汽車公司如何借力驅(qū)動(dòng)未來

1、“跨國(guó)巨頭在中國(guó)”之通用篇 ：借力驅(qū)動(dòng)未來從去年開始，跨國(guó)汽車巨頭在中國(guó)的戰(zhàn)略布局，走的是 盤“快棋”。各大公司果斷出手，運(yùn)子如飛，或增資，或重組， 或合資，在一番讓人眼花繚亂的動(dòng)作之后，世界汽車巨頭已 悉數(shù)聚齊中國(guó)。群雄畢至，令人驚呼：試問明日中國(guó)汽車之 市場(chǎng)，究竟是誰(shuí)家之天下？中國(guó)商報(bào)汽車導(dǎo)報(bào)連續(xù)推出 “跨國(guó)汽車巨頭在中國(guó)”系列報(bào)道，全面解析豐田、大眾、通 用、福特、戴克、日產(chǎn)、本田、PSA標(biāo)致雪鐵龍、現(xiàn)代、菲亞 B特、寶馬11家跨國(guó)汽車巨頭的中國(guó)戰(zhàn)略，敬請(qǐng)關(guān)注。只用了不到7年時(shí)間，通用汽車公司在中國(guó)市場(chǎng)的風(fēng)頭 已直逼大眾，上升到“坐二望一”的位置。但通用并不滿足， 它的目標(biāo)是做這個(gè)市場(chǎng)的

2、“領(lǐng)導(dǎo)者”，把中國(guó)變成它“驅(qū)動(dòng)未來” 的強(qiáng)力引擎。12月1日，上汽通用五菱的雪佛蘭 SPARK終于在上海 公布價(jià)格：手動(dòng)擋 6.18萬(wàn)元，自動(dòng)擋7.28萬(wàn)元。廠家同時(shí) 宣布，12月8日，SPARK將在全國(guó)的14個(gè)城市中與消費(fèi)者 們見面。從今年4月亮相上海國(guó)際車展算起，SPARK已經(jīng)讓消費(fèi) 者等待了 8個(gè)月之久。盡管只是一款排量為 0.8升的“小車”, 但通用對(duì)SPARK的推出可謂殫精竭慮，不遺余力，在 8個(gè) 月的時(shí)間里，為SPARK的最終上市造足了聲勢(shì)。這背后隱藏的，是通用汽車公司一個(gè)龐大中國(guó)戰(zhàn)略的全 面拉開。繼上海通用在中國(guó)市場(chǎng)成功塑造了“別克”品牌之 后，通用開始力推自己旗下的另一主打品牌

3、一一雪佛蘭。另 外，明年上半年，凱迪拉克的部分車型將在上海生產(chǎn)。顯而 易見的是，在品牌戰(zhàn)略上，通用要從別克的“一枝獨(dú)秀”， 過渡到別克、雪佛蘭、凱迪拉克的“三箭齊發(fā)”。近年來通用在中國(guó)的發(fā)展可以說順風(fēng)順?biāo)?997年上海通用成立到現(xiàn)在，它已成為惟一在中國(guó)擁有4家合資整車企業(yè)的跨國(guó)公司。今年前 3季度，它在中國(guó)銷售各類合資生 產(chǎn)及進(jìn)口汽車26萬(wàn)輛，達(dá)到去年全年的水平。只用了不到7年時(shí)間，通用在中國(guó)市場(chǎng)的風(fēng)頭已直逼大 眾，上升到“坐二望一”的位置。高位入市：用資本追回時(shí)光1997年6月，通用在中國(guó)的第一家轎車合資企業(yè)上海通 用成立，這比大眾在中國(guó)的起步晚了整整12年。但幸運(yùn)的是，15.2億美元的

4、巨額投資和中國(guó)第一款本土化生產(chǎn)的中高級(jí)車型“別克”，使從高位起步的上海通用迅速成為中國(guó)第 三大轎車企業(yè)，并正進(jìn)逼更靠前的位置。通用成功地用“資 本”追回了以往錯(cuò)失的“時(shí)光”。德國(guó)大眾在目前中國(guó)轎車市場(chǎng)的“老大”位置，通用本 來更有機(jī)會(huì)坐在上面。1978年7月，中國(guó)政府批準(zhǔn)在上海引進(jìn)一條轎車裝配線， 即后來的“上海轎車項(xiàng)目”。當(dāng)時(shí)的上海汽車制造廠想到的 第一個(gè)合作對(duì)象，就是美國(guó)通用。通用的第一反應(yīng)是與中方合資辦廠，由通用提供技術(shù)、 管理和資金，這個(gè)表態(tài)讓中方感到，“上海乃至中國(guó)的汽車 工業(yè)真的有希望了”。但通用在考察了當(dāng)時(shí)上海的廠房設(shè)備 之后，迅速改變態(tài)度，認(rèn)為上海不具備整車生產(chǎn)能力，建議 只生

5、產(chǎn)部分零部件，在亞洲其他國(guó)家生產(chǎn)其他零部件。這一轉(zhuǎn)變，使大眾代替了通用坐在了談判桌前，成就了 大眾在中國(guó)轎車市場(chǎng)延續(xù)至今的“霸主”地位，而通用也因 此錯(cuò)失了此后近20年在中國(guó)的發(fā)展良機(jī)。通用挽回這20年“不可追回”光陰的努力，始于1997年6月上海通用的成立。上海通用項(xiàng)目總投資 15.2億美元，由通用汽車與中國(guó)最 大的轎車制造商上汽集團(tuán)各投資50 %設(shè)立，第一個(gè)車型為“別克”。消息宣布后，一石激起千層浪，許多人認(rèn)為通用是在做 一次“瘋狂的冒險(xiǎn)”，是“對(duì)中國(guó)汽車市場(chǎng)過于樂觀的、沖 動(dòng)決策的產(chǎn)物”。從當(dāng)時(shí)中國(guó)汽車市場(chǎng)的具體情況來看，說通用“瘋狂”并非言過其實(shí)：其一，15.2億美元投資之巨史無前例，

6、能否收回值得懷疑；其二，別克作為第一款在中國(guó)本土生產(chǎn)的中 高級(jí)車型，市場(chǎng)能否吸納、消化，有待證實(shí)；其三，別克車 型當(dāng)時(shí)已通過進(jìn)口先行進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，反響并不好，在品牌 形象上，國(guó)產(chǎn)別克能否挽回頹勢(shì)，有待觀察。在這種背景下，有評(píng)論甚至認(rèn)為，上海通用這個(gè)“中美最大的合資企業(yè)”，其政治層面的意義大于經(jīng)濟(jì)層面的意義。在一片置疑的目光中， 上海通用起航了： 1998年12月，第一輛別克轎車下線；1999年4月，別克轎車開始批量生產(chǎn)。從1999年4月到當(dāng)年年底，別克銷量達(dá)到1.9萬(wàn)輛，實(shí) 現(xiàn)銷售收入近60億元，獲得利潤(rùn)6億元。通用只用了 8個(gè) 月的時(shí)間，就證明了“高位入市”戰(zhàn)略的正確性。憑借一炮而紅的良好開

7、局，上海通用此后的發(fā)展只能用“勢(shì)如破竹”來形容。2002年，上海通用全年實(shí)現(xiàn)銷量 110763 輛，同比增長(zhǎng)90%; 2003年，整車產(chǎn)量有可能逼近或突破 20萬(wàn)輛，銷售總額有望突破 380億元，較2002年的185億 元將增加100%以上。上海通用已經(jīng)牢牢占據(jù)著中國(guó)第三大 轎車企業(yè)的位置。有了上海通用的成功，才順理成章地有了后面的“上汽 通用五菱”、“上海通用東岳”的出現(xiàn)，通用也因此成為在 中國(guó)汽車市場(chǎng)影響力僅次于德國(guó)大眾的跨國(guó)汽車巨頭。在別 克的刺激下，1999年3月、9月、12月，廣州本田雅閣、一 汽大眾奧迪A6、上海大眾帕薩特相繼推出。可以說，別克是個(gè)催化劑，刺激了其他跨國(guó)巨頭拿來了更

8、好更先進(jìn)的產(chǎn)品， 開創(chuàng)了中高級(jí)車的國(guó)產(chǎn)化浪潮。上海通用總經(jīng)理陳虹喜歡把中國(guó)汽車市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)比喻 成一場(chǎng)“馬拉松式的長(zhǎng)跑”，他說：“事實(shí)證明，當(dāng)初的高 起點(diǎn)創(chuàng)造了上海通用汽車不可拷貝的發(fā)展模式，使得我們可 以專注地面對(duì)市場(chǎng)、面對(duì)顧客、面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，而不受產(chǎn)能、規(guī) 模、車型等問題的纏累。上海通用汽車強(qiáng)大的體系優(yōu)勢(shì)使我 們既能在短跑中瞬時(shí)爆發(fā)，也能在長(zhǎng)跑中持續(xù)發(fā)力。”攜手上汽：精彩“二人轉(zhuǎn)”戰(zhàn)術(shù)以上海通用為核心，以上汽集團(tuán)為伙伴，這是通用實(shí)現(xiàn) 其中國(guó)合資企業(yè)布局謀劃的操作思路。如果通用最終將上海 通用、上汽通用五菱、上海通用東岳、金杯通用以及籌劃中 的第五家合資企業(yè)全部納入自己與上汽合作的軌道，它將更 容

9、易操控全局，謀求利益最大化。盡管通用從1997年開始才在中國(guó)成立合資企業(yè)，但到 目前為止，短短6年多時(shí)間，它在中國(guó)已擁有 4家整車合資 企業(yè)：上海通用、上汽通用五菱、 上海通用東岳、 金杯通用。 有跡象顯示，通用正在為設(shè)立其在華的第五家合資企業(yè)一一 與上汽集團(tuán)合資成立一家商用車公司而努力。這種擴(kuò)張速 度，連大眾都要自愧弗如。通用的“突飛猛進(jìn)”，得益于它與中方合作伙伴上汽集 團(tuán)的緊密合作。一直以來，業(yè)界人士喜歡說的一句話是，看一個(gè)合資企 業(yè)發(fā)展前景如何，得看它背后站著的跨國(guó)公司是誰(shuí)；而跨國(guó) 公司在中國(guó)能占據(jù)多少市場(chǎng)份額，也得看其中方合作伙伴的 實(shí)力如何。通用是全球最大、實(shí)力最強(qiáng)的汽車制造商，上汽

10、 集團(tuán)是中國(guó)最大的轎車制造商，在上海通用將二者聯(lián)系起來 以后，雙方的“親密”程度與日俱增，并在2002年共同導(dǎo)演了一系列引人注目的合資重組事件。2002年6月4日，上汽、通用、五菱合資組建上汽通用 五菱汽車股份有限公司；2002年10月，借力通用，上汽集 團(tuán)出資5970萬(wàn)美元入股通用一大宇，中國(guó)汽車企業(yè)第一次 走出國(guó)門，參與世界汽車工業(yè)重組；2002年12月20日，上汽、通用、上海通用共同出資9億元，收購(gòu)原山東煙臺(tái)車身廠，成立“上海通用東岳汽車有限公司”。按照中國(guó)政府的相關(guān)規(guī)定，一個(gè)跨國(guó)公司不能有兩家以 上的整車合資項(xiàng)目。而在上海通用項(xiàng)目之后，1999年，通用出資50%參與成立了金杯通用，生產(chǎn)

11、雪佛蘭開拓者SUV ,但金杯通用的市場(chǎng)業(yè)績(jī)一直不理想。通用在中國(guó)的既定戰(zhàn)略目標(biāo)是“做強(qiáng)做大”，成為這個(gè) 市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，它不可能長(zhǎng)期依靠上海通用“單兵作戰(zhàn)”。 因此，如何繞開政策限制，上馬更多的合資項(xiàng)目是通用必 須“策略性”地要做到的事情。通用的策略就是“拉上汽入伙”：上汽通用五菱項(xiàng)目的 重組開創(chuàng)了 “中中外”合作模式，強(qiáng)調(diào)中方的合作，而淡化 通用在其中的身影；上海通用東岳的股比構(gòu)成更是上汽、通 用、上海通用分別為 25%、25%、50%，突出上海通用這個(gè) 合資公司的地位，既達(dá)到目的，又可以把上海通用的成功模 式復(fù)制到新合資公司；而邀請(qǐng)上汽入股通用-大宇，更為自 己贏得了“幫助中國(guó)汽車工業(yè)成長(zhǎng)”

12、的美名。至此，通用基本完成在中國(guó)的戰(zhàn)略布局：三大品牌一一 凱迪拉克、別克、雪佛蘭，四大基地一一東北沈陽(yáng)、華東煙 臺(tái)、上海、西南柳州，完整的產(chǎn)品系列一一從頂端的凱迪拉 克到最低端的雪佛蘭 SPARK，合理的布局一一上海以別克、 凱迪拉克等高端產(chǎn)品為主，煙臺(tái)以別克賽歐等經(jīng)濟(jì)型轎車為 主，沈陽(yáng)主攻SUV等車型，柳州主攻微車及通用的后續(xù)車 型，“通用已經(jīng)構(gòu)成一個(gè)密集的產(chǎn)品網(wǎng)和密布的生產(chǎn)網(wǎng)來籠 罩中國(guó)汽車市場(chǎng)”。另外，本報(bào)記者獲悉,近日，上海通用正就收購(gòu)山東大宇 項(xiàng)目的發(fā)動(dòng)機(jī)廠而與山東方面頻繁接觸。大宇發(fā)動(dòng)機(jī)項(xiàng)目生 產(chǎn)排量為1.0L至1.6L的發(fā)動(dòng)機(jī)，也試著在賽歐上做過匹配。 去年12月，在煙臺(tái)車身廠的

13、重組期間，山東省汽車工業(yè)總 公司總經(jīng)理孫建設(shè)就向本報(bào)記者透露，當(dāng)時(shí)山東與上海在收 購(gòu)發(fā)動(dòng)機(jī)項(xiàng)目的意向上已基本達(dá)成共識(shí)，這將是雙方合作第 二步要做的，第三步是山東大宇項(xiàng)目的零部件廠。如今，隨 著通用中國(guó)戰(zhàn)略步伐的加速，后兩步棋可能將提前落子。進(jìn)軍商用車：通用勢(shì)在必得通用不甘心對(duì)中國(guó)潛力巨大的商用車市場(chǎng)袖手旁觀，而攜手進(jìn)軍商用車市場(chǎng)，也符合通用與上汽的共同戰(zhàn)略需要不過，通用與上汽的“二人轉(zhuǎn)”表演還遠(yuǎn)未結(jié)束，后面 必然還有新的精彩一一攜手進(jìn)軍商用車市場(chǎng)。早在去年11月，通用就與上汽、日本五十鈴就2003年在上海建立一家生產(chǎn)重型卡車的合資企業(yè)簽署了一份意向 書。通用迫切希望在中國(guó)擁有一個(gè)商用車生產(chǎn)基地

14、。一直以來，上汽集團(tuán)是中國(guó)資本金最充足、贏利情況最 好的汽車制造商，但它的產(chǎn)品構(gòu)成略顯單薄，乘用車強(qiáng)大， 而商用車只有上海匯眾一家企業(yè)，且規(guī)模較小，不像一汽集 團(tuán)有“解放”卡車、東風(fēng)集團(tuán)有“東風(fēng)”卡車。從完善產(chǎn)品 構(gòu)成來講，進(jìn)軍商用車市場(chǎng)也是上汽集團(tuán)的“夙愿”。通用更是不甘心對(duì)中國(guó)潛力巨大的商用車市場(chǎng)袖手旁 觀。近3年來，中國(guó)商用車市場(chǎng)銷售以年均 80%的速度激增， 成為汽車市場(chǎng)的最大亮點(diǎn)；同時(shí)，中國(guó)還擁有世界上增長(zhǎng)最 快的國(guó)民經(jīng)濟(jì)和規(guī)模龐大的城鎮(zhèn)建設(shè)。戴一克集團(tuán)更是樂觀 地預(yù)計(jì)，未來10年內(nèi)亞洲商用車市場(chǎng)在全球所占份額將超 過50%，而中、日、韓則會(huì)占據(jù)亞洲市場(chǎng)的75%以上。這樣一塊大好的商

15、用車市場(chǎng)，自然讓跨國(guó)巨頭們十分關(guān) 注。目前，日產(chǎn)已與東風(fēng)攜手，共同打造“東風(fēng)”商用車； 據(jù)稱，戴克與北汽合資項(xiàng)目的 90億資金中，2/3將投向 北汽福田，打造商用車生產(chǎn)基地；沃爾沃、雷諾等也不甘寂寞，與重汽（山東）、東風(fēng)取得了不同程度的合作進(jìn)展，加快 了進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)的步伐。通用有眾多商用車品牌，如Vauhall、五十鈴、Bedford、歐寶雷諾、雪佛蘭等。2002年，通用在全球銷售汽車約 837.6 萬(wàn)輛，并創(chuàng)造了 2002年全球卡車和SUV的行業(yè)銷售紀(jì)錄?？梢?，它有足夠?qū)嵙εc競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在中國(guó)的商用車市場(chǎng)上一較咼下。瓦格納11月4日在英國(guó)金融時(shí)報(bào)發(fā)表的專欄文章中 寫道：“遵照我們的一貫做法， 我

16、們?yōu)橹袊?guó)消費(fèi)者提供當(dāng)?shù)刂?造的汽車和卡車?！笨磥恚M管有關(guān)在中國(guó)成立合資卡車企 業(yè)項(xiàng)目仍未被中國(guó)政府明確批準(zhǔn)，瓦格納已迫不及待地想把 通用的卡車產(chǎn)品提供給中國(guó)的消費(fèi)者了。上海通用：營(yíng)銷決勝的成功模式上海通用的成功，給通用發(fā)展其他幾個(gè)在華合資企業(yè)提 供了一個(gè)可供借鑒的模式。 上海通用在品牌塑造、 市場(chǎng)反應(yīng)、 公關(guān)宣傳、營(yíng)銷體系等方面的高超表現(xiàn)，為“通用中國(guó)大家 庭”的其他成員貢獻(xiàn)了鮮活的營(yíng)銷教材。通用正試圖用這種 成功模式來“改良”另幾個(gè)“家庭成員”。在營(yíng)銷方面，上海通用可謂“長(zhǎng)袖善舞”，在短短幾年 中，迅速建立起“別克”的品牌美譽(yù)度和品牌形象。美譽(yù)度 極高的品牌形象、“先人一步”的精細(xì)營(yíng)銷策略

17、和獨(dú)具效率 的銷售體系，促使這個(gè)新銳企業(yè)迅速躥紅， 并隱然具備了 “君 臨天下”的大氣?！耙荒暌粋€(gè)新產(chǎn)品”，在國(guó)內(nèi)，上海通用第一個(gè)提出 這樣的口號(hào)，并信守了自己的承諾，先后推出別克新世紀(jì)、 別克GL8、別克賽歐、別克賽歐 SRV、別克君威、別克凱越 等車型，而且歷次新品上市皆有可圈可點(diǎn)之處。1999年，“別克”作為第一個(gè)在中國(guó)生產(chǎn)的中高檔品牌 一炮打響；2000年，“賽歐”將火力瞄準(zhǔn)年輕的白領(lǐng)一族， 以迅雷不及掩耳之勢(shì)填補(bǔ)經(jīng)濟(jì)型轎車市場(chǎng)縫隙，并創(chuàng)立“10萬(wàn)元家轎”概念和標(biāo)準(zhǔn)；2000年，“ GL8”作為中國(guó)第一款 高檔MPV，宣揚(yáng)“有空間才有可能”，大舉搶占商務(wù)車市場(chǎng)， 據(jù)稱甚至從進(jìn)口車手中搶

18、下了90%的市場(chǎng)份額；2002年12月，推出別克改款車型，并命名為“別克君威”，進(jìn)一步提 升品牌形象；2003年4月，以“飛躍夢(mèng)想”的舞臺(tái)劇形式發(fā) 布“別克凱越”，樹立“新中級(jí)轎車”基準(zhǔn)。從別克君威開始，上海通用正式將“別克”塑造為一個(gè)母品牌，下面包含君威、賽歐、凱越、GL8四個(gè)子品牌。這樣，四個(gè)子品牌既可以共用“別克”母品牌，共同體現(xiàn)“安 全、舒適、大氣、高質(zhì)量和好服務(wù)”的品牌內(nèi)涵，又可以區(qū) 分各自不同的產(chǎn)品特色和市場(chǎng)定位，避免混淆。至此，“別 克”品牌戰(zhàn)略可以說大致成形，品牌形象巋然聳立。另外，上海通用的迅速崛起，它獨(dú)具效率的銷售體系也 功不可沒。簡(jiǎn)單地說，其銷售體系就是建立 “以顧客為中

19、心” 的“單層次拉動(dòng)式”營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，具體表現(xiàn)形式就是上海通用 汽車品牌專賣店。“既用 4S店模式提升了品牌銷售形象， 又保證經(jīng)銷商能夠賺錢，形成良性循環(huán)，這是上海通用幾年 來在銷售體系上的最大成功之處?！?一位業(yè)內(nèi)人士如此總結(jié)。4S專賣店當(dāng)時(shí)在中國(guó)是個(gè)新事物，需要經(jīng)銷商投入巨 資，風(fēng)險(xiǎn)很大。但上海通用結(jié)合中國(guó)國(guó)情，采用“滾動(dòng)式” 發(fā)展戰(zhàn)略，允許經(jīng)銷商“邊干邊建”，使一次性投資不致過 大，縮短回收周期?；仡^來看，這條靈活性策略可以說極其重要。它保證了 經(jīng)銷商的利益，迅速拓展了營(yíng)銷渠道，使經(jīng)銷商的忠誠(chéng)度大 大增強(qiáng)。2000年，別克的銷售遇到一個(gè)短暫的低潮期，但這 些經(jīng)銷商仍然和廠家一條心。“通用中國(guó)

20、大家庭”的另一個(gè) 成員金杯通用，一度由于未能保證經(jīng)銷商利益而導(dǎo)致經(jīng)銷商“反水”，有比較才有鑒別，人們不得不佩服上海通用策略 的“靈活性”將原則性與靈活性相結(jié)合，按照中國(guó)市場(chǎng)的實(shí)際引進(jìn)、 改進(jìn)車型，注重營(yíng)銷策略，一切以上海通用的利益為第一位， 上海通用的成功，為“通用中國(guó)大家庭”的其他成員貢獻(xiàn)了 鮮活的營(yíng)銷教材和一套可復(fù)制的操作模式。通用正試圖借助 上海通用的成功經(jīng)驗(yàn)，來拯救自己陷入困境的另一個(gè)合資企 業(yè) 金杯通用。金杯通用：緣何成為最大敗筆借力上汽集團(tuán)或上海通用來重組金杯通用，是墨斐目前 最想做的事。但這樣一來，通用將空出一個(gè)合資伙伴的名額， 對(duì)于上汽來說，如何避免像一汽與豐田合資后迅速傳出“

21、廣 豐戀”這種類似情形的發(fā)生，值得關(guān)注。今年的SUV市場(chǎng)火爆異常，但率先介入高檔SUV市場(chǎng)的金杯通用，卻陷入了困境。據(jù)稱，金杯通用從9月份開始已經(jīng)停產(chǎn)，隨后廣告和宣傳事務(wù)都暫停，等待轉(zhuǎn)機(jī)。各種跡 象表明，通用正與上汽商討共同重組金杯通用事宜。金杯通用成立于1999年，通用持股50%, 2001年投產(chǎn) 雪佛蘭開拓者 SUV，當(dāng)年僅僅賣出2000輛；2002年全年產(chǎn) 量?jī)H為3190輛，虧損達(dá)到4.6億元；2003年上半年雪佛蘭 生產(chǎn)2736輛，銷售2205輛，庫(kù)存1349輛。金杯通用成績(jī)之慘淡，讓通用汽車（中國(guó)）公司董事長(zhǎng)兼首 席執(zhí)行官墨斐心頭憂愁，臉上無光，原定于在金杯通用采用KD方式投產(chǎn)雪佛蘭

22、豪放 Tahoe和全能先鋒的計(jì)劃也因此擱 淺?？梢哉f，通用雄心勃勃在中國(guó)力推第二個(gè)品牌雪佛蘭的 計(jì)劃被重創(chuàng)。最早打出SUV大旗的金杯通用，為何在市場(chǎng)正紅火時(shí)倒 下呢？ “原因出在它的產(chǎn)品、營(yíng)銷以及合作伙伴上，尤其營(yíng) 銷策略的失誤是致命的?！毖┓鹛m開拓者投產(chǎn)時(shí)，中國(guó)SUV市場(chǎng)只是處于啟動(dòng)階段，消費(fèi)者對(duì) SUV的認(rèn)識(shí)很模糊，市場(chǎng)容量比較小。加上 雪佛蘭開拓者并非最新款式、定價(jià)偏高等原因，一開始銷售 就不暢。市場(chǎng)逐漸紅火時(shí)，它已經(jīng)積重難返，被新老對(duì)手遠(yuǎn) 遠(yuǎn)拋在身后。一位了解內(nèi)情的人對(duì)本報(bào)記者說：“雪佛蘭開拓者一開始 就采用專賣店的營(yíng)銷模式，第一批經(jīng)銷商都投入重金，但開 拓者銷售一直不理想，經(jīng)銷商銷售量上不了規(guī)模，無法回收 成本，心生怨氣?！边@是金杯通用營(yíng)銷上的第一個(gè)失誤：不顧當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)SUV市場(chǎng)的實(shí)際情況，堅(jiān)持專賣店這種單一銷售模式，既未能建 立一個(gè)龐大、有效的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，又讓經(jīng)銷商承擔(dān)了過高 的風(fēng)險(xiǎn)。截止到2002年底，金杯通用授權(quán)的經(jīng)銷商是 28家， 目前是33家，新增的5家正在建。當(dāng)金杯通用意識(shí)到這個(gè)問題時(shí)，采取了應(yīng)對(duì)措施，于是 犯下了營(yíng)銷策略上的第二個(gè)失誤2002年，金杯通用進(jìn)行了二級(jí)銷售網(wǎng)點(diǎn)的開發(fā)試點(diǎn)，這 次采用的是“零門檻進(jìn)入”策略，即二級(jí)經(jīng)銷商不必像一級(jí) 經(jīng)銷商那樣，需要統(tǒng)