六西格瑪是什么

1、50六西格瑪是什么項(xiàng)目沒(méi)有被顧客定購(gòu)發(fā)貨的項(xiàng)目錯(cuò)誤 定購(gòu)者錯(cuò)誤 定購(gòu)者錯(cuò)誤 舊定單重復(fù)提交 “選購(gòu)”形成錯(cuò)誤項(xiàng)目 產(chǎn)品代碼沒(méi)有確定 沒(méi)有檢查日期 倉(cāng)庫(kù)職員錯(cuò)誤 遲發(fā)貨 延遲交貨 系統(tǒng)中登錄錯(cuò)誤數(shù)量 缺少工人流感季節(jié)指令難辨認(rèn) 定購(gòu)者錯(cuò)誤庫(kù)存以外部分缺乏誤解需求沒(méi)有通宵陸路發(fā)貨指令“通宵” 發(fā)貨的數(shù)量 指令發(fā)出者錯(cuò)誤 項(xiàng)目評(píng)審延遲 圖6-2設(shè)備租賃過(guò)程“SIPOC”圖。這個(gè)例子表示每個(gè)輸出和輸入附上的“需求”(在虛線框中)。 CAUSE-AND-EFFECT (FISHBONE) DIAGRAMS 因果(魚(yú)刺圖) 一項(xiàng)流行的技術(shù)是因果圖、魚(yú)刺圖或石川圖。除有許多名稱(chēng)之外，其它工具也可引用該工具。

2、魚(yú)刺圖(圖6-4)是用在集體討論問(wèn)題(或結(jié)果)可能的原因，并且它將可能的因素分類(lèi)聚合或親合；主要因素或其它因素被編制在結(jié)構(gòu)樹(shù)上。因果圖的價(jià)值是能夠幫助團(tuán)隊(duì)收集團(tuán)隊(duì)認(rèn)為問(wèn)題可能出現(xiàn)的原因的共同的想法，以及搞清主要的原因。因果圖不告訴你正確的因素。然而，它可以讓你知道該在何處集中測(cè)量和對(duì)問(wèn)題的根源做進(jìn)一步分析，并做出有根據(jù)的推測(cè)或假定。數(shù)據(jù)收集工具SAMPLING抽 樣在一個(gè)過(guò)程中連續(xù)的計(jì)算每件事物可能是非常昂貴的，并且從邏輯上來(lái)講也是很可怕的。幸運(yùn)的是，民意測(cè)驗(yàn)專(zhuān)家將告訴你，你只需計(jì)算很少的項(xiàng)目，就可推斷整體的情況(好的，民意調(diào)查可能是錯(cuò)誤的，因此，你必須小心地抽樣)。抽樣可以節(jié)省金錢(qián)和時(shí)間，卻

3、可以提供相對(duì)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)去測(cè)量或分析一個(gè)問(wèn)題。OPERATIONAL DEFINITIONS作業(yè)定義如果人們不計(jì)算和/或?qū)ν?lèi)事物進(jìn)行分類(lèi)，測(cè)量將毫無(wú)意義。作業(yè)定義是對(duì)過(guò)程中的數(shù)據(jù)和事件提供清楚的、詳細(xì)的和可以理解的解釋描述，讓你始終一貫地推斷數(shù)據(jù)和不以“蘋(píng)果和橙子”作為“結(jié)束”。例如，在測(cè)量“在線等候時(shí)間”時(shí)，對(duì)作業(yè)的定義會(huì)準(zhǔn)確地告訴你何時(shí)該開(kāi)始和結(jié)束計(jì)算時(shí)間，因而最后能提供給你的數(shù)據(jù)是有效的、清晰的。VOICE OF THE CUSTOMER (VOC) METHODS顧客之聲法許多六西格瑪活動(dòng)和目標(biāo)是以顧客為關(guān)注的焦點(diǎn)，概括性排列技術(shù)將幫助一個(gè)組織收集外部顧客的輸入、評(píng)估和區(qū)分優(yōu)先需求，并

4、且連續(xù)不斷地提供反饋給組織做適合的評(píng)價(jià)。顧客之聲工具包括許多抽樣以及簡(jiǎn)單和復(fù)雜的市場(chǎng)之聲研究方法、需求分析概念和數(shù)據(jù)庫(kù)及數(shù)據(jù)采集等比較新的技術(shù)。CHECKSHEETS AND SPREADSHEETS檢查表和電子數(shù)據(jù)表檢查表形式是用於收集和組織數(shù)據(jù)。理想地，檢查表是由黑帶或團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)，並且有兩個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)：STRATIFICATION FACTORS1、 確定正確的數(shù)據(jù)被收集，包括所有需要的事實(shí)，像什麼時(shí)候發(fā)生，多少和什麼顧客。我們稱(chēng)這些事實(shí)為分層因素。2、 收集者盡可能容易地收集數(shù)據(jù)。檢查表的形式不同，可以是簡(jiǎn)單的表格和調(diào)查，也可以是指出錯(cuò)誤或損害處的圖形。電子數(shù)據(jù)表是檢查表數(shù)據(jù)被收集和組織的歸

5、口。一個(gè)好的電子數(shù)據(jù)表可以令使用者比較容易地使用數(shù)據(jù)。圖6-5顯示的是電子數(shù)據(jù)表收集的病人在醫(yī)院的菜譜及相關(guān)數(shù)據(jù)。 菜單項(xiàng)目定購(gòu)部門(mén)消耗部分消耗百分比蘆 芛47738781.13%大蒜輔料255124.17%雞肉片66962493.27%冰凍乳酪、冰淇淋 1121111899.73%熱狗面包23512452.75%菠菜1122118.75%洋蔥2300.00%烤牛肉串61154489.03% 總計(jì) 3503 2830 80.79% 圖6-5 這是一個(gè)簡(jiǎn)單的電子數(shù)據(jù)表；如果是多方面的數(shù)據(jù)，電子數(shù)據(jù)表將能夠恰當(dāng)?shù)鼐C合。 MEASUREMENT SYSTEMS ANALYSIS(MSA) REPEA

6、TABILITY AND REPRODUCIBILITY 測(cè)量系統(tǒng)分析(MSA) 這個(gè)常用的短語(yǔ)涵蓋了用在確定測(cè)量是正確的和可靠的多種方法，在第4章中，我們注意到測(cè)量本身在一個(gè)過(guò)程測(cè)量中的問(wèn)題，并加以排除，例如，在MSA方法中有一種稱(chēng)為標(biāo)準(zhǔn)測(cè)量 R&R 重復(fù)性和再現(xiàn)性)的分析方法。MSA可幫助衡量測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)、度量的有效和統(tǒng)一。檢查做測(cè)量的人也是MSA的一個(gè)部分。 過(guò)程和數(shù)據(jù)分析工具 PROCESS-FLOW SMSLYSIS 過(guò)程流程分析 擁有關(guān)鍵工作過(guò)程的一個(gè)流程圖或圖標(biāo)，你或DMAIC團(tuán)隊(duì)能夠開(kāi)始細(xì)查過(guò)程是否冗余、不易了解或不必要的決策點(diǎn)等。如果你在過(guò)程中增加數(shù)據(jù)，其它的問(wèn)題-延遲、

7、瓶頸、缺陷和重復(fù)工作-也可能浮現(xiàn)。過(guò)程分析可能是找出問(wèn)題關(guān)鍵因素線索的最快捷的方法之一。 VALUE AND NONVALUE-ADDED ANALYSIS 價(jià)值和非增值分析 重視外部顧客需求的一個(gè)大的優(yōu)勢(shì)，就是評(píng)價(jià)基于增值活動(dòng)過(guò)程的能力。業(yè)務(wù)過(guò)程往往是隨著時(shí)間(通常是任務(wù))的增加-檢驗(yàn)、額外的特征、分析、報(bào)告-而變得對(duì)支付賬單的人毫無(wú)利益可言。 在價(jià)值/非增值分析中，對(duì)外部的顧客而言，詳細(xì)的過(guò)程圖中每一個(gè)步驟都以是否增值來(lái)評(píng)估。(他們會(huì)給我們所做的付費(fèi)嗎？)在一些保護(hù)業(yè)務(wù)或合法需求中，非增值的活動(dòng)是絕對(duì)不能剔除的。但是這個(gè)方法對(duì)我們一些顧客所稱(chēng)的“除害”工作大有幫助：清除過(guò)程中無(wú)用、多余且消

8、耗資源的事情。 CHARTS AND GRAPHS：OVERCIEW圖表和曲線圖：縱覽一般地，對(duì)過(guò)程進(jìn)行分析的首要與最優(yōu)的方法是創(chuàng)建數(shù)據(jù)的圖像。圖表和曲線圖是對(duì)數(shù)據(jù)的一種可視化描述。對(duì)大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，餅圖與線圖比單一的數(shù)據(jù)表示更有意義，也更方便。當(dāng)比較數(shù)據(jù)的不同部分時(shí)，通過(guò)檢查表中提及的分層，你可以發(fā)現(xiàn)一些被數(shù)字隱藏的現(xiàn)象。例如，圖6-6(A)表示整個(gè)公司范圍內(nèi)有關(guān)顧客抱怨的一張?jiān)嫉娘瀳D。圖6-6(B)(C)的兩張餅圖呈現(xiàn)出完全不同的畫(huà)面。這類(lèi)發(fā)現(xiàn)有助于DMAIC團(tuán)隊(duì)能更好地界定問(wèn)題與分析問(wèn)題產(chǎn)生的原因。圖表和曲線圖有多種不同類(lèi)型，每個(gè)圖表都提供不同部分的資料， 一個(gè)黑帶在項(xiàng)目中應(yīng)該經(jīng)常利用至

9、少兩個(gè)這類(lèi)圖表和曲線圖工具解決問(wèn)題。下面是經(jīng)常使用的一些圖表和曲線圖類(lèi)型。PARETO CHART排列圖 排列圖是按類(lèi)分組，并將它們發(fā)生頻次的大小，由小到大排列而成的特定的條形圖。通常采用排列圖來(lái)尋找問(wèn)題產(chǎn)生的最主要的幾個(gè)原因。排列圖(圖6-7)有助于你區(qū)分哪幾個(gè)原因?qū)?wèn)題構(gòu)成大部分的影響，這樣，你就可以使你的項(xiàng)目解決方案集中于這幾個(gè)少數(shù)原因，但卻是最有影響的原因。排列圖利用所謂的“80/20”原則，即大多數(shù)的問(wèn)題(80)源于少數(shù)的原因(20)。 顧客抱怨(整個(gè)公司范圍內(nèi)第四季度不良服務(wù)產(chǎn)品缺陷賬單有誤 顧客抱怨(東部地區(qū))第四季度顧客抱怨(西部地區(qū))第四季度不良服務(wù)不良服務(wù) 產(chǎn)品缺陷產(chǎn)品缺陷

10、賬單有誤 賬單有誤6-6 餅圖。兩個(gè)區(qū)域餅圖表示出全公司范圍內(nèi)餅圖所沒(méi)有的細(xì)節(jié)。這是“分層”數(shù)據(jù)有價(jià)值的一個(gè)例子。100% 150 12575% 100 50% 75 5025% 250%訂單/.差錯(cuò) 訂單號(hào) 顧客信息 稅收問(wèn)題 歸錯(cuò)文檔 丟失 及其它圖6-7 排列圖。DMAIC團(tuán)隊(duì)在做出任何決定性緒論前，希望通過(guò)排列圖看到數(shù)據(jù)背后更深入的東西。不管怎樣，對(duì)一個(gè)問(wèn)題的解決提供有幫助的、“次序”的依據(jù)是可能的。HISTOGRAM (FREQUENCY PLOT)直方圖(頻率圖) 直方圖，另一種類(lèi)型的條形圖，表示數(shù)據(jù)在一定的范圍內(nèi)：尺寸、年齡、支出、花費(fèi)的時(shí)間、重量等變動(dòng)的頒布情況(比較而言，排列

11、圖是按類(lèi)型把數(shù)據(jù)分成幾種類(lèi)型的)。例如，在匹薩的送貨問(wèn)題中，大量的匹薩被延遲，但是我們不知道為什幺會(huì)延遲，甚至，我們也不知道為什么配送時(shí)間會(huì)比預(yù)定的測(cè)量匹薩送到顧客那里的時(shí)間，并將這些測(cè)量數(shù)據(jù)結(jié)果作圖(見(jiàn)圖6-8)。分析直方圖時(shí)，你可以觀察條形或曲線的形狀，可以觀察數(shù)據(jù)在各個(gè)條形內(nèi)的取值的數(shù)目。如果在條形圖上再加一條顧客需求曲線，你可以很快得出你所做的滿足顧客或不滿足顧客需求的程度。RUN (TREND) CHART 運(yùn)行(趨勢(shì))圖 排列圖和直方圖不能表示出事物隨時(shí)間變動(dòng)的變化趨勢(shì)。這項(xiàng)工作由運(yùn)行或趨勢(shì)圖完成。圖6-9表示一個(gè)月內(nèi)每天匹薩配送的延誤數(shù)(注意星期五為圖中的最高點(diǎn)，而這個(gè)在直方圖圖

12、6-8中沒(méi)有得到反映)，黑帶看了之后或許會(huì)說(shuō)“嗯”)。 比薩配送時(shí)間(所有店，10/12周)80706050403020100 0-4 5-8 9-12 13-16 17-20 21-24 25-28 29-32 33-36 37-40 41-44 配送時(shí)間 (圖6 圖6-8 直方圖。直方圖的條形說(shuō)明準(zhǔn)備每一個(gè)配送比薩花費(fèi)的時(shí)間。每一個(gè)條形代表一人上“范圍”，同時(shí)說(shuō)明在這個(gè)時(shí)間范圍內(nèi)有多少個(gè)比薩配送完成。如，10個(gè)比薩在58分鐘內(nèi)送到顧客手中。 SCATTER PLOT (CORRELATION) DIAGRAM散布(相關(guān))圖 散布圖用來(lái)描述過(guò)程中兩個(gè)因素的直接相關(guān)關(guān)系，通常用來(lái)看它們是否存在

13、相關(guān)，即其中一個(gè)因素的變動(dòng)是否影響另一個(gè)因素的變動(dòng)。如果存在某種相關(guān)，則表示一個(gè)因素可能會(huì)影響另一個(gè)因素。但是，圖中顯示的關(guān)系可能是虛假的，因此，你不得不非常小心地做出你的結(jié)論。 當(dāng)一個(gè)因素變大，另一個(gè)因素相應(yīng)變大時(shí)，如圖6-10所示，我們稱(chēng)“正相關(guān)”。當(dāng)一個(gè)因素變大，而另一個(gè)因素相應(yīng)變小時(shí)，我們稱(chēng)“負(fù)相關(guān)”。圖6-9 運(yùn)行或趨勢(shì)圖記錄每天延誤的匹薩數(shù)。圖中顯示可能存在的“周期”(星期五為最高點(diǎn))，但是DMAIC團(tuán)隊(duì)依然需要進(jìn)一步觀察數(shù)據(jù)來(lái)確定。圖 6-10 散布圖表示距離與配送時(shí)間之間的關(guān)系。圖形表明存在“正相關(guān)”關(guān)系：駕駛旅程越長(zhǎng)，配送時(shí)間可能越長(zhǎng)。統(tǒng)計(jì)分析工具分析過(guò)程以及描繪圖表經(jīng)常能夠

14、幫助黑帶查明問(wèn)題的根源。大多數(shù)情況下，數(shù)據(jù)并不明確，或者你需要證據(jù)的水準(zhǔn)超過(guò)了視覺(jué)工具的能力。這時(shí)，六西格瑪團(tuán)隊(duì)可以運(yùn)用更為高級(jí)的統(tǒng)計(jì)分析工具。STATISTICAL ANALYSIS TOOLS統(tǒng)計(jì)工具箱部分包含許多不同的工具與公式。其中的一些統(tǒng)計(jì)方法有：更多的經(jīng)細(xì)節(jié)：散布圖，Xs與Ys 散步圖有助于DMAIC團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)過(guò)程的輸出(Y)與輸入(X)之間的關(guān)系，其中X是我們認(rèn)為影響問(wèn)題Y的一個(gè)因素(見(jiàn)第4章關(guān)于X與Y的解釋)。 建立散布圖之后，被懷疑的原因或影響因素為圖形的X軸(統(tǒng)計(jì)中，稱(chēng)之為獨(dú)立變量，一般與過(guò)程的變動(dòng)或輸入有關(guān))。被影響到的因素-經(jīng)常是問(wèn)題或者輸出量-是圖中的Y軸(這被稱(chēng)為因變

15、量，因?yàn)槲覀儜岩伤淖兓蕾囉赬變量的變化)。如果我們從圖形中看到的是清晰的相關(guān)-點(diǎn)沒(méi)有呈現(xiàn)出“云層”-這意味著我們開(kāi)始理解方程Y=f(X)。但是DMAIC團(tuán)隊(duì)必須牢記相關(guān)不等于X影響Y。有可能這兩個(gè)變量由一其它原因一前一后地變動(dòng)。TESTS OF STATISTICAL SIGNIFICANCE*統(tǒng)計(jì)顯著性檢驗(yàn)。顯著性檢驗(yàn)工具觀察幾組數(shù)據(jù)之間的差異，并確認(rèn)這是否有意義。顯著性檢驗(yàn)包括X 、t檢驗(yàn)以及方差分析(ANOVA)。ANALYSIS OF VARIANCE，ANOVA CORRELATION AND REGRESSION*相關(guān)與回歸?；貧w分析工具，與散布圖是一類(lèi)工具，但能得到更為復(fù)雜的

16、結(jié)果，包括回歸系數(shù)、簡(jiǎn)單線性回歸、多元線性回歸、響應(yīng)面檢驗(yàn)等等。這些工具用于檢驗(yàn)存在性、強(qiáng)度以及過(guò)程或產(chǎn)品變量之間存在的關(guān)系，如輪胎的承力、溫度與速度如何影響油耗。更多的細(xì)節(jié)：什么是統(tǒng)計(jì)，為什么要使用統(tǒng)計(jì)？ 一般意義上，“統(tǒng)計(jì)”僅僅表示“數(shù)字”當(dāng)我們談及統(tǒng)計(jì)分析工具時(shí)，就是表示我們借助一組方法與公式，幫助從數(shù)字中得出緒論。 一些工具能幫助我們決定我們從數(shù)據(jù)中想到的、看到的是否正確。如，似乎對(duì)是否星期五是圖形中的頂點(diǎn)做出精確的回答(如果確實(shí)如此，我們說(shuō)它“在統(tǒng)計(jì)上是顯著的”)。另外一些統(tǒng)計(jì)工具在一定條件下可以用來(lái)預(yù)測(cè)未來(lái)要發(fā)生什么。 統(tǒng)計(jì)分析工具基于概率的基本原理。在這些分析中，我們一開(kāi)始總是假

17、設(shè)我們觀察到的數(shù)據(jù)是隨機(jī)機(jī)會(huì)的結(jié)果。當(dāng)統(tǒng)計(jì)檢驗(yàn)表明結(jié)果不隨機(jī)時(shí)，你可能會(huì)說(shuō)“哈哈”。 統(tǒng)計(jì)分析的一個(gè)好處是我們總是假設(shè)我們的懷疑是錯(cuò)的(原假設(shè))。如果最后我們沒(méi)有、推翻原假設(shè)，則結(jié)果是相當(dāng)可信的。 統(tǒng)計(jì)分析的一個(gè)不好方面是我們的回答不是完全有把握的，但是這些回答比猜測(cè)或看法可信得多。這就是為什么統(tǒng)計(jì)工具在基于事實(shí)的六西格瑪方法中得到廣泛運(yùn)用的原因。DESIGN OF EXPER IMENTS，DOE*試驗(yàn)設(shè)計(jì)。DOE是建立和指導(dǎo)過(guò)程與產(chǎn)品如何進(jìn)行的一組方法，通常檢驗(yàn)不同水平下的兩個(gè)或更多的因子。另外，為了幫助把問(wèn)題的原因作為目標(biāo)，DOE對(duì)找到獲得最大收益的解決方案至關(guān)重要(稱(chēng)為“最優(yōu)”結(jié)果)。

18、如果你曾經(jīng)在學(xué)校里學(xué)過(guò)統(tǒng)計(jì)或有機(jī)會(huì)使用過(guò)統(tǒng)計(jì)，你可能已經(jīng)了解了其中的一些統(tǒng)計(jì)工具。如果有人要你加入六西格瑪項(xiàng)目，你將會(huì)接受有關(guān)這些工具的培訓(xùn)，沒(méi)有人會(huì)期望你是正確使用這些工具的專(zhuān)家。實(shí)施工具與項(xiàng)目管理PROJECT MANAGEMENT METHODS項(xiàng)目管理方法你能分析問(wèn)題并不證明你能恰當(dāng)?shù)剡x擇解決問(wèn)題的方案。實(shí)施六西格瑪?shù)墓竞茉缇驼J(rèn)識(shí)到高效的項(xiàng)目管理技術(shù)的重要性，如計(jì)劃、核算、進(jìn)度表、溝通、人員管理。技術(shù)性的項(xiàng)目管理工具(如甘特圖)也非常重要。POTENTIAL PROBLEM ANALYSIS AND FAILURE MODE AND EFFECTS ANALYSIS潛在的問(wèn)題分析與失

19、效模式和后果分析這是在實(shí)施過(guò)程和日常運(yùn)行過(guò)程時(shí)為了阻止問(wèn)題的發(fā)生而使用的兩種關(guān)鍵方法。這兩種方法都從列出(頭腦風(fēng)暴法)發(fā)生問(wèn)題的大量因素出發(fā)。然后，潛在的問(wèn)題被設(shè)置優(yōu)先權(quán)。最后，對(duì)于那些具有最大風(fēng)險(xiǎn)的問(wèn)題，要尋找方法阻止它們的發(fā)生，并且如果他們發(fā)生(偶然發(fā)生)，要限制產(chǎn)生的破壞性。STAKEHOLDER ANALYSIS相關(guān)方分析 復(fù)雜變化會(huì)影響到大量人員。資深團(tuán)隊(duì)與領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到只有他們考慮了涉及的相關(guān)方的需求與愿望，變革才能取得成功。相關(guān)方分析包含識(shí)別必須考慮的不同的人員與不同組，以及他們對(duì)項(xiàng)目，解決方案、為獲得相關(guān)方輸入與支持的方法所持的可能觀點(diǎn)。FORCE FIELD DIAGRAM力場(chǎng)圖

20、力場(chǎng)圖(圖6-11)表示有助于推進(jìn)變革與對(duì)變革產(chǎn)生阻力的兩種因素的關(guān)系。如相關(guān)分析中，使用力場(chǎng)圖可以用來(lái)制定計(jì)劃，以獲得某一關(guān)鍵性變革的支持(一般地，最佳策略為關(guān)注通過(guò)培訓(xùn)和改進(jìn)方案而減弱阻力的影響)。PEOCESS DOCUMENTATION程序文件化 DMAIC項(xiàng)目達(dá)成結(jié)論時(shí)-恰當(dāng)?shù)姆桨概c緒論能夠得到-到一定的時(shí)間將移交給一些具體人員管理正在繼續(xù)的過(guò)程。建立有效的、清晰的，而不是過(guò)分復(fù)雜的程序文件化-流程圖、任務(wù)指導(dǎo)書(shū)、測(cè)量方法等等-是DMAIC控制階段最后的也是最重要的因素。BALANCED SCORECARDS AND PROCESS DASHBOARDS平衡計(jì)分卡和看板管理六西格瑪已

21、經(jīng)通過(guò)記錄當(dāng)前業(yè)績(jī)、趨勢(shì)、過(guò)程關(guān)鍵指針關(guān)注員工的能力。平衡計(jì)分卡和看板管理提供關(guān)鍵測(cè)量的綜述，最好能給出實(shí)時(shí)的反饋和問(wèn)題與機(jī)會(huì)的快速反應(yīng)。很典型的，這些工具測(cè)量過(guò)程的輸出(Y)與輸入(X)，描述出它們的特征，這些方法比傳統(tǒng)意義上的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)更有效。簡(jiǎn) 述讀了本章后便能很快發(fā)現(xiàn)，六西格瑪?shù)墓ぞ呦涫重S富，有助于人們做出更好的決定、解決問(wèn)題和管理變革。但要注意，不要把六西格瑪和工具混為一談。使用過(guò)多的工具或者使用太復(fù)雜的工具，以及在不必要用的時(shí)候也使用，都會(huì)像不肯使用工具一樣，容易影響實(shí)現(xiàn)六西格瑪?shù)哪繕?biāo)。我們總結(jié)以下幾個(gè)要點(diǎn)，給使用六西格瑪工具的人：*只在工具有助于完成工作時(shí)才使用。*盡量保持簡(jiǎn)單。

22、*當(dāng)某工具幫不上忙時(shí)，停止使用，并試著使用其它工具。7CHAPTER將六西格瑪付諸行動(dòng)(一些成功經(jīng)歷)了解六西格瑪功效的最好方式之一，就是看看應(yīng)用它的一些方法和創(chuàng)造性想法，去解決的問(wèn)題和帶來(lái)的機(jī)會(huì)。案例一：修整維修的流程一家大型家電維修公司意識(shí)到有必要提高某方面能力，那就是按承諾的時(shí)間歸還顧客的物品。當(dāng)顧客打電話來(lái)催，或索性開(kāi)車(chē)來(lái)取他們的錄象機(jī)、割草機(jī)或計(jì)算機(jī)時(shí)，經(jīng)常因?yàn)榫S修沒(méi)按時(shí)完成，弄行非常失望。一個(gè)中級(jí)DMAIC團(tuán)隊(duì)把他們的視線集中在兩個(gè)維修站，仔細(xì)研究了維修被耽誤的各種原因。他們的發(fā)現(xiàn)之一是：真正用來(lái)維修的時(shí)間只是造成維修延誤的部分原因。從維修站到顧客所在地之間運(yùn)送物品的來(lái)來(lái)回回所花的

23、時(shí)間，是一個(gè)很大的原因。COST / BENEFIT ANALYSIS基于以上發(fā)現(xiàn)和成本/效益分析，團(tuán)隊(duì)和這兩個(gè)試驗(yàn)點(diǎn)同事們一起，執(zhí)行了幾項(xiàng)改革來(lái)將維修過(guò)程化，最后增加了按承諾時(shí)間返還維修物品的數(shù)量。案例二：六西格瑪在太空一具通訊衛(wèi)星連接供應(yīng)機(jī)構(gòu)發(fā)現(xiàn)自己面臨著許多顧客的抱怨，同時(shí)也面臨著一個(gè)商業(yè)機(jī)會(huì)。為了保持穩(wěn)定、廣泛的通訊聯(lián)系，公司的大多數(shù)客戶都會(huì)簽訂長(zhǎng)期的合約(例如，銀行使用通訊衛(wèi)星將交易情況發(fā)往全國(guó))。還有一些潛在的顧客只想要簽訂短期的連接，或許只是為了觀看全球的視頻會(huì)議或電視新聞報(bào)道。出現(xiàn)的問(wèn)題是，簽短期連接的合約所花的時(shí)間和長(zhǎng)期的一樣多。結(jié)果簽短期連接的顧客對(duì)此感到不安，公司因此喪失

24、了一些業(yè)務(wù)。一支由律師領(lǐng)導(dǎo)的六西格瑪改進(jìn)團(tuán)隊(duì)采用DMAIC過(guò)程對(duì)簽訂合約的過(guò)程進(jìn)行了界定、測(cè)量和分析。過(guò)去那種認(rèn)為簽訂合約必須何等仔細(xì)的說(shuō)法被糾正了過(guò)來(lái)，新的、流程式的程序被安排到位，進(jìn)行測(cè)試。公司的這種做法使簽訂合約的速度加快，也使更多的顧客感到滿意。結(jié)果公司不但擁有了更滿意的顧客，也有了迅猛增長(zhǎng)的業(yè)績(jī)，年總收入達(dá)到了約100萬(wàn)美元。案例三：取消新的計(jì)劃為了使一種非常成功的新止痛藥的生產(chǎn)翻倍增長(zhǎng)，某制藥公司計(jì)劃購(gòu)買(mǎi)一臺(tái)價(jià)值一見(jiàn)傾心兩億美元的生產(chǎn)設(shè)備。隨著這個(gè)計(jì)劃的激活，公司中一些新參加六西格瑪?shù)娜藳Q定就現(xiàn)有的設(shè)備，考查出一些可以在短期內(nèi)促進(jìn)生產(chǎn)的方法。在收集的資料中，他們首次發(fā)現(xiàn)已包裝的藥中

25、只有40%是可以使用的。進(jìn)一步還發(fā)現(xiàn)藥瓶的密封方法非常不一致，有的沒(méi)有完全封好，而有的瓶子太長(zhǎng)沒(méi)法放在盒子中。團(tuán)隊(duì)使用了幾種檢驗(yàn)依據(jù)，更新了密封的過(guò)程(采用“試驗(yàn)設(shè)計(jì)”方法)，并得出了最好的因子組合-溫度、時(shí)間、距離等等-確保一種好的密封方法。有了這些改革，加上50美元調(diào)整密封設(shè)備的費(fèi)用，工廠中的生產(chǎn)迅速提高了85%，新增的產(chǎn)能免除了購(gòu)買(mǎi)新設(shè)備的必要(!)并讓生產(chǎn)線進(jìn)一步提高的階段。案例四：及時(shí)得到付款一家大的計(jì)算機(jī)公司采用電話中心來(lái)處理日常的工作和貨物訂單。雖然銷(xiāo)售情況很好，顧客也大多數(shù)都很滿意，但公司頭痛的是：12%的顧客付款比預(yù)期推遲了90天?！皞鹘y(tǒng)”的方法是派出催款員去找顧客，但公司的

26、財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)決定采用DMAIC分析方法來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。最初，從顧客那里所聽(tīng)到的情況，揭示出顧客并不像想象的那幺滿意。特別是，那些有過(guò)期是帳單的顧客認(rèn)為，因?yàn)榻o他們開(kāi)出的發(fā)票有錯(cuò)誤，送錯(cuò)了地方或其它原因，他們就不打算付款了。那個(gè)最初的原因-發(fā)標(biāo)的錯(cuò)誤-引出了另一個(gè)問(wèn)題：為什幺會(huì)有這幺多的發(fā)標(biāo)出錯(cuò)？深入分析這個(gè)問(wèn)題的一個(gè)可靠的信息資源是：電話接線員，他們每天的報(bào)酬是按處理電話的數(shù)量計(jì)，他們非常迅速地完成復(fù)雜訂單的登記，以至于訂單本身出現(xiàn)錯(cuò)誤。所以說(shuō)，真正的原因似乎是一個(gè)目光短淺的激勵(lì)機(jī)制。團(tuán)隊(duì)嘗試了一個(gè)解決辦法，以訂單接收人為試點(diǎn)。對(duì)他們實(shí)行一種新的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方式，其中兼顧了產(chǎn)量-處理訂單的數(shù)量-和訂單

27、的準(zhǔn)確度。在一個(gè)月的試驗(yàn)階段，被測(cè)試小組的錯(cuò)誤率下降了80% 。執(zhí)行這個(gè)方法，團(tuán)隊(duì)可以將付款推遲的現(xiàn)象減少一半，另外，它解決了一個(gè)影響重要顧客的大的問(wèn)題根源。 案例七：關(guān)好車(chē)蓋 一家汽車(chē)制造公司采用六西格瑪?shù)念櫩椭暦椒ǎ瑏?lái)確定并按優(yōu)先次序列出顧客所提出的問(wèn)題。在某暢銷(xiāo)車(chē)款中發(fā)現(xiàn)的一個(gè)問(wèn)題相當(dāng)令人驚訝：車(chē)主一般要先將車(chē)蓋抬高到一英尺以上，然后最后車(chē)蓋的確是關(guān)好了，但它的確是令人、顧客煩惱的事情，并值得引起汽車(chē)制造公司的注意。 通過(guò)檢查車(chē)蓋生產(chǎn)的數(shù)據(jù)，六西格瑪黑帶門(mén)鎖彈簧及其組件生產(chǎn)過(guò)程的不穩(wěn)定性。重新組織生產(chǎn)過(guò)程并對(duì)其中的不穩(wěn)定進(jìn)行控制，解決了這個(gè)問(wèn)題?，F(xiàn)在的車(chē)蓋只要從適當(dāng)英寸的高度落下來(lái)就可

28、以關(guān)上了。這一舉措為公司節(jié)省的資金產(chǎn)不多，但是驅(qū)除了一個(gè)會(huì)引起顧客不滿意的問(wèn)題根源，車(chē)主們更喜歡他們的車(chē)了! 簡(jiǎn) 述 以上的六西格瑪成功例子僅僅是遍及全球的過(guò)程改進(jìn)和改變例子的一部分。有人要問(wèn)：“無(wú)論如何也有六西格瑪方法不能解決的情況吧？”答案是：“有些時(shí)候的確如此?！?盡管在許多情況下，很有可能采用的六西格瑪方法并沒(méi)有引出我們看到的有效的解決辦法，但是顧客的需求、過(guò)程的認(rèn)識(shí)、收集的資料推動(dòng)了工作的進(jìn)行。要確信，若不是六西格瑪推動(dòng)公司確認(rèn)出問(wèn)題的關(guān)鍵，許多六西格瑪團(tuán)隊(duì)處理的項(xiàng)目根本就不會(huì)被提及。8CHAPTER給管理者提個(gè)醒(你用怎樣的辦法領(lǐng)導(dǎo)六西格瑪)在全書(shū)中，我們都假設(shè)你的角色大多數(shù)是參與

29、者而不是你所在組織六西格瑪計(jì)劃的領(lǐng)導(dǎo)人?，F(xiàn)在可以坦率地告訴讀者，沒(méi)有企業(yè)內(nèi)高層的支持，就沒(méi)有一個(gè)六西格瑪計(jì)劃能促進(jìn)組織真正的變革-或者取得顯著的成效。有經(jīng)驗(yàn)的管理者必須參與并充當(dāng)積極的角色，但光靠他們無(wú)法使我們所談到的概念和工具能夠充分發(fā)揮作用。 本章是為企業(yè)的各部門(mén)、各分公司和所屬機(jī)構(gòu)的部門(mén)主管所寫(xiě)。我們的目標(biāo)是協(xié)助你有效地投入到六西格瑪中去，并把工作做好，使六西格瑪能為你和你的同事們甚至整個(gè)公司效力。 各級(jí)管理者面臨的挑戰(zhàn) 有些部門(mén)主管在聽(tīng)到六西格瑪?shù)南⒑螅Ｓ械倪@樣可以理解的反應(yīng)：“哦，不!”就好象其它你可能經(jīng)歷過(guò)的業(yè)務(wù)項(xiàng)目，能正確地估計(jì)到在你和你的同事身上將要發(fā)生什幺事： *更多的工

30、作*新而不同的優(yōu)先任務(wù)*開(kāi)會(huì)、規(guī)劃、培訓(xùn)、項(xiàng)目要求的時(shí)間*要與其它單位團(tuán)隊(duì)合作*計(jì)劃改變，然后一改再改六西格瑪將是破壞、混亂的，也是很難向下屬說(shuō)清楚。你可以選擇完全不予理會(huì)，并希望它自動(dòng)消失，或者假裝支持六西格瑪，但大多數(shù)時(shí)候只是應(yīng)付一下。或者你也可以阻止六西格瑪，并試圖說(shuō)服你的同伴幫助你不讓其推行。這樣做有潛在的危險(xiǎn)(尤其是對(duì)你長(zhǎng)期的事業(yè)發(fā)展)；更重要的是，雖然六西格瑪?shù)奶魬?zhàn)性很強(qiáng)，但這樣無(wú)助于嘗試讓六西格瑪為你效力。各級(jí)管理者潛在的好處公司的所有主管可以從六西格瑪中獲益很多，以下是它最大的好處：CLEARER PRIORITIES*較清晰的優(yōu)先級(jí)。實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目初期成效之一就是，突然明白

31、企業(yè)內(nèi)同時(shí)有500個(gè)不同的項(xiàng)目在進(jìn)行實(shí)在是太多了。要聚焦資源給DMAIC項(xiàng)目，多涒公司都知道必須停止一些無(wú)關(guān)緊要的項(xiàng)目。如果你的寶貝項(xiàng)目剛好被停止，確實(shí)讓人不開(kāi)心。但好處是，以后會(huì)把重點(diǎn)放在更少更關(guān)鍵的項(xiàng)目上FEWER CONFLICTS ：MORE TEAMWORK*較少的沖突，更多的團(tuán)隊(duì)合作。如果你就像大多數(shù)主管那樣，那幺你處理的多數(shù)問(wèn)題都是起因于公司其它部門(mén)互動(dòng)混亂或不互動(dòng)。六西格瑪讓你更能了解和管理對(duì)手的工作，也就是讓你看清環(huán)環(huán)相扣的過(guò)程全貌。較好的團(tuán)隊(duì)工作通常由一致的目標(biāo)來(lái)促使每個(gè)團(tuán)隊(duì)為此而努力。BETTER， MORE USEFUL DATA*更好、更多有用的資料。各層次六西格瑪將

32、幫助你重新評(píng)價(jià)你用來(lái)決定、解決問(wèn)題和評(píng)判同事的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)。通常結(jié)果是帶來(lái)與實(shí)際顧客要求、成本和誤差相關(guān)的有用資料。DEVELOPMENT FOR YOUR PEOPLE*幫助你的同事發(fā)展。各層次六西格瑪培訓(xùn)為人們提供一種新工具，并讓他們把重點(diǎn)放在比較明智的作業(yè)方式上。如果你的下屬是耀眼且潛力的人士，六西格瑪可以讓他們一展才干并受到重視和獎(jiǎng)勵(lì)。IMPROVED RESOURCES，ENERGY，AND RESULTS*改進(jìn)的資源、動(dòng)力和成果。六西格瑪或許要求你和同事們多做些工作，但這也是對(duì)你的過(guò)程和業(yè)績(jī)進(jìn)行重大變革的機(jī)會(huì)。改善業(yè)績(jī)充滿樂(lè)趣也令人振奮。 無(wú)論你是第一線管理者、部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)等或事業(yè)集團(tuán)副總

33、裁，要達(dá)到這些效果，你就得傾聽(tīng)、質(zhì)詢、做出響應(yīng)和溝通優(yōu)先事項(xiàng)。六西格瑪要的不是勇于評(píng)價(jià)、冒風(fēng)險(xiǎn)、做出斷腕決定，以及影響不由他們掌握控件事件等類(lèi)型的領(lǐng)導(dǎo)人。 如果只用一個(gè)詞來(lái)描述你最重要的貢獻(xiàn)，尋就是參與。單單參與六西格瑪項(xiàng)目-協(xié)助黑帶和團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題、盡力提供資源和信息、清除障礙和坦率面對(duì)問(wèn)題-就能促成項(xiàng)目劃自己的成功。面向挑戰(zhàn)取得成果從實(shí)際角度來(lái)看，你不可能不勞而獲。這里有些各級(jí)管理者會(huì)對(duì)六西格瑪經(jīng)常有的重要問(wèn)題，以及處理它們的重點(diǎn)：“我有一位(或更多)重要的下屬被分配到六西格瑪項(xiàng)目，我該如何處理？”此情況涉及兩種事件：“LOSING”A BLACK BELT1、“失掉”一位黑帶。因?yàn)檫@通常是

34、全職的角色-你也許無(wú)人可補(bǔ)-你只能盡力接受這項(xiàng)人力損失。如果這位黑帶的項(xiàng)目落在你的領(lǐng)域，應(yīng)該能減緩沖擊力：結(jié)果通常是提高效益、減少你“加入”的需要。 CONTRIBUTING TEAM MEMBERS / GREEN BELTS2、提供團(tuán)隊(duì)成員/綠帶 。這些是兼職任務(wù)，但肯定會(huì)增加你的工作壓力。幾點(diǎn)建議：*與黑帶合作，協(xié)調(diào)出席會(huì)議的次數(shù)，以降低手頭作業(yè)的影響。*持續(xù)跟蹤團(tuán)隊(duì)的進(jìn)展，以便讓你預(yù)期你的人力投入和時(shí)間需求。*列出構(gòu)想，并幫助你單位的其它人，調(diào)整工作時(shí)間，配合團(tuán)隊(duì)成員的工作安排(忙于六西格瑪?shù)氖马?xiàng))。*與其它領(lǐng)導(dǎo)合作分享有限的資源。*利用加班和其它代班的機(jī)會(huì)。千萬(wàn)不要眼看著下屬受執(zhí)行六

35、西格瑪任務(wù)，還讓他們忙得做不了六西格瑪?shù)氖?。這不但綁住團(tuán)隊(duì)成員的手腳，也拖延了DMAIC的項(xiàng)目。他們不在你單位的時(shí)間會(huì)比預(yù)定更長(zhǎng)?！拔冶灰髮?duì)六西格瑪項(xiàng)目提出些構(gòu)想。我可以有何預(yù)期？”尋找和選出好的項(xiàng)目是從六西格瑪?shù)玫匠晒年P(guān)鍵之一，也是最難做好的事。以下是確定你的構(gòu)想是否恰當(dāng)?shù)膸讉€(gè)重點(diǎn)：*以可測(cè)量的影響確認(rèn)一個(gè)具體的、看得到的問(wèn)題?！芭浼N(xiāo)售少了二成”，可以。但“銷(xiāo)售員的訓(xùn)練不足”就不可以。*別在你的項(xiàng)目中納入解決方案或原因，這點(diǎn)不太容易執(zhí)行；如果你的項(xiàng)目陳述中夾雜有“我們也許要做的事”或“為什么這是個(gè)問(wèn)題”，就表示 你觸犯這項(xiàng)規(guī)定，而這經(jīng)常發(fā)生。*別碰你的寶貝項(xiàng)目。你可能忍不住會(huì)要求某黑帶

36、或綠帶去處理你沒(méi)時(shí)間處理的麻煩事件。清理數(shù)據(jù)庫(kù)或安排供貨商檢查會(huì)議等，雖然都是該做的事，但用不著DMAIC去做。*牢記兩個(gè)M：有意義和可管理。六西格瑪項(xiàng)目應(yīng)帶來(lái)有意義的好處，其重要性不言而喻。選出“世界饑荒”的項(xiàng)目，(“該怎樣與顧客溝通？”)會(huì)讓團(tuán)隊(duì)無(wú)從適應(yīng)，最后不是形成一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的項(xiàng)目，就是一場(chǎng)失敗。應(yīng)將項(xiàng)目切成有助于解決大事件的小任務(wù)(“東北區(qū)的顧客無(wú)法準(zhǔn)時(shí)收到最新的電子郵件”)。“我自愿擔(dān)任DMAIC項(xiàng)目的倡導(dǎo)者，但我該做什么？”我們先前提到，倡導(dǎo)者經(jīng)常是六西格瑪責(zé)任清單上的薄弱環(huán)節(jié)。幾個(gè)常識(shí)性的揭示能幫你成為較有效的倡導(dǎo)者。TAKE YOUR ROLE SERIOUSLY*慎重看待你的角

37、色。你的貢獻(xiàn)很容易影響DMAIC項(xiàng)目成功與否，它絕不只是個(gè)榮譽(yù)頭銜。CREATE A “CONTRACT”WITH YOUR BLACK BELT*與你的黑帶達(dá)成協(xié)議。明白同意你會(huì)如何溝通、你會(huì)多主動(dòng)參與團(tuán)隊(duì)工作、你會(huì)使用什幺形式來(lái)審查項(xiàng)目等。OFFER SUGGESTIONS， NOT CRITICISM提供建議而不是批評(píng)。記得項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)經(jīng)?，F(xiàn)學(xué)現(xiàn)賣(mài)，把剛學(xué)到的技能立即用來(lái)解決難題。若表達(dá)適當(dāng)，你的建議和指導(dǎo)會(huì)很受歡迎；但若攻擊團(tuán)隊(duì)的智能，大概不會(huì)被接受。DEVOTE THE TIME AND KEEP COMMITMENTS*丟掉你的假設(shè)。對(duì)黑帶或團(tuán)隊(duì)而言，最感到挫折的事就是領(lǐng)導(dǎo)人看著收集來(lái)

38、的資料大喊：“這根本就是假的!”發(fā)現(xiàn)你長(zhǎng)期以來(lái)相信的竟然是假的，當(dāng)然會(huì)大吃一驚，但這是常有的現(xiàn)象。面對(duì)立西格瑪，你要有此心理準(zhǔn)備?！八械闹鞴芏急灰蟠_認(rèn)他們過(guò)程中的關(guān)鍵輸入測(cè)量，我該從何著手？”簡(jiǎn)單的答案是：“從你提供給顧客的過(guò)程、產(chǎn)品、服務(wù)和信息開(kāi)始?！比绻隳芫_了解顧客的要求，你就比較能夠界定輸出(Y)的測(cè)量。你在弄清顧客的要求時(shí)，不妨一與他們協(xié)調(diào)(有時(shí)他們要求不重要的東西，或者錯(cuò)過(guò)很重要的東西)，并測(cè)試所有的需求，以確定它們與真正、外部顧客需求有關(guān)。 否則，這項(xiàng)工作通常可比管理者預(yù)期的簡(jiǎn)單多了。 “我的下屬被叫去收集資料，而他們抱怨不斷，現(xiàn)在該怎么辦？”這是配合六西格瑪活動(dòng)一展你推進(jìn)

39、變革才干的佳機(jī)。以下是處理這些狀況的幾個(gè)步驟： INVESTIGATE 1、調(diào)查。試著了解你的下屬確實(shí)被要求做什么。這些指令明確嗎？所需求的事真像他們叫嚷的一樣麻煩嗎？目的如何被解釋?zhuān)渴轻槍?duì)人還是過(guò)程？ COMMUNICATE WITH THE BLACK BELT2、與黑帶溝通。如果測(cè)量的要求確實(shí)困難，你也許得回到DMAIC團(tuán)隊(duì)，看看目標(biāo)或資料收集的過(guò)程是否可以調(diào)整。你或許該要求明確的目的和保證，讓下屬能自在地接受匿名測(cè)量。COMMUNICATE WITH AND ENCOURAGE YOUR PEOPLE3、與下屬溝通并多多鼓勵(lì)。盡量讓下屬能以輕松且不打斷工作的方式收集資料，這是你該替他們

40、爭(zhēng)取的事。你也應(yīng)該幫助在六西格瑪項(xiàng)目工作的同事得到他們想要的資料，只要你覺(jué)得計(jì)劃是合理的，最佳的策略便是支持測(cè)量的工作，并盡力保證資料是以正確的方式收集，并實(shí)時(shí)溝通。支持六西格瑪改進(jìn)措施 在鼓勵(lì)你支持六西格瑪方案的同時(shí)，我們并不建議企業(yè)內(nèi)所有領(lǐng)導(dǎo)都要盲從。我們看過(guò)不少實(shí)例，期間中低價(jià)層的管理者以建議性批評(píng)幫助強(qiáng)化方案，也看到許多人不愿指出計(jì)劃中的錯(cuò)誤。 組織中推進(jìn)六西格瑪方案的人應(yīng)尋求你和你同事的意見(jiàn)。你應(yīng)做好呈現(xiàn)事件的準(zhǔn)備并提出建議，基本上這樣應(yīng)該能改進(jìn)六西格瑪?shù)男Ч?作為領(lǐng)導(dǎo)人，你可以在六西格瑪活動(dòng)中扮演領(lǐng)導(dǎo)的角色，也可以等待機(jī)會(huì)，采取主動(dòng)通常對(duì)你和全公司都是最好的一條路。 9 CHAP

41、TER 給六西格瑪成員提個(gè)醒(你應(yīng)該做的9件事和需要培養(yǎng)的5項(xiàng)技能) 如果六西格瑪已經(jīng)在你的組織中被提出來(lái)，那組織一定出現(xiàn)一些變化和機(jī)會(huì)。除了理解六西格瑪是什么以外，你還需知道如何使六西格瑪給組織帶來(lái)積極的作用。所以，這里提出了一些建議和揭示，能幫助你做好準(zhǔn)備工作，在組織推行六西格瑪時(shí)脫穎而出。 應(yīng)該做的9件事： 1、認(rèn)識(shí)六西格瑪要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。每個(gè)企業(yè)都什么要開(kāi)展六西格瑪，以及通過(guò)它能夠?qū)崿F(xiàn)什幺目標(biāo)有著不同的認(rèn)識(shí)。大家要交流一下開(kāi)展六西格瑪?shù)哪康摹F(tuán)隊(duì)與培訓(xùn)計(jì)劃、開(kāi)展的規(guī)模和速度、作用和職責(zé)，所有這些努力都將幫助你知道要做什幺-或者你將被要求做什么-即為六西格瑪變革做貢獻(xiàn)。 2、做好產(chǎn)生混亂局

42、面的思想準(zhǔn)備。六西格瑪可能是一個(gè)近乎完美的目標(biāo)，但在企業(yè)中開(kāi)展西格瑪?shù)倪^(guò)程決不可能是完美無(wú)缺的。相反，你要做好以下準(zhǔn)備：計(jì)劃的更改，自己所起的作用發(fā)生變化，各類(lèi)信息的交錯(cuò)，項(xiàng)目提出后被改變，也可能被放棄。 這是組織發(fā)生變革時(shí)，不可避免出現(xiàn)的混亂?？赡茉谀愕慕M織中，這種混亂局面能降至最低程度，但有一些肯定是不可避免的。你不能讓它們阻礙你看到變革的好處。 3、開(kāi)始從SIPOC(供方，輸入，過(guò)程，輸出和顧客)看待你的工作。如果你認(rèn)為自己的工作是以下活動(dòng)鏈的一部分，你就可以開(kāi)始練習(xí)六西格瑪?shù)囊恍└拍盍耍汗?yīng)者和輸入(你所依賴的東西)、過(guò)程(你和你同事做的事情)、輸出和顧客(最終產(chǎn)品和接收它的人)。 問(wèn)

43、一下自己以下重要的問(wèn)題：我真正理解我的/我們顧客的需求嗎？(他們自己理解嗎？)我們滿足他們需求的程度多大？我們把自己需求傳達(dá)給供方的程度多大？(記住，這些供方和顧客也可能是你自己企業(yè)內(nèi)部的。) 這些分析不需要非常詳細(xì)，但它們卻可以讓你體會(huì)什么是六西格瑪項(xiàng)目。它們也讓你有機(jī)會(huì)看到六西格瑪原則如何能使生活更加便捷，工作更有效率。 4、利用獲取的機(jī)會(huì)。接受六西格瑪培訓(xùn)意味著接受一個(gè)大的挑戰(zhàn)，但它確實(shí)有很多很好的理念和工具，能幫助你更好的生活和工作。盡管我們(還有其它人)更強(qiáng)調(diào)六西格瑪中所學(xué)的技術(shù)，但是我們從中學(xué)到的許多都只是更好地應(yīng)用常識(shí)性的方法(常識(shí)，我們經(jīng)常聽(tīng)說(shuō)的一個(gè)詞，其實(shí)往往是最不尋常的)。

44、如果你有機(jī)會(huì)參加認(rèn)知培訓(xùn)和綠帶課程，或者甚至是黑帶培訓(xùn)，最好的做法是全身心投入學(xué)習(xí)，努力工作，然后會(huì)有很大的收獲。 5、避免遲疑。取得六西格瑪成功-無(wú)論是對(duì)于個(gè)人還是企業(yè)-最大的障礙之一是：擔(dān)心和畏懼，有時(shí)，是害怕變化；其它情況可能是擔(dān)心因?yàn)榉治鰡?wèn)題而受到責(zé)備。甚至有黑帶或DMAIC成員不敢跟項(xiàng)目倡導(dǎo)者說(shuō)：“嗨，你分配給我們的任務(wù)太大了!” 我們從未聽(tīng)說(shuō)有人因?yàn)榱鞲瘳旐?xiàng)目，或者因?yàn)閷?duì)立西格瑪方案提出誠(chéng)懇且具有建設(shè)性的意見(jiàn)，而被懲罰、降職或開(kāi)除(如果確實(shí)有，那一定是個(gè)新聞)。如果你把六西格瑪當(dāng)成是改進(jìn)事情的正面機(jī)會(huì)，比起把它當(dāng)做是地鐵多出的一條線路，會(huì)有更大的成功機(jī)會(huì)。 6、迎接變化和挑戰(zhàn)。我

45、們說(shuō)要避免擔(dān)心和畏懼，并不是說(shuō)就不會(huì)有打擊和挑戰(zhàn)。正像我們所說(shuō)的那樣，參加六西格瑪項(xiàng)目通常是需要一點(diǎn)犧牲精神的。 如果你滿足于現(xiàn)在的做事方式，那對(duì)你來(lái)說(shuō)，采取新的過(guò)程或方式會(huì)比較難。變化可能意味著被重新分配任務(wù)或安排到全新的崗位。是的，有時(shí)六西格瑪項(xiàng)目會(huì)引起裁員-這是使企業(yè)變得更有效率的方式之一。然而，那些最讓人痛苦的變化原因往往是高尚的，而不僅僅是為了節(jié)約成本而做盲目的努力。所以，即使是那些六西格瑪“降低開(kāi)支”項(xiàng)目，雖然可能也痛苦，但卻沒(méi)那些裁員活動(dòng)具有挑戰(zhàn)性。 7、自主學(xué)習(xí)。我們?cè)谂嘤?xùn)過(guò)程中，大量使用了這個(gè)短語(yǔ)。這并不是培訓(xùn)者在推卸責(zé)任。這僅僅意味著“主動(dòng)去發(fā)現(xiàn)自己需要知道什么”。提問(wèn)問(wèn)題

46、，讀書(shū)和文章，同參加六西格瑪項(xiàng)目的人員談話，參加信息量大的會(huì)議，用聊天室或E-mail聯(lián)系，你可以通過(guò)這些問(wèn)題的答案可能是暫時(shí)性的，但只要你自己努力，幾乎在任何組織中都可以學(xué)到東西。 8、要有耐心，不要灰心。聽(tīng)起來(lái)像是在喊口號(hào)一樣，不是嗎？但它們確實(shí)是相關(guān)的：首先，如果你非常熱心的想?yún)⑴c進(jìn)六西格瑪活動(dòng)中，讓你的老板或者其它關(guān)鍵人物知道。如果你發(fā)現(xiàn)了一個(gè)可行的項(xiàng)目，把它告訴其它人。另一方面，請(qǐng)記住你所在的公司可能有很多的員工，來(lái)不及考慮所有人的意見(jiàn)。所以，你提出的想法可能不會(huì)馬上被分配到DMAIC團(tuán)隊(duì)。即使是最激進(jìn)的六西格瑪推廣方式也不可能馬上把所有的人包括進(jìn)來(lái)。所以，如果你現(xiàn)在還在六西格瑪活動(dòng)

47、外圍的話，不妨多等一會(huì)兒。 9、做好打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備。有些公司過(guò)去的改進(jìn)計(jì)劃往往得不到實(shí)現(xiàn)，因?yàn)樗鼈兊墓芾磉^(guò)程沒(méi)有真正包含改進(jìn)。六西格瑪能真正帶來(lái)不同。最近，我們的一家客戶的老板說(shuō)：“隨著我們對(duì)六西格瑪?shù)耐七M(jìn)，我們?cè)絹?lái)越意識(shí)到，六西格瑪?shù)膬r(jià)值不僅僅存在于項(xiàng)目中，更大的價(jià)值在于它改進(jìn)了我們思考和做事的方式。六西格瑪肯定會(huì)越來(lái)越完善，但是從目前它取得的成績(jī)和產(chǎn)生的影響來(lái)看，它在較長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)還不會(huì)成多大的氣候。”需要培養(yǎng)的5項(xiàng)技能： 為了成功地參與六西格瑪項(xiàng)目，需要培養(yǎng)一些技能，這些技能不僅僅是停留在操作層面上的。以下是5大技能： 1、把握全局的能力。在你自己的領(lǐng)域或工作崗位上成為專(zhuān)家是很好，但是六西格瑪需要那些能看清全過(guò)程的人。在六西格瑪