HR如何走出現(xiàn)實困境-人力資源

1、HR如何走出現(xiàn)實困境如何走出現(xiàn)實困境目錄二、目前HR經(jīng)理的尷尬境界三、HR經(jīng)理的角色突破四、人力資源管理者在組織中的新角色一、什么是人力資源管理？企企人力資源的高度決定著企業(yè)的高度 但人力資源管理絕不僅僅是人力資源部門的事情，更是全體管理者的責任！各級管理者的人力資源管理責任人力資源部門資源管理，保證企業(yè)有足夠的人，保證員工有能力、努力和效益。工作關(guān)鍵：建立三個骨干體系。直線管理者管好人、用好人、培育好人，延長員工在企業(yè)的壽命。高層管理者人力資源的三大任務：拉隊伍、造機制、形成文化。職能部門經(jīng)理的工作人力資源部門的工作工作分析n 對所討論的工作的職責范圍作出說明，編制職位說明書n 協(xié)助工作分析

2、調(diào)查n工作分析的組織協(xié)調(diào)n提供工具與培訓，傳授方法，組織編制職位說明書人力資源規(guī)劃了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計劃并在此基礎上提出本部門的人力資源計劃n匯總并協(xié)調(diào)各部門的人力資源計劃n制定企業(yè)的人力資源總體計劃招聘錄用n提供人員需求數(shù)量n提出招聘職位條件n面試應聘人員（負責知識與能力部分并作出錄用決策）n必要時提供薪酬建議n開展招聘活動n初步篩選將合格候選人推薦n甄選過程的組織協(xié)調(diào)工作n甄選技術(shù)的開發(fā)與培訓n管理面試資格人績效管理n為員工設置工作目標和任務n輔導員工完成工作n考核員工績效n反饋結(jié)果，幫助員工尋找差距n開發(fā)績效考核工具并進行培訓n組織考核，對結(jié)果進行匯總和平衡具體結(jié)果的運用n保存考核記錄部

3、門經(jīng)理與人力資源部門的作用部門經(jīng)理與人力資源部門的作用職能部門經(jīng)理的工作人力資源部門的工作培訓發(fā)展n根據(jù)公司及工作要求安排員工，對新員工進行指導和培訓n為新的業(yè)務的開展評估、推薦管理人員n進行領導和授權(quán)，建立高效的工作團隊n對下屬的進步給予評價并就其職業(yè)發(fā)展提出建議n開發(fā)專業(yè)培訓課程n制定公司總體培訓規(guī)劃n組織培訓并進行評估n制定公司員工職業(yè)發(fā)展路徑n開發(fā)內(nèi)部講師，尋找外部講師薪酬管理n向人力資源部門提供各項工作性質(zhì)及相對價值方面的信息，作為薪酬決策的基礎n決定給下屬獎勵的方式和數(shù)量n決定公司要提供給員工的福利和服務n組織實施職位評估，決定每項工作在公司的相對價值n開展薪資調(diào)查，了解同樣或近似

4、的職位在其它公司的工資水平n在獎金和工資計劃方面向一線經(jīng)理提出建議n開發(fā)福利、服務項目，并跟一線經(jīng)理協(xié)商部門經(jīng)理與人力資源部門的作用部門經(jīng)理與人力資源部門的作用職能部門經(jīng)理的工作人力資源部的工作勞動關(guān)系n營造相互尊重、相互信任的氛圍，維持健康的勞動關(guān)系n堅持貫徹勞動合同的各項條款n確保公司的員工申訴程序按勞動合同和有關(guān)法規(guī)執(zhí)行，申訴的最終裁決在對上述情況進行調(diào)查后作出n跟人力資源部門一起參與勞資談判n保持員工與經(jīng)理之間溝通渠道暢通，使員工能了解公司大事并能通過多種渠道發(fā)表建議和不滿n分析導致員工不滿的深層原因n對一線經(jīng)理進行培訓，幫助他們了解和理解勞動合同條款及法規(guī)方面易犯的錯誤n在如何處理員

5、工投訴方面向一線經(jīng)理提出建議，幫助有關(guān)各方就投訴問題達成最終協(xié)議n向一線經(jīng)理介紹溝通技巧，促進上行及下行溝通員工保險安全n確保職工在紀律、解雇、職業(yè)安全等方面受到公平對待n持續(xù)不斷地指導員工養(yǎng)成并堅持安全工作習慣n發(fā)生事故時，迅速、準確地提供報告n開發(fā)確保員工能受到公平對待的程序并對一線經(jīng)理進行培訓，使他們掌握這一程序n分析工作，以制定安全操作規(guī)程并就機械防護裝置等安全設備的設計提出建議n發(fā)生事故時，迅速實施調(diào)查、分析原因、就事故預防提出意見并向“職業(yè)安全與健康管理”組織提交必要的報表部門經(jīng)理與人力資源部門的作用部門經(jīng)理與人力資源部門的作用使命使命核心價值觀核心價值觀愿景愿景戰(zhàn)略戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)

6、略與規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃一般環(huán)境具體環(huán)境工作設計工作設計/ /工作分析工作分析勝任素質(zhì)勝任素質(zhì)業(yè)務流程業(yè)務流程組織架構(gòu)組織架構(gòu)薪薪 酬酬福福 利利工作評價工作評價能力評價能力評價甄選甄選培培 訓訓開開 發(fā)發(fā)職職 位位變變 動動解解 雇雇退退 休休績效績效管理管理招招 募募組織文化組織文化員工關(guān)系管理員工關(guān)系管理 中國人力資源管理沒有做到位的關(guān)鍵就是三大體系沒有建立起來：n 任職資格體系n 職位評價體系n 績效評價體系目錄二、目前HR經(jīng)理的尷尬境界三、HR經(jīng)理的角色突破四、人力資源管理者在組織中的新角色一、什么是人力資源管理？n 理念認同，實踐沒做到位。n 被貶值化、被邊緣化、被錯位化、被事務

7、化。n HR經(jīng)理壽命如此之短的兩個原因。n HR的三種死法。目前HR經(jīng)理的尷尬境界1、你不行，該死；2、你行，老板不行，冤死；3、你行，老板更行，折磨死。HR死因分析目錄二、目前HR經(jīng)理的尷尬境界三、HR經(jīng)理的角色突破四、人力資源管理者在組織中的新角色一、什么是人力資源管理？報酬權(quán) 典范權(quán) 專家權(quán) 強制權(quán) 合法權(quán)如何建立權(quán)威掌控流程與變革n 關(guān)注質(zhì)量n 倡導變革n 流程導向n 便利 個性特質(zhì)n GE的領導價值觀n 可信n 判斷力n 勇氣精通業(yè)務n 業(yè)務敏銳性n 顧客導向n 外部關(guān)系精通HR專業(yè)n 組織設計n 員工甄選與配置n 考評與薪酬n 輔導與咨詢n 雇員關(guān)系n 溝通人力資源從業(yè)人員素質(zhì)模型

8、（人力資源從業(yè)人員素質(zhì)模型（GEGE) ) n 了解公司業(yè)績模式n 具備全局觀念；n 較高EQn 具備較強的專業(yè)知識n 部門領導的認同與配合HR的素質(zhì)和能力 你所從事的人力資源管理的工作，與你企業(yè)本身主導產(chǎn)品、主營業(yè)務之間關(guān)聯(lián)度越大，你的人力資源管理工作的層次、層面就越高（距離戰(zhàn)略人力資源管理就越近）！年銷售額1個億毛利潤20%=2000萬員工提成20%2000萬毛利潤=400萬一個月提給員工10%，剩余200萬作為年終獎勵基金（大缸）發(fā)放標準：個人銷售占總銷售額的百分比相對薪酬法： 組織結(jié)構(gòu)設計之前，首先是組織結(jié)構(gòu)設計之前，首先是企業(yè)主導業(yè)務流程的設計！企業(yè)主導業(yè)務流程的設計！發(fā)電企業(yè)主導業(yè)

9、務流程發(fā)電企業(yè)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)及運營方式是否明確，通常依據(jù)“一書兩圖兩機制”來進行判斷！一書崗位說明書兩圖組織系統(tǒng)圖職位系統(tǒng)圖兩機制董事會運行機制組織運行機制n 兩圖組織系統(tǒng)圖：反映部門之間的相互關(guān)系，在一定程度上反映了企業(yè)的管理層級和管理機制；職位系統(tǒng)圖：反映職位之間的相互關(guān)系，其中的上下級關(guān)系是指標分解的層級依據(jù)。某企業(yè)組織系統(tǒng)圖某企業(yè)職位系統(tǒng)圖n 一書崗位說明書，崗位職責的書面反映，明確了某崗位的工作職責、任職資格、權(quán)限界定等。崗位說明書是對戰(zhàn)略目標進行分解的內(nèi)容依據(jù)。崗位基本信息部分：包括崗位名稱、崗位編號、所在部門、崗位定員、直接上級、所轄人數(shù)、直接下級工作內(nèi)容部分：包括本職、職責概

10、述和工作任務三項。其中本職是對工作內(nèi)容的原則概述，用于當有界定不清的工作時作判斷的依據(jù)；職責概述對是工作內(nèi)容的提綱式概述；工作任務則是對工作內(nèi)容的操作性敘述。工作協(xié)作關(guān)系部分：包括內(nèi)部協(xié)作和外部協(xié)作任職資格部分：包括教育水平、專業(yè)、培訓經(jīng)歷、經(jīng)驗、知識、技能技巧等其它部分：包括所需設備、工作環(huán)境、工作時間限制總經(jīng)理秘書職位說明書總經(jīng)理秘書職位說明書 要想職業(yè)生涯得到好發(fā)展，一定要在主導產(chǎn)品、主營業(yè)務上成為內(nèi)行！熟悉的最基礎工作分析開始（每年要留20天的時間輪崗）！n 了解公司業(yè)績模式n 具備全局觀念；n 較高EQn 具備較強的專業(yè)知識n 部門領導的認同與配合（案例：招聘委員會）HR的素質(zhì)和能力

11、招聘專員：維系招聘流程，按時、按質(zhì)、按量招到各部門要求的人才薪酬專員： 薪酬福利體系； 薪酬調(diào)查； 薪酬的計算、發(fā)放、解釋； 福利管理與執(zhí)行； 組織公司內(nèi)部的績效考核。培訓培訓專員：專員： 設計培訓體系； 調(diào)查培訓需求、 編制培訓計劃； 組織培訓實施； 培訓講師資源； 文化團隊建設。人力資源主管（綜合）：協(xié)助HR經(jīng)理進行HRM的分析、規(guī)劃、配置；組織結(jié)構(gòu)與職位管理工作；處理勞資糾紛；勞動合同管理；協(xié)助并指導HR其他工作HR經(jīng)理:HR規(guī)劃、分析與預測組織結(jié)構(gòu)設計與職位設計人力資源總成本控制部門人員管理人力資源經(jīng)理人力資源經(jīng)理公司副總公司副總（主管行政、人事）（主管行政、人事）人力資源主管人力資源

12、主管培訓專員培訓專員招聘專員招聘專員薪酬績效專員薪酬績效專員輔助員工信息管理與合同管理; 協(xié)助辦理福利手續(xù); 統(tǒng)計考勤; 協(xié)助人力資源部門的日常雜務人事初級HR部門的典型分工人力資源部助理人力資源部助理系列1, 1, 18.0%系列1, 2, 16.9%系列1, 3, 16.0%系列1, 4, 15.8%系列1, 5, 15.0%系列1, 6, 15.3%系列1, 7, 15.0%y = 0.1798x-0.097R2 = 0.96070.0%2.0%4.0%6.0%8.0%10.0%12.0%14.0%16.0%18.0%20.0%1234567系列1乘冪 (系列1)年份銷售收入（萬元）人工

13、成本（萬元）1100018021888320330004804500078858888133361500023007280004200840000？ 人工成本總額預測分析教學試用，請勿拷貝如果給定x，就可以預測y 了。y=460+13.636x人力資源總量需求預測（回歸分析法）教學試用，請勿拷貝回歸分析法舉例例：例：某中型公司過去10年來的人力資源數(shù)據(jù)如表，假設今后公司仍保持這種發(fā)展趨勢，預測今后第三年、第五年所需的人數(shù)。某公司過去某公司過去1010年人員數(shù)量表年人員數(shù)量表根據(jù)得 a=465.98b=12.55則 y=465.98+12.55x未來第三年所需的人員數(shù)為 y=465.98+12.

14、55（10+3）=629.13630人未來第五年所需的人員數(shù)為 y=465.98+12.55（10+5）=nxbnya22)()()()(xxnyxxynb年度x12345678910年度y500480490510520540560550580620教學試用，請勿拷貝工作量定員法這樣，得到3年所需人數(shù)分別為：第一年：（8500095%）16256=550456（人）第二年：（10000095%）16256=647565（人）第三年：（11500095%）16256=744675（人） 20，000 45，000 35，000 50，000 15，000 40，000 30，000 45，000

15、 10，000 30，000 30，000 40，000 1 2 3 4 第 三 年 第 二 年 第 一 年 類別單位：件一年365天，除去52個雙休日共104天，10天法定假日，工人出勤率為80%，產(chǎn)品合格率為95%，每天工作8小時。則每年工作小時數(shù)為：（36510410）880%=16256（小時） 設有四類工作，工時定額分別為0.5、1、1、0.5小時/件，未來3年預計的產(chǎn)量如下表。 10，000 45，000 35，000 25，000 115，000 7，500 40，000 30，000 22，500 100，000 5，000 30，000 30，000 20，000 85，00

16、0 1 2 3 4總計 第 三 年 第 二 年 第 一 年類別單位：小時教學試用，請勿拷貝馬爾科夫模型預測內(nèi)容：等時間點上（一般為一年）各類人員的分布狀況；模型要求：在給定時期內(nèi)各類人員都有由低到高的轉(zhuǎn)移規(guī)律， 轉(zhuǎn)移率是一個固定比例，是根據(jù)組織職位轉(zhuǎn)移變化歷史推算 的?；颈磉_式為： 其中，i,j=1,2,3,k;t=1,2,3,n Ni(t)為時刻t時i類人員數(shù)； Pji為人員從j類向i類轉(zhuǎn)移的轉(zhuǎn)移率； Vi(t)為在時間(t-1,t)內(nèi)i類補充的人員數(shù)； k為職位數(shù)。P=P11 P12 P13 P1kP21 P22 P23 P2k . . . . . . . . . . . . Pk1 P

17、k2 Pk3 Pkk教學試用，請勿拷貝馬爾科夫模型舉例 最后一列為各類人員每年流出的比率；最后一行為各類人員的補充率，為30/45、10/45、5/45。一次轉(zhuǎn) 移后得 二次轉(zhuǎn) 移后得 三次轉(zhuǎn) 移后得 南方公司有一般管理人員、中層管理人員、高級管理人員三類管理人員，已知2002年初其三類人員分別為140人、100人和60人；假設三類人員每年的流動情況為：一般管理人員有60%的人留下、30%成為中層管理人員，有10%離職；中層管理人員有40%留下、30%成為高級管理人員，有30%離職；高級管理人員有60%留下，其余的離職。并假定公司今后每年分別補充30、10和5名一般、中層和高層管理人員。求今后

18、3年這三類人員供給情況。 教學試用，請勿拷貝某公司人力資源供給情況的馬爾科夫分析某公司人力資源供給情況的馬爾科夫分析人員調(diào)動的概率EMSY離職高層領導 E中層領導 M高級會計師 S會計員 Y0.800.100.700.050.800.150.050.650.200.200.100.20人員調(diào)動數(shù)量初期人數(shù)EMSY離職高層領導 E中層領導 M高級會計師 S會計員 Y4080120160328566962461048161232預計的人員供給量406212011068判斷因素判斷因素子因素子因素認同認同戰(zhàn)略認同戰(zhàn)略認同文化認同文化認同能力能力素質(zhì)素質(zhì)能力能力員工通用勝任能力員工通用勝任能力領導力領

19、導力/ /管理能力管理能力專業(yè)勝任能力專業(yè)勝任能力技術(shù)技術(shù)素質(zhì)素質(zhì)知識知識知識知識教育教育技術(shù)技術(shù)技術(shù)技術(shù)經(jīng)驗經(jīng)驗素質(zhì)素質(zhì)經(jīng)歷經(jīng)歷專業(yè)經(jīng)歷專業(yè)經(jīng)歷行業(yè)經(jīng)歷行業(yè)經(jīng)歷管理經(jīng)歷管理經(jīng)歷風格風格領導風格領導風格性格性格性格性格能能不不能能合合不不合合愿愿不不愿愿人才標準人才標準勝任力模型勝任力模型勝任力模型勝任力模型優(yōu)秀人才的共性特征是什么？我們企業(yè)優(yōu)秀人才的共性特征應該是什么？企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)文化企業(yè)文化對人才的倡導要求對人才的倡導要求企業(yè)勝任力素質(zhì)模型勝任力模型的類別 全員核心素質(zhì)模型（全員核心素質(zhì)模型（Core Competency ModelCore Competency Model）l通

20、過定義貫穿整個組織的核心素質(zhì)將企業(yè)的商業(yè)戰(zhàn)略、文化、價值觀滲透于員工個人的能力l通常包含3-7個較為寬泛的勝任力條目，通過定義員工的素質(zhì)要求來傳達企業(yè)的戰(zhàn)略愿景、核心價值觀l主要是作為一種溝通傳達商業(yè)戰(zhàn)略的工具領導領導/ /管理序列勝任力模型（管理序列勝任力模型（Leadership Competency ModelLeadership Competency Model）l定義實現(xiàn)高績效領導/管理（跨越職能差異）所必須的勝任力條目l定義出全員核心勝任力是如何在管理崗位上有所體現(xiàn)的l可能包含一些特殊的職能性（如市場部、財務部等）勝任力條目關(guān)鍵崗位勝任力模型（關(guān)鍵崗位勝任力模型（Key Contr

21、ibutor ModelsKey Contributor Models）l針對關(guān)鍵工作角色定制，如：項目經(jīng)理，銷售顧問等等l定義出全員核心勝任力是如何在特定工作角色上有所體現(xiàn)的案例：終端銷售人員的勝任特征1高物欲，高成就動機。2壓力承受能力強。3性格外向，人際交往能力強，網(wǎng)絡建立能力強。4善于捕捉信息，靈活應變。5善解人意，洞察力強，口頭表達能力和勸說能力強。6獨立性和自我管理能力較強。 n 了解公司業(yè)績模式n 具備全局觀念；n 較高EQn 具備較強的專業(yè)知識n 部門領導的認同與配合HR的素質(zhì)和能力 你們公司的合作者國外一家有名的培訓公司同意為你們公司集中培訓幾位高級管理人員。如果培訓后這幾名

22、管理人員能回來，那必能極大地促進你們公司的發(fā)展；但如果他們培訓后離職則會對你公司造成不可估量的損失。同時，對方要求你在最近做出答復，那么，你要不要接受這個項目？你將如何處理上面提到的這些矛盾？ 小李是天馬公司企業(yè)發(fā)展部的骨干員工。他為人耿直、業(yè)務嫻熟、工作業(yè)績突出，劉部長對他很器重，并曾多次表示：“我再有三、四年就該退休了，你好好干，到時候我推薦你做企業(yè)發(fā)展部的部長?！毙±盥牶蟊妒芄奈?，工作更起勁兒了，還經(jīng)常對部門的工作提出建設性意見。但時間一長，他卻發(fā)現(xiàn)，劉部長循規(guī)蹈矩、不求進取，致使企業(yè)發(fā)展部的工作令總經(jīng)理很不滿意。小李看在眼里，急在心上，就多次主動地向劉部長提出改進工作的建議，但劉部長對

23、他的建議不理不睬。有一次，竟然厭煩地對他說：“我看你真是長本事了，但我要奉勸你一句，年輕人虛心一點，對你的成長沒什么壞處！”小李覺得很委屈“我一心一意為公司著想，他卻這樣看我”，小李越想越生氣。他找到了主管企業(yè)發(fā)展部的孫總，把一肚子苦水都倒了出來。孫總和小李談了兩個小時，詳細了解了企業(yè)發(fā)展部的情況。事后又及時向總經(jīng)理作了匯報?？偨?jīng)理本來就對劉部長有看法，現(xiàn)在又了解到這么多情況，更認為劉部長不稱職了。于是，作出了如下決定：免去劉部長現(xiàn)任職務，調(diào)到老干部辦公室當副主任（仍保留正部長級待遇）。同時任命小李為企業(yè)發(fā)展部副部長，全面負責該部工作。消息傳出，引發(fā)員工許多議論。請問您如何評價這件事？n 了解

24、公司業(yè)績模式n 具備全局觀念；n 較高EQn 具備較強的專業(yè)知識n 部門領導的認同與配合HR的素質(zhì)和能力級級別別行政部行政部人力資源部人力資源部財務部財務部銷售部銷售部商務部商務部培訓部培訓部15151414市場總監(jiān)市場總監(jiān)1313人力資源部經(jīng)人力資源部經(jīng)理理財務經(jīng)理財務經(jīng)理市場部經(jīng)理市場部經(jīng)理1212商務經(jīng)理商務經(jīng)理1111行政經(jīng)理行政經(jīng)理招聘經(jīng)理招聘經(jīng)理薪酬福利經(jīng)理薪酬福利經(jīng)理高級銷售代高級銷售代表表培訓部經(jīng)理培訓部經(jīng)理1010高級人事代表高級人事代表高級會計高級會計9 9銷售代表銷售代表8 8行政代表行政代表人事代表人事代表會計會計商務代表商務代表7 7銷售助理銷售助理薪酬職級圖n 了解公司業(yè)績模式n 具備全局觀念；n 較高EQn 具備較強的專業(yè)知識n 部門領導的認同與配合HR的素質(zhì)和能力組織準備n 成立面試委員會（或面試小組） 公司領導 直線經(jīng)理 人力資源部人員 專業(yè)技術(shù)人員n 面試委員分工 主考官 由人力資源部招聘經(jīng)理擔任 專業(yè)考官 由直線經(jīng)理或?qū)I(yè)技術(shù)人員擔任 茲