人力資源工作總結及計劃

1、人力資源工作總結及計劃2019年根據公司各產業(yè)的業(yè)務目標和規(guī)劃，針對各產業(yè)業(yè)務發(fā)展階段，匹配對應的人力資源策略和計劃，保障人力 資源供給側人員數量、質量能夠滿足新老業(yè)務目標實現。重 點是加快人才供應速度、加速人才適崗進度、激勵員工保持 高績效、打通員工職業(yè)發(fā)展通道、盤活現有員工能力，企業(yè) 核心文化落地，繼續(xù)夯實人力資源管理基礎工作，初步進入 規(guī)范化人力資源管理階段。以人力資源項目制工作為抓手， 匹配業(yè)務關鍵需求為切入點，適時的導入人才甄選、員工評 價、員工激勵、員工保留的業(yè)務領導者的人才管理工作，打 造公司的人力資源亮點和優(yōu)勢，反哺業(yè)務目標達成。一、人才引進1、能力模型：搭建銷售人員商務代表專

2、業(yè)能力模型， 輸出能力標準；2、招聘手冊：在能力標準的基礎上，完善面試提問匯 總，輸出招聘手冊；3、面試官培訓：完成商務代表能力模型和招聘手冊的 基礎上，協調開展面試官培訓，建立面試官測試認證體系， 通過認證的人員才可以進行安排候選人面試 ；4、人才甄選輔助項目：嚴控面試評價標準、精準進行 背景調查、薪酬溝通工作，做到細節(jié)工作有理有據，輔助進 行人才面試測評體系，提高面試選才的準確度。5、招聘渠道：在現有渠道基礎上標準化渠道維護工作，活化內部渠道的轉化率，運營好所有渠道，有計劃的策劃3場內推項目活動；6、定崗定編職位說明書：參與公司定崗定編工作，保持人員增長與業(yè)務增加的比例的適配性 ；制定職位

3、說明書標 準，對外發(fā)布和內部迭代流程化， 員工工作職責內容的活現， 建立專業(yè)的人力資源品牌形象。二、管理結構1、組織架構基于公司戰(zhàn)略梳理，明確公司未來藍圖和目標，在此基 礎上理清各產業(yè)的的定位和價值排序及關系，以及各產業(yè)業(yè) 務的發(fā)展思路。進而設計組織架構、業(yè)務架構和崗位分工。 完善公司組織架構、部門職責分工、管理權限。隨著業(yè)務不 斷調整和產業(yè)增加，組織規(guī)模越來越大，人員原來越多，管 控難度越來越大，如果不對組織架構進行明晰，依靠人為因 素調整和約束難度越來越大，需要借助硬性的組織架構完善 和人為因素的管控打補丁來輔助改善員工文化沖擊進行滿足業(yè)務發(fā)展需求2、規(guī)則設計基于新的組織架構對現有人員和制

4、度進行進行全面盤點并更新，完善公司規(guī)則體系，形成規(guī)范性的共識。制定基 礎的人力資源管理制度、獎懲管理制度、行為規(guī)范管理制度、 薪酬管理制度、績效管理制度等，從集團管理體系或原來隱 性的流程體系中梳理出自有的管理政策。3、職位體系組織架構清晰后，根據各崗位設置、部門劃分、工作對接、管理路線、組織上下級關系界定清楚，并把所有崗位的 級別、責任、權利明確到位，建立職位體系和職位等級，為 補充完善設計“薪酬管理體系”提供基礎依據。三、人才管理1、關鍵崗位、員工根據公司業(yè)務發(fā)展進度，對標行業(yè)標桿和公司業(yè)務影響 程度，梳理出公司各產業(yè)的關鍵崗位，進行組織盤點和人才 盤點輸出關鍵員工和績優(yōu)員工，在實施人力資

5、源政策實施， 重點關注關鍵崗位和關鍵員工。2、干部培養(yǎng)隨著業(yè)務的不斷擴張和業(yè)務條線的不斷增加，需要進一 步完善干部選拔培養(yǎng)機制，培養(yǎng)選拔業(yè)務骨干，挖掘員工潛 力，使優(yōu)秀人才能夠脫穎而出，為公司新老產業(yè)提供充足、 合格的后備人才，加強在職干部和后備干部培養(yǎng)，梳理干部 管理辦法，對“關鍵少數”核心成員進行激活，不斷發(fā)現、 引進優(yōu)秀人員，保持組織的人力活力。3、人才“蓄水池”建立公司內部后備人才隊伍，形成人才梯隊資源庫，使 人才數量和結構能夠滿足公司發(fā)展要求。在實施過程中，制 定人員入池、培養(yǎng)、晉升、出池標準，打造基層、中層、高 層后備人才池，并根據入池人員的特點和差距制定針對性的 培養(yǎng)計劃和措施，

6、建立公司人才干部培養(yǎng)和后備人才造血機 制。四、薪酬績效1、完善績效考核管理辦法征求業(yè)務發(fā)展階段和管理者建議思路，在經過充分討論 和論證的基礎上完善公司績效管理辦法，尤其是銷售人員績 效管理，針對績效目標的設定、溝通、反饋、輔導形成常態(tài) 化的機制，作為內部運營管理的重要抓手，與獎懲、任用、 晉升、提薪掛鉤，激活員工。2、完善薪酬管理制度通過市場薪酬調研和內部薪酬管理要求，調整薪酬結 構，確立薪酬內部公平性和外部激勵性原則，有條件的建立 崗位評估基礎上的寬帶薪酬體系，做到薪酬管理的激勵性和 成本可控。五、人才培養(yǎng)1、在銷售人員能力標準的基礎上，繪制關鍵序列崗位 能力地圖，通過課程設計，搭建課程體系

7、。2、基于課程體系框架和內容，明確內訓師隊伍建設方 向，培養(yǎng)3-5名關鍵崗位內訓師隊伍。3、打造1-3門課程。4、培訓運營過程中，嘗試多種學習方式，深入業(yè)務一 線開展培訓，做到部分課程訓戰(zhàn)結合。5、完善培訓需求調研和需求分析，緊貼業(yè)務的學習活 動設計的運營體系，落地培訓工作管理制度。六、員工管理1、搭建公司與員工的溝通渠道和溝通平臺，聽取員工 的建議和心聲，及時處理員工合理訴求。規(guī)范企業(yè)員工勞動 合同、人事檔案等資料，進行合規(guī)性整改工作，積極妥善處 理勞動爭議和糾紛，落實公司各項人力資源政策，降低員工 離職率。開展正式或非正式的跨部門溝通，把員工關系的處 理工作列入日常例行工作。2、人力資源信

8、息化。保持人力資源檔案的準確性和完 整性，通過人員檔案能夠隨時反映公司人力資源狀況，包括 學歷層次、服務年限、薪資水平、業(yè)績情況、培訓情況、獎 懲情況、培養(yǎng)發(fā)展方向等各項數據和指標，為人力資源選用 育留的提供分析依據。3、塑造標桿文化樹立優(yōu)秀員工的標桿作用，通過收集優(yōu)秀員工的成長經 歷，在內部廣泛宣傳，塑造標桿文化。挖掘符合企業(yè)文化價 值觀的故事，為踐行企業(yè)文化價值觀落地積極準備素材。七、人力資源團隊1、提升從業(yè)人員專業(yè)水平。人力資源部在安排各部門 培訓的同時，應著力對部門人員的素質提升，加強部門的培 訓、管理工作。2、加強對業(yè)務的認知與理解，有條件的跟業(yè)務人員一 起出差、下市場跑業(yè)務、參加業(yè)務部門會議，支持業(yè)務部門 工作，真正理解業(yè)務發(fā)展階段和真實需求，提供人力資源專 業(yè)建議。3、實行目標責任制和項目制。將部門