XX移動全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)規(guī)范

1、中國移動通信集團中國移動通信集團全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)規(guī)范介紹材料全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)規(guī)范介紹材料 中國移動通信有限公司全面預(yù)算管理項目組2008年09月中國移動通信集團全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)及系統(tǒng)規(guī)范項目 | July 2008Page 2目錄目錄一、一、項目背景、目標、內(nèi)容和成果項目背景、目標、內(nèi)容和成果二二、運營支出預(yù)算管理思路運營支出預(yù)算管理思路三、運營支出預(yù)算管理模板三、運營支出預(yù)算管理模板1、運營支出預(yù)算管理維度、運營支出預(yù)算管理維度2、年度年度運營支出運營支出預(yù)算編制預(yù)算編制模板模板3、年度運營支出預(yù)算分解模板、年度運營支出預(yù)算分解模板4、運營支出預(yù)算執(zhí)行與控制方案、運營支出預(yù)算執(zhí)行與控制方案四

2、、四、全面預(yù)算管理流程全面預(yù)算管理流程中國移動通信集團全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)及系統(tǒng)規(guī)范項目 | July 2008Page 3項目背景項目背景預(yù)算管理內(nèi)容預(yù)算管理內(nèi)容預(yù)算管理流程預(yù)算管理流程預(yù)算管理組織模式預(yù)算管理組織模式信息系統(tǒng)支撐信息系統(tǒng)支撐預(yù)算編制與分解模版預(yù)算編制與分解模版/模型模型預(yù)算管理模式預(yù)算管理模式戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃與與目標設(shè)定目標設(shè)定預(yù)算調(diào)整預(yù)算調(diào)整預(yù)算報告預(yù)算報告與與分析分析績效考核績效考核與與激勵激勵業(yè)務(wù)計劃業(yè)務(wù)計劃與與預(yù)算編制預(yù)算編制預(yù)算審核預(yù)算審核與與分解下達分解下達預(yù)算執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行與與控制控制經(jīng)營預(yù)算經(jīng)營預(yù)算運營運營支出預(yù)算支出預(yù)算資本資本開支預(yù)算開支預(yù)算資金預(yù)算資金預(yù)算其

3、他預(yù)算其他預(yù)算經(jīng)過多年的管理實踐與積累，在財務(wù)管理業(yè)務(wù)藍圖基礎(chǔ)上，已經(jīng)形成了完善的全面預(yù)算管理體系框架經(jīng)過多年的管理實踐與積累，在財務(wù)管理業(yè)務(wù)藍圖基礎(chǔ)上，已經(jīng)形成了完善的全面預(yù)算管理體系框架移動集團財務(wù)管理業(yè)務(wù)藍圖移動集團財務(wù)管理業(yè)務(wù)藍圖全面預(yù)算管理體系框架全面預(yù)算管理體系框架中國移動通信集團全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)及系統(tǒng)規(guī)范項目 | July 2008Page 4項目目標項目目標 以業(yè)務(wù)規(guī)范為基礎(chǔ)，全面規(guī)劃預(yù)算業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)建以業(yè)務(wù)規(guī)范為基礎(chǔ)，全面規(guī)劃預(yù)算業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)建設(shè)需求，制定預(yù)算系統(tǒng)建設(shè)標準設(shè)需求，制定預(yù)算系統(tǒng)建設(shè)標準 提高地市、省公司預(yù)算信息整合能力，加強數(shù)據(jù)共提高地市、省公司預(yù)算信息整合能力

4、，加強數(shù)據(jù)共享和信息集成，固化業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)模板享和信息集成，固化業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)模板 探索系統(tǒng)建設(shè)合理之路徑探索系統(tǒng)建設(shè)合理之路徑系統(tǒng)規(guī)范目標系統(tǒng)規(guī)范目標 結(jié)合行業(yè)實踐，吸收各省優(yōu)秀管理經(jīng)驗，規(guī)范預(yù)算結(jié)合行業(yè)實踐，吸收各省優(yōu)秀管理經(jīng)驗，規(guī)范預(yù)算管理業(yè)務(wù)流程，提供指導(dǎo)管理業(yè)務(wù)流程，提供指導(dǎo) 增加省層面與地市公司層面在年度預(yù)算編制上的溝增加省層面與地市公司層面在年度預(yù)算編制上的溝通與信息傳遞通與信息傳遞 有效銜接公司戰(zhàn)略舉措、業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算，提高預(yù)有效銜接公司戰(zhàn)略舉措、業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算，提高預(yù)算編制的引導(dǎo)性與用戶友好性算編制的引導(dǎo)性與用戶友好性 有效提高預(yù)算管控的合理性，提高資源利用效率有效提高預(yù)算

5、管控的合理性，提高資源利用效率業(yè)務(wù)規(guī)范目標業(yè)務(wù)規(guī)范目標中國移動通信集團全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)及系統(tǒng)規(guī)范項目 | July 2008Page 5業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)規(guī)范規(guī)范全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)規(guī)范制定全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)規(guī)范制定年度預(yù)算編制分解緯度年度預(yù)算編制分解緯度及映射關(guān)系梳理及映射關(guān)系梳理預(yù)算編制與分解模板預(yù)算編制與分解模板設(shè)計與建立設(shè)計與建立 理解集團全面預(yù)算管理目標 制定全面預(yù)算管理體系 制定全面預(yù)算管理組織保障體系 確定運營支出預(yù)算管理總體思路 制定運營支出年度和日常預(yù)算管理業(yè)務(wù)方案與流程 制定年度與日常預(yù)算管理銜接方案 辨認并梳理運營支出相關(guān)業(yè)務(wù)活動類型和層次 梳理并確認業(yè)務(wù)活動類型與預(yù)算科目之間映射關(guān)系

6、梳理預(yù)算分解科目 辨認與梳理省公司年度預(yù)算編制維度及基礎(chǔ)數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)層次(預(yù)算及分解科目成本中心會計科目標桿指標驅(qū)動動因)，并梳理確認各個維度之間映射關(guān)系 基于業(yè)務(wù)活動類型設(shè)計省公司運營支出預(yù)算輔助編制模板 設(shè)計省公司運營支出預(yù)算分解模板 建立Excel 模板系統(tǒng)系統(tǒng)規(guī)范規(guī)范指導(dǎo)指導(dǎo)優(yōu)化優(yōu)化優(yōu)化優(yōu)化確認和設(shè)計系統(tǒng)定位確認和設(shè)計系統(tǒng)定位和系統(tǒng)架構(gòu)和系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計詳細功能設(shè)計及設(shè)計詳細功能設(shè)計及系統(tǒng)實施模式系統(tǒng)實施模式 確認預(yù)算管理系統(tǒng)定位，設(shè)計系統(tǒng)架構(gòu) 設(shè)計預(yù)算管理系統(tǒng)功能架構(gòu) 設(shè)計預(yù)算管理系統(tǒng)相應(yīng)功能詳細描述表單樣式數(shù)據(jù)要素功能要求 設(shè)計預(yù)算管理系統(tǒng)相應(yīng)功能詳細描述表單樣式數(shù)據(jù)要素功能要求 確認系統(tǒng)

7、實施可選模式以運營支出預(yù)算管理為重點，從業(yè)務(wù)模式、流程等角度統(tǒng)一全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)規(guī)范和系統(tǒng)規(guī)范，并編制運營支出預(yù)以運營支出預(yù)算管理為重點，從業(yè)務(wù)模式、流程等角度統(tǒng)一全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)規(guī)范和系統(tǒng)規(guī)范，并編制運營支出預(yù)算輔助編制和分解模板，提高全面預(yù)算管理水平，促進預(yù)算管理信息的共享，推動預(yù)算信息化工作。算輔助編制和分解模板，提高全面預(yù)算管理水平，促進預(yù)算管理信息的共享，推動預(yù)算信息化工作。項目項目內(nèi)容內(nèi)容優(yōu)化優(yōu)化日常預(yù)算執(zhí)行控制模式日常預(yù)算執(zhí)行控制模式和重點設(shè)定和重點設(shè)定 明確日常預(yù)算執(zhí)行控制的資源成本和維度體系雙線管控模式 明確控制方式 明確日常預(yù)算各個環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點中國移動通信集團全面預(yù)算管

8、理業(yè)務(wù)及系統(tǒng)規(guī)范項目 | July 2008Page 6項目成果概覽項目成果概覽全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)規(guī)范全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)規(guī)范全面預(yù)算管理系統(tǒng)規(guī)范全面預(yù)算管理系統(tǒng)規(guī)范規(guī)范規(guī)范2個個預(yù)算編制模板預(yù)算編制模板49個個186個個預(yù)算分解模板預(yù)算分解模板2個個維度、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)及映射關(guān)系表維度、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)及映射關(guān)系表20個個附件二：省公司附件二：省公司年度運營支出預(yù)算輔助分解模板年度運營支出預(yù)算輔助分解模板附件四附件四 ：維度、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)及映射關(guān)系表：維度、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)及映射關(guān)系表附件一：附件一： 地市公司地市公司年度運營支出預(yù)算輔助編制模板年度運營支出預(yù)算輔助編制模板01維度數(shù)據(jù)庫維度數(shù)據(jù)庫(6個個)0101業(yè)務(wù)活動

9、列表0102預(yù)算科目(省公司)列表0103成本中心(省公司)列表0104品牌列表0105用戶群列表0106 產(chǎn)品列表02基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫(6個個)0201分解科目列表0202標桿指標列表0203驅(qū)動動因列表0204關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)列表0205預(yù)算科目(集團公司)列表0206會計科目列表03基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫(8個個)0301業(yè)務(wù)活動與預(yù)算科目(省公司)映射表0302預(yù)算科目(省公司)與預(yù)算科目(集團公司)映射表0303預(yù)算科目(省公司)與會計科目映射表0304預(yù)算科目(省公司)與分解科目映射表0305預(yù)算科目(省公司)與標桿指標映射表0306預(yù)算科目(省公司)與驅(qū)動動因映射表0307標桿指標與驅(qū)

10、動動因映射表0308標桿指標與關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)映射表中國移動通信集團全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)及系統(tǒng)規(guī)范項目 | July 2008Page 7目錄目錄一、一、項目背景、目標、內(nèi)容和成果項目背景、目標、內(nèi)容和成果二二、運營支出預(yù)算管理模式運營支出預(yù)算管理模式三、運營支出預(yù)算管理業(yè)務(wù)方案三、運營支出預(yù)算管理業(yè)務(wù)方案1、運營支出預(yù)算管理維度、運營支出預(yù)算管理維度2、年度年度運營支出運營支出預(yù)算編制預(yù)算編制模板模板3、年度運營支出預(yù)算分解模板、年度運營支出預(yù)算分解模板4、運營支出預(yù)算執(zhí)行與控制方案、運營支出預(yù)算執(zhí)行與控制方案四、四、運營支出預(yù)算管理流程運營支出預(yù)算管理流程中國移動通信集團全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)及系統(tǒng)規(guī)范項目

11、 | July 2008Page 8全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)框架重點關(guān)注省公司和地市公司層面的業(yè)務(wù)功能全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)框架重點關(guān)注省公司和地市公司層面的業(yè)務(wù)功能集團預(yù)算管理集團預(yù)算管理省公司預(yù)算管理省公司預(yù)算管理地市公司預(yù)算管理地市公司預(yù)算管理年度預(yù)算分解年度預(yù)算分解下達下達預(yù)算審核分解下達年度預(yù)算分解年度預(yù)算分解下達下達預(yù)算審核分解下達年度預(yù)算年度預(yù)算/季度季度預(yù)算上報預(yù)算上報預(yù)算上報年度預(yù)算調(diào)整年度預(yù)算調(diào)整預(yù)算調(diào)整預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行年度年度/季度預(yù)算編制季度預(yù)算編制戰(zhàn)略規(guī)劃目標設(shè)定預(yù)算編制準備收入和業(yè)務(wù)預(yù)算編制資本開與運營支出預(yù)算編制運營支出業(yè)歸口預(yù)算編制部門預(yù)算生成歸口預(yù)算匯總與審

12、核其他預(yù)算編制及公司預(yù)算匯總年度年度/季度預(yù)季度預(yù)算分解下達算分解下達預(yù)算分解分解控制年度預(yù)算調(diào)整年度預(yù)算調(diào)整預(yù)算調(diào)整調(diào)整控制日常預(yù)算執(zhí)行日常預(yù)算執(zhí)行項目申報項目審批項目調(diào)整項目執(zhí)行月度預(yù)算日常預(yù)算控制日常預(yù)算控制立項控制審批控制調(diào)整控制執(zhí)行控制預(yù)算分析年度預(yù)算下達年度預(yù)算分析年度預(yù)算分析預(yù)算報告預(yù)算分析年度預(yù)算考核年度預(yù)算考核績效考核激勵年度年度/季度預(yù)算編制季度預(yù)算編制戰(zhàn)略規(guī)劃目標設(shè)定預(yù)算編制準備收入和業(yè)務(wù)預(yù)算編制資本開與運營支出預(yù)算編制運營支出業(yè)務(wù)歸口預(yù)算編制歸口預(yù)算匯總與審核全集團預(yù)算匯總省公司預(yù)算管理省公司預(yù)算管理年度年度/季度預(yù)算編制季度預(yù)算編制戰(zhàn)略規(guī)劃目標設(shè)定預(yù)算編制準備收入和業(yè)

13、務(wù)預(yù)算編制資本開與運營支出預(yù)算編制運營支出業(yè)務(wù)歸口預(yù)算編制歸口預(yù)算匯總與審核全省預(yù)算匯總年度預(yù)算考核年度預(yù)算考核績效考核激勵年度預(yù)算分析年度預(yù)算分析預(yù)算報告預(yù)算分析年度預(yù)算考核年度預(yù)算考核績效考核激勵年度預(yù)算分析年度預(yù)算分析預(yù)算報告預(yù)算分析年度年度/季度預(yù)算季度預(yù)算上報上報預(yù)算上報全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)框架全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)框架本期項目重點層面中國移動通信集團全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)及系統(tǒng)規(guī)范項目 | July 2008預(yù)算管理模式預(yù)算管理模式(集團、省、地市和業(yè)務(wù)部門集團、省、地市和業(yè)務(wù)部門)地市地市公司公司對對業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)部門部門集團集團公司公司對對省公司省公司省公司省公司對對地市地市公司公司q KPIq 年

14、度總額控制q 季度跟蹤q KPIq 年度總額控制q 季度監(jiān)控預(yù)算管理模式預(yù)算管理模式管控方式管控方式管控手段管控手段q KPIq 項目中國移動集團廣東公司上海公司北京公司山東公司公司廣州公司深圳公司肇慶公司公司省本部市場經(jīng)營部數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)中心信息技術(shù)中心部集團本部市場經(jīng)營部數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)部網(wǎng)絡(luò)部.部集團集團公司公司省省公司公司地市地市公司公司業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)部門部門地市公司本部區(qū)域公司預(yù)算管理層級預(yù)算管理層級p 年度總額控制p 項目中國移動通信集團全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)及系統(tǒng)規(guī)范項目 | July 2008“以以項目項目為中為中心、心、以成以成本資本資源為源為分解分解與控與控制主制主線、線、以維以維度體度體系為系為編

15、制編制與追與追溯主溯主線線”資源目標資源目標資源布局資源布局資源執(zhí)行資源執(zhí)行成本目標成本目標成本布局成本布局成本執(zhí)行成本執(zhí)行以成本資源為分解和控制主線，進行事前、事中的資以成本資源為分解和控制主線，進行事前、事中的資源配置和執(zhí)行控制源配置和執(zhí)行控制以維度體系為編制與追溯主線，進行事前成本目標設(shè)以維度體系為編制與追溯主線，進行事前成本目標設(shè)立、事后成本追蹤和對比分析立、事后成本追蹤和對比分析以業(yè)務(wù)項目為中心，將業(yè)務(wù)立項流程以業(yè)務(wù)項目為中心，將業(yè)務(wù)立項流程納入預(yù)算管理范疇，實行業(yè)務(wù)項目全納入預(yù)算管理范疇，實行業(yè)務(wù)項目全生命周期管理，項目一旦建立預(yù)算標生命周期管理，項目一旦建立預(yù)算標簽，即貫穿從合同

16、簽訂到后續(xù)執(zhí)行的簽，即貫穿從合同簽訂到后續(xù)執(zhí)行的全過程，直至項目結(jié)束，打通業(yè)財管全過程，直至項目結(jié)束，打通業(yè)財管理流程，實現(xiàn)業(yè)財數(shù)據(jù)一體化理流程，實現(xiàn)業(yè)財數(shù)據(jù)一體化成本成本資源資源維度維度體系體系項項目目產(chǎn)出產(chǎn)出有評有評估估投入投入有預(yù)有預(yù)算算管管管管模模式式重重點點項項目目虛虛擬擬項項目目編制：編制：基于業(yè)務(wù)計劃控制：控制：獨立立項 事前控制編制：編制：基于上年實際總額和預(yù)計增長率控制：控制：總額管理與定額管理結(jié)合管管理理方方式式AB地市公司對業(yè)務(wù)部門的項目化管理模式地市公司對業(yè)務(wù)部門的項目化管理模式地市地市公司公司對對業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)部門部門集團集團公司公司對對省省公司公司省省公司公司對對地市地市

17、公司公司q年度總額控制q季度跟蹤q公司總盤子q預(yù)算科目大類qKPIq年度總額控制q季度監(jiān)控q公司總盤子q預(yù)算科目大類預(yù)算管理模式預(yù)算管理模式管控重點管控重點管控手段管控手段管控界面管控界面qKPIq項目qKPI中國移動通信集團全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)及系統(tǒng)規(guī)范項目 | July 2008Page 11全面預(yù)算管理體系框架全面預(yù)算管理體系框架全面預(yù)算管理體系規(guī)范從管理模式、編制模型、管理流程、組織結(jié)構(gòu)與信息系統(tǒng)等方面整體考慮，在業(yè)務(wù)規(guī)范中以運全面預(yù)算管理體系規(guī)范從管理模式、編制模型、管理流程、組織結(jié)構(gòu)與信息系統(tǒng)等方面整體考慮，在業(yè)務(wù)規(guī)范中以運營支出預(yù)算管理為核心，關(guān)注年度預(yù)算編制和分解和日常預(yù)算管控與調(diào)

18、整及相互銜接，并從四個層面展開營支出預(yù)算管理為核心，關(guān)注年度預(yù)算編制和分解和日常預(yù)算管控與調(diào)整及相互銜接，并從四個層面展開全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)規(guī)范重點關(guān)注運營支出年度和日常預(yù)算管理全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)規(guī)范重點關(guān)注運營支出年度和日常預(yù)算管理預(yù)算管理內(nèi)容預(yù)算管理內(nèi)容預(yù)算管理流程預(yù)算管理流程預(yù)算管理組織模式預(yù)算管理組織模式信息系統(tǒng)支撐（系統(tǒng)規(guī)范詳細描述）信息系統(tǒng)支撐（系統(tǒng)規(guī)范詳細描述）預(yù)算編制與分解模版預(yù)算編制與分解模版/模型模型預(yù)算管理模式預(yù)算管理模式戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃與目標設(shè)定與目標設(shè)定預(yù)算調(diào)整預(yù)算調(diào)整預(yù)算報告預(yù)算報告與分析與分析績效考核績效考核與激勵與激勵業(yè)務(wù)計劃業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算編制與預(yù)算編制預(yù)算審核預(yù)算

19、審核與分解下達與分解下達預(yù)算執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行與控制與控制年度預(yù)算編制與分解年度預(yù)算編制與分解日常預(yù)算管控與調(diào)整日常預(yù)算管控與調(diào)整銜接銜接經(jīng)營預(yù)算經(jīng)營預(yù)算運營支出預(yù)算運營支出預(yù)算資本開支預(yù)算資本開支預(yù)算資金預(yù)算資金預(yù)算其他預(yù)算其他預(yù)算四四個個層層面面展展開開1423本期項目重點內(nèi)容/環(huán)節(jié)中國移動通信集團全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)及系統(tǒng)規(guī)范項目 | July 2008Page 12運營支出預(yù)算管理總體思路運營支出預(yù)算管理總體思路通過業(yè)務(wù)活動的貫穿，從預(yù)算管理流程為主線，關(guān)注年度預(yù)算編制與分解、日常預(yù)算管理以及相互銜接三個重點領(lǐng)域通過業(yè)務(wù)活動的貫穿，從預(yù)算管理流程為主線，關(guān)注年度預(yù)算編制與分解、日常預(yù)算管理以及相

20、互銜接三個重點領(lǐng)域q 梳理業(yè)務(wù)活動類型，并定義業(yè)務(wù)類型的歸屬成本中心業(yè)務(wù)類型的歸屬成本中心，明確每一個活動的所有者q 引入年度運營支出預(yù)算輔助編制模板，銜接業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算銜接業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算q 在業(yè)務(wù)計劃編制模板中，引入驅(qū)動動因，引導(dǎo)資源需求測算方法和測算過程q 通過成本中心、業(yè)務(wù)活動類型與預(yù)算科目的對應(yīng)業(yè)務(wù)活動類型與預(yù)算科目的對應(yīng)；實現(xiàn)和集團模板的縱向銜接q 識別預(yù)算分解層級與分解科目（預(yù)算科目）q 引入管理標桿，作為分解依據(jù)和分配標準戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃與目標設(shè)定與目標設(shè)定預(yù)算調(diào)整預(yù)算調(diào)整預(yù)算報告預(yù)算報告與分析與分析績效考核績效考核與激勵與激勵業(yè)務(wù)計劃業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算編制與預(yù)算編制預(yù)算審核

21、預(yù)算審核與分解下達與分解下達預(yù)算執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行與控制與控制預(yù)算預(yù)算分解分解預(yù)算預(yù)算編制編制q 年度預(yù)算的編制與月度預(yù)算采用相同多維表結(jié)構(gòu)，包括相同的預(yù)算科目體系，業(yè)務(wù)活動分類體系業(yè)務(wù)活動分類體系等預(yù)算預(yù)算銜接銜接q 成本預(yù)算為主，資金預(yù)算為輔，堅持業(yè)務(wù)導(dǎo)向強化項目型預(yù)算管理q 將業(yè)務(wù)立項納入預(yù)算管理流程，業(yè)務(wù)立項納入預(yù)算管理流程，前移控制點至業(yè)務(wù)立項環(huán)節(jié)前移控制點至業(yè)務(wù)立項環(huán)節(jié)q 目標導(dǎo)向同時，強化過程管理，將預(yù)算嵌入到采購談判、合同簽訂、報賬等全業(yè)務(wù)流程中q 資源配置結(jié)構(gòu)根據(jù)業(yè)務(wù)計劃動態(tài)調(diào)整預(yù)算預(yù)算管控管控與與調(diào)整調(diào)整年度預(yù)算編制與分解年度預(yù)算編制與分解日常預(yù)算管控與調(diào)整日常預(yù)算管控與調(diào)整銜接

22、銜接業(yè)務(wù)活動的貫穿業(yè)務(wù)活動的貫穿中國移動通信集團全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)及系統(tǒng)規(guī)范項目 | July 2008Page 13目錄目錄一、一、項目背景、目標、內(nèi)容和成果項目背景、目標、內(nèi)容和成果二二、運營支出預(yù)算管理思路運營支出預(yù)算管理思路三、運營支出預(yù)算管理模板三、運營支出預(yù)算管理模板1、運營支出預(yù)算管理維度、運營支出預(yù)算管理維度2、年度年度運營支出運營支出預(yù)算編制預(yù)算編制模板模板3、年度運營支出預(yù)算分解模板、年度運營支出預(yù)算分解模板4、運營支出預(yù)算執(zhí)行與控制方案、運營支出預(yù)算執(zhí)行與控制方案四、四、運營支出預(yù)算管理流程運營支出預(yù)算管理流程中國移動通信集團全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)及系統(tǒng)規(guī)范項目 | July 2

23、008通過多維度運營支出預(yù)算管理體現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造過程和需要投入資源之間關(guān)系通過多維度運營支出預(yù)算管理體現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造過程和需要投入資源之間關(guān)系從業(yè)務(wù)和財務(wù)兩個角度進行預(yù)算管理從業(yè)務(wù)和財務(wù)兩個角度進行預(yù)算管理, 并且設(shè)置包括預(yù)算科目在內(nèi)的八個緯度并且設(shè)置包括預(yù)算科目在內(nèi)的八個緯度1, 預(yù)算管理從業(yè)務(wù)和財務(wù)兩個角度進行預(yù)算管理從業(yè)務(wù)和財務(wù)兩個角度進行q 體現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造企業(yè)價值創(chuàng)造的經(jīng)營過程和需要投入資源之間的關(guān)系q 便于明確職責,提高財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門及行政管理部門預(yù)算管理過程的溝通效率q 提升預(yù)算的合理性和可執(zhí)行性2, 在預(yù)算科目的基礎(chǔ)上在預(yù)算科目的基礎(chǔ)上,另外設(shè)置品牌另外設(shè)置品牌客客戶戶產(chǎn)品

24、產(chǎn)品戰(zhàn)略要素戰(zhàn)略要素成本中心成本中心業(yè)務(wù)活動業(yè)務(wù)活動項目七個維度項目七個維度q 提高預(yù)算編制的一致性和統(tǒng)一性q 體現(xiàn)資源在不同經(jīng)營活動領(lǐng)域的投入結(jié)構(gòu),促進資源投入的效益最大化q 便于地市公司各個預(yù)算責任部門在日常預(yù)算執(zhí)行過程中的的量化監(jiān)控,以及靈活的預(yù)算調(diào)整q 提升各預(yù)算責任中心預(yù)算分析和績效考核過程L2: 用戶群用戶群L1: 品牌品牌Page 14運營支出預(yù)算管理維度體系運營支出預(yù)算管理維度體系L3: 產(chǎn)品產(chǎn)品L4:戰(zhàn)略要素戰(zhàn)略要素L5:成本中心成本中心L6:業(yè)務(wù)活動業(yè)務(wù)活動L7:項目項目L8:預(yù)算科目預(yù)算科目成本交易屬性成本交易屬性成本分析定位成本分析定位業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)財務(wù)財務(wù) 全球通 動感地帶

25、 神州行 TD 語音產(chǎn)品 數(shù)據(jù)產(chǎn)品 拓展增量客戶市場 推廣八大套餐 財務(wù)集中 市場經(jīng)營布 數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)中心 網(wǎng)絡(luò)中心 宣傳推廣 基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)運營管理 客戶服務(wù) 國慶校園推廣 全球通客戶講座 08校園招聘 廣告費 租賃費 維修費 新增/存量個人客戶 新增/存量集團客戶中國移動通信集團全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)及系統(tǒng)規(guī)范項目 | July 2008Page 15L6業(yè)務(wù)活動：參考業(yè)務(wù)流程和部門職能設(shè)置構(gòu)建業(yè)務(wù)活動體系業(yè)務(wù)活動：參考業(yè)務(wù)流程和部門職能設(shè)置構(gòu)建業(yè)務(wù)活動體系以各部門職責和作業(yè)流程為基礎(chǔ)，分別從市場營銷、網(wǎng)絡(luò)、綜合管理等以各部門職責和作業(yè)流程為基礎(chǔ)，分別從市場營銷、網(wǎng)絡(luò)、綜合管理等3個線條定義了運營支出個線

26、條定義了運營支出22個二級業(yè)務(wù)活動個二級業(yè)務(wù)活動類型、類型、90個三級業(yè)務(wù)活動個三級業(yè)務(wù)活動,作為年度預(yù)算編制和日常管控的切入點作為年度預(yù)算編制和日常管控的切入點支撐支撐支撐支撐人力資源管理 (6)IT支撐管理 (7)審計與財務(wù)管理(7)企業(yè)管理 (4)市場營銷類市場營銷類(10)33支撐支撐市場營銷策略制定 (3)網(wǎng)絡(luò)類網(wǎng)絡(luò)類(3)16網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃與創(chuàng)新 (2)基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)資源租賃與建設(shè) (5)產(chǎn)品研發(fā) (5)宣傳推廣 (2)促銷推廣 (2)實體渠道運營管理 (4)社會渠道運營管理 (5)客戶服務(wù)渠道運營管理 (4)客戶關(guān)懷(3)催繳與壞帳管理 (3)其他市場營銷活動(2)網(wǎng)絡(luò)運營維護 (9)其他綜

27、合管理(10)結(jié)算類結(jié)算類(4)7網(wǎng)內(nèi)網(wǎng)間結(jié)算(2)漫游清算(2)集團分攤(2)異地充值 (1)綜合管理類綜合管理類(5)34中國移動通信集團全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)及系統(tǒng)規(guī)范項目 | July 2008Page 16L6業(yè)務(wù)活動：業(yè)務(wù)活動：業(yè)務(wù)活動貫穿了整個運營支出預(yù)算管理過程業(yè)務(wù)活動貫穿了整個運營支出預(yù)算管理過程業(yè)務(wù)活動作為預(yù)算編制的起點，同時業(yè)務(wù)活動本身也可作為控制和分析的依據(jù)業(yè)務(wù)活動作為預(yù)算編制的起點，同時業(yè)務(wù)活動本身也可作為控制和分析的依據(jù)運營商運營管理框架運營商運營管理框架涵蓋了運營管理框架的業(yè)務(wù)活動對預(yù)算的貫穿作用涵蓋了運營管理框架的業(yè)務(wù)活動對預(yù)算的貫穿作用戰(zhàn)略計劃落地戰(zhàn)略計劃落地緊密結(jié)

28、合業(yè)務(wù)運營緊密結(jié)合業(yè)務(wù)運營反映價值鏈資源配反映價值鏈資源配置置資源投入動因量化資源投入動因量化參考參考關(guān)注日常資源投入關(guān)注日常資源投入的控制責任的控制責任通過業(yè)務(wù)活動的與戰(zhàn)略舉措的關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)戰(zhàn)略計劃落地業(yè)務(wù)活動涵蓋并緊密結(jié)合實際的業(yè)務(wù)運營，有效引導(dǎo)計劃預(yù)算的編制通過整體業(yè)務(wù)活動運營支出預(yù)算的編制，可以分析并反映內(nèi)部價值鏈各個環(huán)節(jié)資源配置狀況，反映管控重點引入業(yè)務(wù)活動，以及業(yè)務(wù)活動與預(yù)算科目映射關(guān)系，從單純”花多少錢”轉(zhuǎn)向”花多少錢，做多少事”，作為資源投入量化動因參考通過定義業(yè)務(wù)活活動所有者(歸屬成本中心），清晰各流程資源投入的成本中心，與專業(yè)歸口管理有效銜接日常預(yù)算執(zhí)行控制日常預(yù)算執(zhí)行控制的

29、的出發(fā)點和基礎(chǔ)出發(fā)點和基礎(chǔ)通過業(yè)務(wù)活動具體項目計劃編制，將業(yè)務(wù)活動中具體項目立項納入預(yù)算管理流程，前移控制點至業(yè)務(wù)立項環(huán)節(jié)市場營銷市場營銷網(wǎng)絡(luò)運營網(wǎng)絡(luò)運營綜合管理綜合管理中國移動通信集團全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)及系統(tǒng)規(guī)范項目 | July 2008Page 17項目分成項重點項目類與虛擬項目類，具體口徑各公司可自行定義項目分成項重點項目類與虛擬項目類，具體口徑各公司可自行定義L7項目：項目是依據(jù)公司戰(zhàn)略制定的一系列可獨立成項的具體的工作計劃項目：項目是依據(jù)公司戰(zhàn)略制定的一系列可獨立成項的具體的工作計劃重重點點項項目目虛擬項目和公司戰(zhàn)略緊密相關(guān)，需要公司決策層一事一呈批的項目，可能會跨越多個會計期間，預(yù)

30、計會產(chǎn)生多個業(yè)務(wù)活動、消耗多種費用資源各部門在日常運作需要的零星開支以及通過框架協(xié)議明確結(jié)算單價、頻繁發(fā)生的費用,由于不伴隨明顯的活動發(fā)生，作為虛擬項目處理定義定義類別類別項目列舉項目列舉市場營銷市場營銷、客戶客戶服務(wù)類服務(wù)類各種營銷項目、客戶回饋項目、咨詢項目、新業(yè)務(wù)推廣項目、各種地面促銷、節(jié)日促銷項目、渠道回饋項目、品牌傳播項目、形象宣傳項目、客戶服務(wù)項目、服務(wù)提升項目、四大社區(qū)、全球通俱樂部活動項目、客戶關(guān)懷、渠道維護和支持、服務(wù)廳巡檢等網(wǎng)絡(luò)運維類網(wǎng)絡(luò)運維類網(wǎng)絡(luò)咨詢服務(wù)、技術(shù)支持項目、各種專業(yè)網(wǎng)絡(luò)的維護項目、應(yīng)急發(fā)電、設(shè)備整改、線路遷改綜合管理類綜合管理類水電物業(yè)、勞務(wù)外包、人員招聘文化

31、推廣、資產(chǎn)管理、稅務(wù)代理、決算審計等市場營銷市場營銷、客戶客戶服務(wù)類服務(wù)類積分計劃戶外廣告租賃發(fā)票賬單投遞、酬金、話費回收、壞賬管理、網(wǎng)內(nèi)網(wǎng)間結(jié)算支出網(wǎng)絡(luò)運維類網(wǎng)絡(luò)運維類電路網(wǎng)元租賃綜合管理類綜合管理類基站、房屋、營業(yè)廳租賃、車輛租賃日常零星費用類日常零星費用類差旅、會議、接待、書籍報刊、通信費用、交通、辦公人工成本類人工成本類工資福利、五險一金、培訓(xùn)費折舊攤銷減值報廢類折舊攤銷減值報廢類折舊、攤銷、減值、報廢中國移動通信集團全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)及系統(tǒng)規(guī)范項目 | July 2008Page 18L8預(yù)算科目：梳理省公司層面預(yù)算科目預(yù)算科目：梳理省公司層面預(yù)算科目,并與集團預(yù)算模型銜接并與集團預(yù)算

32、模型銜接,實現(xiàn)分層分級管理實現(xiàn)分層分級管理PL02 運營支出運營支出 銷售及推廣費用 電路及網(wǎng)元租賃費 SG&A 網(wǎng)間、網(wǎng)內(nèi)結(jié)算支出 人工成本客戶服務(wù)費維修費經(jīng)營租賃支出壞賬準備資源占用費資產(chǎn)減值準備及報廢其他行政管理費手機補貼 網(wǎng)絡(luò)及設(shè)備維修費房屋維修費車輛維修費維修費_其他移動專業(yè)維修費數(shù)據(jù)專業(yè)維修費傳輸專業(yè)維修費支撐系統(tǒng)維修費配套設(shè)備維修費相互映射相互映射集團公司管理層面集團公司管理層面PL02 運營支出運營支出 銷售及推廣費用 電路及網(wǎng)元租賃費 銷售綜合及行政管理費用(SG&A) 網(wǎng)間、網(wǎng)內(nèi)結(jié)算支出 人工成本客戶服務(wù)費維修費租賃費壞賬準備資源占用費資產(chǎn)減值準備及報廢其他

33、行政管理費手機補貼 網(wǎng)絡(luò)及設(shè)備維修費房屋維修費車輛維修費其他維修費GSM網(wǎng)維護費傳輸網(wǎng)維護費新業(yè)務(wù)新技術(shù)網(wǎng)維護費網(wǎng)絡(luò)支撐網(wǎng)維護費業(yè)務(wù)支撐網(wǎng)維護費綜合配套網(wǎng)維護費其他網(wǎng)絡(luò)設(shè)備維護費技術(shù)支撐與服務(wù)專項網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化整改網(wǎng)絡(luò)測試硬件維修備品備件代維其它維修在集團公司預(yù)算在集團公司預(yù)算科目基礎(chǔ)上進一科目基礎(chǔ)上進一步細化步細化省公司管理層面省公司管理層面在集團公司預(yù)算科目基礎(chǔ)上重新梳理和合并調(diào)整后進一步細化，構(gòu)成省公司預(yù)算科目，并與集團公司預(yù)算科目建立在集團公司預(yù)算科目基礎(chǔ)上重新梳理和合并調(diào)整后進一步細化，構(gòu)成省公司預(yù)算科目，并與集團公司預(yù)算科目建立映射關(guān)系，實現(xiàn)集團公司與省公司的分層分級管理映射關(guān)系，實現(xiàn)集

34、團公司與省公司的分層分級管理集團預(yù)算模型集團預(yù)算模型省公司預(yù)算模型省公司預(yù)算模型中國移動通信集團全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)及系統(tǒng)規(guī)范項目 | July 2008Page 19明確業(yè)務(wù)活動與預(yù)算科目的各自定位和映射關(guān)系明確業(yè)務(wù)活動與預(yù)算科目的各自定位和映射關(guān)系業(yè)務(wù)活動定位業(yè)務(wù)活動定位:反映公司經(jīng)營活動反映公司經(jīng)營活動預(yù)算科目定位預(yù)算科目定位:反映公司經(jīng)營反映公司經(jīng)營活動所需資源活動所需資源定義業(yè)務(wù)活動定義業(yè)務(wù)活動梳理省公司預(yù)算科目梳理省公司預(yù)算科目沿用集團公司會計科目沿用集團公司會計科目建立映射關(guān)系建立映射關(guān)系n: m建立映射關(guān)系建立映射關(guān)系1: n中國移動通信集團全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)及系統(tǒng)規(guī)范項目 | Ju

35、ly 2008Page 20目錄目錄一、一、項目背景、目標、內(nèi)容和成果項目背景、目標、內(nèi)容和成果二二、運營支出預(yù)算管理思路運營支出預(yù)算管理思路三、運營支出預(yù)算管理模板三、運營支出預(yù)算管理模板1、運營支出預(yù)算管理維度、運營支出預(yù)算管理維度2、年度年度運營支出運營支出預(yù)算編制預(yù)算編制模板模板3、年度運營支出預(yù)算分解模板、年度運營支出預(yù)算分解模板4、運營支出預(yù)算執(zhí)行與控制方案、運營支出預(yù)算執(zhí)行與控制方案四、四、運營支出預(yù)算管理流程運營支出預(yù)算管理流程中國移動通信集團全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)及系統(tǒng)規(guī)范項目 | July 2008Page 21年度預(yù)算編制與分解管理模板年度預(yù)算編制與分解管理模板預(yù)算管理流程預(yù)算

36、管理組織模式預(yù)算編制與分解模版/模型預(yù)算管理模式戰(zhàn)略規(guī)劃與目標設(shè)定預(yù)算調(diào)整預(yù)算報告與分析績效考核與激勵業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算編制預(yù)算審核與分解下達預(yù)算執(zhí)行與控制預(yù)算預(yù)算編制與分解編制與分解方法方法需要溝通程度收入/盈利目標經(jīng)營計劃/資源投入標桿比較戰(zhàn)略制定預(yù)算編制業(yè)務(wù)活動預(yù)算分解分解科目戰(zhàn)略規(guī)劃編制維度預(yù)算編制預(yù)算編制與分解與分解是一個溝通過程，是一個溝通過程，它交叉利它交叉利用用自上而下自上而下(Top-down)與與自下而上自下而上(Bottom-up)的方法的方法，在在預(yù)算編制與預(yù)算編制與分解循環(huán)中充分達成預(yù)算目標分解循環(huán)中充分達成預(yù)算目標驅(qū)動動因量由上而下的目標分解由上而下的目標分解由下而上的

37、預(yù)算編制由下而上的預(yù)算編制由上而下的預(yù)算分解由上而下的預(yù)算分解中國移動通信集團全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)及系統(tǒng)規(guī)范項目 | July 2008Page 22年度運營支出預(yù)算編制從公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃與年度計劃作為起點年度運營支出預(yù)算編制從公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃與年度計劃作為起點全面預(yù)算管理要以公司的整體戰(zhàn)略為出發(fā)點，將公司的整體戰(zhàn)略目標落實為公司的經(jīng)營目標和業(yè)務(wù)計劃，因此，公司全面預(yù)算管理要以公司的整體戰(zhàn)略為出發(fā)點，將公司的整體戰(zhàn)略目標落實為公司的經(jīng)營目標和業(yè)務(wù)計劃，因此，公司的發(fā)展戰(zhàn)略、年度目標、業(yè)務(wù)計劃和年度預(yù)算需要有機銜接的發(fā)展戰(zhàn)略、年度目標、業(yè)務(wù)計劃和年度預(yù)算需要有機銜接戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略回顧內(nèi)/外部環(huán)

38、境分析戰(zhàn)略的表述業(yè)務(wù)組和定位戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略舉措戰(zhàn)略舉措完善營銷網(wǎng)絡(luò)控制關(guān)鍵資源開展資本運作開展品牌運營戰(zhàn)略支持體系戰(zhàn)略支持體系完善總部管理健全財務(wù)保障體系完善人力資源管理體系完善信息管理進一步加強其他職能戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃年度計劃年度計劃年度全面預(yù)算年度全面預(yù)算年度計劃的組成部分年度計劃的組成部分文字說明部分（定性分析）文字說明部分（定性分析）上年度工作總結(jié)三年規(guī)劃中確定的年度目標具體工作計劃安排需要的支持其他管理建議日常預(yù)算日常預(yù)算1 12 2具體經(jīng)營活動計劃（定量分析）具體經(jīng)營活動計劃（定量分析）業(yè)務(wù)計劃投資計劃IT相關(guān)計劃用人需求計劃培訓(xùn)計劃咨詢計劃出差計劃.3 3全面預(yù)算全面預(yù)算經(jīng)

39、營預(yù)算收入預(yù)算用戶發(fā)展數(shù)利潤預(yù)算成本費用預(yù)算成本費用預(yù)算日常管理費用預(yù)算經(jīng)營費用預(yù)算資本開支預(yù)算資本開支預(yù)算資金預(yù)算資金預(yù)算等等.成本費用預(yù)算成本費用預(yù)算日常管理費用預(yù)算人力資源管理費用財務(wù)管理費用行政管理費用其他費用經(jīng)營費用預(yù)算市場營銷活動費用渠道銷售活動費用客戶服務(wù)活動費用網(wǎng)絡(luò)運營費用4 4預(yù)算編制的業(yè)務(wù)活動反應(yīng)了實現(xiàn)企業(yè)價值的戰(zhàn)略舉措預(yù)算編制的業(yè)務(wù)活動反應(yīng)了實現(xiàn)企業(yè)價值的戰(zhàn)略舉措本期項目重點范圍本期項目重點范圍中國移動通信集團全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)及系統(tǒng)規(guī)范項目 | July 2008Page 23年度運營支出預(yù)算編制啟用的維度和維度之間的邏輯關(guān)系年度運營支出預(yù)算編制啟用的維度和維度之間的邏輯

40、關(guān)系L3：產(chǎn)品：產(chǎn)品數(shù)據(jù)產(chǎn)品語音產(chǎn)品集團產(chǎn)品L1：品牌：品牌VIP全球通全球通動感地帶神州行L2：用戶群：用戶群個人客戶集團客戶L4：戰(zhàn)略要素：戰(zhàn)略要素L6：業(yè)務(wù)活動：業(yè)務(wù)活動大戰(zhàn)略戰(zhàn)略舉措AL5：成本中心：成本中心省公司市公司市場部*室產(chǎn)品研發(fā)宣傳推廣促銷推廣L7：項目：項目其他其他戰(zhàn)略舉措?yún)R匯總總L8：預(yù)算科目：預(yù)算科目媒體宣傳費資料宣傳費印刷費展覽費印刷量=X印刷單價市場線條費用市場線條費用預(yù)算管理流程預(yù)算管理組織模式預(yù)算編制與分解模版/模型預(yù)算管理模式戰(zhàn)略規(guī)劃與目標設(shè)定預(yù)算調(diào)整預(yù)算報告與分析績效考核與激勵業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算編制預(yù)算審核與分解下達預(yù)算執(zhí)行與控制在預(yù)算編制中啟用了在預(yù)算編制中啟

41、用了成本中心、戰(zhàn)略、預(yù)算科目等緯度，在市場線條的費用預(yù)算中，啟用產(chǎn)品、品牌和用戶群等維成本中心、戰(zhàn)略、預(yù)算科目等緯度，在市場線條的費用預(yù)算中，啟用產(chǎn)品、品牌和用戶群等維度。度。驅(qū)動驅(qū)動動因動因標桿標桿指標指標中國移動通信集團全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)及系統(tǒng)規(guī)范項目 | July 2008Page 24合理設(shè)置各費用要素的的驅(qū)動動因，內(nèi)化入編制模板合理設(shè)置各費用要素的的驅(qū)動動因，內(nèi)化入編制模板電路租賃費電路租賃費1. 本地網(wǎng)間區(qū)內(nèi)電路租費4. 省際電路租費5. 省際電路155M租費2. 本地網(wǎng)內(nèi)區(qū)間電路租費3. 省內(nèi)長途電路租費 (電路年租費標準實際租用數(shù)) 其中：電路月租標準：各規(guī)格電路合同確定租賃金額

42、 實際租用數(shù)： 每年各規(guī)格電路數(shù)（上年末 本年新增本年棄用）積分計劃準備積分計劃準備= 可兌換積分 （1-兌換率） 積分兌換標準 其中：可兌換積分: 積分系統(tǒng)提取 兌換率： 根據(jù)去年兌換率，考慮宣傳推廣 因素進行預(yù)測 積分兌換標準：執(zhí)行公司積分單位兌換費率a. 常規(guī)積分b. 優(yōu)惠積分2.個人客戶積分1.集團客戶積分驅(qū)動動因的主要類別驅(qū)動動因的主要類別成本發(fā)生主要受資源數(shù)量與業(yè)務(wù)量的變動影響采用相對容易識別動因的獨立業(yè)務(wù)量/資源量單位獨立獨立動因動因與某些相關(guān)業(yè)務(wù)總量之間存在正向的比例關(guān)系通常采用相關(guān)關(guān)聯(lián)量相關(guān)相關(guān)動因動因資源類別（預(yù)算科目）資源類別（預(yù)算科目）驅(qū)動動因驅(qū)動動因識別和分析各費用驅(qū)

43、動動因，并內(nèi)化至業(yè)務(wù)計劃輔助編制模板，引導(dǎo)費用測算過程，促進預(yù)算編制和分解的一致性識別和分析各費用驅(qū)動動因，并內(nèi)化至業(yè)務(wù)計劃輔助編制模板，引導(dǎo)費用測算過程，促進預(yù)算編制和分解的一致性，為預(yù)算的分解提供合理依據(jù)。，為預(yù)算的分解提供合理依據(jù)。中國移動通信集團全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)及系統(tǒng)規(guī)范項目 | July 2008Page 25省本部省本部/地市運營支出模型地市運營支出模型部門部門市區(qū)市區(qū)/郊縣分公司郊縣分公司業(yè)務(wù)活動業(yè)務(wù)活動預(yù)算科目預(yù)算科目資源投入測算資源投入測算集團運營支出模型集團運營支出模型驅(qū)動動因驅(qū)動動因量標桿指標分項預(yù)算成本歷史發(fā)生數(shù)對比參考動因單位計算得出季度一季度一季度二季度二季度三季度

44、三季度四季度四預(yù)算數(shù)據(jù)映射轉(zhuǎn)換- 按預(yù)算科目- 按成本預(yù)算類型- 按季度- 按地市/部門- 預(yù)算損益表等明確業(yè)務(wù)活動所有者明確業(yè)務(wù)活動所有者手工補充以前年度數(shù)據(jù)年度預(yù)算編制年度預(yù)算編制_輔助模板輔助模板/模型邏輯結(jié)構(gòu)模型邏輯結(jié)構(gòu)中國移動通信集團全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)及系統(tǒng)規(guī)范項目 | July 2008Page 26年度預(yù)算編制年度預(yù)算編制_各個成本中心填寫業(yè)務(wù)計劃編制模板各個成本中心填寫業(yè)務(wù)計劃編制模板名稱填寫單位標桿值預(yù)算科目/預(yù)算總額業(yè)務(wù)計劃編制操作區(qū)域名稱項目簡要說明資源投入驅(qū)動動因量標桿指標示示 例例（以（以M0301_企業(yè)形象宣傳為例）企業(yè)形象宣傳為例）代碼名稱代碼支撐戰(zhàn)略舉措項目名稱細

45、化業(yè)務(wù)活動代碼結(jié)束時間項目時間開始時間季度分解預(yù)期效果預(yù)計年支出歷史參考值其他說明中國移動通信集團全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)及系統(tǒng)規(guī)范項目 | July 2008Page 27省公司匯總省本部與地市公司的預(yù)算額構(gòu)成省公司預(yù)算損益表省公司匯總省本部與地市公司的預(yù)算額構(gòu)成省公司預(yù)算損益表集團預(yù)算編制損益表集團預(yù)算編制損益表M0301_企業(yè)形象宣傳企業(yè)形象宣傳省公司預(yù)算科目與集團預(yù)算科目映射關(guān)系省公司預(yù)算科目與集團預(yù)算科目映射關(guān)系M0302_業(yè)務(wù)和品牌宣傳業(yè)務(wù)和品牌宣傳1成本中心成本中心歸口管理部門歸口管理部門省公司預(yù)算科目省公司預(yù)算科目2 根據(jù)集團與省公司預(yù)算科目映射表，省公司匯總形成集團公司運營支出預(yù)算表

46、根據(jù)集團與省公司預(yù)算科目映射表，省公司匯總形成集團公司運營支出預(yù)算表12年度預(yù)算編制年度預(yù)算編制_模板與集團運營支出預(yù)算模型的銜接模板與集團運營支出預(yù)算模型的銜接示示 例例中國移動通信集團全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)及系統(tǒng)規(guī)范項目 | July 2008Page 28目錄目錄一、一、項目背景、目標、內(nèi)容和成果項目背景、目標、內(nèi)容和成果二二、運營支出預(yù)算管理思路運營支出預(yù)算管理思路三、運營支出預(yù)算管理模板三、運營支出預(yù)算管理模板1、運營支出預(yù)算管理維度、運營支出預(yù)算管理維度2、年度年度運營支出運營支出預(yù)算編制預(yù)算編制模板模板3、年度運營支出預(yù)算分解模板、年度運營支出預(yù)算分解模板4、運營支出預(yù)算執(zhí)行與控制方案

47、、運營支出預(yù)算執(zhí)行與控制方案四、四、運營支出預(yù)算管理流程運營支出預(yù)算管理流程中國移動通信集團全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)及系統(tǒng)規(guī)范項目 | July 2008Page 29Page 29結(jié)合總體業(yè)務(wù)預(yù)算目標和總成本目標，基于歷史數(shù)據(jù)和預(yù)算數(shù)據(jù)，可以采用兩種方案進行分項成本分解結(jié)合總體業(yè)務(wù)預(yù)算目標和總成本目標，基于歷史數(shù)據(jù)和預(yù)算數(shù)據(jù)，可以采用兩種方案進行分項成本分解年度預(yù)算分解年度預(yù)算分解_輔助模板輔助模板/模型邏輯結(jié)構(gòu)模型邏輯結(jié)構(gòu)運營支出預(yù)算分運營支出預(yù)算分解準備工作解準備工作省公司業(yè)務(wù)預(yù)算省公司業(yè)務(wù)預(yù)算收入目標利潤率目標成本目標總成本分解總成本分解分項成本分解分項成本分解省公司運營支出預(yù)算省公司運營支出

48、預(yù)算地市公司業(yè)務(wù)目標分解地市公司業(yè)務(wù)目標分解收入目標利潤率目標分項成本目標參考省公司分項運營支出預(yù)省公司分項運營支出預(yù)算算地市公司運營支出預(yù)算地市公司運營支出預(yù)算分項成本目標地市公司分項運營支出預(yù)算地市公司分項運營支出預(yù)算 選擇省公司綜合績效標桿 選擇省公司成本標桿指標(除單價指標外其他指標) 選擇地市公司綜合績效標桿 調(diào)整地市公司成本標桿指標(除單價指標外其他指標)省公司運營支出預(yù)算省公司運營支出預(yù)算地市公司運營支出預(yù)算地市公司運營支出預(yù)算 選擇省公司成本標桿指標(單價指標） 調(diào)整地市公司驅(qū)動動因量和標桿指標(單價指標）單價指標驅(qū)動動因量單價指標 分解分解 分解分解 審核與溝通審核與溝通 指

49、導(dǎo)指導(dǎo)驅(qū)動動因標桿設(shè)置驅(qū)動動因標桿設(shè)置與計算與計算驅(qū)動動因量方案一：比率法方案一：比率法方案二：業(yè)務(wù)量法方案二：業(yè)務(wù)量法成本目標中國移動通信集團全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)及系統(tǒng)規(guī)范項目 | July 2008Page 30預(yù)算分解調(diào)整中，參考適用的橫向同期不同標桿參考值和縱向歷史參考值調(diào)整指標，實現(xiàn)比率法預(yù)算分解預(yù)算分解調(diào)整中，參考適用的橫向同期不同標桿參考值和縱向歷史參考值調(diào)整指標，實現(xiàn)比率法預(yù)算分解標桿可選參考值(橫向)簡要說明綜合績效標桿(如EBITDA%、凈利潤率、ROE、ROA等)成本結(jié)構(gòu)指標(如主要運營支出費用占總運營支出、運營收入比例等)成本效益指標（如網(wǎng)間、網(wǎng)內(nèi)結(jié)算支出/總通話分鐘數(shù)、S

50、G&A/新增用戶數(shù)等）省公司地市公司省公司地市公司省公司地市公司全球行業(yè)標桿全球行業(yè)標桿世界先進移動通信運營商運營支出標桿數(shù)值作為分解目標兄弟省份公司標桿兄弟省份公司標桿同類兄弟省份公司運營支出標桿數(shù)值作為分解目標省內(nèi)公司比省內(nèi)公司比較較其他類地市其他類地市公司最高公司最高/低低值值將上類地市分公司的分項成本標桿數(shù)最值設(shè)定為分解目標全省地市公全省地市公司平均值司平均值將全省地市分公司的分項成本標桿數(shù)均值設(shè)定為分解目標全省地市公全省地市公司最高司最高/低值低值將全省地市分公司的分項成本標桿數(shù)最值設(shè)定為分解目標類內(nèi)地市公類內(nèi)地市公司最高司最高/低值低值將類內(nèi)地市分公司的分項成本標桿數(shù)最值設(shè)

51、定為分解目標目標年度運營支出預(yù)算分解模板年度運營支出預(yù)算分解模板(比率法比率法)總額增長比例指標（如水電取暖費與上年增長比例等）省公司地市公司固定資產(chǎn)維修費占比指標（如房屋維修費占資產(chǎn)原值比等）省公司地市公司標桿指標標桿指標中國移動通信集團全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)及系統(tǒng)規(guī)范項目 | July 2008Page 31預(yù)算分解調(diào)整中，參考適用的橫向同期不同標桿參考值和縱向歷史參考值調(diào)整指標，并通過調(diào)整驅(qū)動動因量，實預(yù)算分解調(diào)整中，參考適用的橫向同期不同標桿參考值和縱向歷史參考值調(diào)整指標，并通過調(diào)整驅(qū)動動因量，實現(xiàn)業(yè)務(wù)量法預(yù)算分解現(xiàn)業(yè)務(wù)量法預(yù)算分解標桿可選參考值(橫向)簡要說明單價指標(如代收話費酬金標準、

52、報紙雜志每期投放單價等)省公司地市公司全球行業(yè)標桿全球行業(yè)標桿世界先進移動通信運營商運營支出標桿數(shù)值作為分解目標兄弟省份公司標桿兄弟省份公司標桿同類兄弟省份公司運營支出標桿數(shù)值作為分解目標省內(nèi)公司比省內(nèi)公司比較較其他類地市其他類地市公司最高公司最高/低低值值將上類地市分公司的分項成本標桿數(shù)最值設(shè)定為分解目標全省地市公全省地市公司平均值司平均值將全省地市分公司的分項成本標桿數(shù)均值設(shè)定為分解目標全省地市公全省地市公司最高司最高/低值低值將全省地市分公司的分項成本標桿數(shù)最值設(shè)定為分解目標類內(nèi)地市公類內(nèi)地市公司最高司最高/低值低值將類內(nèi)地市分公司的分項成本標桿數(shù)最值設(shè)定為分解目標目標年度運營支出預(yù)算分

53、解模板年度運營支出預(yù)算分解模板(業(yè)務(wù)量法業(yè)務(wù)量法)標桿指標標桿指標驅(qū)動動因(如社會渠道代收話費金額、報紙雜志投放期數(shù)等)省公司地市公司驅(qū)動動因驅(qū)動動因中國移動通信集團全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)及系統(tǒng)規(guī)范項目 | July 2008Page 32目錄目錄一、一、項目背景、目標、內(nèi)容和成果項目背景、目標、內(nèi)容和成果二二、運營支出預(yù)算管理思路運營支出預(yù)算管理思路三、運營支出預(yù)算管理模板三、運營支出預(yù)算管理模板1、運營支出預(yù)算管理維度、運營支出預(yù)算管理維度2、年度年度運營支出運營支出預(yù)算編制預(yù)算編制模板模板3、年度運營支出預(yù)算分解模板、年度運營支出預(yù)算分解模板4、運營支出預(yù)算執(zhí)行與控制方案、運營支出預(yù)算執(zhí)行與控

54、制方案四、四、運營支出預(yù)算管理流程運營支出預(yù)算管理流程中國移動通信集團全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)及系統(tǒng)規(guī)范項目 | July 2008Page 33日常預(yù)算執(zhí)行控制方案日常預(yù)算執(zhí)行控制方案在管控體系和管控模式上建議全省保持統(tǒng)一，在具體管控力度上，根據(jù)不同管控主體管理精細程度，設(shè)計四套銜接在管控體系和管控模式上建議全省保持統(tǒng)一，在具體管控力度上，根據(jù)不同管控主體管理精細程度，設(shè)計四套銜接方案，保證靈活性方案，保證靈活性控制維度q 預(yù)算申報控制部門費用成本總額q 預(yù)算執(zhí)行控制到部門成本總額q 部門項目預(yù)算申報受季度業(yè)務(wù)活動類型控制q 預(yù)算執(zhí)行控制到項目方案方案1方案方案2方案方案3q 部門項目預(yù)算申報受季度

55、預(yù)算科目一級/業(yè)務(wù)活動類型控制q 預(yù)算執(zhí)行控制到項目的業(yè)務(wù)活動或者費用類別方案方案部門費用成本總額部門業(yè)務(wù)活動部門預(yù)算科目項目部門費用成本總額部門業(yè)務(wù)活動部門預(yù)算科目項目預(yù)算預(yù)算申報申報環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)部門費用成本總額部門業(yè)務(wù)活動部門預(yù)算科目項目部門業(yè)務(wù)活動部門預(yù)算科目項目部門成本費用總額預(yù)算預(yù)算執(zhí)行執(zhí)行合同合同簽訂簽訂環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)部門業(yè)務(wù)活動項目預(yù)算科目部門成本費用總額部門業(yè)務(wù)活動部門預(yù)算科目部門成本費用總額項目項目/子項目部門費用成本總額部門業(yè)務(wù)活動部門預(yù)算科目項目部門業(yè)務(wù)活動部門預(yù)算科目部門成本費用總額項目方案方案4q 部門預(yù)算申報受年度項目額度控制q 預(yù)算執(zhí)行控制到項目/子項目運營支出年度預(yù)算執(zhí)行

56、與控制四套方案運營支出年度預(yù)算執(zhí)行與控制四套方案中國移動通信集團全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)及系統(tǒng)規(guī)范項目 | July 2008Page 34關(guān)鍵控制邏輯和資源占用關(guān)系分析關(guān)鍵控制邏輯和資源占用關(guān)系分析 業(yè)務(wù)立項環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)立項環(huán)節(jié)某成本中心年度小盤子某成本中心年度小盤子= (項目總額項目總額)年度預(yù)算編制項目預(yù)算管理合同簽訂一次布局二次布局有合同請款報賬物資請領(lǐng)BOSS營銷案其他無合同請款報賬成本中心年度小盤子成本中心年度小盤子項目金額項目金額合同金額合同金額報賬、請領(lǐng)、營銷案報賬、請領(lǐng)、營銷案以及其他等占用金額以及其他等占用金額有合同成本攤提無合同成本攤提123A1以方案以方案2為例為例預(yù)算管理流程預(yù)算

57、管理組織模式預(yù)算編制與分解模版/模型預(yù)算管理模式戰(zhàn)略規(guī)劃與目標設(shè)定預(yù)算調(diào)整預(yù)算報告與分析績效考核與激勵業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算編制預(yù)算審核與分解下達預(yù)算執(zhí)行與控制中國移動通信集團全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)及系統(tǒng)規(guī)范項目 | July 2008Page 35某項目總額某項目總額= (合同總額合同總額) (無合同報賬無合同報賬) (物資請領(lǐng)物資請領(lǐng)) (BOSS營銷案營銷案) (其他其他)關(guān)鍵控制邏輯和資源占用關(guān)系分析關(guān)鍵控制邏輯和資源占用關(guān)系分析 項目執(zhí)行控制環(huán)節(jié)項目執(zhí)行控制環(huán)節(jié)年度預(yù)算編制項目預(yù)算管理合同簽訂一次布局二次布局有合同請款報賬物資請領(lǐng)BOSS營銷案其他無合同請款報賬成本中心年度小盤子成本中心年度小盤子

58、項目金額項目金額合同金額合同金額報賬、請領(lǐng)、營銷案報賬、請領(lǐng)、營銷案以及其他等占用金額以及其他等占用金額有合同成本攤提無合同成本攤提123A2以方案以方案2為例為例預(yù)算管理流程預(yù)算管理組織模式預(yù)算編制與分解模版/模型預(yù)算管理模式戰(zhàn)略規(guī)劃與目標設(shè)定預(yù)算調(diào)整預(yù)算報告與分析績效考核與激勵業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算編制預(yù)算審核與分解下達預(yù)算執(zhí)行與控制中國移動通信集團全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)及系統(tǒng)規(guī)范項目 | July 2008Page 363關(guān)鍵控制邏輯和資源占用關(guān)系分析關(guān)鍵控制邏輯和資源占用關(guān)系分析 合同執(zhí)行控制環(huán)節(jié)合同執(zhí)行控制環(huán)節(jié)年度預(yù)算編制項目預(yù)算管理合同簽訂一次布局二次布局有合同請款報賬物資請領(lǐng)BOSS營銷案其他

59、無合同請款報賬成本中心年度小盤子成本中心年度小盤子項目金額項目金額合同金額合同金額報賬、請領(lǐng)、營銷案報賬、請領(lǐng)、營銷案以及其他等占用金額以及其他等占用金額有合同成本攤提無合同成本攤提123某項目下合同總額某項目下合同總額= (該項目下有合同報賬該項目下有合同報賬)A以方案以方案2為例為例預(yù)算管理流程預(yù)算管理組織模式預(yù)算編制與分解模版/模型預(yù)算管理模式戰(zhàn)略規(guī)劃與目標設(shè)定預(yù)算調(diào)整預(yù)算報告與分析績效考核與激勵業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算編制預(yù)算審核與分解下達預(yù)算執(zhí)行與控制中國移動通信集團全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)及系統(tǒng)規(guī)范項目 | July 2008Page 37年度預(yù)算編制項目預(yù)算申報有合同請款報賬物資請領(lǐng)BOSS營銷案

60、其他無合同請款報賬多維度的部門年度成本多維度的部門年度成本預(yù)算實際對比分析預(yù)算實際對比分析多維度的部門項目成本預(yù)算實際對比分析多維度的部門項目成本預(yù)算實際對比分析多維度的部門多維度的部門實際成本發(fā)生實際成本發(fā)生有合同成本攤提無合同成本攤提月度預(yù)算生成多維度的部門月度成本預(yù)算實際對比分析多維度的部門月度成本預(yù)算實際對比分析123q 年度進行部門年度預(yù)算的編制：成本中心、戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)活動、預(yù)算科目、客戶群和品牌成本中心、戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)活動、預(yù)算科目、客戶群和品牌等；q 獲取多維度的實際成本發(fā)生數(shù)，以進行預(yù)算和實際的對比分析；以維度體系為基礎(chǔ)的成本追蹤與分析以維度體系為基礎(chǔ)的成本追蹤與分析 部門年度預(yù)算編制部門年度預(yù)算編制B1