利潤(rùn)分布示意圖競(jìng)爭(zhēng)壓力競(jìng)爭(zhēng)壓力新車銷售新車銷售二手車銷售二手車銷售汽車金融汽車金融汽車租賃汽車租賃汽車保險(xiǎn)汽車保險(xiǎn)服務(wù)服務(wù)/維修維修3.5%1.1%1.9%3.8%5%8.7%3.7%6.3%4.9%9.7%占汽車市場(chǎng)業(yè)占汽車市場(chǎng)業(yè)務(wù)的份額務(wù)的份額利潤(rùn)率利潤(rùn)率0%2%4%6%8%10%12%整車銷售業(yè)

42、務(wù)整車銷售業(yè)務(wù)配件配件長(zhǎng)期租借長(zhǎng)期租借核心業(yè)務(wù)：整車制造核心業(yè)務(wù)：整車制造車隊(duì)管理車隊(duì)管理具有整合潛力具有整合潛力多元化的產(chǎn)業(yè)組合多元化的產(chǎn)業(yè)組合專業(yè)化的細(xì)分產(chǎn)業(yè)組合專業(yè)化的細(xì)分產(chǎn)業(yè)組合基于國(guó)家戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)組合基于國(guó)家戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)組合46(3)(3)橫向戰(zhàn)略與橫向管理橫向戰(zhàn)略與橫向管理宏觀調(diào)控宏觀調(diào)控(復(fù)合型商業(yè)模式設(shè)計(jì)復(fù)合型商業(yè)模式設(shè)計(jì))價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)造制度整合與輸出制度整合與輸出47復(fù)合型商業(yè)模式設(shè)計(jì)復(fù)合型商業(yè)模式設(shè)計(jì) 第一層次；銷售毛利，商品組合第一層次；銷售毛利，商品組合 第二層次：團(tuán)體會(huì)員第二層次：團(tuán)體會(huì)員,賣場(chǎng)費(fèi)用，展示與銷售功能賣場(chǎng)費(fèi)用，展示與銷售功能 第三層次：業(yè)務(wù)集中管理，連鎖效

43、應(yīng)第三層次：業(yè)務(wù)集中管理，連鎖效應(yīng) 第四層次：帳期理財(cái)，資金集中管理第四層次：帳期理財(cái)，資金集中管理 第五層次：商業(yè)地產(chǎn)第五層次：商業(yè)地產(chǎn) 第六層次：物流地產(chǎn)第六層次：物流地產(chǎn) 第七層次：數(shù)據(jù)挖掘與信息分析第七層次：數(shù)據(jù)挖掘與信息分析 第八層次：自有商品，買斷產(chǎn)品，獨(dú)家代理第八層次：自有商品，買斷產(chǎn)品，獨(dú)家代理 第九層次：多種賣場(chǎng)組合第九層次：多種賣場(chǎng)組合 第十層次：代客采購(gòu)，成為進(jìn)出口平臺(tái)第十層次：代客采購(gòu)，成為進(jìn)出口平臺(tái)48管控體系的搭建管控體系的搭建-管控框架管控框架+組織整合組織整合+多個(gè)管控子體系多個(gè)管控子體系控制宏觀管理治理集團(tuán)管控體系集團(tuán)管控體系集團(tuán)戰(zhàn)略制度輸出約束與監(jiān)督內(nèi)控與風(fēng)

44、險(xiǎn)宏觀調(diào)控價(jià)值創(chuàng)造制度整合與輸出治理導(dǎo)向母子治理結(jié)構(gòu)治理體系優(yōu)化治理體系的運(yùn)行組織整合組織整合(含法務(wù)整合與分權(quán)界面含法務(wù)整合與分權(quán)界面)在治理在治理+控制控制+管理的管控體系框架上管理的管控體系框架上由以下核心子體系和其他可選子體系共同構(gòu)成一個(gè)集團(tuán)的管控體系的根基由以下核心子體系和其他可選子體系共同構(gòu)成一個(gè)集團(tuán)的管控體系的根基管控框架結(jié)合多個(gè)子體系管控框架結(jié)合多個(gè)子體系,通過(guò)制度與流程的銜接構(gòu)成一個(gè)閉環(huán)操作的管控體系通過(guò)制度與流程的銜接構(gòu)成一個(gè)閉環(huán)操作的管控體系而只有這樣的而只有這樣的,由多個(gè)子體系構(gòu)成的管控體系才能在對(duì)外兼并或新設(shè)子公司時(shí)能夠進(jìn)由多個(gè)子體系構(gòu)成的管控體系才能在對(duì)外兼并或新設(shè)

45、子公司時(shí)能夠進(jìn)行復(fù)制移植行復(fù)制移植,可分可合的進(jìn)行全部或部分可分可合的進(jìn)行全部或部分,或分階段進(jìn)行復(fù)制移植或分階段進(jìn)行復(fù)制移植.職能條線子體系職能條線子體系業(yè)務(wù)條線子體系業(yè)務(wù)條線子體系輔助條線子體系輔助條線子體系營(yíng)銷營(yíng)銷管控管控品牌品牌管控管控資產(chǎn)資產(chǎn)管控管控信息信息管控管控審計(jì)審計(jì)管控管控風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)管控管控供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈管控管控制造制造管控管控研發(fā)研發(fā)管控管控戰(zhàn)略戰(zhàn)略管控管控財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)管控管控HRHR管控管控文化文化管控管控組織組織管控管控49二二,財(cái)務(wù)管控財(cái)務(wù)管控治理治理控制控制 宏觀宏觀管理管理在章程中對(duì)出資人財(cái)務(wù)在章程中對(duì)出資人財(cái)務(wù),利潤(rùn)分配利潤(rùn)分配,公積金等原則進(jìn)行一定的約束公積金等原則進(jìn)

46、行一定的約束通過(guò)董事會(huì)成員和議事規(guī)則安排進(jìn)行一定的投資通過(guò)董事會(huì)成員和議事規(guī)則安排進(jìn)行一定的投資,資金控制約定資金控制約定通過(guò)投資委員會(huì)通過(guò)投資委員會(huì),非常設(shè)的預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行把握非常設(shè)的預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行把握財(cái)務(wù)體系設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)體系設(shè)計(jì)出資人出資人,經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)者,財(cái)務(wù)主管財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)主管財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)制度輸出財(cái)務(wù)制度輸出內(nèi)控體系內(nèi)控體系/財(cái)務(wù)組織財(cái)務(wù)組織融投資管理體系融投資管理體系/預(yù)算預(yù)算資金資金/資產(chǎn)資產(chǎn)財(cái)務(wù)報(bào)告體系財(cái)務(wù)報(bào)告體系成本與費(fèi)用成本與費(fèi)用內(nèi)部交易內(nèi)部交易財(cái)務(wù)過(guò)程管理財(cái)務(wù)過(guò)程管理/財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)分析預(yù)算滾動(dòng)管理預(yù)算滾動(dòng)管理/審批審批財(cái)務(wù)指標(biāo)監(jiān)控財(cái)務(wù)指標(biāo)監(jiān)控/偏差分析偏差分析50財(cái)務(wù)管控的實(shí)現(xiàn)財(cái)

47、務(wù)管控的實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)了相應(yīng)的集中，從而最大程度地平衡與利用資源財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)了相應(yīng)的集中，從而最大程度地平衡與利用資源( (資金與財(cái)務(wù)信息資金與財(cái)務(wù)信息) )公司總部分支機(jī)構(gòu)/分支業(yè)務(wù)單元共享數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)財(cái)務(wù)與管理報(bào)告合并后的專業(yè)報(bào)告合并后的報(bào)告分公司分專業(yè)報(bào)告整合 的計(jì)劃與業(yè)績(jī)管理整合 的計(jì)劃與業(yè)績(jī)管理投資項(xiàng)目審批與監(jiān)控項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程監(jiān)控分公司/業(yè)務(wù)單元本部報(bào)告 行動(dòng)計(jì)劃 財(cái)務(wù)計(jì)劃 業(yè)務(wù)計(jì)劃 財(cái)務(wù)預(yù)算 滾動(dòng)預(yù)測(cè) 戰(zhàn)略方案 行動(dòng)計(jì)劃 財(cái)務(wù)計(jì)劃 投融資計(jì)劃 財(cái)務(wù)預(yù)算 滾動(dòng)預(yù)測(cè) 戰(zhàn)略方案 行動(dòng)計(jì)劃 財(cái)務(wù)計(jì)劃 投融資計(jì)劃 財(cái)務(wù)預(yù)算 滾動(dòng)預(yù)測(cè)結(jié)算與調(diào)度中心資金集中管理資金集中管理資金集中管理內(nèi)部審計(jì)51管

48、控體系的搭建管控體系的搭建-管控框架管控框架+組織整合組織整合+多個(gè)管控子體系多個(gè)管控子體系控制宏觀管理治理集團(tuán)管控體系集團(tuán)管控體系集團(tuán)戰(zhàn)略制度輸出約束與監(jiān)督內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)宏觀調(diào)控價(jià)值創(chuàng)造制度整合與輸出治理導(dǎo)向母子治理結(jié)構(gòu)治理體系優(yōu)化治理體系的運(yùn)行組織整合組織整合(含法務(wù)整合與分權(quán)界面含法務(wù)整合與分權(quán)界面)在治理在治理+控制控制+管理的管控體系框架上管理的管控體系框架上由以下核心子體系和其他可選子體系共同構(gòu)成一個(gè)集團(tuán)的管控體系的根基由以下核心子體系和其他可選子體系共同構(gòu)成一個(gè)集團(tuán)的管控體系的根基管控框架結(jié)合多個(gè)子體系管控框架結(jié)合多個(gè)子體系,通過(guò)制度與流程的銜接構(gòu)成一個(gè)閉環(huán)操作的管控體系通過(guò)制度與流

49、程的銜接構(gòu)成一個(gè)閉環(huán)操作的管控體系而只有這樣的而只有這樣的,由多個(gè)子體系構(gòu)成的管控體系才能在對(duì)外兼并或新設(shè)子公司時(shí)能夠進(jìn)由多個(gè)子體系構(gòu)成的管控體系才能在對(duì)外兼并或新設(shè)子公司時(shí)能夠進(jìn)行復(fù)制移植行復(fù)制移植,可分可合的進(jìn)行全部或部分可分可合的進(jìn)行全部或部分,或分階段進(jìn)行復(fù)制移植或分階段進(jìn)行復(fù)制移植.職能條線子體系職能條線子體系業(yè)務(wù)條線子體系業(yè)務(wù)條線子體系輔助條線子體系輔助條線子體系營(yíng)銷營(yíng)銷管控管控品牌品牌管控管控資產(chǎn)資產(chǎn)管控管控信息信息管控管控審計(jì)審計(jì)管控管控風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)管控管控供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈管控管控制造制造管控管控研發(fā)研發(fā)管控管控戰(zhàn)略戰(zhàn)略管控管控財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)管控管控HRHR管控管控文化文化管控管控組織組織管

50、控管控52三三, 人力資源管控人力資源管控治理治理控制控制 宏觀宏觀管理管理在章程中對(duì)董事會(huì)成員在章程中對(duì)董事會(huì)成員,專業(yè)委員會(huì)成員的任職資格進(jìn)行一定的約束專業(yè)委員會(huì)成員的任職資格進(jìn)行一定的約束通過(guò)提名通過(guò)提名,薪酬薪酬,考核委員會(huì)干預(yù)人力資源管理考核委員會(huì)干預(yù)人力資源管理學(xué)習(xí)型董事會(huì)學(xué)習(xí)型董事會(huì)派出人員管理派出人員管理/通過(guò)對(duì)高管層的任免通過(guò)對(duì)高管層的任免,薪酬進(jìn)行約束薪酬進(jìn)行約束人力資源管理制度輸出人力資源管理制度輸出母子公司高管層的職業(yè)發(fā)展母子公司高管層的職業(yè)發(fā)展,薪酬薪酬,績(jī)效管理設(shè)計(jì)績(jī)效管理設(shè)計(jì)級(jí)任計(jì)劃級(jí)任計(jì)劃管理學(xué)院管理學(xué)院發(fā)展型人力資源規(guī)劃發(fā)展型人力資源規(guī)劃制度輸出與咨詢制度輸出

51、與咨詢集團(tuán)薪酬與績(jī)效管理集團(tuán)薪酬與績(jī)效管理績(jī)效管理績(jī)效管理子公司核心崗位勝任能力評(píng)價(jià)子公司核心崗位勝任能力評(píng)價(jià)虛擬人才管理虛擬人才管理53管控體系的搭建管控體系的搭建-管控框架管控框架+組織整合組織整合+多個(gè)管控子體系多個(gè)管控子體系控制宏觀管理治理集團(tuán)管控體系集團(tuán)管控體系集團(tuán)戰(zhàn)略制度輸出約束與監(jiān)督內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)宏觀調(diào)控價(jià)值創(chuàng)造制度整合與輸出治理導(dǎo)向母子治理結(jié)構(gòu)治理體系優(yōu)化治理體系的運(yùn)行組織整合組織整合(含法務(wù)整合與分權(quán)界面含法務(wù)整合與分權(quán)界面)在治理在治理+控制控制+管理的管控體系框架上管理的管控體系框架上由以下核心子體系和其他可選子體系共同構(gòu)成一個(gè)集團(tuán)的管控體系的根基由以下核心子體系和其他可選子

52、體系共同構(gòu)成一個(gè)集團(tuán)的管控體系的根基管控框架結(jié)合多個(gè)子體系管控框架結(jié)合多個(gè)子體系,通過(guò)制度與流程的銜接構(gòu)成一個(gè)閉環(huán)操作的管控體系通過(guò)制度與流程的銜接構(gòu)成一個(gè)閉環(huán)操作的管控體系而只有這樣的而只有這樣的,由多個(gè)子體系構(gòu)成的管控體系才能在對(duì)外兼并或新設(shè)子公司時(shí)能夠進(jìn)由多個(gè)子體系構(gòu)成的管控體系才能在對(duì)外兼并或新設(shè)子公司時(shí)能夠進(jìn)行復(fù)制移植行復(fù)制移植,可分可合的進(jìn)行全部或部分可分可合的進(jìn)行全部或部分,或分階段進(jìn)行復(fù)制移植或分階段進(jìn)行復(fù)制移植.職能條線子體系職能條線子體系業(yè)務(wù)條線子體系業(yè)務(wù)條線子體系輔助條線子體系輔助條線子體系營(yíng)銷營(yíng)銷管控管控品牌品牌管控管控戰(zhàn)略戰(zhàn)略管控管控財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)管控管控人力資人力資源管控

53、源管控組織組織管控管控資產(chǎn)資產(chǎn)管控管控信息信息管控管控審計(jì)審計(jì)管控管控風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)管控管控供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈管控管控制造制造管控管控研發(fā)研發(fā)管控管控54管控體系的搭建管控體系的搭建-管控框架管控框架+組織整合組織整合+多個(gè)管控子體系多個(gè)管控子體系控制宏觀管理治理集團(tuán)管控體系集團(tuán)管控體系集團(tuán)戰(zhàn)略制度輸出約束與監(jiān)督內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)宏觀調(diào)控價(jià)值創(chuàng)造制度整合與輸出治理導(dǎo)向母子治理結(jié)構(gòu)治理體系優(yōu)化治理體系的運(yùn)行組織整合組織整合(含法務(wù)整合與分權(quán)界面含法務(wù)整合與分權(quán)界面)在治理在治理+控制控制+管理的管控體系框架上管理的管控體系框架上由以下核心子體系和其他可選子體系共同構(gòu)成一個(gè)集團(tuán)的管控體系的根基由以下核心子體系和其他可

54、選子體系共同構(gòu)成一個(gè)集團(tuán)的管控體系的根基管控框架結(jié)合多個(gè)子體系管控框架結(jié)合多個(gè)子體系,通過(guò)制度與流程的銜接構(gòu)成一個(gè)閉環(huán)操作的管控體系通過(guò)制度與流程的銜接構(gòu)成一個(gè)閉環(huán)操作的管控體系而只有這樣的而只有這樣的,由多個(gè)子體系構(gòu)成的管控體系才能在對(duì)外兼并或新設(shè)子公司時(shí)能夠進(jìn)由多個(gè)子體系構(gòu)成的管控體系才能在對(duì)外兼并或新設(shè)子公司時(shí)能夠進(jìn)行復(fù)制移植行復(fù)制移植,可分可合的進(jìn)行全部或部分可分可合的進(jìn)行全部或部分,或分階段進(jìn)行復(fù)制移植或分階段進(jìn)行復(fù)制移植.職能條線子體系職能條線子體系業(yè)務(wù)條線子體系業(yè)務(wù)條線子體系輔助條線子體系輔助條線子體系營(yíng)銷營(yíng)銷管控管控品牌品牌管控管控資產(chǎn)資產(chǎn)管控管控信息信息管控管控審計(jì)審計(jì)管控管

55、控風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)管控管控供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈管控管控制造制造管控管控研發(fā)研發(fā)管控管控戰(zhàn)略戰(zhàn)略管控管控財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)管控管控HRHR管控管控文化文化管控管控組織組織管控管控55四四, 組織管控組織管控治理治理控制控制 宏觀宏觀管理管理在章程中對(duì)董事會(huì)在章程中對(duì)董事會(huì),專業(yè)委員的組成專業(yè)委員的組成,換屆進(jìn)行一定的約束換屆進(jìn)行一定的約束對(duì)公司的組織設(shè)計(jì)對(duì)公司的組織設(shè)計(jì),崗位設(shè)立進(jìn)行財(cái)務(wù)指標(biāo)的間接制約崗位設(shè)立進(jìn)行財(cái)務(wù)指標(biāo)的間接制約組織管理制度輸出組織管理制度輸出組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì),部門職責(zé)權(quán)限部門職責(zé)權(quán)限,流程流程崗位設(shè)計(jì)崗位設(shè)計(jì),任職資格任職資格變革管理變革管理流程管理流程管理56管控體系的搭建管控體系的搭建-管控框架管

56、控框架+組織整合組織整合+多個(gè)管控子體系多個(gè)管控子體系控制宏觀管理治理集團(tuán)管控體系集團(tuán)管控體系集團(tuán)戰(zhàn)略制度輸出約束與監(jiān)督內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)宏觀調(diào)控價(jià)值創(chuàng)造制度整合與輸出治理導(dǎo)向母子治理結(jié)構(gòu)治理體系優(yōu)化治理體系的運(yùn)行組織整合組織整合(含法務(wù)整合與分權(quán)界面含法務(wù)整合與分權(quán)界面)在治理在治理+控制控制+管理的管控體系框架上管理的管控體系框架上由以下核心子體系和其他可選子體系共同構(gòu)成一個(gè)集團(tuán)的管控體系的根基由以下核心子體系和其他可選子體系共同構(gòu)成一個(gè)集團(tuán)的管控體系的根基管控框架結(jié)合多個(gè)子體系管控框架結(jié)合多個(gè)子體系,通過(guò)制度與流程的銜接構(gòu)成一個(gè)閉環(huán)操作的管控體系通過(guò)制度與流程的銜接構(gòu)成一個(gè)閉環(huán)操作的管控體系而只

57、有這樣的而只有這樣的,由多個(gè)子體系構(gòu)成的管控體系才能在對(duì)外兼并或新設(shè)子公司時(shí)能夠進(jìn)由多個(gè)子體系構(gòu)成的管控體系才能在對(duì)外兼并或新設(shè)子公司時(shí)能夠進(jìn)行復(fù)制移植行復(fù)制移植,可分可合的進(jìn)行全部或部分可分可合的進(jìn)行全部或部分,或分階段進(jìn)行復(fù)制移植或分階段進(jìn)行復(fù)制移植.職能條線子體系職能條線子體系業(yè)務(wù)條線子體系業(yè)務(wù)條線子體系輔助條線子體系輔助條線子體系營(yíng)銷營(yíng)銷管控管控品牌品牌管控管控資產(chǎn)資產(chǎn)管控管控信息信息管控管控審計(jì)審計(jì)管控管控風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)管控管控供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈管控管控制造制造管控管控研發(fā)研發(fā)管控管控戰(zhàn)略戰(zhàn)略管控管控財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)管控管控HRHR管控管控文化文化管控管控組織組織管控管控57五五, 企業(yè)文化管控企業(yè)文化

58、管控治理治理控制控制 宏觀宏觀管理管理在章程中對(duì)公司精神與價(jià)值觀進(jìn)行一定的約束在章程中對(duì)公司精神與價(jià)值觀進(jìn)行一定的約束制定企業(yè)憲章或基本法制定企業(yè)憲章或基本法企業(yè)文化戰(zhàn)略企業(yè)文化戰(zhàn)略企業(yè)文化設(shè)計(jì)企業(yè)文化設(shè)計(jì)企業(yè)文化與管理制度的結(jié)合企業(yè)文化與管理制度的結(jié)合企業(yè)文化推行管理企業(yè)文化推行管理亞文化管理亞文化管理價(jià)值觀溝通價(jià)值觀溝通58管控體系的搭建管控體系的搭建-管控框架管控框架+組織整合組織整合+多個(gè)管控子體系多個(gè)管控子體系控制宏觀管理治理集團(tuán)管控體系集團(tuán)管控體系集團(tuán)戰(zhàn)略制度輸出約束與監(jiān)督內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)宏觀調(diào)控價(jià)值創(chuàng)造制度整合與輸出治理導(dǎo)向母子治理結(jié)構(gòu)治理體系優(yōu)化治理體系的運(yùn)行組織整合組織整合(含法務(wù)

59、整合與分權(quán)界面含法務(wù)整合與分權(quán)界面)在治理在治理+控制控制+管理的管控體系框架上管理的管控體系框架上由以下核心子體系和其他可選子體系共同構(gòu)成一個(gè)集團(tuán)的管控體系的根基由以下核心子體系和其他可選子體系共同構(gòu)成一個(gè)集團(tuán)的管控體系的根基管控框架結(jié)合多個(gè)子體系管控框架結(jié)合多個(gè)子體系,通過(guò)制度與流程的銜接構(gòu)成一個(gè)閉環(huán)操作的管控體系通過(guò)制度與流程的銜接構(gòu)成一個(gè)閉環(huán)操作的管控體系而只有這樣的而只有這樣的,由多個(gè)子體系構(gòu)成的管控體系才能在對(duì)外兼并或新設(shè)子公司時(shí)能夠進(jìn)由多個(gè)子體系構(gòu)成的管控體系才能在對(duì)外兼并或新設(shè)子公司時(shí)能夠進(jìn)行復(fù)制移植行復(fù)制移植,可分可合的進(jìn)行全部或部分可分可合的進(jìn)行全部或部分,或分階段進(jìn)行復(fù)制

60、移植或分階段進(jìn)行復(fù)制移植.職能條線子體系職能條線子體系業(yè)務(wù)條線子體系業(yè)務(wù)條線子體系輔助條線子體系輔助條線子體系營(yíng)銷營(yíng)銷管控管控品牌品牌管控管控資產(chǎn)資產(chǎn)管控管控信息信息管控管控審計(jì)審計(jì)管控管控風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)管控管控供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈管控管控制造制造管控管控研發(fā)研發(fā)管控管控戰(zhàn)略戰(zhàn)略管控管控財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)管控管控HRHR管控管控文化文化管控管控組織組織管控管控59六六,運(yùn)營(yíng)管控運(yùn)營(yíng)管控這些是或有管控這些是或有管控母公司通過(guò)制度輸出和平臺(tái)共享對(duì)子公司進(jìn)行約束母公司通過(guò)制度輸出和平臺(tái)共享對(duì)子公司進(jìn)行約束母公司通過(guò)管理基本政策母公司通過(guò)管理基本政策,核心模式的選擇核心模式的選擇,流程制定來(lái)把運(yùn)作功流程制定來(lái)把運(yùn)作功能的大方向能的大