設(shè)計有效的績效評估制度

1、(Performance Management and Appraisal)一、績效評估概述二、誰將參與績效評估三、工作績效管理四、工作績效合同五、設(shè)計有效的績效評估制度六、績效評估的一般程序七、績效評估的方法八、績效評估中可能出現(xiàn)的問題及相應(yīng) 解決辦法今天研究的問題：一、績效評估概述一、績效評估在人力資源管理中的地位人力資源管理模式工作崗位說明工作崗位評估目標確定績效管理與評估薪酬政策人力資源開發(fā)組織機構(gòu)原理績效管理方法如何激勵員工選拔、激勵和培訓(xùn)員工的方法績效評估方法圖：績效評估是人力資源管理的核心內(nèi)容你知道嗎？由丹布蘭斯特研究會進行的一項調(diào)查表明：管理人員最不愿意做的工作第一項是解雇員工

2、；第二項就是正式評定員工的工作業(yè)績。正式評估的不足 給領(lǐng)導(dǎo)和員工帶來壓力 領(lǐng)導(dǎo)可能由于擔心某些員工對評定結(jié)果不滿而過高的評價他們的業(yè)績 評價工作如果缺乏充分的準備或組織不當，不但不能解決問題，還有可能帶來新的麻煩。（二）含義 1、績效評估 績效評估是指企業(yè)的各級管理者通過某種手段對其下屬的工作情況進行定量與定性評估的過程 2、績效的含義（1）績效=結(jié)果+行為/素質(zhì)（2）績效=做了什么（實際收益）+能做什么（預(yù)期收益） =工作業(yè)績 績效的含義非常豐富，在不同的情況下，績效有它不同 的含義3、績效改進的含義 對于管理者來說，績效改進有三方面的含義： （1）管理者個人的績效改進 （2）管理者所管轄員

3、工的績效改進 （3）管理者所管轄部門的績效改進 其核心是部門的績效改進，管理者通過改進績 效管理，實現(xiàn)績效改進由員工績效改進來實現(xiàn)部門績效改進的關(guān)鍵 設(shè)置合理的部門績效目標 對上級目標有繼承性 對部門現(xiàn)狀有牽引作用 設(shè)置合理的員工個人績效目標 員工個人績效目標之和=部門績效目標 改善部門運作方式和流程 （三）績效性質(zhì)1、績效的多因素性激勵M技能S機會O環(huán)境E績效P（客觀性） 外因（主觀性） 內(nèi)因 圖1-2： 績效因素 P=F（SOME） 此公式說明，績效是技能、激勵、機會與環(huán)境四變量的函數(shù)激勵 (MOTIVATION) 一條腿的鴨子故事 領(lǐng)導(dǎo)工作風(fēng)格2、績效的多維性3、績效的動態(tài)性（四）為什么

4、要對工作績效進行評估 工作績效方面的信息有助于企業(yè)作出晉升與工資方面的決策 它為管理者與下屬提供了一個相互溝通的機會 有助于強化下屬的正確行動、改正低效率行為 工作績效評價有助于企業(yè)制定員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃績效管理重點的改變舊重點新重點判斷式計劃式評價表過程尋找錯處問題解決得失（WIN-LOSE）雙贏（WIN-WIN）人力資源程序結(jié)果與行為威脅性推動性與報酬直接相關(guān)持續(xù)改進與報酬關(guān)聯(lián)二、誰將參與績效評估績效管理中各自的角色公司人力資源部部門管理者HR及管理者共同的責(zé)任各級管理者考核制度的制定績效管理的實施（計劃、交流、觀察、評價、溝通）考核標準的建立（落實到每個職位）考核制度的細化（考慮部門的特色

5、）優(yōu)點：（1）直接領(lǐng)導(dǎo)通常處于最佳位置來觀察員工作 業(yè)績 （2）直接領(lǐng)導(dǎo)對特定的單位負有管理的責(zé)任 （3）下屬的培訓(xùn)與開發(fā)與管理者的評價緊密相連缺點：（1）直接領(lǐng)導(dǎo)可能會強調(diào)員工業(yè)績的某一方面， 而忽視其它的方面 （2）直接領(lǐng)導(dǎo)可能并不完全了解員工的績效，而 操縱對員工加薪和提升決策的評價考核執(zhí)行者：直接領(lǐng)導(dǎo)考核執(zhí)行者：下屬 下屬處于一個較為有利的位置來觀察他們領(lǐng)導(dǎo)的管理效果 激勵管理者注意員工的需要，改進工作方式 有利于聽取員工的意見優(yōu)點：缺點： 員工可能擔心遭到報復(fù) 在小部門中對評價者保密很困難 容易使管理者為了博取下級的好感而放棄管理的一些原則考核執(zhí)行者：同事 同事對任何人彼此的業(yè)績更為

6、了解，因而更能準確的作出評價 同事的壓力對長遠來說是一個有力的促進因素 認識到同事評價，員工會表現(xiàn)對工作的更加投入 同事評價包含各種觀點且不針對某一員工 實施評價需要大量時間 區(qū)別個人和小組的貢獻會遇到很大的困難 同事評價中可能會有私心 沒有讓人們嚴格遵守規(guī)定的動力優(yōu)點：缺點：考核執(zhí)行者：專業(yè)人事（人力資源管理者） 能夠發(fā)揮專業(yè)人事的專長得出較為可信的結(jié)論 對某些不易考核的項目實行量化 需投入較多的時間和精力 有的公司部門不愿意人力資源部門人員介入 人力資源管理者對部門實際情況不了解優(yōu)點：缺點：考核執(zhí)行者：外部人員 能夠監(jiān)控外勤人員的行動 能夠加強與顧客、供應(yīng)商的聯(lián)系優(yōu)點：缺點： 在操作上有一

7、定的困難 有不能控制的外部因素，結(jié)果可能失真考核 執(zhí)行者：自我 員工處于評價自己業(yè)績的最佳位置 能客觀評價自己業(yè)績并采取必要措施進行改進 自我評價會使員工變得更加積極和主動優(yōu)點：缺點： 尋找借口為自己開脫 隱瞞或夸大實際情況 建立以目標管理為導(dǎo)向的績效評價過程，確立科學(xué)有效的考核方式 為綜合反映360度績效反饋法中每個評價者的評價結(jié)果，公司要使用加權(quán)業(yè)績考核評估，對每個評價者的考核結(jié)果給予不同的權(quán)數(shù)，以力爭做到客觀公正。并建立有效的評價體系保證其有效執(zhí)行 整個評價體系中最重要的是建立評價會見機制，考核執(zhí)行者應(yīng)不斷地保持與員工的交流，創(chuàng)造一個公開的環(huán)境。雙向溝通是考核雙方雙贏的前提和基礎(chǔ)，是績效

8、考核的生命線。 在360度反饋評價系統(tǒng)中，參與者之間的高度信任和對他們的培訓(xùn)是必需的，因此組織要對考核者進行系統(tǒng)的培訓(xùn)三、工作績效管理目標確定OBJECTIVE SETTING工作目標確定OBJECTIVE SETTING雙方同意的任務(wù)Accepted Role現(xiàn)實Realities目標Objectives 有限期的契約 Periodical Contract 實施計劃 Action Plans目標 Targeted Goals優(yōu)先處理 Priorities資源分配 Resources Allocation 理解 Understanding 挑戰(zhàn)Challenge綜合、完整的計劃INTERGR

9、ATED PLANNING年度計劃研究與開發(fā)人力資源計劃組織結(jié)構(gòu)計劃系統(tǒng)計劃財政計劃市場營銷銷售生產(chǎn)人力資源管理 計劃過程 THE PLANNING PROCESS評價資源財政、技術(shù)、人員分配資源財政、技術(shù)、人員討論 和同意高層低層目標確定 董事會成員責(zé)任范圍 目標 營業(yè)范圍/環(huán)境 部門目標 部門目標 部門目標 部門目標主管目標主管目標主管目標個人目標個人目標公司領(lǐng)導(dǎo)者部門經(jīng)理主管個人經(jīng)營管理我們到哪里去？我們是否做得正確？評價效果是否符合要求？支付工作表現(xiàn)的獎金目標確定 從上到下機構(gòu)管理層 當任者主管的目標任職者的目標公司目標營業(yè)戰(zhàn)略長期中期短期第一步驟公司領(lǐng)導(dǎo)（1）公司領(lǐng)導(dǎo)董事會員討論審核

10、檢查營業(yè)條件審核檢查責(zé)任范圍外部內(nèi)部有利不利公司目標（大眾）自己目標第一步驟公司領(lǐng)導(dǎo)（2）公司領(lǐng)導(dǎo)制定公司的目標利潤率市場占有率生產(chǎn)數(shù)量生產(chǎn)勞動力技術(shù)先進員工培訓(xùn)和開發(fā)員工關(guān)系個人目的改進管理匯報系統(tǒng)改善和員工的溝通公司領(lǐng)導(dǎo)目標的實例利潤總額利潤率利潤與銷售比率利潤與投資比率利潤與資本比率資產(chǎn)、銷售或利潤增加率生產(chǎn)地位市場占有率生產(chǎn)力人、機器、資本銷售額銷售種類和產(chǎn)品類別員工關(guān)系、行為、流動公司知名度社會關(guān)系第二步驟部門經(jīng)理部門總監(jiān)公司（大眾）目標檢查營業(yè)條件檢查責(zé)任范圍外部內(nèi)部有利不利部門目標自己目標和直接匯報者討論和同意溝通討論前自己思考職位說明書、目標確定表格、公司目標第三步驟主管主管公

11、司（大眾）目標部門目標檢查營業(yè)條件檢查責(zé)任范圍外部內(nèi)部有利不利科里個人目標和直接匯報者討論和同意溝通討論前自己思考職位說明書、目標確定表格、公司/部門目標第四步驟個人個人公司（大眾）目標科里目標指定營業(yè)條件指定責(zé)任范圍外部內(nèi)部有利不利個人目標和主管討論和同意溝通討論前自己思考職位說明書、目標確定表格、公司/部門目標營業(yè)條件目標確定當任者 職位說明 日期營業(yè)條件 外部 有利 無利 內(nèi)部 有利 無利 機構(gòu)目標 長期 年度 團體 團體 部門 部門 當任者 職位說明 日期 個人目標 行動計劃根據(jù)職業(yè)說明書和公司目標 方法資源 限期 比重1、2、3、4、5、6、7、8、目標確定四、工作績效合同工作績效合

12、同PERFORMANCE CONTRACT挑戰(zhàn)Challenge激勵Motivation實際情況Realities工作目標 Objectives效果Results集中點是生意的需要 Focusing on Business集中點是人員的貢獻 Focusing on People提高公司的效能提高管理的方法、方式提供主要的信息給職員Organization EffectivenessManagement styleKey Information for the Individual工作績效合同PERFORMANCE CONTRACT職位說明POSITION DESCRIPTION目標確定OBJE

13、CTIVE SETTING工作表現(xiàn)審核PERFORMANCE REVIEW責(zé)任范圍 影響衡量標準衡量標準個人目標 比重 目標確定效果 控制不了的影響級別工作績效合同職業(yè)說明營業(yè)分析目標確定工作表現(xiàn)審核期限從 到機構(gòu)直接主管姓名主管職位名稱年末日期當任者簽名主管簽名年初日期當任者簽名主管簽名當任者姓名職位名稱職位工齡公司工齡工作績效合同當任者 職位名稱 日期效果 營業(yè)條件 工作績效對個人目標 內(nèi)外影響 分數(shù)=比重等級123456杰出 450500超過期望 35044 9達到期望 25034 9需要改進 15024 9不滿意 10014 9總分數(shù)等級工作績效審核當任者 職位名稱 日期 報告過去的績

14、效 今年的績效 分數(shù) 級別 分數(shù) 級別期限期限期限期限期限評論當任者的評論 主管的評論杰出 450500超過 期望 350449達到期望 250349需要改進 150249 不滿意 100149 改進的計劃培訓(xùn)資源管理其他當任者簽名 主管簽名 最后批準五、設(shè)計有效的績效評估制度（1）制度（System）是根據(jù)：評估者的個人偏見主觀判斷個人的特點和個性經(jīng)常不斷的反饋一般的總結(jié)憑自己的想象或假設(shè)形式（書的總結(jié)）還是根據(jù)：工作實際績效客觀評價工作有關(guān)的標準定期正式評估意見員工的所有重要活動所取得的成績具體的資料、數(shù)據(jù)真正貢獻1、設(shè)計評估制度所面臨的問題（2）員工 (Employees)員工應(yīng)該將評估

15、看作為提高工作績效的共同努力。員工是否將績效評估看成 是對付他們的找缺點錯誤懲罰低效率父 子關(guān)系與其他人比較還是邀他們參與一起進行如何改進工作獎勵高績效成人 成人關(guān)系按標準對照（3）管理人員 (Managers) 是單純的是裁判挑毛病，當場指責(zé)，并在正式評估時寫出所有問題還是咨詢顧問，幫助員工提高工作績效正視員工工作績效的問題，及時溝通解決（4）績效評估應(yīng)強調(diào)評估過去的績效當前的工作改正缺點溝通今后的發(fā)展可晉升的工作發(fā)揚長處理解與與與與2、設(shè)計有效績效評估制度的要求 全面性與完整性 相關(guān)性與有效性 明確性與具體性 可操作性與精確性 原則一致性與可靠性 公正性與客觀性 民主性與透明性3、績效評估

16、體系的分類 側(cè)重品性的評價體系 側(cè)重結(jié)果的評價體系側(cè)重品行的績效評估體系 工作數(shù)量 工作質(zhì)量 專業(yè)知識 獨立性 表達能力 主動性 合作性 創(chuàng)造性側(cè)重品行的績效評價體系的不足 趨于平均 光暈效應(yīng) 個人偏見 最近表現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)須知：當對員工進行績效評估時不要受其最近績效的影響，因為有些人當知道就要進行績效評估了，就會變得乖巧起來。你最好的辦法是對他的績效做全年的記錄克服側(cè)重品行績效評估體系的不足 要有明晰的標準 設(shè)立評判的依據(jù) 要建一個全年度的員工個人績效記錄 努力認識和消除你的個人偏見側(cè)重結(jié)果的績效評估體系在側(cè)重結(jié)果的績效評估體系中，關(guān)注的是員工應(yīng)達到的預(yù)期目標及他們實際達到的目標側(cè)重結(jié)果的績效評估體

17、系的要點 對于每一項工作，部門領(lǐng)導(dǎo)和從事該工作的員工都要確定這項工作的關(guān)鍵成果，員工必須完成這些關(guān)鍵成果以保證部門目標的實現(xiàn) 部門領(lǐng)導(dǎo)和員工總的工作目標也就是員工應(yīng)完成的關(guān)鍵成果 公司可以采用數(shù)量尺度去評定員工離他們所要達到的目標有多大距離；或采用陳述報告的形式，總結(jié)完成的任務(wù)，評定其重要性小詞典：關(guān)鍵成果就是確保整個工作目標實現(xiàn)，員工必須集中時間和精力完成的那些重點工作任務(wù)側(cè)重結(jié)果的績效評估體系的不足制定的標準不現(xiàn)實并不是所有的目標都同等重要測評無形目標較難小詞典：領(lǐng)導(dǎo)和員工共同參與評定工作，員工評定自己的工作業(yè)績，領(lǐng)導(dǎo)也參與評定；然后領(lǐng)導(dǎo)和員工共同討論，最后形成評定意見共同參與績效評價的好

18、處 給員工本人一個在很規(guī)范的形式下正式評定自己工作的機會 可以讓領(lǐng)導(dǎo)和員工對預(yù)期的目標和實際達到的目標之間的差距進行全面的探討 促使領(lǐng)導(dǎo)了解到在發(fā)揮員工的潛力方面有那些不足 促使員工和領(lǐng)導(dǎo)認識到在日常工作中容易被忽略的問題 可以發(fā)現(xiàn)員工在哪些方面有待改善、有待培訓(xùn) 為討論和確定下一階段的工作目標提供可靠的依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)須知：在績效評估會上，關(guān)注的應(yīng)該是工作，而不是人。不應(yīng)該說“你不好”，而應(yīng)該說“你的工作沒有達到要求”。六、績效評估的一般程序 績效評估循環(huán)規(guī)定標準確定改正行動的方向記錄績效 依照標準評估績效記錄績效評估系統(tǒng)管理者員工績效評估評估的時間評估標準測量的程序信息的存儲與發(fā)送記錄的方案1、橫

19、向程序 制定評估的標準 實施評估 評估結(jié)果的分析與評定 結(jié)果反饋與實施糾正 員工自我評估 以基層為起點，由基層部門領(lǐng)導(dǎo)對其下屬進行評估（如工作行為、工作效果、工作態(tài)度） 基層評估后，便會對中層部門的中層管理人員進行評估（如工作行為、工作能力、工作績效） 對公司領(lǐng)導(dǎo)的評估，由董事會進行評估（經(jīng)營效果：如利潤率、市場占有率）2、縱向程序 績效管理決策樹這是個認識問題能力差是因為下級素質(zhì)不高么？這績效差是因為下級的能力不足造成的么？上下級是否都同意下級的績效不夠好，需要改進嗎？能力差是因為下級所受培訓(xùn)不當或不足么？能力差是因為提供的人、財、物、時間等資源不足嗎么？是不是你對下級的指導(dǎo)不夠，過多或不恰

20、當？是不是你對下級的績效沒給反饋或不及時、確切？這是個素質(zhì)問題這是個培訓(xùn)問題這是個資源問題這是個指導(dǎo)問題這是個反饋問題+轉(zhuǎn)去5、6、7、8轉(zhuǎn)去4、6、7、8轉(zhuǎn)去4、5、6、8轉(zhuǎn)去4、5、7、8轉(zhuǎn)去4、5、6、72FEDCBA654178轉(zhuǎn)去3這績效差是因為下級的能力不足造成的么？是否是你對下級的承諾太多或公司的政策太多，不可信？工作環(huán)境是否不足？任務(wù)是否太單調(diào)、無聊、無意義？目標是否不恰當、不現(xiàn)實過難、過易或交代不清？你的獎懲是否分明，是否獎優(yōu)懲劣，適當拉開差距？你的獎懲是否符合員工的需要，是否及時？你對下屬的不良行為是否不聞不問，懲戒十分簡單、過頻？你對下級是否有足夠的思想教育，你是否能當表

21、率？+3這是個氛圍、任務(wù)這是個信用問題這是個目標問題這是個需要問題這是個懲戒問題這是個公平問題轉(zhuǎn)去10、11、12、13、14、15轉(zhuǎn)去9、10、11、13、14、15轉(zhuǎn)去9、10、11、12、14、15轉(zhuǎn)去9、11、12、13、14、15轉(zhuǎn)去9、10、12、13、14、15這是個教育問題GHIJKLM1514131211109轉(zhuǎn)去9、10、11、12、13、15轉(zhuǎn)去9、10、11、12、13、14七、績效評估的方法1、有關(guān)績效評估的一些技術(shù)考慮 信度 效度 時間和經(jīng)費（1）信度（信度（Reliability）指評估的一致性（不因評估方法與評估者的改變而導(dǎo)致不同的結(jié)果）和穩(wěn)定性（不同的時間內(nèi)重

22、復(fù)評測的結(jié)果應(yīng)相同） A、標準數(shù)：評估系統(tǒng)至少要有10個標準要求，不多于25個標準要求，這樣才能有更高信度 B、量表本身：量表形式很多，以評估工作質(zhì)量為例，可用以下典型形式 1不滿意 2需要改進 3達到期望 4超過期望 5杰出（2）效度（Validity）是指績效評估所獲得的信息與待評估的真正工作績效之間的相關(guān)程度。 績效評估系統(tǒng)是否能評估出員工的真正績效。不同的崗位，采取不同的標準要求來評估績效，要分類進行評估。如： 保衛(wèi)工作 后勤工作 生產(chǎn) 營銷 財會等等 高層管理工作 中層管理工作 基層（一級）管理工作 秘書（行政）工作 研究性工作（3）時間與經(jīng)費 不同的績效評估需要的時間與經(jīng)費不一樣，

23、發(fā)一分評估表，也許幾個小時就可以完成，而行為錨定評分法（behaviorally anchored rate system,英文縮寫為BARS）也許需要三至六個月的努力。2、一些常用的績效評估方法 圖尺度評價法 關(guān)鍵事件法 行為錨定等級評價法 評語法 目標管理法 360度反饋方法圖尺表評價法工作績效評價表工作績效評價表員工姓名 職位部 門 員工編號績效評價原因： 年度例行 晉升 績效不佳 工資 試用期結(jié)束 其他員工到現(xiàn)職時間最后一次評價時間 正式評價日期時間說明：請根據(jù)員工從事工作的現(xiàn)有要求仔細地對員工的工作業(yè)績加以評價。請核查各代表員工績效等級的小方框。如果績效等級不合適，請以N/A字樣標明

24、。請按照尺度中所標明的等級來核定員工的工作績效分數(shù)，并將其填寫在相應(yīng)的用于填寫分數(shù)的方框內(nèi)。最終的工作績效結(jié)果通過將所有分數(shù)進行加總平均而得出評價等級說明評價等級說明O：杰出 (Outstanding) 在所有方面的績效都十分突出，并且明顯地比其他人 的績效要優(yōu)異的多V：很好（Very Good）工作業(yè)績的大多數(shù)方面明顯超出職位的要求。工作 績效是高質(zhì)量的并且在考核期間一貫如此G：好（Good）是一種稱職的和可信賴的工作績效水平，達到了工作績效 的要求I：需要改進（Improvement Needed）在績效的某一方面存在缺陷，需要進 行改進U：不令人滿意（Unsatisfactory）工作績

25、效水平總的來說無法讓人接受，必 須立即加以改進?？冃гu價等級在這一水平上的員工不能增加工資N：不做評論（Not Rated）。在績效等級表中無法利用標準或因時間太短 而無法得出結(jié)論一般性工作績效評價要素 評價尺度 評價事實依據(jù)或評語1：質(zhì)量：所完成工作的精確度徹底性和接受性O(shè) 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下分數(shù)2、生產(chǎn)率：在某一特定的時間段所生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量和效率3、工作知識：實踐經(jīng)驗和技術(shù)能力以及在工作中所運用的信息4、可信度：某一員工在完成任務(wù)和聽從指揮方面的可信任程度一般性工作績效評價要素 評價尺度 評價事實依據(jù)或評語 O 10090V 9080G 8070

26、I 7060U 60以下O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下分數(shù)分數(shù)分數(shù)5、勤勉性：員工上下班的準時程度、遵守規(guī)定的工作休息/用餐時間的情況以及總體的出勤率6、獨立性：完成工作時不需要監(jiān)督和只需要很少監(jiān)督的程度O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下一般性工作績效評價要素 評價尺度 評價事實依據(jù)或評語分數(shù)分數(shù)姓名 職位評價期間 評價者姓名評價者職位 部門 評價尺度定義1、未能達到工作要求2、基本達到工作要求3、全部達

27、到工作要求4、很好地達到了工作要求5、超過了工作要求行政秘書職位的工作績效評價表 實例被評價職位：行政秘書 工作內(nèi)容和責(zé)任評價A、打字速寫 權(quán)重：30%評價等級 1 2 3 4 5 評價等級 1 2 3 4 5 評價等級 1 2 3 4 5 評價等級 1 2 3 4 5 評價等級 1 2 3 4 5 B、 接待 權(quán)重：25%D、文件與資料管理 權(quán)重：15%C、計劃安排 權(quán)重：20%E、辦公室一般管理 權(quán)重：10%第二部分：工作內(nèi)容的評價尺度員工是否能夠按要求報告工作并堅持在工作崗位上？ 是的 不是 如果不是，請予以解釋聽從指揮并遵守工作規(guī)章制度？ 是的 不是 如果不是，請予以解釋在工作中能與同

28、事自覺保持協(xié)調(diào)一致并主動積極進行配合？ 是的 不是 如果不是，請予以解釋該員工是否具備順利完成工作所必須的知識、技術(shù)、能力和其它方面的資格要求？ 是的 不是 如果不是，請予以解釋請說明員工需要采取何種特定的行動來改善其工作績效請根據(jù)以上的情況總結(jié)該員工的總體工作績效水平第三部分：工作績效評價表第四部分：簽名此份報告是根據(jù)本人對工作以及員工行為的觀察和了解而得到的。本人的簽名只說明我已經(jīng)看過這份工作績效評價表，但這并不意味著我同意以上的 結(jié)論評價者姓名 日期審查者姓名 日期員工姓名 日期關(guān)鍵事件法什么是關(guān)鍵事件法？ 關(guān)鍵事件就是一種書面考核資料。按照關(guān)鍵事件考核方法，經(jīng)理應(yīng)對員工表現(xiàn)中最令人贊許

29、和最令人難以承受的行為進行書面的記錄。當一個員工與工作有關(guān)的關(guān)鍵事件發(fā)生時，經(jīng)理便將其記錄下來。每個員工的關(guān)鍵事件清單在整個考核期間內(nèi)始終予以保留。負有的職責(zé)目標關(guān)鍵事件安排工廠的生產(chǎn)計劃監(jiān)督原材料采購和庫存控制監(jiān)督機器的維修保養(yǎng)充分利用工廠中的人員和機器；及時發(fā)布各種指令在保證充足的原材料供應(yīng)的前提下，使原材料的庫存成本最小不出現(xiàn)因機器故障而造成的停產(chǎn)為工廠建立了新的生產(chǎn)計劃系統(tǒng)；上個月的指令延誤率降低了10%；上個月提高機器利用率20%上個月使原材料庫存成本上升了15%；“A”部件和“B”部件的定購富余了20%；而“C”部件的訂購卻短缺了為工廠建立了一套新的機器維護和保養(yǎng)系統(tǒng)；由于及時發(fā)現(xiàn)

30、機器部件故障而阻止了機器的損壞運用關(guān)鍵事件法對工廠助理管理人員進行工作績效評價舉例關(guān)鍵事件法的優(yōu)點 它為你向下屬人員解釋績效結(jié)果提供了一些確切的事實證明 它還會確保你在對下屬人員的績效進行考察時，所依據(jù)的員工在整個年度的表現(xiàn)而不是最近一段時間的表現(xiàn) 保存一種動態(tài)的關(guān)鍵事件記錄還可以使你獲得一份關(guān)于下屬員工是通過何種途徑消除不良績效的具體事例關(guān)鍵事件法的缺點 對于什么是關(guān)鍵事件，并非在所有的經(jīng)理人員那里都具有相同的定義 每天或每周記下對每個員工的表現(xiàn)和評價會很費時間 它可能使員工過分關(guān)注他們的上司到底寫了些什么，并因此而恐懼經(jīng)理的“小黑本”。評語法（Essay Appraisal Form） 這

31、是一種常見的用一篇簡短的書面 鑒定來進行的評估方法 員工：工作績效追蹤記錄致上級主管： 所記錄的內(nèi)容均有助于您完成下年度的績效評估和發(fā)展規(guī)劃，本表是與復(fù)查分開的，所有跟蹤記錄的資料不需制訂，以便查閱，同時注意這些內(nèi)容均是具有及時性 主管 下次復(fù)查日期 內(nèi)容條目 日期第一部分致員工在填寫該部分之前，請閱讀工作績效評價和發(fā)展規(guī)劃手冊A、利用為該績效評估期間制定的目標，列出你工作中最重要的業(yè)務(wù)B、現(xiàn)在，請列出在該績效評估期間完成上述業(yè)務(wù)所取得的成績C、參照你的成績和目標，列出在工作中你運用的技能、技術(shù)、培訓(xùn)D、請說明在你所在的職位上，你能應(yīng)用的自己擁有的知識和技能，包括在該職位上你愿意做的事情第二部

32、分評價致主管：請在充分閱讀工作績效評估和發(fā)展規(guī)劃手冊后，完成該部分審查工作。在該職位上，該工作的工作績效要求你在按指定的標準和既定目標核對下級績效評估進行評價。這些目標都應(yīng)是簡要的、定量化的；并附有完成的目標日期，這一系列的目標都應(yīng)附在本審核的后面。A、請列出并說明哪些成就遠超過預(yù)想的地方B、請列出哪些取得的成就比預(yù)想要差的地方第三部分改進計劃請針對哪些需要改進和確認發(fā)展規(guī)劃的領(lǐng)域提出意見A、利用第二部分B內(nèi)容，談一談該員工如何提高和改進自己的工作以達到既定的目標B、請為公司指定一個發(fā)展規(guī)劃（綱要），內(nèi)容涉及采取的步驟、參加的會議、特殊的職能、就業(yè)訓(xùn)練、研討班、社團活動、專業(yè)化組織機構(gòu)等方面第

33、四部分 工作績效表現(xiàn)定級和評價（意見）A、根據(jù)已表述的工作責(zé)任心和表現(xiàn)，在下述表格中打“”的方式對員工在工作中的總體表現(xiàn)和作用進行評價B、針對總體評價作出額外的意見進行解釋，也對那些影響你工作表現(xiàn)的因素提出意見，并提出合適的評定方法C、如員工指導(dǎo)他人工作，請說明對支持以認可的行動計劃的成績不滿意 需要 達到 超過改進 期望 期望 杰出的第五部分晉升和總結(jié)晉升，根據(jù)對員工的鑒定以及晉升相關(guān)因素進行評價 目前的工作層次缺乏責(zé)任心 目前職務(wù)層次得到充分發(fā)展 能承擔更高層次的責(zé)任 其它短期潛能的評價長期潛能的評價A、同意： 主管鑒字 日期 部門領(lǐng)導(dǎo)復(fù)查 日期 人事部門復(fù)查 日期B、員工意見 員工鑒字（

34、員工的鑒字并不表明已同意審查，僅說明該程序已完成）績效評估的結(jié)果的運用工作業(yè)績 60%獎勵 40%工作態(tài)度 30% 40% 提薪 30%工作能力 30% 20%晉升 50%行為錨定等級評價法（Behaviorally Anchored Rating Scale）行為錨定等級法的目的在于：通過一個等級評價表，將關(guān)于特別優(yōu)良或特別差的績效的敘述加以等級性量化，從而將描述性關(guān)鍵事件評價法和量化等級評價法的優(yōu)點結(jié)合起來。下面是一個關(guān)于海軍招募新兵的推銷技巧的行為錨定等級評價表推銷技能推銷技能說服候選人加入海軍的能力；用海軍所能提供的福利和各種機會來有效地使候選人對海軍產(chǎn)生興趣的能力；辦理手續(xù)的能力；將

35、不同的推銷技術(shù)有選擇地運用到不同的候選人身上的能力；有效地推翻對參加海軍所存在的異議的能力。如果一個候選人說他只對核武器感興趣，如果不是從事此類的工作，他是不會參加海軍的，這個時候，招募人員并不放棄，而是與這位年輕人談起電子領(lǐng)域的技術(shù)，并強調(diào)在海軍中可能獲得電子技術(shù)方面的培訓(xùn)海軍招募人員會嚴肅地反對對待加入海軍的意見；努力用相關(guān)的和反面的事實來駁倒這種觀點，為海軍職業(yè)進行辯護98當與一名高年級高中生交談時，招募人員會提起出自同一學(xué)校的已經(jīng)加入海軍的其他高年級學(xué)生的名字來如果一個候選人只適合海軍中的一種工作，那么招募人員將極力向候選人傳達這樣一種信息：這種生活是極為有意義的當一位候選人正在猶豫應(yīng)

36、當加入哪一軍種的時候，招募人員應(yīng)當盡力描繪海軍在海上的生活以及在港口的意義在面談中，招募人員對一位候選人說“我將盡力將你送入你想要去的學(xué)校，但是坦率地說，至少在今后的三個月中，它還不會開學(xué)，因此你為什么不作出第二次選擇并且馬上就走呢盡管候選人一再強調(diào)他已經(jīng)決定參加海軍了，可招募人員還是堅持要向他再提供一些小冊子和電影資料當一位候選人陳述了反對加入海軍的意見時，招募人員就終此了談話，因此認為此人肯定是對加入海軍不感興趣圖：行為錨定等級評價表（海軍招募人員)1342567行為錨定等級評價法的步驟： （1）獲取關(guān)鍵事件 （2）建立績效評價等級 （3）對關(guān)鍵事件重新加以分配 （4）對關(guān)鍵事件進行評定 （5）建立最終的工作績效評價體系應(yīng)用舉例三位研究人員對一家連鎖店中的結(jié)帳員設(shè)計了一個行為錨定等級評價法。他們搜集了大量的關(guān)鍵事件，然后將他們劃分為如下的8種工作績效評價要素：1、知識和判斷能力；2、知覺能力3、人際關(guān)系能力；4、經(jīng)營或接待能力5、對結(jié)帳顧客的組織能力；6、包裝能力7、貨幣交易能力8、觀察能力然后他們分別為這些績效要素設(shè)計了各自的行為錨定評價等級。他將工作績效從“非常差”到“非常好”一共劃分為9個等級優(yōu)點：1、對工作績效的計量更為精確2、工作績效評價標準更為明