上汽集團(tuán)與韓國(guó)雙龍的并購(gòu)案例分析

1、中國(guó)小鮮肉與韓國(guó)思密達(dá)的跨國(guó)之戀 上汽集團(tuán)與韓國(guó)雙龍的并購(gòu)案例分析 薛曉東薛曉東第一部分案例介紹第二部分案例分析第三部分 總結(jié)與啟示目 錄案例簡(jiǎn)介1公司簡(jiǎn)介2并購(gòu)背景3第一部分 案例介紹1.案例簡(jiǎn)介案例簡(jiǎn)介51.33% 2004年年10月月28日，韓國(guó)雙龍汽車公日，韓國(guó)雙龍汽車公司平澤工廠廠區(qū)同時(shí)升起了中韓兩國(guó)司平澤工廠廠區(qū)同時(shí)升起了中韓兩國(guó)國(guó)旗和公司旗，標(biāo)志著這家有著國(guó)旗和公司旗，標(biāo)志著這家有著50年年歷史的企業(yè)的主要董東變更。當(dāng)天，歷史的企業(yè)的主要董東變更。當(dāng)天，中國(guó)上海汽車工業(yè)（集團(tuán)）總公司與中國(guó)上海汽車工業(yè)（集團(tuán)）總公司與韓國(guó)雙龍汽車公司債權(quán)團(tuán)在漢城簽署韓國(guó)雙龍汽車公司債權(quán)團(tuán)在漢城簽署

2、了雙龍汽車公司部分股權(quán)買賣協(xié)議。了雙龍汽車公司部分股權(quán)買賣協(xié)議。這起拖了一年的企業(yè)并購(gòu)案以上汽集這起拖了一年的企業(yè)并購(gòu)案以上汽集團(tuán)成功收購(gòu)雙龍汽車公司團(tuán)成功收購(gòu)雙龍汽車公司48.92%的的股權(quán)而告結(jié)。次年，上汽通過證券市股權(quán)而告結(jié)。次年，上汽通過證券市場(chǎng)交易，增持雙龍股份至場(chǎng)交易，增持雙龍股份至51.33%，成為絕對(duì)控股的大股東成為絕對(duì)控股的大股東愛情簡(jiǎn)介愛情簡(jiǎn)介上海汽車集團(tuán)雙龍汽車公司2.公司簡(jiǎn)介公司簡(jiǎn)介 2014年，上海汽車集團(tuán)是國(guó)內(nèi)A股市場(chǎng)最大的汽車上市公司，總股本達(dá)到110億股。目前，上汽集團(tuán)主要業(yè)務(wù)涵蓋整車、零部件的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售，物流、車載信息、二手車等汽車服務(wù)貿(mào)易業(yè)務(wù)，以及汽車

3、金融業(yè)務(wù)。2014年，上汽集團(tuán)整車銷量達(dá)到562萬輛，1022.5億美元的合并銷售收入，使它繼續(xù)保持國(guó)內(nèi)汽車市場(chǎng)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。 雙龍汽車公司是韓國(guó)第四大汽車公司，附屬韓國(guó)雙龍集團(tuán)，主要生產(chǎn)中高檔越野車、高級(jí)轎車和房車。目前雙龍公司的生產(chǎn)能力為25萬輛，其產(chǎn)品已出口到歐洲、亞洲、中南美洲及非洲等60多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。戀愛雙方簡(jiǎn)介戀愛雙方簡(jiǎn)介1.汽車產(chǎn)業(yè)的全球化2.1997年亞洲金融危機(jī)對(duì)韓國(guó)汽車工業(yè)的影響3.韓國(guó)汽車企業(yè)先后被國(guó)內(nèi)外企業(yè)并購(gòu)宏觀背景 上汽集團(tuán)1.上汽集團(tuán)的軟肋：大而不強(qiáng)2.上汽確立了新的三大目標(biāo)：改制重組、整體上市、發(fā)展自主品牌 雙龍汽車1.獨(dú)自經(jīng)營(yíng)的雙龍汽車公司在陷入債務(wù)泥潭后也面臨

4、被出售的命運(yùn)微觀背景3.并購(gòu)背景（并購(gòu)背景（04年左右）年左右）戀愛背景戀愛背景第二部分第二部分 案例分析案例分析01020304 并購(gòu)過程 并購(gòu)動(dòng)因 并購(gòu)后的整合 整合結(jié)果分析05 失敗原因分析1.并購(gòu)過程并購(gòu)過程03年9月28，上汽決定正式參與收購(gòu)雙龍汽車公司03年12月11日，遞交投標(biāo)書04年3月12日，藍(lán)星集團(tuán)撤出7月28日，正式簽署收購(gòu)備忘率10月28日，簽訂正式的買賣合同，以5億元購(gòu)48.92%股份05年成為絕對(duì)控股的大股東，股份51.33%戀愛過程戀愛過程 上汽與雙龍合并將獲得雙龍汽車制造的核心技術(shù)-發(fā)動(dòng)機(jī)和變速器研發(fā)能力，以及雙龍?jiān)谄鋸?qiáng)項(xiàng)SUV車型的整車寶貴技術(shù)；上汽的自主研發(fā)

5、能力也將擁有雙龍的技術(shù)平臺(tái)，得以站的更高。 上汽并購(gòu)雙龍屬于橫向并購(gòu)，由于其并購(gòu)的對(duì)象是同行業(yè)，這種并購(gòu)?fù)耆梢韵麄冎g的競(jìng)爭(zhēng)，使它們達(dá)到協(xié)調(diào)效應(yīng)，市場(chǎng)份額的進(jìn)一步擴(kuò)大，最終形成規(guī)模效應(yīng)。 通過合并，上汽提升了自己在國(guó)際市場(chǎng)的知名度，有利于今后自有品牌的推廣，也可以整合利用雙龍分布全球的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，特別是在歐洲市場(chǎng)的渠道資源，增加上汽在國(guó)外市場(chǎng)的銷量。 上汽合并雙龍可以完善其產(chǎn)品類型，全力打造涵蓋中高級(jí)、中級(jí)、中低級(jí)的一系列產(chǎn)品。2.并購(gòu)動(dòng)因并購(gòu)動(dòng)因-上汽集團(tuán)方面上汽集團(tuán)方面戀愛動(dòng)因戀愛動(dòng)因01 獲得核心技術(shù)，增強(qiáng)自主研發(fā)能力02 借助“雙龍”，走向國(guó)際化、規(guī)?；?3 獲得協(xié)調(diào)效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)

6、04 完善產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 雙龍借助母公司的銷售渠道實(shí)現(xiàn)的收入?yún)f(xié)同效應(yīng)。通過提高議價(jià)能力和共用零部件供應(yīng)系統(tǒng)，降低雙龍的銷售成本，實(shí)現(xiàn)成本協(xié)同效應(yīng) 2003年雙龍下半年，雙龍汽車公司債權(quán)團(tuán)加快了出售雙龍汽車公司的股權(quán)的步伐，邀請(qǐng)海外企業(yè)前來投標(biāo)，從中遴選出合適的購(gòu)買對(duì)象。 雙龍以生產(chǎn)銷售越野車和高檔房車為主，這種現(xiàn)有的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與上汽構(gòu)成很好的互補(bǔ)效應(yīng)，可以彌補(bǔ)上汽在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上的空白。通過取長(zhǎng)補(bǔ)短、合作開發(fā)新產(chǎn)品的前景也很廣大。并購(gòu)動(dòng)因并購(gòu)動(dòng)因-韓國(guó)雙龍方面韓國(guó)雙龍方面戀愛動(dòng)因戀愛動(dòng)因01 獲得協(xié)調(diào)效應(yīng)(收入?yún)f(xié)調(diào)效應(yīng)和成本、財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)效應(yīng))02 合作開發(fā)技術(shù)，找到新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)03 雙龍自身原因人力資源人

7、力資源整合整合 文化文化整合整合企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略整合整合 技術(shù)技術(shù)整合整合3.并購(gòu)后的整合并購(gòu)后的整合婚后的磨合婚后的磨合 從從上汽上汽來說，上汽希望通過收購(gòu)雙龍后，上汽可以在雙龍的技術(shù)平臺(tái)上，以一個(gè)更來說，上汽希望通過收購(gòu)雙龍后，上汽可以在雙龍的技術(shù)平臺(tái)上，以一個(gè)更高的起點(diǎn)起步，開始自主研發(fā)。因此，在上汽的全球化戰(zhàn)略中，雙龍被定位于技術(shù)平臺(tái)。高的起點(diǎn)起步，開始自主研發(fā)。因此，在上汽的全球化戰(zhàn)略中，雙龍被定位于技術(shù)平臺(tái)。 從從雙龍來說，他們很排斥海外技術(shù)平臺(tái)這個(gè)戰(zhàn)略定位，但又由于債務(wù)關(guān)系不得不被雙龍來說，他們很排斥海外技術(shù)平臺(tái)這個(gè)戰(zhàn)略定位，但又由于債務(wù)關(guān)系不得不被上汽收購(gòu)。這就造成了雙龍員工和

8、工會(huì)很矛盾的心情：一方面希望上汽的投資能挽救雙上汽收購(gòu)。這就造成了雙龍員工和工會(huì)很矛盾的心情：一方面希望上汽的投資能挽救雙龍，幫助雙龍汽車拓展中國(guó)和其他國(guó)際市場(chǎng)；另一方面又擔(dān)心上汽收購(gòu)雙龍后，將核心龍，幫助雙龍汽車拓展中國(guó)和其他國(guó)際市場(chǎng)；另一方面又擔(dān)心上汽收購(gòu)雙龍后，將核心技術(shù)和生產(chǎn)設(shè)備轉(zhuǎn)移到中國(guó)，導(dǎo)致雙龍?jiān)陧n國(guó)的工廠收縮甚至關(guān)閉，最終影響到員工的技術(shù)和生產(chǎn)設(shè)備轉(zhuǎn)移到中國(guó)，導(dǎo)致雙龍?jiān)陧n國(guó)的工廠收縮甚至關(guān)閉，最終影響到員工的雇傭問題。雇傭問題。 因此，雙龍和上汽的戰(zhàn)略目標(biāo)從一開始就是不一致的，而且上汽也沒有主動(dòng)地、不因此，雙龍和上汽的戰(zhàn)略目標(biāo)從一開始就是不一致的，而且上汽也沒有主動(dòng)地、不斷地、積

9、極地與雙龍的各方利益相關(guān)者進(jìn)行廣泛且持續(xù)的溝通交流，及時(shí)、清晰地向他斷地、積極地與雙龍的各方利益相關(guān)者進(jìn)行廣泛且持續(xù)的溝通交流，及時(shí)、清晰地向他們傳達(dá)上汽對(duì)雙龍的戰(zhàn)略定位及新雙龍對(duì)他們的意義和好處，并通過行動(dòng)讓雙龍認(rèn)同這們傳達(dá)上汽對(duì)雙龍的戰(zhàn)略定位及新雙龍對(duì)他們的意義和好處，并通過行動(dòng)讓雙龍認(rèn)同這一戰(zhàn)略定位。雙方的不一致和上汽的無作為使雙方在技術(shù)轉(zhuǎn)讓和合資辦廠等問題上都有一戰(zhàn)略定位。雙方的不一致和上汽的無作為使雙方在技術(shù)轉(zhuǎn)讓和合資辦廠等問題上都有很大分歧，也為工會(huì)不斷地罷工埋下了伏筆。很大分歧，也為工會(huì)不斷地罷工埋下了伏筆。A.A.企業(yè)戰(zhàn)略整合企業(yè)戰(zhàn)略整合B.B.人力資源整合人力資源整合 上汽的

10、人力資源整合有成功的一上汽的人力資源整合有成功的一面，但也有失敗的一面：對(duì)雙龍?jiān)?，但也有失敗的一面：?duì)雙龍?jiān)芾韺雍蛦T工，缺乏溝通；而上汽管理層和員工，缺乏溝通；而上汽自身的人才機(jī)制也不夠完善，主要自身的人才機(jī)制也不夠完善，主要體現(xiàn)在公司缺乏跨國(guó)管理型人才，體現(xiàn)在公司缺乏跨國(guó)管理型人才，沒有必要的人才儲(chǔ)備，以至于在墨沒有必要的人才儲(chǔ)備，以至于在墨斐辭職后沒有最適合的人接管雙龍，斐辭職后沒有最適合的人接管雙龍，使上汽和雙龍的前景充滿了不確定使上汽和雙龍的前景充滿了不確定性。性。C.C.技術(shù)整合技術(shù)整合 在這次并購(gòu)中，上汽將雙龍定位于技術(shù)平臺(tái)，因此能否通過雙龍的技術(shù)平臺(tái)提升上汽的自主研發(fā)能力是衡

11、量上汽得失的一個(gè)關(guān)鍵。在并購(gòu)前，上汽簽訂的特殊協(xié)議規(guī)定：公司為新項(xiàng)目的開展、研發(fā)的投入、品牌的提高必須建立中長(zhǎng)期計(jì)劃，保證每年有一定規(guī)模的投入；保持雙龍汽車的品牌和經(jīng)營(yíng)的獨(dú)立性；公司的研發(fā)機(jī)構(gòu)保留在韓國(guó)國(guó)內(nèi)。協(xié)議雖然在一定程度上為收購(gòu)協(xié)議的簽署準(zhǔn)備了條件，但卻使上汽的技術(shù)整合大大受阻上汽對(duì)雙龍進(jìn)行長(zhǎng)期的研發(fā)投入?yún)s不能分享研發(fā)產(chǎn)出，一直貫徹執(zhí)行的“One Family”的R&D理念和R&D系統(tǒng)也無法使得雙龍認(rèn)可和融入。 總的來說，上汽的技術(shù)整合并未達(dá)到其預(yù)期目標(biāo)，核心技術(shù)仍掌握在雙龍手中。上汽技術(shù)整合的失敗有一部分可歸咎于上汽一開始的妥協(xié)特殊協(xié)議和對(duì)核心技術(shù)問題的刻意模糊化。D.

12、文化整合 上汽明白文化整合的重要性，在上汽明白文化整合的重要性，在20052005年年2 2月月聘請(qǐng)了一家跨國(guó)管理咨詢公司，聘請(qǐng)了一家跨國(guó)管理咨詢公司，做了一個(gè)做了一個(gè)“百日整合計(jì)劃百日整合計(jì)劃”。雙方提出了雙方提出了雙龍新的價(jià)值觀，并要求在雙龍新的價(jià)值觀，并要求在“百日整百日整合合”期間把這一理念全面貫徹到所有運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)。經(jīng)過期間把這一理念全面貫徹到所有運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)。經(jīng)過“蜜月期蜜月期”后，上汽也曾后，上汽也曾多次邀請(qǐng)工會(huì)代表赴滬參觀上汽，還曾組織過新招聘大學(xué)生到上海培訓(xùn)，但這多次邀請(qǐng)工會(huì)代表赴滬參觀上汽，還曾組織過新招聘大學(xué)生到上海培訓(xùn)，但這對(duì)于比較敏感的中韓文化，對(duì)于比較敏感的中韓文化，這是遠(yuǎn)

13、遠(yuǎn)不夠的。這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。 韓國(guó)的工會(huì)文化是很有名的，不管是韓國(guó)企業(yè)還是外國(guó)企業(yè)，只要工會(huì)認(rèn)為韓國(guó)的工會(huì)文化是很有名的，不管是韓國(guó)企業(yè)還是外國(guó)企業(yè)，只要工會(huì)認(rèn)為該加工資了，就會(huì)舉行罷工。面對(duì)如此強(qiáng)勢(shì)的工會(huì)，上汽并沒有積極地與之溝該加工資了，就會(huì)舉行罷工。面對(duì)如此強(qiáng)勢(shì)的工會(huì)，上汽并沒有積極地與之溝通，而是采取通，而是采取“亡羊補(bǔ)牢亡羊補(bǔ)牢”的方法，每次雙龍工會(huì)罷工之后，上汽便請(qǐng)工會(huì)代的方法，每次雙龍工會(huì)罷工之后，上汽便請(qǐng)工會(huì)代表來上汽參觀，但這對(duì)于文化整合來說無疑是杯水車薪，根本消除不了中韓文表來上汽參觀，但這對(duì)于文化整合來說無疑是杯水車薪，根本消除不了中韓文化的差異。化的差異。 從并購(gòu)方上汽來

14、說，它在很多問題上采取了模糊化，回避核心問題。這雖然從并購(gòu)方上汽來說，它在很多問題上采取了模糊化，回避核心問題。這雖然在短時(shí)間內(nèi)可以安撫雙龍員工，卻也面臨著隨時(shí)再起沖突的可能性。而且，上在短時(shí)間內(nèi)可以安撫雙龍員工，卻也面臨著隨時(shí)再起沖突的可能性。而且，上汽在整合上采取了先安撫再整合的方式，因而錯(cuò)過了最佳整合期。汽在整合上采取了先安撫再整合的方式，因而錯(cuò)過了最佳整合期。4.整合結(jié)果分析整合結(jié)果分析-主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) 圖圖1. 雙龍銷售收入與利潤(rùn)圖雙龍銷售收入與利潤(rùn)圖 單位：億美元單位：億美元 圖圖2. 上汽和雙龍銷售量上汽和雙龍銷售量 單位：萬輛單位：萬輛 我們可以看上汽和雙龍并購(gòu)后，我

15、們可以看上汽和雙龍并購(gòu)后，雙龍的盈利情況，如圖雙龍的盈利情況，如圖1。雙龍被收購(gòu)。雙龍被收購(gòu)后，只有后，只有2007年實(shí)現(xiàn)了年實(shí)現(xiàn)了0.13億美元的億美元的微利，微利，2005、2006、2008三年的虧損三年的虧損達(dá)到了達(dá)到了4.01億美元，雙龍不僅沒有成為億美元，雙龍不僅沒有成為上汽上汽“現(xiàn)金?，F(xiàn)金?！?，其自身的運(yùn)營(yíng)都會(huì)有，其自身的運(yùn)營(yíng)都會(huì)有一定的困難。一定的困難。 上汽和雙龍從上汽和雙龍從2003年到年到2008年的銷年的銷量圖，如圖量圖，如圖2。雙龍的銷量一直徘徊不前，。雙龍的銷量一直徘徊不前，而且而且2008年由于罷工及市場(chǎng)等原因，更是年由于罷工及市場(chǎng)等原因，更是達(dá)到了達(dá)到了9.22

16、萬輛的新低。上汽雖然每年銷萬輛的新低。上汽雖然每年銷量都有一定的增長(zhǎng)，但其增長(zhǎng)速度趨緩量都有一定的增長(zhǎng)，但其增長(zhǎng)速度趨緩。整合結(jié)果分析整合結(jié)果分析-股價(jià)變動(dòng)股價(jià)變動(dòng) 圖圖3 . 雙龍汽車股價(jià)圖雙龍汽車股價(jià)圖 單位：韓元單位：韓元 圖圖4. 上汽股價(jià)圖上汽股價(jià)圖 單位：元單位：元 從總趨勢(shì)來看并購(gòu)后的雙龍股價(jià)持從總趨勢(shì)來看并購(gòu)后的雙龍股價(jià)持續(xù)下跌。雖然在此區(qū)間有過小幅度的上續(xù)下跌。雖然在此區(qū)間有過小幅度的上漲，但總的發(fā)展趨勢(shì)是下跌的。在漲，但總的發(fā)展趨勢(shì)是下跌的。在2008年的時(shí)候但雙龍的股價(jià)與上海收年的時(shí)候但雙龍的股價(jià)與上海收購(gòu)出價(jià)相比，已經(jīng)出現(xiàn)了巨大的差距。購(gòu)出價(jià)相比，已經(jīng)出現(xiàn)了巨大的差距。

17、 從上汽股價(jià)的走勢(shì)在來看，并購(gòu)對(duì)從上汽股價(jià)的走勢(shì)在來看，并購(gòu)對(duì)上汽的影響還是正面的，雖然雙龍屢次上汽的影響還是正面的，雖然雙龍屢次罷工，并連續(xù)三年虧損，但這些負(fù)面新罷工，并連續(xù)三年虧損，但這些負(fù)面新聞并未導(dǎo)致上汽股份的大幅下跌，而上聞并未導(dǎo)致上汽股份的大幅下跌，而上汽成功解決汽成功解決7.14罷工，上汽股份一路大罷工，上汽股份一路大漲，由此來看，此次并購(gòu)在初期對(duì)于上漲，由此來看，此次并購(gòu)在初期對(duì)于上汽來說并沒有造成太大的影響。汽來說并沒有造成太大的影響。并購(gòu)后的重要事件并購(gòu)后的重要事件2005年年1月月-2006年年6月月并購(gòu)后的整合和管理并購(gòu)后的整合和管理雙方陷入信任危機(jī)中雙方陷入信任危機(jī)中

18、2006年7月-2006年8月雙龍工人罷工具有國(guó)際化管理經(jīng)驗(yàn)的墨斐的和上汽一道化解罷工危機(jī)2007年3月上汽與雙龍成立合資公司雙方充分利用營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)發(fā)展自我2007年5月上汽絕對(duì)控股雙龍汽車矛盾潛伏，暫時(shí)妥協(xié)2008年9月雙龍出現(xiàn)大規(guī)模裁員減產(chǎn)雙方矛盾激化2009年1月雙龍汽車申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，上汽失去對(duì)雙龍的管理權(quán)上汽雙龍兩敗俱傷011.上汽自身管理不足，管理經(jīng)驗(yàn)缺乏2.上汽缺乏國(guó)際化管理人才管理021.上汽對(duì)中韓商業(yè)文化差異認(rèn)識(shí)不夠2.上汽對(duì)雙龍本身特殊的企業(yè)文化不了解文化031.跨國(guó)并購(gòu)復(fù)雜的勞資關(guān)系2.上汽對(duì)雙龍工重視程度不足3.上汽的承諾超出呈現(xiàn)能力工會(huì)041.并購(gòu)雙方目標(biāo)不同2 . 韓 國(guó) 的“外資厭惡”和 “ 警 戒 技術(shù)流失”技術(shù)051.金融危機(jī)環(huán)境5.并購(gòu)失敗的原因并購(gòu)失敗的原因戀愛失敗原因戀愛失敗原因經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn) 01建議建議02CONTENTS第三部分第三部分 總結(jié)與啟示總結(jié)與啟示1.經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)1. 海外并購(gòu)要慎重，沒有足夠的實(shí)力不要盲目為了并購(gòu)而并購(gòu) 中國(guó)企業(yè)在走出去參加海外并購(gòu)前，要多問問自己