可口可樂(lè)中國(guó)營(yíng)銷策略

1、可口可樂(lè)中國(guó)營(yíng)銷策略第一章可口可樂(lè)中國(guó)發(fā)展情況簡(jiǎn)介中國(guó)是世界上潛力最大的飲料消費(fèi)市場(chǎng)，可口可樂(lè)公司前總裁郭思達(dá)曾說(shuō)過(guò)：“如果能使中國(guó)像澳大利亞一樣，每人每年消費(fèi)217瓶可口可樂(lè)，可口可樂(lè)在中國(guó)每年的消費(fèi)量將達(dá)100億標(biāo)箱，相當(dāng)于又有一個(gè)同等規(guī)模的可口可樂(lè)公司”。正是基于這個(gè)原因，可口可樂(lè)在對(duì)世界飲料市場(chǎng)擴(kuò)張的同時(shí)，更把對(duì)中國(guó)飲料市場(chǎng)占領(lǐng)放在更突出的位置，在開拓中國(guó)市場(chǎng)上做出了巨大的努力。目前，可口可樂(lè)系統(tǒng)在中國(guó)生產(chǎn)的產(chǎn)品有：可口可樂(lè)、健怡可口可樂(lè)、雪碧、芬達(dá)系列和中國(guó)品牌茶飲料、礦物質(zhì)水以及“醒目”果汁果味飲料等。21可口可樂(lè)中國(guó)發(fā)展歷程其實(shí)，早在上世紀(jì)20年代，可口可樂(lè)公司已經(jīng)進(jìn)入中國(guó)。19

2、27年，可口可樂(lè)公司在上海建立中國(guó)第一家裝瓶廠，至1933年，上海廠成為美國(guó)境外最大的裝瓶廠。1927年在天津，1930年在青島也相繼建立了裝瓶廠。到1948年，上海廠進(jìn)一步成為美國(guó)境外第一家年產(chǎn)超過(guò)100萬(wàn)箱的裝瓶廠。1949年可口可樂(lè)在中國(guó)基本停銷，直到1979年中美建交，隨著3萬(wàn)箱可口可樂(lè)從香港運(yùn)到廣州、上海和北京的大商場(chǎng)和賓館寄賣，才標(biāo)志著可口可樂(lè)又重返大陸。此后，可口可樂(lè)與中國(guó)有關(guān)部門積極接觸，一步一步躋身中國(guó)市場(chǎng)，其歷程大體分為三階段。(1)初步進(jìn)入階段。改革開放初，中國(guó)對(duì)外商投資項(xiàng)目限制尚比較多，飲料項(xiàng)目還不在允許之列，于是可口可樂(lè)公司采取迂回戰(zhàn)術(shù)，同中糧公司簽訂10年獨(dú)家代理協(xié)

3、議。可口可樂(lè)作為高檔消費(fèi)品，只能以寄售方式銷售給外賓，收取外匯券，滿足國(guó)外游客的需要。試銷2年后，可1：21可樂(lè)公司決定在華投資建廠，以更快的速度占領(lǐng)中國(guó)飲料市場(chǎng)。為了分散投資風(fēng)險(xiǎn)，減少輿論壓力，調(diào)動(dòng)中國(guó)企業(yè)投資的積極性，可口可樂(lè)公司采取贈(zèng)送設(shè)備、提供優(yōu)惠合作條件等特殊的投資合作方式吸引中方洽談建廠，達(dá)到設(shè)廠、生產(chǎn)，銷售其產(chǎn)品的目的。1981年，可口可樂(lè)與中糧公司以及北糧公司合作，由可口可樂(lè)公司提供設(shè)備，在北京豐臺(tái)建立第一個(gè)灌裝車問(wèn)。隨后又同中萃發(fā)展有限公司合作，分別在南京、杭州建立灌裝廠，生產(chǎn)“雪碧”、“芬達(dá)”等可口可樂(lè)公司的系列產(chǎn)品。1986年，可口可樂(lè)同上海輕工部門合作，主要由可口可樂(lè)公

4、司出資，建立了上海申美飲料食品有限公司，下設(shè)裝瓶部、主劑部和濃縮部。三個(gè)部門獨(dú)立核算，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。濃縮部由可口可樂(lè)公司獨(dú)資經(jīng)營(yíng)，生產(chǎn)可口可樂(lè)系列產(chǎn)品濃縮物；裝瓶部中方獨(dú)資，灌裝“雪碧”、“芬達(dá)”等產(chǎn)品；主劑部屬中方所有，生產(chǎn)“醒目”等中國(guó)品牌主劑。目前，上海申美飲料食品有限公司的總投資額已經(jīng)達(dá)到14億美元，銷售額已經(jīng)超20多億人民幣。1987年，可口可樂(lè)公司又獲準(zhǔn)與天津飲料廠等三家企業(yè)合資建立天津津美飲料公司。到1992年。可口可樂(lè)公司已在北京、天津、上海、廣州、南京等ll省市，建成投產(chǎn)12家裝瓶廠，覆蓋38億人口。這一時(shí)期可口可樂(lè)公司奉行的是“資金換取市場(chǎng)”策略，一方面較好地解決了中方的資金問(wèn)

5、題，另一方面調(diào)動(dòng)了中國(guó)企業(yè)合作的積極性，培養(yǎng)了中國(guó)人的消費(fèi)習(xí)慣。當(dāng)然，這一時(shí)期也是可口可樂(lè)在中國(guó)發(fā)展艱難的時(shí)期，既有各種物質(zhì)方面的困難，也有中國(guó)民眾認(rèn)可可口可樂(lè)的社會(huì)方面的困難，是中外雙方相互磨合的階段。(2)快速擴(kuò)張階段。1992年，中美市場(chǎng)準(zhǔn)入談判達(dá)成諒解備忘錄，我國(guó)1994年取消外國(guó)牌號(hào)碳酸飲料進(jìn)口配額，1996年取消許可證。于是，可口可樂(lè)公司從19"92年初開始，經(jīng)過(guò)1年的努力，于1993年搶先取得了新建10個(gè)灌裝廠的資格。雖然中國(guó)政府對(duì)新建灌裝廠有一系列的要求，如初期生產(chǎn)規(guī)模、中外方投資股比、中外品牌飲料生產(chǎn)比例等，但已打破了從1987年以來(lái)停建新廠的禁令。這一階段可口可樂(lè)

6、公司主要實(shí)施錨式，裝瓶策略。從1994年起，可口可樂(lè)公司通過(guò)太古飲料公司和嘉里飲料公司這兩個(gè)“錨式”裝瓶系統(tǒng)在不到5年的時(shí)間里，在中國(guó)興建了10家裝瓶廠，并收購(gòu)、改組、改造了5家現(xiàn)有的裝瓶廠，投資共計(jì)31億美元。2001年，中糧公司成為可口可樂(lè)公司在中國(guó)的第三家“錨式”灌裝商，并同可口可樂(lè)合資成立了中可飲料公司，控股管理海南和天津兩個(gè)裝瓶廠，還計(jì)劃投資15億美元，在中西部地區(qū)再建6個(gè)灌裝廠。在國(guó)家限制外商投資外國(guó)牌號(hào)碳酸飲料的情況下，無(wú)疑又為可口可樂(lè)公司以較小的成本拓展中國(guó)市場(chǎng)提供了機(jī)會(huì)。至此，可口可樂(lè)公司在華投資已經(jīng)實(shí)現(xiàn)從廣州、北京等“點(diǎn)”，發(fā)展到東部沿海一線，最后到覆蓋全國(guó)一片的發(fā)展歷程。

7、到2001年底，可口可樂(lè)系統(tǒng)在中國(guó)的投資已超過(guò)11億美元，建成24個(gè)可口可樂(lè)產(chǎn)品灌裝廠，一個(gè)可口可樂(lè)濃縮液廠，"中國(guó)品牌飲料主劑廠，1個(gè)非碳酸飲料灌裝廠，并投資改造了2個(gè)國(guó)產(chǎn)品牌飲料灌裝廠。2001年飲料產(chǎn)量265萬(wàn)噸，占中國(guó)飲料市場(chǎng)的16，占碳酸飲料市場(chǎng)的40。(3)全方位拓展階段。經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，中國(guó)飲料市場(chǎng)結(jié)構(gòu)已發(fā)生變化，碳酸飲料的增幅已明顯趨緩，年增長(zhǎng)率不到10，而瓶裝水、茶飲料等非碳酸飲料迅速增長(zhǎng)。1995年瓶裝水產(chǎn)量166萬(wàn)噸，到2001年已達(dá)銎J678萬(wàn)噸，超過(guò)碳酸飲料成為第一大飲品。茶飲料發(fā)展速度也很快，1997年產(chǎn)量?jī)H40萬(wàn)噸左右，1998年80萬(wàn)噸，2000年

8、185萬(wàn)噸，2001年已超過(guò)300萬(wàn)噸，成為僅次于碳酸飲料的第三大飲品。1996年，可口可樂(lè)公司開始涉足非碳酸飲料市場(chǎng)，推出了厭與地”茶飲料、果汁和礦物水。起初只是為了滿足中國(guó)政府對(duì)發(fā)展中國(guó)品牌飲料的要求，但隨后發(fā)現(xiàn)非碳酸飲料成為其市場(chǎng)增長(zhǎng)的重要?jiǎng)恿ΑＳ谑菑?002年開始，可口可樂(lè)迅速出手，幾乎以每月上市一個(gè)新產(chǎn)品的速度，打造可口可樂(lè)非碳酸飲料新體系。相繼推出了“水森活”瓶裝水、“酷兒”果汁、“陽(yáng)光”系列茶、“嵐風(fēng)”蜂蜜綠茶和雀巢冰爽茶等飲品。在這些非可口可樂(lè)系列產(chǎn)品中，有的產(chǎn)品上加注“可口可樂(lè)榮譽(yù)產(chǎn)品”字樣，有的只是加注可121可樂(lè)指定灌裝廠灌裝。為了履行“本土化思考，本土化行動(dòng)”的戰(zhàn)略，加

9、快實(shí)施非碳酸飲料市場(chǎng)的系列拓展計(jì)劃，2002年可口可樂(lè)公司以1935億元的代價(jià)，收購(gòu)了目前國(guó)內(nèi)唯一的一家為可口可樂(lè)生產(chǎn)非碳酸飲料的工廠一東莞太古飲料有限公司。并說(shuō)服了太古飲料公司、嘉里飲料公司、中糧飲料公司及相關(guān)的中方股東，組成聯(lián)合投資公司，整合所有分散在各廠的非碳酸飲料灌裝設(shè)備資源。按照各廠的訂貨要求，集中采購(gòu)原材料，統(tǒng)一組織生產(chǎn)，并由現(xiàn)有渠道進(jìn)行分銷。22可口可樂(lè)對(duì)中國(guó)的貢獻(xiàn)第一，促進(jìn)了當(dāng)?shù)仫嬃闲袠I(yè)發(fā)展。在美國(guó)可口可樂(lè)和百事可樂(lè)“兩樂(lè)”進(jìn)入中國(guó)之前，中國(guó)飲料行業(yè)處在相當(dāng)落后的狀態(tài)：市場(chǎng)尚待開發(fā)，人們喝茶或自開水，很少喝專門的飲料。1980年全國(guó)飲料總產(chǎn)量只有285萬(wàn)噸，入均不及300克：由

10、于“條塊分割“，全國(guó)各地的飲料廠“小而全”，技術(shù)和經(jīng)營(yíng)水平落后，飲料品種單一且質(zhì)量差。“兩樂(lè)，進(jìn)入中國(guó)后，帶來(lái)了現(xiàn)代飲料業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，帶來(lái)了中國(guó)發(fā)展飲料業(yè)所需的資金、技術(shù)和管理方式。尤其是“集中生產(chǎn)主劑，分散灌裝飲料”管理模式如今成為我國(guó)飲料業(yè)的產(chǎn)業(yè)政策。第二，促進(jìn)國(guó)企改革。可口可樂(lè)在華的中國(guó)合作伙伴往往是中國(guó)的國(guó)有或集體所有的大中型企業(yè)。通過(guò)與可口可樂(lè)合資或者得到可口可樂(lè)公司授予特權(quán)灌裝權(quán)，這些企業(yè)多數(shù)得到改造，企業(yè)增強(qiáng)了競(jìng)爭(zhēng)力。第三，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)繁榮。一項(xiàng)由北京大學(xué)、清華大學(xué)及美國(guó)南卡來(lái)羅那大學(xué)最近進(jìn)行的調(diào)研顯示：可口可樂(lè)公司及各廠在中國(guó)支持41萬(wàn)個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)，每年使中央和地方稅收部門直接或間接

11、增加利稅16億元人民幣。每年通過(guò)乘數(shù)效應(yīng)，使中國(guó)經(jīng)濟(jì)增加300億的產(chǎn)值。北京大學(xué)中國(guó)經(jīng)濟(jì)研究中心教授林毅夫等人完成的可口可樂(lè)灌裝系統(tǒng)對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的影響的研究報(bào)告，第一次對(duì)這個(gè)問(wèn)題給予了實(shí)證量化。該報(bào)告利用經(jīng)濟(jì)學(xué)中的投入產(chǎn)出理論，得出的結(jié)論是：1998年可口可樂(lè)每購(gòu)買1元錢的中間產(chǎn)品和投入品，其他部門帶來(lái)266元的最終需求，從而增加了中國(guó)經(jīng)濟(jì)的總產(chǎn)值。例如，可口可樂(lè)花了100元購(gòu)買食糖作為原料投入，而這100元接著又成了糖廠的原始投入，糖廠拿到這100元后又可以購(gòu)買別的投入品，如此周而復(fù)始，這100元的貢獻(xiàn)引起了社會(huì)生產(chǎn)各個(gè)環(huán)節(jié)的投資和收益。實(shí)際上，1998年可口可樂(lè)初始資金投入共816億元。產(chǎn)值

12、817億元，投入產(chǎn)出大體持平。這些初始投入引起了217億元的新增產(chǎn)值。給其它經(jīng)濟(jì)部門都帶來(lái)了擴(kuò)張效應(yīng)，尤其是運(yùn)輸、郵電、煤炭、電力、合成化工材料和技術(shù)服務(wù)部門受益最多。在推動(dòng)經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張的同時(shí)，可口可樂(lè)罐裝系統(tǒng)也增加了政府收入，它每年為中國(guó)政府提供大約16億元的稅收。在就業(yè)方面，它本身提供了14萬(wàn)個(gè)工作崗位。由于它的訂貨，為上游供應(yīng)商提供了34萬(wàn)個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)，為了銷售它的產(chǎn)品，下游經(jīng)銷部門又新增了5萬(wàn)個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。加起來(lái)。可口可樂(lè)罐裝系統(tǒng)在中國(guó)一共創(chuàng)造了約40萬(wàn)個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)，是它直接雇員人數(shù)的32倍，換句話說(shuō)，可口可樂(lè)每在中國(guó)投入10萬(wàn)元人民幣。就會(huì)創(chuàng)造出6個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。第三章市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境分析31宏觀環(huán)境

13、分析311政治法律環(huán)境任何國(guó)家的政府都要對(duì)本國(guó)的企業(yè)或組織同另一個(gè)國(guó)家的企業(yè)或組織之間的關(guān)系施以影響，或者加以控制，甚至是制定經(jīng)濟(jì)政策和立法進(jìn)行限制和禁止。商品經(jīng)濟(jì)社會(huì)是法制社會(huì)，隨著我國(guó)商品經(jīng)濟(jì)發(fā)展，為了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)體制改革和對(duì)外開放的需要，我國(guó)經(jīng)濟(jì)立法工作加快，諸如消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)法、反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)法、廣告法、產(chǎn)品質(zhì)量法等法律法規(guī)陸續(xù)頒布實(shí)施，這些都可能給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)機(jī)會(huì)和威脅。同時(shí)，隨著消費(fèi)者自我保護(hù)意識(shí)增強(qiáng)和消費(fèi)者組織力量日益強(qiáng)大，消費(fèi)者組織對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)影響力日趨增強(qiáng)。如可口可樂(lè)公司在歐洲市場(chǎng)涉及一樁歷時(shí)已經(jīng)5年之久的反壟斷糾紛，它被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手指控在歐盟所屬國(guó)銷售飲料時(shí)濫用商業(yè)影響力，力圖控制歐盟

14、主要國(guó)家的零售網(wǎng)絡(luò)，觸犯了有關(guān)的反壟斷法規(guī)。如果該指控的裁定結(jié)果對(duì)可口可樂(lè)不利，則公司將遭到最高處罰金額為可口可樂(lè)公司全球經(jīng)營(yíng)收入的10的重罰。禍不單行，去年在美國(guó)本土可口可樂(lè)等碳酸飲料由于被指責(zé)導(dǎo)致兒童肥胖而要求被撤離本國(guó)中小學(xué)。雖然目前可口可樂(lè)在中國(guó)尚還沒(méi)有出現(xiàn)類似的指控，但隨著中國(guó)法律法規(guī)的健全和消費(fèi)者自我保護(hù)意識(shí)的增強(qiáng)，相信同樣對(duì)可口可樂(lè)公司具有警示意義。此外，在政治上要留意政府關(guān)于經(jīng)濟(jì)發(fā)展的方針和各類政策，以便隨時(shí)根據(jù)其風(fēng)向標(biāo)靈活調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略。在前面講述的可口可樂(lè)在中國(guó)的發(fā)展歷程就非常清楚地展示了可口可樂(lè)公司如何根據(jù)中國(guó)大陸的政策動(dòng)向和進(jìn)程適時(shí)靈活地安排設(shè)計(jì)其在中國(guó)市場(chǎng)的進(jìn)軍之

15、路。312經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素對(duì)飲料業(yè)的影響是決定性的。市場(chǎng)是由那些想購(gòu)買物品并且有購(gòu)買力的人構(gòu)成的，購(gòu)買力是構(gòu)成市場(chǎng)和影響市場(chǎng)規(guī)模大小的一個(gè)重要因素。而整個(gè)購(gòu)買力即社會(huì)購(gòu)買力又直接或間接受消費(fèi)者收入與支出及經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r等因素的影響。飲料作為一種大眾消費(fèi)品取決于大眾消費(fèi)能力和購(gòu)買水平，經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平越高的地區(qū)，飲料消費(fèi)量越高；反之，經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平低下，其消費(fèi)就相對(duì)地少。2003年中國(guó)人均消費(fèi)量229升，是全球軟飲料消費(fèi)水平最低的市場(chǎng)之一，遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于美國(guó)的300升，日本的250升和西歐的200升人均消費(fèi)量。另外，飲料在中國(guó)的消費(fèi)情況也是東部高于西部，沿海高于內(nèi)地，城市高于農(nóng)村。中國(guó)擁有13億人口，大約

16、70是農(nóng)民，每年人均消費(fèi)的可口可樂(lè)只有區(qū)區(qū)3瓶。相比之下，北京和上海的人均消費(fèi)數(shù)量為60瓶，香港為150瓶，美國(guó)則高達(dá)420瓶。這些數(shù)據(jù)正好反映中國(guó)國(guó)民可支配收入還偏低，農(nóng)民收入普遍較低的現(xiàn)狀。313社會(huì)環(huán)境市場(chǎng)是由具有購(gòu)買動(dòng)機(jī)和購(gòu)買能力的人構(gòu)成的。而且這種人越多，市場(chǎng)的規(guī)模就越大。且人們都生活在某一社會(huì)當(dāng)中，其態(tài)度、價(jià)值觀以及行為難免要受到特定文化的影響。社會(huì)環(huán)境的內(nèi)容廣泛，主要包括人口的數(shù)量及增長(zhǎng)、人口的年齡結(jié)構(gòu)、家庭結(jié)構(gòu)、人口的地區(qū)性流動(dòng)、社會(huì)結(jié)構(gòu)、人們的生活方式、價(jià)值觀念等等。中國(guó)龐大的人口數(shù)量，巨大的市場(chǎng)空間無(wú)疑是每個(gè)企業(yè)所夢(mèng)寐以求的，這也是中美關(guān)系一建交，可口可樂(lè)就迫不及待地?fù)屨贾?/p>

17、國(guó)市場(chǎng)的主要原因。伴隨著工業(yè)化發(fā)展的進(jìn)程，大量的人口從不發(fā)達(dá)內(nèi)陸地區(qū)涌向較發(fā)達(dá)的沿海地區(qū)，從農(nóng)村涌入城市，沿海和城市的人口密度越來(lái)越大，流動(dòng)性也越來(lái)越高，這就使得進(jìn)入之初可口可樂(lè)必然把主要精力和資源首先投放到大、中心城市和沿海地區(qū)，而無(wú)暇顧及三四線市場(chǎng)。80年代后出生的這一代大多是獨(dú)身子女，他們消費(fèi)欲望強(qiáng)，且生活方式和價(jià)值觀念也有了較大的改變，更多地是追求個(gè)性、自由和時(shí)尚，追求享受的生活。因此，年輕化市場(chǎng)是飲料業(yè)必爭(zhēng)之地，年輕消費(fèi)者是眾多飲料企業(yè)包括可口可樂(lè)爭(zhēng)取的對(duì)象。314技術(shù)環(huán)境決定人類命運(yùn)最引人注意的因素是技術(shù)。當(dāng)今世界，科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展并向?qū)崿F(xiàn)生產(chǎn)力迅速轉(zhuǎn)化，愈益成為現(xiàn)代生產(chǎn)力中最活躍

18、的因素和最主要的推動(dòng)力量。飲料業(yè)作為一種十分成熟的行業(yè)，同樣深深地感受著技術(shù)對(duì)它的影響。工藝技術(shù)的不斷更新和進(jìn)步使得飲料日新月異，品種日益豐富。目前，軟飲料已含蓋碳酸飲料、果汁飲料、蔬菜汁飲料、茶飲料、飲用水、含乳飲料、植物蛋白飲料、固體飲料、功能飲料、其他飲料等10大類產(chǎn)品；灌裝和封口機(jī)械在高速、多用、高精度方向取得重大突破，碳酸飲料灌裝機(jī)灌裝能力最高已達(dá)多J2000罐分，灌裝閥多的高達(dá)165頭，非碳酸灌裝機(jī)灌裝閥50100頭，灌裝速度最高達(dá)1500罐分，可以進(jìn)行茶飲料、咖啡飲料、豆乳和果汁飲料等多種飲料的熱灌裝；汽水混合和充氮設(shè)備的出現(xiàn)使得飲料的質(zhì)量有了大幅保證；軟飲料街市自動(dòng)售貨機(jī)的使用

19、和改進(jìn)，使得飲料的銷售效率大大提高；飲料包裝也多種多樣，玻璃瓶、鋁制二片罐、馬口鐵三片罐、復(fù)合紙包裝、PET瓶、BOPP瓶等等包裝物的出現(xiàn)也極大地推動(dòng)了飲料業(yè)的發(fā)展。可以預(yù)見(jiàn)，今后從形、色、商標(biāo)設(shè)計(jì)、方便性和功能性等方面開發(fā)的各種新的飲料包裝容器還將會(huì)大量涌現(xiàn)。32產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析在1979年可口可樂(lè)進(jìn)入中國(guó)以前，中國(guó)飲料行業(yè)處在相當(dāng)落后的狀態(tài)，飲料廠小且分散，飲料品種單一且質(zhì)量差，技術(shù)和經(jīng)營(yíng)水平落后，低水平重復(fù)嚴(yán)重?？煽诳蓸?lè)公司進(jìn)入中國(guó)以后，中國(guó)軟飲料業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化。因此，研究飲料業(yè)結(jié)構(gòu)的變化情況對(duì)于企業(yè)可能所采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略具有重要的影響。哈佛商學(xué)院邁克爾·波特所創(chuàng)立的五種競(jìng)爭(zhēng)

20、力量模型是研究行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的經(jīng)典理論。他認(rèn)為一個(gè)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)，遠(yuǎn)不止在原有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中進(jìn)行，而是存在著五種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量，即潛在的加入者、代用品的威脅、購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力、供應(yīng)眷討價(jià)還價(jià)能力以及現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者間的抗衡。321新加入者威脅雖然目前可口可樂(lè)是全球最大的碳酸飲料生產(chǎn)企業(yè)，在中國(guó)軟飲料市場(chǎng)也占有主要地位，占有中國(guó)碳酸飲料52的市場(chǎng)份額。但由于碳酸飲料這塊蛋糕巨大，利潤(rùn)豐厚，使得不少企業(yè)也想從中攫取一塊，娃哈哈便是其中一位執(zhí)著者。1991年，僅有140名員工的娃哈哈兼并了擁有2200名職工的杭州罐頭廠，這個(gè)負(fù)債高達(dá)4000多萬(wàn)元的國(guó)營(yíng)老廠3個(gè)月之后便開始扭虧為盈。1998年，已成行業(yè)前列的娃

21、哈哈開始力推“非常可樂(lè)”，直指國(guó)內(nèi)被“馕樂(lè)”控制多年的碳酸飲料市場(chǎng)。為了站穩(wěn)腳跟，非?？蓸?lè)剛開始并沒(méi)有與“兩樂(lè)”開展正面的攻堅(jiān)戰(zhàn)，而是瞄準(zhǔn)了中國(guó)人口眾多、地域廣袤的中西部及農(nóng)村市場(chǎng)并通過(guò)娃哈哈強(qiáng)大的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)布局，把自己的可樂(lè)輸送到中國(guó)的每一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)。依靠成功的營(yíng)銷戰(zhàn)略以及價(jià)格定位的優(yōu)勢(shì)，非?？蓸?lè)從1998誕生時(shí)起，就在中國(guó)市場(chǎng)一炮打響，并且?guī)啄陙?lái)銷量持續(xù)增長(zhǎng)，2003年非?？蓸?lè)的產(chǎn)量已超過(guò)60萬(wàn)噸，占據(jù)了中國(guó)碳酸飲料12的市場(chǎng)份額。娃哈哈在鞏固現(xiàn)有市場(chǎng)的同時(shí)，開始著手全面進(jìn)軍全國(guó)一、二線城市，準(zhǔn)備在北京、上海、廣州、香港等城市與“兩樂(lè)”展開正面交鋒。甚至還將非?？蓸?lè)打入到“兩樂(lè)”的本土美國(guó)。這是

22、繼上世紀(jì)80年代第一次可樂(lè)大戰(zhàn)以來(lái)，土洋可樂(lè)之間的第二次激烈碰撞。1999年，娃哈哈通過(guò)中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)，對(duì)全國(guó)的消費(fèi)者進(jìn)行了“為非常可樂(lè)打分”的問(wèn)卷調(diào)查。北京市統(tǒng)計(jì)局計(jì)算中心對(duì)回收的問(wèn)卷進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)，結(jié)果在參加調(diào)查的消費(fèi)者中，63的人購(gòu)買可樂(lè)時(shí)首選品牌是可口可樂(lè)，34的人首選非?？蓸?lè)，而百事可樂(lè)僅為3。數(shù)據(jù)可以看出中國(guó)人的心態(tài)：既崇尚外國(guó)生活同時(shí)對(duì)國(guó)貨潛藏在心的愛(ài)護(hù)可口可樂(lè)以純正的美國(guó)口味成為“可樂(lè)”的同義詞，得到了前一種心態(tài)的一致喜愛(ài)；而非?？蓸?lè)則爭(zhēng)取了后一部分人。1998年，在娃哈哈推出非?？蓸?lè)之時(shí)，或許沒(méi)有多少人能夠預(yù)見(jiàn)，幾年以后這個(gè)百余人起家的校辦企業(yè)會(huì)同世界飲料巨頭可口可樂(lè)一爭(zhēng)高下。但完成

23、了從零到12的市場(chǎng)跳躍后，如今的非常可樂(lè)已不可小覷，由它所挑起的中美間可樂(lè)大戰(zhàn)還將逐步升級(jí)。322現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的抗衡問(wèn)起可口可樂(lè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)時(shí)，毫不懷疑就是百事可樂(lè)。確實(shí)，百事可樂(lè)是目前世界上唯一一位可以和稱雄百年的可口可樂(lè)抗衡的最強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在長(zhǎng)達(dá)112年的激烈對(duì)弈中，可口可樂(lè)始終將死敵百事可樂(lè)牢牢壓在身下，然而，2005年12月12日在紐約證交所，棋面卻呈現(xiàn)了歷史性的變化：可口可樂(lè)市值首次被百事可樂(lè)超過(guò)。在中國(guó)，由于可口可樂(lè)是最早進(jìn)入中國(guó)的美國(guó)企業(yè)，具有百事可樂(lè)不可比擬的先入優(yōu)勢(shì)，百事可樂(lè)在中國(guó)同樣處于挑戰(zhàn)者的位置，但依然取得近30的市場(chǎng)份額，取得如此驕人成績(jī)，這與百事可樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)的

24、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是密不可分。(1)集中優(yōu)勢(shì)兵力，重點(diǎn)進(jìn)攻。近年來(lái)，隨著其他飲料品類的陸續(xù)崛起，可樂(lè)飲料市場(chǎng)的總體份額不斷受到蠶食，市場(chǎng)占有率一路下滑，同時(shí)“兩樂(lè)”壟斷的城市市場(chǎng)都出現(xiàn)了飽和趨勢(shì)，百事可樂(lè)采取了“集中優(yōu)勢(shì)兵力重點(diǎn)突破”的游擊戰(zhàn)術(shù)，集中開拓北京和南方主要大中城市。現(xiàn)在酉事可樂(lè)產(chǎn)品已在國(guó)內(nèi)12家合資的灌裝廠制造，包括北京、深圳、廣州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重慶及長(zhǎng)春等地，除了北京和長(zhǎng)春外，全部是南方城市，其中上海、福州、成都、重慶被認(rèn)為是百事可樂(lè)最重要的領(lǐng)地。(2)主業(yè)守家，多元化發(fā)展。與可口可樂(lè)不同，百事可樂(lè)是一家集食品與飲料于一體的多元化集團(tuán)。除緊握核心產(chǎn)品可樂(lè)市場(chǎng)外，不遺余力地

25、推廣其他業(yè)務(wù)，現(xiàn)在它旗下年銷售額超過(guò)10億美元的國(guó)際知名品牌就有十多個(gè)，百事可樂(lè)、激浪、七喜、奇多、美年達(dá)、樂(lè)事薯片、佳得樂(lè)運(yùn)動(dòng)飲料、都樂(lè)果汁等。2006年百事可樂(lè)明顯在非碳酸飲料領(lǐng)域步伐加快，陸續(xù)推廣運(yùn)動(dòng)飲料、水、咖啡、果汁、茶飲料等業(yè)務(wù)。(3)避實(shí)就虛，營(yíng)銷包裝下功夫。數(shù)年來(lái)，百事可樂(lè)極力地在推行“產(chǎn)品生動(dòng)化”策略，試圖使百事可樂(lè)讓消費(fèi)者更可見(jiàn)、更可獲、更方便和更具有吸引力?！鞍偈履Ｊ健钡漠a(chǎn)品生動(dòng)化擁有自己的lO項(xiàng)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，從產(chǎn)品的陳列地點(diǎn)、陳列方式、標(biāo)價(jià)方式和輪換清潔方式等方面詳細(xì)規(guī)定了百事可樂(lè)在零售賣場(chǎng)的陳列規(guī)則，對(duì)銷售業(yè)務(wù)代表在實(shí)際執(zhí)行中起著明確的指引作用。在這個(gè)策略之下，百事有力地

26、彌補(bǔ)了其產(chǎn)品質(zhì)量與可口可樂(lè)的差距。 (4)以年輕為主打，以體育為訴求。1999年，中國(guó)足球協(xié)會(huì)宣布，中國(guó)足協(xié)與國(guó)際管理集團(tuán)經(jīng)過(guò)友好協(xié)商，正式簽訂協(xié)議，由百事可樂(lè)公司買斷今后5年中國(guó)足球甲A聯(lián)賽冠名權(quán)，從1999年開始到2003年，甲A聯(lián)賽冠名為百事可樂(lè)中國(guó)足球甲A聯(lián)賽，一舉獨(dú)占了中國(guó)最大體育運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)的宣傳權(quán)。百事可樂(lè)還通過(guò)多種形式參與中國(guó)體育，擴(kuò)大在體育愛(ài)好者中的影響。如今年支持中國(guó)在卡塔兒多哈亞運(yùn)會(huì)的賽事，為中國(guó)體育代表團(tuán)簽署了合作協(xié)議，雙方成為合作伙伴。另外，百事可樂(lè)的廣告也全部以時(shí)尚、新潮、青年或運(yùn)動(dòng)人士為訴求重點(diǎn)。白1993年百事可樂(lè)與中國(guó)國(guó)家輕工總會(huì)簽訂共同合同發(fā)展備忘錄至今，公司已

27、在國(guó)內(nèi)相關(guān)項(xiàng)目上進(jìn)行了7億美元的投資，擁有12家合資灌裝廠及3家濃縮液生產(chǎn)廠，并計(jì)劃未來(lái)5年在中國(guó)設(shè)立9家新廠。323代用品的壓力從目前來(lái)看，碳酸飲料的霸主地位暫時(shí)還不可能動(dòng)搖，依然還是軟飲料傳統(tǒng)的主流產(chǎn)品。但隨著國(guó)民經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展和人民生活水平的不斷提高，人們?cè)絹?lái)越重視食品營(yíng)養(yǎng)與自身健康。對(duì)于飲料，人們不再只要求生津止渴，而是追切需求飲料的多樣化、方便化、營(yíng)養(yǎng)化、功能化。于是，碳酸飲料不可避免地呈下滑趨勢(shì)，瓶裝水、茶飲料、果蔬飲料、功能飲料等飲料開始迅速崛起。從下圖31可以看出：這兩年來(lái)，瓶裝水、茶飲料、果蔬飲料三種飲料已越來(lái)越獲得消費(fèi)者的青睞，喜愛(ài)程度都超過(guò)了碳酸類飲料。(1)瓶裝水發(fā)展情

28、況。由于中國(guó)的快速工業(yè)化已經(jīng)產(chǎn)生了水污染問(wèn)題，因而自來(lái)水不再被認(rèn)為特別健康。城市消費(fèi)者已經(jīng)逐漸從飲用水轉(zhuǎn)換到瓶裝水，而且瓶裝水的巨大銷售和健康的增長(zhǎng)潛力已經(jīng)吸引了眾多新加入者。加劇的競(jìng)爭(zhēng)不但迫使價(jià)格下降，而且也要求主要生產(chǎn)商提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)。因此，瓶裝水自九十年代后期經(jīng)歷了銷量上的迅猛增長(zhǎng)。至lJ2000年，它的銷量首次超過(guò)了碳酸飲料。目前在中國(guó)，瓶裝水占了超過(guò)37的軟飲料總銷量。以2004年109億升的總銷量，中國(guó)目前為止已經(jīng)成為亞太地區(qū)最大的瓶裝水市場(chǎng)。(2)茶飲料發(fā)展情況。當(dāng)碳酸飲料已經(jīng)淡出時(shí)，即飲型茶飲料的銷量正在迅猛增長(zhǎng)。從1997至U2005年間總銷量上升了1021，而且預(yù)計(jì)在未

29、來(lái)幾年內(nèi)還將繼續(xù)增長(zhǎng)。即飲型茶飲料在中國(guó)發(fā)展迅猛主要有以下原因。首先，隨著城鄉(xiāng)居民生活水平的不斷提高，健康意識(shí)不斷增強(qiáng)，消費(fèi)者對(duì)飲料的需求在不斷的變化，已由單純地解渴轉(zhuǎn)向天然、營(yíng)養(yǎng)、保健等功能上，茶飲料因其具有低熱量、低糖、純天然、營(yíng)養(yǎng)保健和消暑解渴等特點(diǎn)，日益受到消費(fèi)者的歡迎。圖3-2顯示，現(xiàn)在消費(fèi)者對(duì)飲品的純天然、低糖或無(wú)糖的健康訴求遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了對(duì)濃縮的碳酸飲料的口感追求。其次，即刻飲用是喝茶的一種現(xiàn)代且方便的方式，面且這種產(chǎn)品已經(jīng)被喜歡傳統(tǒng)茶的現(xiàn)代年輕人所接受。另外，一些大型企業(yè)的涉足參與，對(duì)培育、擴(kuò)大和影響茶飲料市場(chǎng)起到了巨大的推動(dòng)作用。日本三得利2004年已經(jīng)擴(kuò)張了它的產(chǎn)品地域范圍，開

30、始在上海銷售烏龍茶并在北京銷售一種運(yùn)動(dòng)飲料；以燕京啤酒著稱的燕京啤酒公司也在2003年初進(jìn)入了即飲型茶飲料領(lǐng)域；而青島啤酒已與日本朝日合作推出即飲型茶飲料。在2004年，聯(lián)合利華與百事將他們的合資企業(yè)百事立頓國(guó)際公司拓展到了中國(guó)，以擴(kuò)大立頓冰紅茶在中國(guó)的市場(chǎng)份額?？煽诳蓸?lè)與雀巢合作，先后推出了雀巢冰爽茶和“茶研工坊”。(3)果蔬飲料發(fā)展情況。果蔬汁飲料含有豐富的碳水化合物、氨基酸、維生素和礦物質(zhì)等多種易為人體吸收的營(yíng)養(yǎng)物質(zhì)。因此，果蔬飲料以其營(yíng)養(yǎng)性和功能性日益倍受消費(fèi)者的青睞。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前我國(guó)每年人均年果蔬汁消費(fèi)量?jī)H1 kg左右，而發(fā)達(dá)國(guó)家果汁飲料的人均年消費(fèi)量為：美國(guó)45 kg，德國(guó)46 k

31、g，日本和新加坡1619 kg，即使與世界平均水平10埏的人均消費(fèi)量相比，也有明顯的差距，同時(shí)也顯示了巨大的市場(chǎng)潛力和前景。在消費(fèi)群體中，兒童是果蔬汁飲料最初面對(duì)的群體，國(guó)際性果汁飲料品牌“酷兒”(Qoo，可口可樂(lè)旗下)已經(jīng)在推動(dòng)它們的消費(fèi)中起了舉足輕重的作用。在1999年初次亮相中國(guó)后，“酷兒”已經(jīng)在全國(guó)獲得了高度的品牌認(rèn)知度，并且重現(xiàn)了它之前在日本和東南亞所取得的成功。這種產(chǎn)品已經(jīng)成為了碳酸飲料更健康的替代物，而且是比純水更可口的飲料。(4)功能性飲料發(fā)展情況。功能性飲料因內(nèi)加有一定的功能因子，具有調(diào)節(jié)肌體功能、增強(qiáng)免疫力等保健作用，尤其是經(jīng)歷2003年那場(chǎng)突如其來(lái)的“非典”，消費(fèi)者對(duì)通過(guò)

32、飲用功能性飲料來(lái)提高身體素質(zhì)的熱情越來(lái)越高。目前，功能性飲料市場(chǎng)持續(xù)“升溫”，一些大眾化飲料品牌正加速搶占食品市場(chǎng)空間。被公認(rèn)為世界功能飲料第一品牌的“紅牛”作為一種抗疲勞、提神補(bǔ)腦、補(bǔ)充體力的維生素功能飲料得到消費(fèi)者的廣泛認(rèn)可。樂(lè)百氏集團(tuán)最早推出添加維生素的功能性飲料“脈動(dòng)”現(xiàn)在獲得較高知名度；與此同時(shí)，取得“保健食品”標(biāo)志的涼茶飲料今夏全線飄紅。涼茶作為嶺南乃至東南亞地區(qū)特有的一種功能飲料，其基于中藥原理的“清熱、祛火”功能受到了越來(lái)越多消費(fèi)者的認(rèn)可。據(jù)悉，今年上半年涼茶在廣東省產(chǎn)銷量近300萬(wàn)噸。去年國(guó)內(nèi)涼茶市場(chǎng)可以用“瘋狂和兇猛”來(lái)形容，以“怕上火，喝王老吉”為訴求點(diǎn)的紅色灌裝王老吉似

33、乎一夜之間飚升到驚人的全國(guó)銷售業(yè)績(jī)，一時(shí)間，市場(chǎng)上一片紅色海洋。在兩廣、浙江等涼茶飲料的傳統(tǒng)勢(shì)力范圍，王老吉的銷售勢(shì)頭已經(jīng)大有趕超“兩樂(lè)”之勢(shì)，成為消費(fèi)者的首選飲料。今年依靠“激情世界杯，清涼王老吉”的廣告又“火”了一把。同時(shí)，三九集團(tuán)、潘高壽藥業(yè)等企業(yè)也紛紛推出了“下火王”、“潘高壽涼茶等飲料，開始大力進(jìn)軍涼茶市場(chǎng)。324購(gòu)買者和供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)能力在飲料行業(yè)，價(jià)值鏈由濃縮液制造、原材料采購(gòu)、裝瓶、庫(kù)存、分銷、市場(chǎng)零售等環(huán)節(jié)組成。能否有效控制這條價(jià)值鏈對(duì)于任何一家飲料企業(yè)都是至關(guān)重要的。2002年百事可樂(lè)與其在四川灌裝廠發(fā)生沖突，導(dǎo)致關(guān)系破裂，直接致使百事可樂(lè)在四川的市場(chǎng)占廣西有率大幅縮水，可

34、口可樂(lè)趁機(jī)擴(kuò)大了其在那里的市場(chǎng)。而可口可樂(lè)前任總裁道格拉斯·艾夫斯特被趕下臺(tái)的一個(gè)重要因素，也是由于可口可樂(lè)與灌裝廠的關(guān)系不斷惡化的結(jié)果。可口可樂(lè)在中國(guó)實(shí)施的是本土化戰(zhàn)略。憑借其影響和實(shí)力，經(jīng)過(guò)進(jìn)二十多年的發(fā)展，可口可樂(lè)在中國(guó)建立了一條相對(duì)完善的產(chǎn)業(yè)鏈，產(chǎn)品由分布在全國(guó)的35個(gè)灌裝廠生產(chǎn)，超過(guò)98的原材料是向中國(guó)供應(yīng)商購(gòu)買的，銷售以終端直銷為主，以經(jīng)銷商分銷為輔，二十年來(lái)彼此基本相安無(wú)事，共同發(fā)展。然而，隨著一些供應(yīng)商實(shí)力的不斷壯大，終端銷售模式也向大賣場(chǎng)和連鎖店發(fā)展，消費(fèi)者也越來(lái)越習(xí)慣這種購(gòu)物方式(圖3-3非常清楚的顯示，大部分消費(fèi)者已經(jīng)習(xí)慣了在大型超市、大賣場(chǎng)、便利店等購(gòu)物場(chǎng)所購(gòu)

35、買飲料)，部分供應(yīng)商和零售商的討價(jià)還價(jià)能力隨之得到提高，2001年的“易拉罐價(jià)格風(fēng)波”就是一個(gè)很好的實(shí)證。一些像沃爾瑪、家樂(lè)福、北京華聯(lián)等的大型連鎖店也采取統(tǒng)一、集中、大批量的訂貨方式，不斷索取訂貨低價(jià)。33市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析331可口可樂(lè)戰(zhàn)略分析優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)威脅矩陣(SWOT Matrix)是幫助我們預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)未來(lái)行為軌跡的有效工具。依據(jù)前面分析的結(jié)果，概括出可口可樂(lè)的優(yōu)勢(shì)(s)、劣勢(shì)(w)、機(jī)會(huì)(O)和威脅(T)。SWOT矩陣通過(guò)對(duì)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅匹配形成4種戰(zhàn)略(SO、WO、ST和wT戰(zhàn)略)以供選擇。顯然，SO戰(zhàn)略是一種發(fā)揮內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)而利用外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略；WO戰(zhàn)略的目的是通過(guò)利用外部

36、機(jī)會(huì)來(lái)彌補(bǔ)劣勢(shì)：ST戰(zhàn)略利用自身優(yōu)勢(shì)回避或減輕外部威脅的影響；WT戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部弱點(diǎn)同時(shí)回避外部環(huán)境威脅的防御性戰(zhàn)略。下面建構(gòu)一個(gè)有關(guān)可口可樂(lè)公司的SWOT矩陣，展示其可行的備選戰(zhàn)略(如表3_4所示)。(2)ST戰(zhàn)略：即利用企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，規(guī)避外部環(huán)境中的威脅的戰(zhàn)略隨著消費(fèi)理念的日益成熟，越來(lái)越多的消費(fèi)者追求天然、健康、營(yíng)養(yǎng)的飲料，瓶裝水、果蔬汁飲料、茶飲料、功能性飲料發(fā)展迅猛，漸已成為人們的新寵。而且，如今飲料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，不少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手根據(jù)市場(chǎng)變化及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，已先拔頭籌了。因此，可13可樂(lè)必須及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，順應(yīng)市場(chǎng)潮流，通過(guò)自己強(qiáng)大的科研能力，大力開發(fā)新的產(chǎn)品，并且利用自己

37、強(qiáng)大的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和資金實(shí)力，加大營(yíng)銷力度，遏制百事可樂(lè)、非?？蓸?lè)的沖擊。(3)OT戰(zhàn)略：即努力克服企業(yè)內(nèi)部劣勢(shì)，把握外部環(huán)境所提供的機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略我國(guó)國(guó)土面積大，區(qū)域發(fā)展不平衡，城鄉(xiāng)差距大，如果戰(zhàn)線拉得太長(zhǎng)，后勤保障難以跟上。在營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)還不完善，特別是農(nóng)村營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)還很薄弱的狀態(tài)下，在廣袤的國(guó)土上遍地開花勢(shì)必會(huì)造成成本的增加，價(jià)格的居高。而且由于長(zhǎng)期偏重大城市，產(chǎn)品價(jià)格主要針對(duì)城市居民，不利于低收入地區(qū)消費(fèi)者的消費(fèi)。而如今，城市尤其是一線大城市飲料競(jìng)爭(zhēng)普遍激烈，利潤(rùn)提升空間不大，相反，二三線城市和農(nóng)村市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)并不激烈，且居民收入普遍提高，購(gòu)買力增強(qiáng)。因此，嚴(yán)格控制擴(kuò)張速度和規(guī)模，切實(shí)降低成本，開拓二三

38、線城市和廣大農(nóng)村市場(chǎng)，開發(fā)低價(jià)位飲料產(chǎn)品，是可口可樂(lè)可以考慮的戰(zhàn)略選擇(4)wT戰(zhàn)略：即努力克服企業(yè)內(nèi)部劣勢(shì)，規(guī)避外部環(huán)境威脅可口可樂(lè)的狀況有點(diǎn)尷尬，一方面百事可樂(lè)在大城市和可口可樂(lè)爭(zhēng)奪市場(chǎng)，并且在不少地方勢(shì)頭還很猛烈，有的甚至超過(guò)了可口可樂(lè)；在縣城、小城鎮(zhèn)和農(nóng)村，非?？蓸?lè)捷足先登，憑借原來(lái)的純凈水網(wǎng)絡(luò)，占據(jù)了大部份的三線市場(chǎng)和農(nóng)村市場(chǎng)。而分散在各地的眾多的灌裝廠和銷售部門，機(jī)構(gòu)大、磨合不夠、反應(yīng)慢，也大大影響了可口可樂(lè)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的貫徹落實(shí)。必須改變市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，在鞏固大城市市場(chǎng)基礎(chǔ)上，著力發(fā)展農(nóng)村市場(chǎng)；并且要精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，提高各職能部門自主能力和快速反應(yīng)能力。332市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位策略營(yíng)銷策略主要取決于

39、各企業(yè)的規(guī)模、實(shí)力以及它在行業(yè)中的地位。企業(yè)必須明確自己在同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中所處的位置，結(jié)合自己的目標(biāo)、資源和能力，以及在目標(biāo)市場(chǎng)上的地位等來(lái)制定市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。無(wú)容置疑，目前可口可樂(lè)公司是軟飲料業(yè)的市場(chǎng)領(lǐng)先者。雖然其霸主地位不斷受到來(lái)自以百事可樂(lè)為主的洋品牌的挑戰(zhàn)和以非?？蓸?lè)為首的國(guó)產(chǎn)品牌的圍攻，但憑借其百年打造的品牌所構(gòu)筑的消費(fèi)者的較高忠誠(chéng)度、營(yíng)銷渠道的建立和高效運(yùn)行、持久的不遺余力的促銷攻勢(shì)，可以預(yù)見(jiàn)，可口可樂(lè)的市場(chǎng)主導(dǎo)地位還會(huì)繼續(xù)保持。圖35顯示了可口可樂(lè)仍遙遙領(lǐng)先于其他品牌，霸主地位段時(shí)間難以撼動(dòng)。當(dāng)然，可口可樂(lè)為了維護(hù)自己的優(yōu)勢(shì)，保護(hù)自己的領(lǐng)先地位，也采取了積極的戰(zhàn)略。在中國(guó)市場(chǎng)，首先，除

40、了繼續(xù)保持其在東部、南部和北部經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)市場(chǎng)份額外，可口可樂(lè)還積極開拓中西部經(jīng)濟(jì)次發(fā)達(dá)地區(qū)的市場(chǎng)，完成整體布局，實(shí)現(xiàn)全國(guó)覆蓋。2005年，可口可樂(lè)在重慶和蘭州的兩個(gè)新灌裝廠正式投產(chǎn)，使其在西部的銷售覆蓋面大大拓寬。其次，隨著一線城市市場(chǎng)趨于飽和競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，可口可樂(lè)開始轉(zhuǎn)戰(zhàn)二三線城市和開拓農(nóng)村市場(chǎng)，在全國(guó)安放了600家辦事處，并推了一元一瓶的低價(jià)可口可樂(lè)，力爭(zhēng)在這些空白地帶求得突破。另外，可口可樂(lè)也開始將目光放到非碳酸飲料市場(chǎng)，宣布要做全方位的飲料生產(chǎn)商，并在東莞建立一個(gè)最大的非碳酸飲料聯(lián)營(yíng)企業(yè)，借此擴(kuò)大在中國(guó)的市場(chǎng)份額。從以上飲料市場(chǎng)的宏觀、微觀以及可口可樂(lè)營(yíng)銷戰(zhàn)略的分析，我們可以了解到目

41、前國(guó)內(nèi)市場(chǎng)潛力大、競(jìng)爭(zhēng)激烈、消費(fèi)者的喜好及需求不斷變化，可口可樂(lè)在此大環(huán)境制定了行之有效的營(yíng)銷策略。第四章市場(chǎng)營(yíng)銷策略可口可樂(lè)認(rèn)為，營(yíng)銷不應(yīng)該是什么高深莫測(cè)的理論，而是一種能夠應(yīng)用在具體工作中，去幫助解決實(shí)際問(wèn)題的行為?？?3：3可樂(lè)對(duì)營(yíng)銷是這樣定義的：營(yíng)銷，是一個(gè)組織用來(lái)促進(jìn)其產(chǎn)品銷售的所有行為?？?3可樂(lè)還認(rèn)為，營(yíng)銷的意義主要表現(xiàn)在企業(yè)行為的兩個(gè)方面，一是創(chuàng)造消費(fèi)者的需求，二是強(qiáng)化消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)知。在這里，刺激消費(fèi)者需求的秘方就是要使產(chǎn)品能夠吸引消費(fèi)者的注意，滿足他們的需要，而且還要使消費(fèi)者樂(lè)意購(gòu)買你的產(chǎn)品。營(yíng)銷就是通過(guò)使消費(fèi)者知曉這個(gè)產(chǎn)品，而且建立了對(duì)品牌認(rèn)知的基礎(chǔ)上，促進(jìn)產(chǎn)品的銷售。

42、所以，營(yíng)銷在刺激消費(fèi)者需要的過(guò)程中，是一個(gè)至關(guān)重要的因素a可131可樂(lè)覺(jué)得營(yíng)銷并不神秘，它在中國(guó)獲得的巨大成功，最主要得益于于它的營(yíng)銷戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)相得益彰的完美結(jié)合。41市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和維護(hù)介紹由于我國(guó)目前飲料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，飲料產(chǎn)品種類多且雜，消費(fèi)者對(duì)品牌的忠誠(chéng)度還不是太高，對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知和購(gòu)買，很大程度要靠營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)的地理位置，要靠由營(yíng)業(yè)員介紹來(lái)獲得來(lái)產(chǎn)生。因此，營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)的布局和維護(hù)就顯得異常重要。411前期的市場(chǎng)調(diào)查首先，深入細(xì)致的市場(chǎng)調(diào)研。當(dāng)市場(chǎng)需要設(shè)立可13：I可樂(lè)銷售公司或營(yíng)業(yè)所時(shí)，一般是都會(huì)事先雇用當(dāng)?shù)貙W(xué)生或?qū)I(yè)調(diào)查公司來(lái)做些前期的調(diào)查工作，然后再由自己的市場(chǎng)部做進(jìn)一步更為深入更為仔

43、細(xì)地考察。調(diào)查員依靠城市或地區(qū)的比例尺地圖，按照商業(yè)街區(qū)疏密度和分布情況，深入社區(qū)，從大商場(chǎng)超市、賓館到小雜食商店、小飯店、學(xué)校、機(jī)關(guān)、車站、娛樂(lè)場(chǎng)所等一切可能銷售可1331可樂(lè)產(chǎn)品的地點(diǎn)全包括在內(nèi)，逐街逐點(diǎn)登門問(wèn)卷，將調(diào)查對(duì)象及調(diào)查結(jié)果標(biāo)明于圖上、記錄于問(wèn)卷上，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)交回公司匯總。問(wèn)卷設(shè)計(jì)內(nèi)容包括銷售點(diǎn)名稱、地址、規(guī)模、特征、人流量、銷售方式等若干項(xiàng)目，其中銷售方式等大項(xiàng)目下列出若干小項(xiàng)目。每次調(diào)查資料參照期為2年。其次，進(jìn)行市場(chǎng)分析。在取得詳盡的調(diào)查資料后，公司開始按照購(gòu)買力、營(yíng)銷能力、市場(chǎng)潛力等因素測(cè)算出綜合指數(shù)，區(qū)分層次，選擇重點(diǎn)。如南寧營(yíng)業(yè)所調(diào)查發(fā)現(xiàn)該市有飲料銷售點(diǎn)8000余個(gè)

44、，經(jīng)過(guò)分析，從中選取出2500個(gè)作為重點(diǎn)，由各片區(qū)業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)全力攻克。然后，確定適宜的商品面目，根據(jù)不同地區(qū)、不同銷售場(chǎng)所、不同消費(fèi)群體的不同習(xí)慣，分別選擇提供大瓶或小瓶、玻璃瓶或塑料瓶、瓶裝或罐裝或使用現(xiàn)調(diào)機(jī)或配備冷凍展示柜等。最后，根據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)全部售點(diǎn)數(shù)量、人口密度及購(gòu)買力水平等因素，將本產(chǎn)品在各區(qū)域的最大市場(chǎng)潛力測(cè)算出來(lái)加以列示；將已占領(lǐng)的售點(diǎn)及銷量一一對(duì)應(yīng)列示，加以對(duì)比，使市場(chǎng)開拓任務(wù)從總體到各個(gè)分區(qū)域都一目了然。412市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和維護(hù)(1)鋪貨前期市場(chǎng)調(diào)查工作結(jié)束后，接下來(lái)就大規(guī)模地按部就班地開始著手占領(lǐng)市場(chǎng)?？煽诳蓸?lè)的一個(gè)營(yíng)銷理念是“3A'，即“買得到、買得起、樂(lè)意買”。

45、然而以“三買”為營(yíng)銷工作成效的衡量目標(biāo)，靠少數(shù)人跑單幫推銷或依賴幾個(gè)批發(fā)商顯然是做不到的，而是需要在各個(gè)地域上有足夠數(shù)量的商品鋪貨數(shù)，這就必然需要通過(guò)培育擁有市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)才能完成。鋪貨的基本要求是能夠在售點(diǎn)上直接與消費(fèi)者見(jiàn)面，而決非滯留在批發(fā)商倉(cāng)庫(kù)里尤其是對(duì)于保質(zhì)時(shí)效要求苛刻的飲料商品更是如此。(2)嚴(yán)格的業(yè)務(wù)考勤每個(gè)業(yè)務(wù)員每日完成的業(yè)務(wù)量都有日進(jìn)度表分別統(tǒng)計(jì)在各自名下，下午五時(shí)前后由業(yè)務(wù)主任、辦事處主任、分公司經(jīng)理過(guò)目。這是業(yè)務(wù)員優(yōu)勝劣汰的主要依據(jù)。堅(jiān)持每日早會(huì)制是可口可樂(lè)公司對(duì)業(yè)務(wù)員及至營(yíng)銷工作管理的有效形式。早會(huì)的主要內(nèi)容是對(duì)昨日營(yíng)銷工作進(jìn)行講評(píng)，包括銷量、貨款回收、客戶開發(fā)、工作認(rèn)真努力等

46、等，表?yè)P(yáng)先進(jìn)，激勵(lì)后進(jìn)，不斷增強(qiáng)大家的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，同時(shí)起到了檢查和加強(qiáng)組織紀(jì)律觀念的作用。這是業(yè)務(wù)員優(yōu)勝劣汰的主要機(jī)制。由此可見(jiàn)，可口可樂(lè)公司的業(yè)務(wù)考核是很細(xì)致，淘汰更新機(jī)制也很嚴(yán)酷。(3)網(wǎng)點(diǎn)升級(jí)通過(guò)業(yè)務(wù)滲透，大規(guī)模地鋪貨，可口可樂(lè)逐步擁有了自己的銷售網(wǎng)點(diǎn)，建立了自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。如果當(dāng)一個(gè)銷售點(diǎn)的業(yè)務(wù)(客戶)增加到一定數(shù)量、鋪貨量增加到一定程度，遠(yuǎn)程運(yùn)輸及業(yè)務(wù)員出差已不經(jīng)濟(jì)，該個(gè)銷售點(diǎn)就可以升級(jí)。升格機(jī)制是可口可樂(lè)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)不斷拓展、不斷加密或者說(shuō)不斷造血、不斷成長(zhǎng)的關(guān)鍵所在。機(jī)構(gòu)分為4個(gè)檔次：直銷點(diǎn)、辦事處、營(yíng)業(yè)所、分公司。其中，辦事處及以上機(jī)構(gòu)有常駐人員、處所及倉(cāng)儲(chǔ)，直銷點(diǎn)由辦事處業(yè)務(wù)員按照

47、分工負(fù)責(zé)的區(qū)域頻繁接觸；當(dāng)某個(gè)區(qū)域的直銷點(diǎn)發(fā)展到一定數(shù)量，根據(jù)經(jīng)濟(jì)劃算與管理跨度兩方面需要，則升格為辦事處；同理，可繼續(xù)升格為營(yíng)業(yè)所、分公司。 (4)及時(shí)補(bǔ)貨建立銷售網(wǎng)點(diǎn)以后，業(yè)務(wù)員還需每日逐點(diǎn)索獲訂單。為了牢牢鞏固已占領(lǐng)的陣地，可口可樂(lè)公司決不允許因供貨未跟上導(dǎo)致別人的產(chǎn)品放進(jìn)自己的貨架或貨柜。為此，所有業(yè)務(wù)員按照各自分工負(fù)責(zé)的區(qū)域每日到各銷售點(diǎn)進(jìn)行查詢，發(fā)現(xiàn)空缺，即刻與商家商定補(bǔ)貨需要量，落實(shí)訂單，當(dāng)日交回辦事處。辦事處根據(jù)當(dāng)日晚間匯集的補(bǔ)貨需要量訂單，通知倉(cāng)儲(chǔ)及運(yùn)輸人員各貨，選擇路線，于次日早晨派專車前往送達(dá)。辦事處由于能夠每日準(zhǔn)確掌握訂貨量，便可合理安排倉(cāng)儲(chǔ)量，既避免了積壓，又可以適當(dāng)

48、的提前向公司發(fā)出要貨申請(qǐng)，從而使庫(kù)存商品得以流暢吞吐。另外，生產(chǎn)企業(yè)亦可根據(jù)及時(shí)準(zhǔn)確的供貨需匯總，及時(shí)準(zhǔn)確地安排調(diào)整各品種的生產(chǎn)計(jì)劃。(5)建會(huì)員店，樹立典型可口可樂(lè)還建立了會(huì)員店措施，將有一定經(jīng)營(yíng)實(shí)力且影響面較大的客戶，采取會(huì)員制形式加強(qiáng)業(yè)務(wù)與感情聯(lián)絡(luò)，鞏固市場(chǎng)。樹立模范客戶，對(duì)于那些能夠協(xié)助公司在售點(diǎn)上做好促銷宣傳、貨款結(jié)算及時(shí)、銷量較多的客戶，公司將其樹立為模范客戶，將受到公司的優(yōu)先關(guān)照，并公開推舉表彰宣傳，給其他客戶樹立榜樣。同時(shí)，這些優(yōu)秀客戶也以此能博取市場(chǎng)管理部門的信任和消費(fèi)者的好感，擴(kuò)大其聲譽(yù)及銷貨額，從而實(shí)現(xiàn)雙方的良性發(fā)展。(6)每日巡訪客戶，加強(qiáng)彼此聯(lián)系公司還建立了每日巡訪制

49、度，對(duì)于那些已經(jīng)銷售本公司產(chǎn)品的和暫未經(jīng)銷但有經(jīng)銷可能的客戶均需要巡訪。巡訪客戶是業(yè)務(wù)巡訪每日必做的、例行的、主要的工作。對(duì)于已經(jīng)銷售本公司產(chǎn)品的客戶，巡訪的內(nèi)容主要是了解昨日銷售情況、落實(shí)補(bǔ)貨需要量、聽取消費(fèi)者反映與商家建議等，還要特別注意親自動(dòng)手整理好本公司產(chǎn)品的貨架陳列方式、擦拭低溫展示柜等，不斷加深與商家的友情，鞏固和擴(kuò)大銷量：對(duì)于暫未經(jīng)銷但存在經(jīng)銷本公司產(chǎn)品可能性的客戶，由于早已根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果列入市場(chǎng)開拓計(jì)劃并已分工落實(shí)了責(zé)任，也在每日巡訪之列，也要每日登門推薦產(chǎn)品、聯(lián)絡(luò)感情，力爭(zhēng)早日將本公司產(chǎn)品打入這些銷售客戶當(dāng)中。42營(yíng)銷組合策略421產(chǎn)品策略隨著我國(guó)的改革開放深入，國(guó)民經(jīng)濟(jì)取

50、得長(zhǎng)足發(fā)展，人們收入增多，生活水平不斷提高，對(duì)飲料的需求自然也是越來(lái)越多。但是，同時(shí)飲料行業(yè)也是一個(gè)門檻不是太高，在中國(guó)也是剛剛起步的一個(gè)行業(yè)，市場(chǎng)壟斷程度不是太高，產(chǎn)品種類繁多，現(xiàn)有產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)就很激烈，新的產(chǎn)品又在不斷開發(fā)進(jìn)入，消費(fèi)者的消費(fèi)趨向理性成熟。因此，能否構(gòu)建一個(gè)很好的產(chǎn)品策略是決定一個(gè)企業(yè)成敗的至關(guān)重要的因素?？煽诳蓸?lè)公司一度希望其主打品牌可口可樂(lè)實(shí)現(xiàn)全球化，但在多元化的世界里，人們的偏好各不相同，可口可樂(lè)公司終于一改“給世界一罐可口可樂(lè)”的風(fēng)格，正根據(jù)不同國(guó)家人們的口味“量身定做”飲料。因此，可口可樂(lè)不再將精力集中在充氣的蘇打水上，而是致力于擴(kuò)大其飲料品種。近年來(lái)可口可樂(lè)在其他非碳

51、酸飲料產(chǎn)品的拓展是非常引人注目的，一方面，當(dāng)市場(chǎng)總?cè)萘繑U(kuò)張的時(shí)候，市場(chǎng)領(lǐng)先者往往是最大的受益者；另一方面，近年來(lái)碳酸飲料相對(duì)于其他軟飲料的增長(zhǎng)來(lái)說(shuō)較為緩慢。所以，無(wú)論從動(dòng)力和壓力兩方面看，可口可樂(lè)開拓新的軟飲料產(chǎn)品都勢(shì)在必行?？煽诳蓸?lè)正在向所有可飲產(chǎn)品領(lǐng)域進(jìn)軍，并試圖將自己改造成一家本土化的“全面的飲料公司”。亞洲是其新戰(zhàn)略的核心基地，中國(guó)無(wú)疑是市場(chǎng)的重心在中國(guó)市場(chǎng)上，可口可樂(lè)的產(chǎn)品策略不可謂不成功，除了以四個(gè)國(guó)際品牌支撐的碳酸飲料外，為了適應(yīng)中國(guó)消費(fèi)者的特點(diǎn)，還根據(jù)中國(guó)市場(chǎng)的情況，可口可樂(lè)及公司不斷擴(kuò)大其他飲料品種，加快了其在非碳酸飲料產(chǎn)品的業(yè)務(wù)步伐。90年代初，曾風(fēng)靡全國(guó)的天津“津美樂(lè)”和

52、上?！把┓屏Α逼?，是最早打下可口可樂(lè)系列飲料本地化烙印的品牌。1996年，面對(duì)非碳酸飲料年銷售額增長(zhǎng)將近20的誘人前景，可口可樂(lè)首次推出為中國(guó)市場(chǎng)研制的“天與地”果汁和礦物質(zhì)水品牌。1997年，果碳酸飲料品牌“醒目”面世。在可口可樂(lè)全球的產(chǎn)品中，有四分之一在亞洲銷售，而“天與地”系列產(chǎn)品和“醒目”等飲料則專為中國(guó)市場(chǎng)研制。1998年，可口可樂(lè)公司推出“天與地”茶產(chǎn)品，2003、2004年又分別推出“雀巢冰爽茶”、“茶研工坊”。2002年，可口可樂(lè)以193億元人民幣的代價(jià)收購(gòu)了太古飲品(東莞)有限公司運(yùn)營(yíng)的非碳酸飲料生產(chǎn)基地。此舉更是顯示了可口可樂(lè)在非碳酸飲料領(lǐng)域大干一場(chǎng)的決心。根據(jù)相關(guān)資料統(tǒng)

53、計(jì)，非碳酸飲料目前已占可口可樂(lè)中國(guó)市場(chǎng)業(yè)務(wù)的10。專注于飲料業(yè)的可口可樂(lè)把精力全部投入了主業(yè)，精益求精?？煽诳蓸?lè)在發(fā)展任何飲品的時(shí)候都可以利用原有品牌的銷售渠道，從而使新產(chǎn)品得以迅速打開市場(chǎng)，同時(shí)也可以大大節(jié)省成本。所以，就產(chǎn)品組合的寬度而言，可口可樂(lè)產(chǎn)品組合非常單純，就產(chǎn)品組合的深度而言也較淺，可口可樂(lè)、雪碧、芬達(dá)三個(gè)品牌的銷售額比率大致為2：2：l，發(fā)展基本均衡；就產(chǎn)品組合關(guān)聯(lián)度而言，其所有產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)是非常緊密的，幾個(gè)品牌從知名度、美譽(yù)度到市場(chǎng)銷量，表現(xiàn)出整體一致層次分明的特點(diǎn)，口味又能做到互補(bǔ)。尤其是后來(lái)為中國(guó)市場(chǎng)特別定做的“天與地醒目“津美樂(lè)”“陽(yáng)光”等中國(guó)品牌的推出，使可1：3可樂(lè)飲

54、料王國(guó)增加了新品種，有了新的市場(chǎng)增長(zhǎng)點(diǎn)，增強(qiáng)了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。中國(guó)品牌飲料中都注明“與可口可樂(lè)公司榮譽(yù)合作”字樣，實(shí)際上是對(duì)可口可樂(lè)公司知名度的提升。此外，中國(guó)品牌飲料為其在華發(fā)展提供了“保護(hù)網(wǎng)”，即便是極具愛(ài)國(guó)熱情的消費(fèi)者也奈何不得，從而穩(wěn)定了可口可樂(lè)公司原有品牌的市場(chǎng)，又通過(guò)廣泛的友好合作關(guān)系使可口可樂(lè)有了更好的人緣關(guān)系，既突出了主打品牌又兼顧了其他品牌的生存空間；既培育了自己的強(qiáng)勢(shì)品牌，又通過(guò)多品牌細(xì)分市場(chǎng)?？?3可樂(lè)公司還采用了原材料當(dāng)?shù)鼗呗?，取得了相?dāng)不錯(cuò)的效果。最初進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，可13可樂(lè)付出了高昂的代價(jià)。就算是罐裝可口可樂(lè)的玻璃瓶也要從韓國(guó)進(jìn)口。如今，北京可1：3可樂(lè)的生產(chǎn)線上，

55、每分鐘會(huì)有250瓶和1100罐可口可樂(lè)同時(shí)下線。僅北京可口可樂(lè)飲料有限公司每年在全國(guó)的原材料采購(gòu)額就達(dá)4至5億元人民幣?，F(xiàn)在國(guó)人痛飲的可口可樂(lè)已經(jīng)是徹頭徹尾的中國(guó)造。無(wú)論是玻璃瓶還是易拉罐，從濃縮液到二氧化碳、糖，甚至含量極小的檸檬酸，都打下了中國(guó)造的烙印?？煽诳蓸?lè)中國(guó)公司全年的原材料采購(gòu)總額已達(dá)至1T70億元人民幣。規(guī)模經(jīng)營(yíng)刺激了玻璃、塑料、鋁罐、制糖、運(yùn)輸、冷藏業(yè)的發(fā)展，同時(shí)也帶動(dòng)了包裝材料工業(yè)的迅速崛起。目前世界市場(chǎng)的絕大多數(shù)包裝形式都可在國(guó)內(nèi)尋到“婆家”?？?3可樂(lè)雖然在中國(guó)采取的是本土化多品牌策略，但或是對(duì)產(chǎn)品的信心或是為了節(jié)約開發(fā)成本，它還是把主要精力放在它傳統(tǒng)產(chǎn)品碳酸飲料產(chǎn)品上，

56、對(duì)其他非可樂(lè)產(chǎn)品關(guān)注程度相對(duì)較低。在崇尚健康消費(fèi)潮流中，這種行為似乎與時(shí)代有點(diǎn)格格不入，與大舉進(jìn)軍非碳酸飲料的百事可樂(lè)相比，顯得有點(diǎn)落后了。因此，可口可樂(lè)還必須進(jìn)一步加大對(duì)非可樂(lè)飲料開發(fā)和營(yíng)銷的投入，順應(yīng)時(shí)代潮流。422包裝策略1898年，可口可樂(lè)斥巨資購(gòu)買了一個(gè)栩栩如生、惟妙惟肖的玻璃包裝專利，使它成為可口可樂(lè)的獨(dú)特形象。2003年2月，可口可樂(lè)宣布啟用全新的商標(biāo)形象。原來(lái)的“波浪形飄帶”由單一的飄帶圖案演變?yōu)槎鄬哟味囝伾脑O(shè)計(jì)；可口可樂(lè)弧形瓶改為設(shè)計(jì)獨(dú)特的“氣泡弧形瓶”：“飛浪紅蓋”則被可口可樂(lè)斯賓瑟英文字體所代替；可口可樂(lè)傳統(tǒng)的中文字體被更新為更具現(xiàn)代感的斯賓瑟中文字體。4月，麾下旗艦品牌雪碧標(biāo)志原有的“水紋”設(shè)計(jì)被新的“s”流圖案所取代；其后芬達(dá)推出全新瓶型，又演繹了一場(chǎng)精彩的“橙味風(fēng)暴”。據(jù)專家預(yù)測(cè)：可口可樂(lè)更換新標(biāo)志后，可以將消費(fèi)者購(gòu)買欲望提高5個(gè)百分點(diǎn)。更換包裝、更換標(biāo)識(shí)、更換形象代言人，這些看似虛無(wú)的創(chuàng)新對(duì)于