員工激勵(lì)培訓(xùn)課件

1、第一講 激勵(lì)概述 什么是激勵(lì) （一）激勵(lì)的定義 我們所說的激勵(lì)就是為了達(dá)到企業(yè)目的，通過滿足員工的生理、愿望、興趣、情感等需要，有效地啟迪員工的心靈,達(dá)到挖掘員工潛力的管理手段。換句話說，激勵(lì)就是為了讓某一個(gè)人更好地去做好某事，而這個(gè)某事肯定是與企業(yè)的目標(biāo)相關(guān)聯(lián)。激勵(lì)具體包括：薪酬激勵(lì)、權(quán)限激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、參與激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)、晉升激勵(lì)、情感激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、挫折激勵(lì)。從范圍上來講，它分為兩個(gè)部分：Æ 一類是硬性激勵(lì)，像平常做的很多系統(tǒng)性的工作，包括：薪酬、目標(biāo)管理、晉升等；Æ 一類是軟性激勵(lì)，包括：情感激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、榜樣激勵(lì)等。二者的

2、區(qū)別在于：硬性激勵(lì)是一種工具和做事的原則，我們可以利用別人硬性激勵(lì)的平臺，去實(shí)施自己的激勵(lì)手段和方針；而軟性激勵(lì)是情感激勵(lì)，很難被模仿與實(shí)施，只能是作為參考，或感悟到別人的某個(gè)成功之處，然后結(jié)合自己公司現(xiàn)實(shí)當(dāng)中的管理行為，去產(chǎn)生另外一種特有的行為，這樣才能產(chǎn)生價(jià)值。 （二）激勵(lì)的本質(zhì) 激勵(lì)的本質(zhì)是雙贏，也就是說，讓激勵(lì)的主體（企業(yè)管理者）和激勵(lì)對象（員工）能實(shí)行雙贏，這種激勵(lì)才是比較有效的。另外，還要弄清楚激勵(lì)與操縱并不一樣。（見圖1-1） 圖 1-1 激勵(lì)與操縱的區(qū)別 為什么需要激勵(lì) （一）組織的需要 因?yàn)?，一個(gè)企業(yè)要想發(fā)展，必須滿

3、足以下三項(xiàng)行為要求：Æ 不僅要吸引人們加入企業(yè)，而且要使他們留在企業(yè)里；Æ 在分工與合作的前提下，員工必須完成本職工作任務(wù)；Æ 人們在工作中應(yīng)該表現(xiàn)出創(chuàng)造性和革新精神。正激勵(lì)能有效地在這三項(xiàng)行為中起到潤滑劑的作用，從而幫助企業(yè)發(fā)展。 （二）管理者的需要 管理者在平常的工作過程中，總是有意無意地打擊了員工的工作熱情，因此，激勵(lì)對于管理者來說也是必不可少的一門學(xué)問。當(dāng)然，真正能激勵(lì)員工的不是主管,而是員工本身,組織和各級主管只能給員工提供一個(gè)自我激勵(lì)的環(huán)境。 【自檢1-1】為什么新員工的工作熱情高，而老員工則普遍相反呢？_見參考答案11&

4、#160;（三）個(gè)人的需要 滿足不了個(gè)人的需求，不會有激勵(lì)作用！所以個(gè)人的需求要不斷地去滿足。如圖1-2：正是個(gè)人需求引起人們做事的動機(jī)，這種動機(jī)又會支配人的行動，最后這種行動得到很好的激勵(lì)，就會滿足他的需求。圖1-2 個(gè)人需求與動機(jī)和行動的關(guān)系 三、 激勵(lì)的難點(diǎn) （一）管理者不知如何下手 激勵(lì)部屬是管理者的職責(zé)之一，例如：劉邦打仗不如韓信，策略不如張良，武功不如蕭何，他之所以能夠得天下，是因?yàn)閯畹募?lì)工作做得好。但是，在實(shí)際工作中，有許多的管理者解決工作進(jìn)度、質(zhì)量、成本、技術(shù)等問題尚可，但是對看不見摸不著的員工激勵(lì)，卻常常感到無從下手。 （

5、二）員工的需求太個(gè)性化 很多企業(yè)家都犯了概念分析的錯(cuò)誤！他們總是認(rèn)為，只要加工資，員工就會好好干活，其實(shí)，這是在浪費(fèi)錢做吃力不討好的事情。因?yàn)椋庸べY只能保證員工不辭職，它只是一種保健因素。例如，某人在公司里當(dāng)了十二年人力資源部經(jīng)理，公司給他的工資加了若干倍。但是，這是完全沒有必要的！因?yàn)?，?dāng)一個(gè)人在處一個(gè)平穩(wěn)的位置時(shí)，他往往更看重職位本身而不是加工資。所以說，要在同樣的職位下激勵(lì)他，未必就需要加工資。相比之下，單獨(dú)給他一間辦公室，或者將空間稍微增大一點(diǎn)也許會起到意想不到的效果！因此，從表1-1中可以看出，上司認(rèn)為的員工的需求和員工實(shí)際的需求，是存在差異的。只有管理者真正明白員工的需

6、求，采取相應(yīng)的措施，才能起到真正的激勵(lì)作用。 表1-1 員工需求比較表上司認(rèn)為下屬最想獲得的下屬最想獲得的1.好的薪水待遇1.口頭稱贊2.工作保障2.對事情的參與感3.升遷機(jī)會3.主管體恤的態(tài)度4.良好的工作條件4.工作保障5.有趣的工作內(nèi)容5.好的薪水待遇6.管理層的支持6.有趣的工作內(nèi)容7.完善的訓(xùn)練7.升遷機(jī)會8.口頭稱贊8.管理層的支持9.主管體恤的態(tài)度9.良好的工作條件10.對事情的參與感10.完善的訓(xùn)練 （三）激勵(lì)的手段像一團(tuán)云霧 激勵(lì)的手段像一團(tuán)云霧，所以難以激勵(lì)。同樣一個(gè)人，以同樣的語速，對不同的人說同樣的話，產(chǎn)生的影響可能是不同的。例如：領(lǐng)導(dǎo)派兩

7、名員工去聽課，員工甲認(rèn)為：先不管自己學(xué)到了多少知識，要對上司心存感恩，這說明上司看重自己，才派自己來學(xué)習(xí)。員工乙卻認(rèn)為：難道就沒有別人去嗎？為什么非要自己去呢，自己還想趁周末出去玩呢。這就說明上司給予兩名員工的培訓(xùn)機(jī)會，在員工身上所起的作用是不同的。第二講 激勵(lì)的平臺 激勵(lì)的平臺 激勵(lì)是一種軟性的工作，一定要建立在硬件的基礎(chǔ)上。也就是說，如果失去人力資源管理這個(gè)平臺來談激勵(lì)，那只能是無效的激勵(lì)。人力資源管理平臺包括如下的工作（見圖1-3）：圖1-3 激勵(lì)的平臺 （一）規(guī)劃體系 規(guī)劃體系包括企業(yè)文化、組織溝通、指揮體系、職能劃分、架構(gòu)設(shè)計(jì)、人力規(guī)劃、戰(zhàn)略分

8、解。其中，需要著重指出的是： 1.組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)已經(jīng)設(shè)計(jì)好的公司未來兩三年內(nèi)的組織架構(gòu)各畫一張，并且張貼出來，讓員工都可以知曉。 2.部門間職能的劃分要弄清部門間職能的劃分，就要從公司整體的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈出發(fā)來考慮各自部門所處的位置，以及它與上下游部門的銜接問題。西方企業(yè)強(qiáng)調(diào)打破部門的壁壘，淡化行政部門概念，但這并不適用于中國。因?yàn)?，西方在工業(yè)文明下已經(jīng)搞了兩三百年的企業(yè)管理，而中國真正引入企業(yè)管理的概念才二三十年。因此，我們不應(yīng)該只是追逐表面的概念，采取混沌的管理模式，而應(yīng)該強(qiáng)調(diào)在做事情的時(shí)候，要數(shù)據(jù)化、條理化、流程化，這正是工業(yè)文明的特點(diǎn)。因?yàn)槭挛锇l(fā)展的規(guī)律總是從混沌到清晰

9、再到混沌的循環(huán)過程。 （二）崗位體系 崗位體系包括崗位設(shè)置、工作分析、職責(zé)描述、人員編制、崗位評價(jià)、任職要求。其中，需要著重指出的是： 1.崗位設(shè)置崗位設(shè)置是通過崗位架構(gòu)圖來體現(xiàn)的，它的作用在于：使每一個(gè)員工明白他的上司和下屬是誰。 2.職責(zé)描述（崗位說明書）有些公司的崗位說明書寫得很模糊，例如，中山市的一家公司，財(cái)務(wù)部經(jīng)理的崗位說明書上有一句話：“認(rèn)真管好公司財(cái)務(wù)管理的各項(xiàng)工作”。這樣的崗位說明書沒有起到職責(zé)描述的作用，遇到問題時(shí)，就容易產(chǎn)生責(zé)任不清的現(xiàn)象。 【案例】遇到客戶退貨時(shí)，就會出現(xiàn)各部門踢皮球、不愿負(fù)責(zé)的難題。經(jīng)理找到品管部，品管部

10、會說：“質(zhì)量是制造出來的，我們品管只是檢驗(yàn)，質(zhì)量又不是檢驗(yàn)出來的”。制造部說：“我是嚴(yán)格地按照研發(fā)部的圖紙?jiān)O(shè)計(jì)和工程部的工藝流程制造的”。研發(fā)部會說：“如果是我們的責(zé)任，前三批就有責(zé)任了，現(xiàn)在已經(jīng)是第十批生產(chǎn)了”。大家似乎說得都有道理。這就是說，失去一個(gè)很明確的指揮鏈，對領(lǐng)導(dǎo)來說也就沒有激勵(lì)可言了。 3.人員編制要想有人員編制，就一定要有崗位編號，這樣有利于統(tǒng)計(jì)和控制，否則，人員隨便加入，將無法控制。 （三）績效考核體系 績效考核體系包括促進(jìn)體系、改善體系、考評體系、授權(quán)體系、目標(biāo)體系。 1.考評體系績效管理體系是企業(yè)必不可少的管理環(huán)節(jié)，即使是定性的考核

11、體系，也比沒有強(qiáng)。并且，上司還要定期地與員工就其績效情況進(jìn)行溝通。 【案例】廣東某公司工程部新招來一位研究生。在試用期考核完了之后，研究生手捧著最低的分?jǐn)?shù)，很委屈地去找總經(jīng)理。一進(jìn)門就說，我覺得我們這個(gè)考核很不公平，只給我打了20分。老板接過考核表看了看說：“大家沒有冤枉你！你的能和技都打了5分，你是研究生么，工作能力和技術(shù)強(qiáng)是正常的；你的德打了3分，勤打了4分，說明你在這兩個(gè)方面有做得不好的地方。以后要改進(jìn)。” 2.授權(quán)體系授權(quán)體系是績效考核體系中不應(yīng)該忽略的部分，因?yàn)槭跈?quán)的情況有時(shí)候也直接影響到績效，影響到對員工的激勵(lì)。 【案例】這個(gè)案例講的是老板對人力資源管

12、理人員的授權(quán)與激勵(lì)的問題。事件1：國慶節(jié)如何放假的事情，老板不做聲，人力資源部經(jīng)理在查看了有關(guān)資料后建議：前面調(diào)幾天，后面調(diào)幾天，中間是幾天，加起來共幾天。并且，起草了文件，交給老板簽字。但是，老板看過之后呢，也沒簽字，眼看過兩天就是國慶節(jié)了，是否放假，如何放假，還沒一個(gè)明確的答復(fù)。到了9月底，老板把那張人力資源部經(jīng)理起草的文件交給總經(jīng)辦主任。主任看完之后，考慮到老板的心思，馬上重新起草了一份：因?yàn)楣ぷ鳂I(yè)務(wù)繁忙，國慶節(jié)暫時(shí)不放假，不過國慶節(jié)當(dāng)天晚上不用加班。老板一看，馬上簽名發(fā)出去了。事件2：老板發(fā)現(xiàn)人力資源部做的績效考核方案，與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)有密切的關(guān)系，因此，決定讓財(cái)務(wù)部來做績效考核方案。結(jié)論：

13、這樣的事情如果繼續(xù)下去，人力資源部經(jīng)理的積極性就會被徹底地破壞。 （四）人員體系 包括人才測評、勞資關(guān)系、員工招募、人員配置、員工培訓(xùn)、職業(yè)規(guī)劃。 （五）薪酬體系 包括福利體系、獎(jiǎng)勵(lì)體系、工資體系、社會調(diào)查、成本分析。第三講 薪酬激勵(lì)（上） 薪酬的激勵(lì)元素 馬克思在資本論中，曾對人性進(jìn)行過剖析：在商品社會的各項(xiàng)活動中，不可否認(rèn)的是，經(jīng)濟(jì)利益是一切商品活動的第一推動力。所以，首先談一下薪酬對員工的激勵(lì)作用。設(shè)計(jì)薪酬有兩個(gè)目標(biāo)，一個(gè)是對內(nèi)的公平性，一個(gè)是對外的競爭性（見圖2-1）。這也是要達(dá)到薪酬激勵(lì)目的而進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)的一個(gè)基本原則。需

14、要明確的一點(diǎn)是，薪酬本身的多少只能影響一個(gè)人是否離職；只有薪資結(jié)構(gòu)的科學(xué)性和合理性，才是真正的激勵(lì)元素。也就是說，同樣是一千塊錢，用不同的方式分配給員工，會帶來不同的結(jié)果。 圖2-1 薪酬目標(biāo) 【案例一】在東莞的一家公司曾經(jīng)碰到過這樣一件事。一位40歲左右的中年婦女跑到老板辦公室，非常氣憤地說：“我覺得很奇怪，我參加工作10年了，操作工張三才來5年，為什么他的工資還比我高呢？再說，我好歹也是高中畢業(yè)，他才初中畢業(yè)，我是三級工人，他是二級工人。還有，我是東莞本地人，他是外來的，這些因素比較下來，為什么他的工資還比我高？”老板不緊不慢地說，薪酬是由很多要素組成的，你在資歷方面的

15、確比他高，但是在績效方面就不如他了，綜合考察下來就會得出現(xiàn)在的結(jié)果。所以說,在設(shè)計(jì)薪酬的時(shí)候，應(yīng)該考慮很多的因素，任何一個(gè)員工只要提出質(zhì)疑，你都能找到一個(gè)比較科學(xué)的方案去解決它。 【案例二】一個(gè)本科生，一個(gè)初中生，兩人同樣去做清潔工，初中生做了五年，并且當(dāng)了正班長，本科生才做了一年，是個(gè)副班長，那么，誰的工資應(yīng)該比較高呢？這個(gè)問題的答案是“不一定”，因?yàn)樾匠昕己艘紤]很多的因素，比如，有以下幾種情況： 誰做的時(shí)間長，誰的工資就高一點(diǎn)。從這個(gè)角度來考慮，那個(gè)初中生應(yīng)該高一點(diǎn)。 誰學(xué)歷高，誰的工資就應(yīng)該高一點(diǎn)。那個(gè)本科生的工資應(yīng)該高一點(diǎn)。 誰職務(wù)高，誰的工資應(yīng)該高一點(diǎn)。那個(gè)初中生的就應(yīng)該

16、高一點(diǎn) 通過績效考核，誰把地掃得干凈一點(diǎn)，工資就應(yīng)該高一點(diǎn) 【自檢2-1】對下列薪酬要求可以給予肯定回答的是哪幾點(diǎn)？A.職位高的比職位低的應(yīng)該高一點(diǎn)B.男的應(yīng)該比女的高一點(diǎn)C.當(dāng)?shù)厝吮韧獾厝烁咭稽c(diǎn)D.做得好的應(yīng)該比做得不好的高一點(diǎn)見參考答案21第四講 薪酬激勵(lì)（下） 薪酬結(jié)構(gòu)的激勵(lì)性 薪酬總額多少，與能否留住人員有關(guān)；而薪酬結(jié)構(gòu)如何，與能否激勵(lì)人員有關(guān)。那么，什么樣的薪酬結(jié)構(gòu)才有激勵(lì)性呢？（見圖2-2） 圖2-2 薪酬結(jié)構(gòu) （一）固有價(jià)值指員工已經(jīng)具有的資歷，包括：工齡、職稱、學(xué)歷、專業(yè)是否對口、你到這個(gè)公司來之前，是不是做過同等職位的或者做過

17、同行業(yè)等。固有價(jià)值可以通過在評估體系中輸入所需的條件計(jì)算出來。 （二）使用價(jià)值通過崗位評價(jià)確定的崗位價(jià)值，與資歷無關(guān)，只要能夠滿足這個(gè)崗位的任職資格要求，使用價(jià)值就是一樣的。使用價(jià)值可以通過崗位評價(jià)賦予的不同分值獲得，例如：清潔工是300分，保安是320分，操作工是400分。 （三）市場價(jià)值這里的市場價(jià)值，不是一般意義上的外部的市場價(jià)值，而是以公司內(nèi)部作為一個(gè)市場，來衡量員工的工作結(jié)果與績效標(biāo)準(zhǔn)。例如白板筆，不管是哪個(gè)公司生產(chǎn)的，也不管外包裝如何，只要能在白板上寫字，它們的使用價(jià)值就是一樣的，但是市場價(jià)值不一樣。因?yàn)?，兩個(gè)公司生產(chǎn)的筆，有的寫得不太清楚，有的寫得非常清楚；有

18、的能寫三個(gè)月，有的能寫一星期；有的粗得像掃把，有的卻比較有彈性，該細(xì)的時(shí)候細(xì)，該粗的時(shí)候粗。不同的需求下，就會產(chǎn)生不同的支付意愿，這就是它們的市場價(jià)值。總之，設(shè)計(jì)薪酬的時(shí)候，一定要注意涵蓋這三重價(jià)值。當(dāng)然，也有不同的偏重。比如，日本企業(yè)不重視績效，而是看重一個(gè)人的資歷；歐美企業(yè)卻不太看重資歷，反而更看重績效結(jié)果。但這三者之間一定有因果關(guān)系，而不是孤立和對立的。 【自檢2-2】公司招聘工人，學(xué)歷要求是高中水平?，F(xiàn)在有一個(gè)大專生來應(yīng)聘，而且他表示非常喜歡做這份工作，但是他要求的月薪比高中生多20塊錢。如果你是人力資源招聘主管，是否會招聘這個(gè)員工呢？請簡單闡明你的理由。_見參考答案22&#

19、160;薪酬等級的激勵(lì)性 在三三制的薪酬設(shè)計(jì)模式里，有三大工程缺一不可，它們是：Æ 你要有對某個(gè)地區(qū)一般的薪資水準(zhǔn)的了解。Æ 要做好人力成本分析，就是在一個(gè)企業(yè)里，大概需要多少人工作為成本，是有一定的標(biāo)準(zhǔn)和幅度的。它可以參照一個(gè)地方的行規(guī)。這樣有了人力成本的數(shù)據(jù)，就能計(jì)算出加工資的幅度，從而保證企業(yè)仍然盈利而不因加薪虧本。Æ 崗位評價(jià)和人員價(jià)值評估，它們是薪酬等級的兩個(gè)價(jià)值觀。下面進(jìn)行具體介紹。 （一）崗位價(jià)值崗位價(jià)值就是以崗位為核心的價(jià)值評估體系，通過崗位評價(jià)完成。崗位評價(jià)適合一般的制造業(yè)。圖2-3就是一個(gè)范例。 管理類行政類技術(shù)類

20、銷售類操作類總監(jiān)    部長 高工高級經(jīng)理 科長高級專員工程師客戶經(jīng)理 組長專員助工高級代表技工 文員技術(shù)員客戶代表操作工圖2-3崗位價(jià)值 （二）人員價(jià)值人員價(jià)值就是以人的價(jià)值為核心的價(jià)值評估體系，通過對能力與素質(zhì)的評估完成。 【案例】比較銷售人員薪酬模式的利弊：外資企業(yè)的銷售人員的薪酬模式是高底薪低提成，甚至高底薪無提成。比如，杜邦公司的銷售人員，就沒有提成的概念，因?yàn)轭櫩褪欠褓I產(chǎn)品，主要取決于杜邦公司的影響力和產(chǎn)品質(zhì)量，而不取決于銷售人員個(gè)人的能力。中國的很多以銷售為主的公司，一般實(shí)行的是低

21、底薪高提成的薪酬模式。高底薪低提成的好處是：第一，可能容易招到比較優(yōu)秀的人才來做銷售工作；第二，人員相對比較穩(wěn)定。但是，人員也相對比較懶惰，這是客觀事實(shí)。低底薪高提成的弊端是：不容易招到高學(xué)歷比較優(yōu)秀的人才，人員流失比較大。但是也有它的好處：一旦招聘過來了，能將員工的潛力激發(fā)出來，并且員工的主觀能動性會很強(qiáng)?？傊叩仔降吞岢傻谋＝⌒Ч容^好，而低底薪高提成的激勵(lì)效果比較好。 薪酬晉升的激勵(lì)性 晉升包括兩種：Æ 一個(gè)是職務(wù)的晉升；Æ 一個(gè)是薪水的晉升。但實(shí)際工作中，如果沒有一個(gè)明確的晉升體系，就不知道下一步領(lǐng)多少工資，也不知道下一步會晉升到哪一個(gè)職務(wù)上去

22、。也就是說，晉升并不明朗而是黑暗的。因此，薪酬體系的建立就顯得很必要。薪酬晉升的激勵(lì)性具體體現(xiàn)在：將薪酬調(diào)整與績效等級能力提升以及職務(wù)異動聯(lián)系起來。第五講 權(quán)力激勵(lì) 權(quán)力的激勵(lì)元素 （一）人性的假設(shè)前提認(rèn)為權(quán)力有激勵(lì)的因素，又是源于一種對人性的剖析。瑪基雅維里曾經(jīng)在君主論中提到：人們總是在追求控制與擺脫被控制之間活動著，而組織所賦予一個(gè)人的權(quán)力的高低往往能夠成為滿足和平衡兩者的工具。名和利，通常被認(rèn)為是很有效的激勵(lì)手段，而權(quán)力正好介于兩者之間，有了權(quán)力也就意味著會得到名利。在實(shí)際工作中，職業(yè)經(jīng)理人往往比企業(yè)家更能加大對人事、財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的控制力度，并不排除利用職權(quán)營私舞弊的可

23、能。 （二）權(quán)限激勵(lì)的矛盾所在關(guān)于權(quán)限激勵(lì)，這里還存在著一個(gè)矛盾：人們總是在追求控制與擺脫被控制之間活動著，管理者想多管一些人，想管得到位一點(diǎn)；而作為部屬，則希望管理者少管一點(diǎn)。我們曾經(jīng)做過一次調(diào)查：“你心目中理想上司的主要管理方式，或你心目當(dāng)中理想下屬的行為特征是什么”。結(jié)果，大家在寫到對上司的希望的時(shí)候普遍是要求上司“授權(quán)”；而寫到對下屬的希望的時(shí)候卻幾乎都是要求下屬“服從工作安排”。這也就引出一個(gè)提升自己管理水平的簡單辦法:列舉你心目當(dāng)中理想的上司應(yīng)該具有哪些管理行為；同樣，也列出你理想當(dāng)中下屬的行為特征。然后，換位思考一下，自己的管理水平就很容易提升。 （三）權(quán)限激

24、勵(lì)的作用在實(shí)際工作中往往是這樣的，越是授權(quán)給員工，員工就感覺到責(zé)任越大，相應(yīng)的他的控制力度也會越大。畢竟，徇私舞弊發(fā)生的比例是比較小的。這是因?yàn)?，?dāng)一個(gè)人擁有某種權(quán)力的時(shí)候他就會倍加地珍惜。 【案例】實(shí)際工作中，是否授權(quán)給職業(yè)經(jīng)理人往往影響到企業(yè)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的控制力度。例如，銷售部經(jīng)理面對一張業(yè)務(wù)員出差報(bào)銷單，公司規(guī)定的報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)是五百塊錢，結(jié)果這個(gè)業(yè)務(wù)員花掉了五百五十塊錢，銷售部經(jīng)理是否要簽字呢？在這種情況下，是否得到授權(quán)就起了關(guān)鍵作用。第一種情況：銷售部經(jīng)理得到授權(quán)，他簽字就可以到財(cái)務(wù)部去報(bào)銷。銷售部經(jīng)理會跟業(yè)務(wù)員說：“你超標(biāo)的五十塊錢你自己掏，或者從你的獎(jiǎng)金里扣除?！钡诙N情況：銷

25、售部經(jīng)理沒有得到上級授權(quán)，即使簽字也不能夠到財(cái)務(wù)那里去報(bào)銷。銷售經(jīng)理會想：“反正簽了也不算，我又何必得罪下屬呢？”于是，他就會簽單。單子傳到老板手里，老板反問：“超標(biāo)了你還給簽？”這時(shí)，銷售部經(jīng)理有可能找很多借口為下屬和自己的行為辯解。第二種情況的結(jié)果就是高層控制力度大減，也影響了企業(yè)辦事效率。 建立權(quán)力體系 任何一個(gè)職務(wù)權(quán)限都包括三大塊：組織人事權(quán)、財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)權(quán)和業(yè)務(wù)開展權(quán)。如果將三者統(tǒng)一運(yùn)用的話，效果將非常明顯（見表3-1）。 表31 某公司營銷總監(jiān)職務(wù)權(quán)限表（部分） 【表析】在三大權(quán)力之中，業(yè)務(wù)開展權(quán)是比較難做的，因?yàn)樗鼱砍兜矫恳粋€(gè)細(xì)節(jié)。如表3-1，

26、某營銷總監(jiān)的職位權(quán)限中，他不能改變十大客戶，這個(gè)權(quán)限是歸公司總裁的。他只能改變銷售的產(chǎn)品和品牌，比如，公司有五種產(chǎn)品、三個(gè)品牌，現(xiàn)在北京地區(qū)銷售的產(chǎn)品是五種、兩個(gè)品牌，這個(gè)營銷總監(jiān)可以改變北京地區(qū)該公司產(chǎn)品的銷售為一種產(chǎn)品、一個(gè)品牌。那么如何選擇等具體問題，執(zhí)行起來就比較難?？傊?，管理人員有了這些權(quán)力以后，別人就只能行使監(jiān)督的權(quán)力了，但是，授權(quán)也意味著風(fēng)險(xiǎn)。 （一）組織人事權(quán)組織人事權(quán)包括：營銷中心組織架構(gòu)、部門級別的設(shè)置、總經(jīng)理直轄人員的任免錄用、薪資確定與增減、公司所有人員的考核等。有一種方法能夠有效地控制部門人員的數(shù)量，就是把工資按照規(guī)定發(fā)給部門經(jīng)理，讓部門經(jīng)理去給他的員工發(fā)工

27、資。 【案例一】運(yùn)用部門崗位工資影響組織人事以制造部門為例：第一步，規(guī)定員工生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品給三塊錢，再乘以產(chǎn)量就是這個(gè)部門的基礎(chǔ)工資數(shù)。第二步，將基礎(chǔ)工資乘以考核的系數(shù)比率，具體包括：出貨是否及時(shí)、質(zhì)量合格率是否達(dá)到要求等。這時(shí)，無論部門有多少人都給一定數(shù)額的工資，這樣部門經(jīng)理就會主動地控制員工數(shù)量。因?yàn)檫^多的員工會影響每個(gè)員工的平均工資；而過少的員工，又會影響部門整體的產(chǎn)量。 【案例二】運(yùn)用部門績效工資影響組織人事業(yè)務(wù)部門強(qiáng)調(diào)人手不夠，要求人力資源部加人，這樣無疑會加大公司的成本。對于業(yè)務(wù)部門是否缺人，人力資源部也不好核實(shí)，于是，人力資源部采取了新的薪酬措施：按照業(yè)務(wù)部門人

28、數(shù)發(fā)放崗位工資，但是按照部門整體的產(chǎn)出來做績效工資。也就是說，一方面照常發(fā)崗位工資，起到了穩(wěn)定員工的作用；另一方面，由于績效工資不按人數(shù)下發(fā)，這一決定會影響到部門每個(gè)人的平均收益，在這種情況下，業(yè)務(wù)部經(jīng)理會自動減少人員，不會隨意加人。 （二）財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)權(quán)財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)權(quán)包括：銷售費(fèi)用預(yù)算范圍內(nèi)單次的報(bào)銷、年度廣告促銷活動預(yù)算、預(yù)算范圍內(nèi)產(chǎn)品廣告單次的報(bào)銷、營銷人員單次借支的標(biāo)準(zhǔn)等。盡管財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)權(quán)往往和組織人事權(quán)混在一起不好分開，但是，財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)權(quán)本身由于發(fā)放薪水的導(dǎo)向作用，也對員工起著激勵(lì)的作用。 （三）業(yè)務(wù)開展權(quán)業(yè)務(wù)開展權(quán)包括：大客戶經(jīng)銷范圍（產(chǎn)品、地區(qū)、品牌）的變更、大客戶之外經(jīng)

29、銷范圍的變更與取締、貨運(yùn)商的評估選擇與確定、一次性退貨的錢數(shù)等。 權(quán)力體系的運(yùn)用 權(quán)力體系的運(yùn)用主要包括：職務(wù)以限、部分或臨時(shí)授權(quán)以及授權(quán)變更。 （一）職務(wù)以限 職務(wù)以限是指權(quán)限表中規(guī)定了管理層次相應(yīng)賦有的職權(quán)，具有時(shí)效性。 【自檢3-1】請問下列屬于本講所指“職務(wù)以限”中的“權(quán)限”有哪些，它們共同的特點(diǎn)是什么？A.對公司的建議權(quán)B.公司的知情權(quán)C.公司的人事權(quán)D.公司的財(cái)務(wù)權(quán) 見參考答案31 （二）部分或臨時(shí)授權(quán)部分或臨時(shí)授權(quán)是指,上級在考慮崗位責(zé)任者個(gè)人運(yùn)用權(quán)力的能力和被信任的程度前提下,而給予部分或臨時(shí)的授權(quán)方式。它包括臨時(shí)授權(quán)和書面授權(quán)

30、兩種。 1.臨時(shí)授權(quán)就是將業(yè)務(wù)權(quán)限，通過口頭的方式，臨時(shí)交給別人。這種授權(quán)方式的風(fēng)險(xiǎn)性比較大。切記只能將日常工作授權(quán)，不能將人事權(quán)授權(quán)。 【案例】某公司人力資源經(jīng)理需要離開公司去外地出差一周，他將自己的一些權(quán)力授意給某人臨時(shí)行使。結(jié)果等他回來的時(shí)候，老總批評他招聘了一個(gè)不稱職的公關(guān)人員，原因就是被臨時(shí)授權(quán)的人濫用人事權(quán)。 2.書面授權(quán)書面授權(quán)比起口頭授權(quán)，有一定的責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)保障，而且多用于重大事情和重大權(quán)力。 （三）授權(quán)變更不光要授權(quán)，還要注意前期的監(jiān)督，一旦發(fā)現(xiàn)被授權(quán)人使用權(quán)力不當(dāng),上級有權(quán)糾正,甚至收回該權(quán)力，這就是所謂的授權(quán)變更。 【案例】

31、杜邦公司很重視對權(quán)力的監(jiān)督，以及必要時(shí)的變更。在該公司權(quán)限表下就有一句英文，其中文意思是：授權(quán)的目的是為了讓?shí)徫回?zé)任者更加高效地去履行他的職責(zé)，達(dá)成他的績效目標(biāo)！倘若他濫用權(quán)力，公司將收回授權(quán)，并且最終將找到一個(gè)能夠正確行使權(quán)力的人為止。第六講 目標(biāo)激勵(lì) 建立組織愿景 長線激勵(lì)是無形的，卻是客觀存在的。長線激勵(lì)包括：企業(yè)相對抽象的目標(biāo)、公司發(fā)展方向、未來的規(guī)模、公司的發(fā)展與個(gè)人的關(guān)系，具體手段有股份、期權(quán)等。長線激勵(lì)對高層而言較有效。 【自檢4-1】下列應(yīng)該采用長線激勵(lì)的人員是：A建筑公司工地的施工人員B剛剛共同創(chuàng)業(yè)的公司職員C公司的CEO見參考答案41 

32、;制定組織與個(gè)人目標(biāo) 這一環(huán)節(jié)包括：Æ 首先，將企業(yè)年度目標(biāo)分解下來，按階段分到部門，由個(gè)人承擔(dān)。這些分解好的目標(biāo)，并不是一些像利潤、銷售額等相對宏觀的概念，而是和每個(gè)崗位聯(lián)系在一起的具體指標(biāo)。Æ 其次，即時(shí)或分期公布達(dá)成狀況。Æ 最后，還要處理好企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的關(guān)系。 【案例】考察噴油的合格率，可以從考察噴油的返噴率入手，來制定最高限額。至于具體目標(biāo)的制定，可以參考公司的成本控制，因?yàn)槿绻葱?，返噴的成本會增大。然后，將返噴率告訴工人，而且返噴率不能超過6%，這樣，每一員工都會很精心地去注意，一天一天地來算（見圖4-1）。圖4-1 噴油返

33、噴率 【案例】某公司招聘分場廠長，內(nèi)部卻沒有比較合適的人員，所以需要公開招聘。但是，即使要到外面招聘，內(nèi)部競聘的工作也還是一定要去做。有人質(zhì)疑：如果內(nèi)部人競聘，結(jié)果沒有一個(gè)人應(yīng)聘上，最后，還是要從外面招，會不會對參加競聘的內(nèi)部員工造成打擊呢？事情總是沒有那么圓滿的，這就是激勵(lì)的問題。不排除有一些人會覺得不公平，但是，大多數(shù)人會理解：“公司給了我機(jī)會，是我自己沒有抓住，盡管如此，我還會加倍努力的。” 制定重點(diǎn)改善目標(biāo) 制定重點(diǎn)改善目標(biāo)的時(shí)候，可以把一個(gè)員工的工作分成幾個(gè)周期，在每一個(gè)周期內(nèi)，通過一個(gè)重點(diǎn)工作去改善他。這種短線激勵(lì)對基層而言較有效，它具體包括：

34、8; 首先，有一個(gè)相對具體的目標(biāo)；Æ 其次，制定每周/每天的目標(biāo)任務(wù)；Æ 最后，還要即時(shí)獎(jiǎng)罰。 【案例一】廈門某商店，每天早上店員們都要開會，匯報(bào)自己今天的銷售目標(biāo)；晚上十一點(diǎn)鐘關(guān)門的時(shí)候，再開一次會，總結(jié)今天是否達(dá)到目標(biāo)，然后進(jìn)行獎(jiǎng)懲，達(dá)到目標(biāo)的獎(jiǎng)十塊，沒達(dá)到目標(biāo)的罰五塊。然而，這種方法的激勵(lì)效果并不明顯，這時(shí)，店長想出了另外一個(gè)激勵(lì)的方法：將還差一半沒有完成的銷售額，按照一個(gè)禮拜的時(shí)間，分解到每個(gè)人頭上，平均每人每天必須賺一千塊錢；如果到了晚上十一點(diǎn)還沒賺到一千塊，就加上明天的一千塊錢累計(jì)起來。結(jié)果奇跡發(fā)生了，這個(gè)店一個(gè)禮拜就完成了一半以上的月銷售額。這說明：

35、目標(biāo)越短，就越有力量，壓力越大越能夠激發(fā)員工的積極性。 【案例二】某電子產(chǎn)品企業(yè)經(jīng)常遭到的困擾是:旺季的時(shí)候，訂單不能及時(shí)交貨；淡季的時(shí)候，又消耗不了那么多庫存，這兩種情況導(dǎo)致績效考核的效果很不明顯。仔細(xì)研究后發(fā)現(xiàn),解決的辦法只有一個(gè)，設(shè)立獎(jiǎng)勵(lì)基金。比如，在某段時(shí)間里，公司的核心任務(wù)就是及時(shí)交貨。首先，任何一批貨不能及時(shí)交，總是有原因的，要不是物料不及時(shí)，要不就是圖紙出來的不及時(shí)，要不就是供應(yīng)設(shè)計(jì)卡沒有出來，要不就是員工不到位等。接著，再找到其中的原因，落實(shí)到各個(gè)部門，比如，物料不及時(shí)是采購部的問題；設(shè)備沒保養(yǎng)好是工程部的問題；圖紙出了問題是研發(fā)部的問題。然后，每個(gè)禮拜開一次會議，專

36、門講出貨的問題。上個(gè)禮拜沒能將及時(shí)出貨的原因落實(shí)的部門罰一百塊，沒有出錯(cuò)的相關(guān)部門獎(jiǎng)兩百塊。同時(shí)，要求沒有完成任務(wù)的部門制定本周目標(biāo)，下周現(xiàn)場評判。到最后，一定會變的獎(jiǎng)勵(lì)的人多，罰的人少，等五萬塊錢獎(jiǎng)完了，這項(xiàng)工作也改善的差不多了。及時(shí)交貨的問題解決了，下一步又可以把目標(biāo)集中到成本，成本的問題解決了，又可以集中到設(shè)備的問題，依此類推。總之，在公司的每一個(gè)周期里，只抓住一個(gè)重點(diǎn)的工作去改善，自然而然就會有效果。當(dāng)然，光靠長遠(yuǎn)的目標(biāo)是不能夠給人足夠的激勵(lì)的，但是短期目標(biāo)又會阻礙企業(yè)和個(gè)人長遠(yuǎn)的發(fā)展。因此，正確的做法應(yīng)該是長線目標(biāo)和短線目標(biāo)結(jié)合起來。 規(guī)劃員工職業(yè)生涯 1.明確發(fā)

37、展的途徑與空間根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)和崗位的特點(diǎn)，找到適合不同特點(diǎn)的員工的發(fā)展途徑與空間。 2.列出工作績效與晉升的關(guān)系列出工作績效與晉升的關(guān)系，也就是說，如果員工達(dá)到八個(gè)A等，工資就能升三級，行政職位升一級；如果做不到，上司會給出改善指數(shù)。這都需要在某個(gè)崗位的任職資格中給予明確的目標(biāo)。 3.能力與素質(zhì)的需要在員工不同的職業(yè)生涯發(fā)展階段，公司對他的能力與素質(zhì)的要求是不同的，因此員工要首先明確不同級別需要的素質(zhì)和能力，然后努力加以培養(yǎng)。 4.發(fā)展與晉升的方式員工發(fā)展和晉升的方式，在不同的行業(yè)和不同的崗位是不同的，這需要在崗位說明書中明確給出。 5.指出需要改善之

38、處不光對績效好的員工給予晉升的機(jī)會，更重要的是給員工指出需要改善的地方，這將有利于促進(jìn)員工個(gè)人和企業(yè)的發(fā)展?？傊L期的目標(biāo)讓老板來做，用于對企業(yè)高層的激勵(lì)；一般的管理者只需要做好對部屬的激勵(lì)，常用的方法是直接的短線的激勵(lì)。另外，考核周期的制定，要依據(jù)企業(yè)的情況。如果員工的問題比較多，就每個(gè)禮拜考核一次，并且要抓住一個(gè)最重要的點(diǎn)來改善，而且還要及時(shí)采取獎(jiǎng)勵(lì)和處罰的措施。 【自檢4-2】試列出經(jīng)理的任職資格_第七講 參與激勵(lì)與培訓(xùn)激勵(lì)（上） 參與激勵(lì)是通過給予員工參與公司管理的機(jī)會，來調(diào)動員工的工作積極性的激勵(lì)方法。具體而言，包括以下內(nèi)容。 合理化建議 1

39、.合理化建議失敗的原因合理化建議并不是一個(gè)很新鮮的事物，很多公司在很早以前就都有這樣的安排。比如設(shè)置合理化建議信箱或者設(shè)立總經(jīng)理意見箱。但是，在很多公司，這些做法的效果并不令人滿意，或者說根本沒有效果。通常，在一年三百六十五天的大多數(shù)時(shí)間里意見箱是空的，有時(shí)候有一兩張建議，也因?yàn)橥督ㄗh的員工沒有得到及時(shí)的反饋，進(jìn)一步挫傷了員工的積極性。因此，采取合理化建議措施，發(fā)揮其激勵(lì)作用，也需要進(jìn)行周密的安排。 2.實(shí)施合理化建議的幾個(gè)步驟以松下公司的成功實(shí)踐為例，具體包括以下內(nèi)容（見圖5-1）： 圖5-1 松下公司合理化建議 【案例】松下公司成功實(shí)施合理化建議措施日本松下公

40、司依靠合理的安排成功地實(shí)施了合理化建議措施，激勵(lì)了員工。具體做法有以下幾個(gè)關(guān)鍵的步驟。第一步，松下公司通過組建合理化提議小組，使合理化建議活動成為團(tuán)隊(duì)性質(zhì)的活動。具體的分組方法有兩種：以原有的行政單位為基礎(chǔ)和自愿自發(fā)地成立。組建的小組要求有組長和個(gè)性化的組名。這種做法一方面強(qiáng)調(diào)和培養(yǎng)了員工的團(tuán)隊(duì)意識，同時(shí)也體現(xiàn)了公司對此項(xiàng)活動的重視。第二步，成立一個(gè)固定的改善提案評估委員會，其成員由來自不同的層次的人構(gòu)成，其中包括公司中有一定權(quán)威的管理者，且成員任期都是有限制的，定期更換成員。設(shè)置這一機(jī)構(gòu)的目的，一方面是為了體現(xiàn)公司的重視，另一方面就是讓更多的人有機(jī)會參與進(jìn)來。第三步，對評選出的改善提案，相應(yīng)

41、的小組要派代表進(jìn)行發(fā)言，講明提案的內(nèi)容、提案的原因以及效果。第四步，強(qiáng)調(diào)建議的執(zhí)行。對于提出建議者而言，他們不僅要提供建議，而且要執(zhí)行自己的建議。對于那些有很好效果的建議，將給予較高的分?jǐn)?shù)。第五步，對提出建議者，特別是較好方案的建議者，給予獎(jiǎng)勵(lì)。這種獎(jiǎng)勵(lì)，不一定是現(xiàn)金，可以是毛巾、茶缸、洗臉盆等物品。需要注意的是，利用合理化建議進(jìn)行員工激勵(lì)要有持續(xù)性，松下公司每個(gè)月都選出一天，作為改善提案成果發(fā)布會。那些提案的發(fā)布者，在發(fā)布會上，自豪地介紹著自己的提議。松下的這些做法，既保證了員工參與的積極性，也通過提案的實(shí)施，提高了企業(yè)的效率和效益。 共同制定目標(biāo) 1.管理中的常見問題在

42、現(xiàn)實(shí)的管理中，有很多管理者喜歡安排部屬做某一件事情，也就是說，上司直接指揮部屬的行為。但是，這樣往往出現(xiàn)員工行為所導(dǎo)致的結(jié)果與上司的目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)的問題。比如，公司部署進(jìn)行績效考核，在雙方認(rèn)識沒有達(dá)成一致的情況下，員工也會執(zhí)行這一部署，但是這種執(zhí)行往往對于企業(yè)的經(jīng)營管理沒有任何作用。 2.東西方對責(zé)任理解的差異中國和西方的管理者都強(qiáng)調(diào)責(zé)任，但是，兩者對責(zé)任的理解卻不同。西方的管理者理解責(zé)任，并不是從行為上，他們更多地是從結(jié)果上進(jìn)行判斷。他們認(rèn)為完成是一個(gè)結(jié)果，而不是行為。相反，中國的管理者說員工很負(fù)責(zé)任，往往是指員工很服從指揮，讓干什么就干什么。所以，中國的企業(yè)，在對員工進(jìn)行評價(jià)的時(shí)候

43、，尤其是評定性的印象分時(shí)，員工是否聽話，就變成一個(gè)非常重要的指標(biāo)。 3.狀況共有=目標(biāo)共知+信息共享實(shí)際中，行為、目標(biāo)之間并不是必然的一致。如果大家的目標(biāo)不統(tǒng)一，那么行為上就很難統(tǒng)一；同樣，如果目標(biāo)不統(tǒng)一，既使表面行為統(tǒng)一，最終的結(jié)果也會出現(xiàn)很大的差異。所以，目標(biāo)的統(tǒng)一對于行為的統(tǒng)一和結(jié)果的統(tǒng)一有著重要的影響。目標(biāo)的統(tǒng)一與否，在很大程度上受資源共享程度的影響。所以，上下級之間，在資源共享的基礎(chǔ)上，共同制定目標(biāo)，在產(chǎn)生巨大激勵(lì)作用的同時(shí)，對于保持行為的統(tǒng)一和結(jié)果的一致具有重要作用。圖5-2 狀況共有=目標(biāo)共知+信息共享  分別承擔(dān)改善責(zé)任 1.正確處理員工的執(zhí)行失敗

44、如果員工的工作出現(xiàn)了不盡如人意的地方，作為管理者該如何處理呢？正確的方法是不要過多地花時(shí)間去追究員工失敗的責(zé)任，而是讓他們承擔(dān)更多的改善責(zé)任。過錯(cuò)已經(jīng)成為了歷史，不可改變，可以改變的是未來。所以，要著眼于未來，與員工一起分析失敗的原因，讓他們承擔(dān)起改善的責(zé)任。誰做的事誰負(fù)責(zé)，是管理中的基本原則。但是，上司為下屬承擔(dān)失敗的責(zé)任，與下屬一起承擔(dān)部分改善的責(zé)任，幫助下屬完成未完成的任務(wù)，一方面是上司應(yīng)該負(fù)的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，另一方面，也有利于激勵(lì)下屬。就像小孩子讀書一樣，如果父母把他一個(gè)人關(guān)在書屋里面，規(guī)定做完作業(yè)才能讓吃飯。那么，為了能吃飯，小孩也會把作業(yè)做完，但是在做作業(yè)的時(shí)候，他并不快樂，更不會從中獲

45、得激勵(lì)；如果父母改變方式，陪伴在孩子身邊，給他一些指導(dǎo)，并告訴孩子，愿意等他一起吃飯，那么，孩子就會開心地去完成作業(yè)。這樣，就產(chǎn)生了很好的激勵(lì)作用。 2.讓員工承擔(dān)改善責(zé)任的六個(gè)步驟讓員工承擔(dān)起改善的責(zé)任，具體而言，如圖5-3所示，有六個(gè)步驟。圖5-3 上下級之間承擔(dān)改善責(zé)任的六個(gè)步驟 【案例】使用合適的方式解決沒有完成的任務(wù)某公司的人力資源部領(lǐng)導(dǎo)給其中的一名員工布置了兩項(xiàng)任務(wù)：首先，一個(gè)月內(nèi)，把公司全部員工的紙卡檔案換成IC卡，卡中既要包括員工的檔案，還要包括考勤記錄、用餐費(fèi)用以及在公司所開的店中購物的費(fèi)用支出情況；其次，把所有員工的檔案輸入計(jì)算機(jī)，實(shí)行計(jì)算機(jī)管理。到了月

46、末的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)這個(gè)員工沒有完成任何一項(xiàng)任務(wù)。此時(shí)，人力資源部領(lǐng)導(dǎo)并沒有追究此員工的責(zé)任，而是采取了以下措施來改善。首先，確認(rèn)一下問題的具體表現(xiàn)形式。具體而言，首先弄清楚還有多少人的紙卡檔案沒有換IC卡，有多少人的檔案沒有輸入計(jì)算機(jī)。接著找來這位員工，請求他幫助自己完成任務(wù)，而不是讓他承擔(dān)失敗的責(zé)任。因?yàn)檫@位領(lǐng)導(dǎo)知道，員工完成任務(wù)，是自己完成任務(wù)的基礎(chǔ)；所有的人都喜歡幫助別人，而不喜歡接受別人的支使。第三步，領(lǐng)導(dǎo)和員工一起，尋找沒有完成任務(wù)的原因。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，IC卡沒換完是因?yàn)榭ǖ馁|(zhì)量出現(xiàn)了問題，不得不推遲更換；而檔案沒有錄入完，是因?yàn)槿肆Y源部的電腦不夠。問題找到之后，領(lǐng)導(dǎo)接著就和員工一起，

47、尋找解決問題的方法。領(lǐng)導(dǎo)親自去借電腦，還借調(diào)了一些人員幫助錄入；對于沒有及時(shí)更換完IC卡問題，責(zé)任由領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)了下來，讓該員工給剩余的員工繼續(xù)更換。最后一步，領(lǐng)導(dǎo)和該員工約定要檢查的項(xiàng)目和時(shí)間，以保證任務(wù)的按時(shí)完成。第八講 參與激勵(lì)與培訓(xùn)激勵(lì)（下） 民主決策制 1.制度執(zhí)行不力的真正原因很多公司的政策、制度制定部門會埋怨公司的執(zhí)行力很差，因?yàn)樗麄冎贫ǖ暮芏嗾哓瀼夭幌氯?。事?shí)上，執(zhí)行力差往往是這些部門推托政策制定方法錯(cuò)誤的借口。因?yàn)?，他們在政策制定過程中通常采用一廂情愿的方法，閉門造車也就是說很少與相關(guān)部門進(jìn)行溝通。正確的方法應(yīng)該是民主決策制，即在推行新制度、新管理方式和管理

48、手段的時(shí)候，盡可能地讓更多的人來參與。 2.民主決策制的三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)采用民主決策制之所以能夠提升制度的可執(zhí)行力，原因是在制度的制定過程中，讓盡可能多的人參與了進(jìn)來。具體地說，就是在制度制定之前、之中和之后發(fā)揚(yáng)民主之風(fēng)，讓更多的人參與討論。參見圖5-4。 制定前討論制定中討論制定后討論原則性問題實(shí)施細(xì)則執(zhí)行成本核心性問題意見的再統(tǒng)一與現(xiàn)狀的銜接較大爭議的問題是否與現(xiàn)行有沖突預(yù)見問題的發(fā)生責(zé)任分工可執(zhí)行性確定再討論日期 圖5-4 民主決策制的關(guān)鍵環(huán)節(jié) Æ 制度制定之前，應(yīng)該召集制度涉及的部門和員工就一些原則性問題、核心性問題以及存在較大爭議的問題進(jìn)

49、行討論，并明確各自的責(zé)任分工。Æ 在制度的具體制定過程中還會有很多的細(xì)節(jié)性問題需要討論，所以，在制度的具體撰寫過程中，還需要相關(guān)人員對實(shí)施的細(xì)則進(jìn)行討論，再次統(tǒng)一各方的意見，分析制定的制度是否與現(xiàn)行的制度有沖突、制度是否具有可執(zhí)行性。Æ 制度制定出來之后，并不意味著大功告成，還需要討論制度執(zhí)行的成本、制度與現(xiàn)狀的銜接問題、制度執(zhí)行中可能出現(xiàn)的問題等，并確定再次討論的日期，以便完善和增強(qiáng)制度的可執(zhí)行性。 【自檢5-1】用民主決策制制定制度是增強(qiáng)制度可行性的重要方法，請以這種方法為指導(dǎo)，描述一下崗位說明書的制定過程。_見參考答案51 過程參與而不是結(jié)論執(zhí)行&

50、#160;在實(shí)際的管理中，經(jīng)常會出現(xiàn)本位主義，也就是說很多部門領(lǐng)導(dǎo)或員工只站在自己部門和自己工作的角度思考問題，對其他部門或其他員工提出一些要求。比如，銷售部門在接訂單時(shí)不考慮生產(chǎn)部門的生產(chǎn)能力等。這樣，就會導(dǎo)致企業(yè)的上下工序或者流程之間出現(xiàn)協(xié)調(diào)不力，從而影響企業(yè)整體經(jīng)營的問題。而解決這一問題的最好的方法，就是讓企業(yè)的上下游之間參與過程的決策，而不再僅僅是執(zhí)行結(jié)論。比如，讓生產(chǎn)部門參與訂單的評審。這也是參與激勵(lì)的一種重要方法。 【案例】運(yùn)用過程參與，解決部門矛盾在我國南方，有一個(gè)生產(chǎn)五金工藝品的企業(yè)，它的產(chǎn)品基本上都是出口到美國、歐洲。工藝品的一個(gè)典型特征就是它的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)多是以目測為

51、標(biāo)準(zhǔn)的，而不是用游標(biāo)卡尺、千分尺等儀器測量的。該公司的業(yè)務(wù)流程有兩個(gè)：首先是客戶來樣。即客戶拿來一個(gè)樣品，要求公司研發(fā)部根據(jù)這個(gè)樣品做一個(gè)手版，客戶在看了手版之后簽單；其次是自己開發(fā)。即公司研發(fā)人員通過資料收集，做出少量的手版，將手版交給銷售部，銷售部再將手版推薦給客戶看，對方滿意后簽單。這兩個(gè)流程都是在得到客戶簽單之后，研發(fā)部才會將兩個(gè)手版品分別交給生產(chǎn)部和品管部。本來這兩個(gè)部門是互相制約的，但是當(dāng)客戶驗(yàn)貨出現(xiàn)問題時(shí)，他們就會聯(lián)合起來，找研發(fā)部門理論，怪他們在簽單時(shí)沒有考慮生產(chǎn)的可行性問題。為了解決這一問題，公司采用了新的管理方法：讓與生產(chǎn)有關(guān)的部門，如研發(fā)部、工程部、生產(chǎn)部、品管部等，都參

52、與到產(chǎn)品的簽單過程中來。也就是在簽單之前，讓相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人先一起看看，大家一起決定是否能夠按手版生產(chǎn)出來。如果不能，哪些地方不能，并找出解決辦法。這樣，大家共同制定游戲規(guī)則，然后一起遵循這一規(guī)則。這一方法的采用，有力地解決了部門之間的本位主義問題。 培訓(xùn)激勵(lì) 1.培訓(xùn)中常見的問題很多公司將培訓(xùn)作為員工的一種福利，在實(shí)際的實(shí)施中，遇到了很多的問題。Æ 外部培訓(xùn)課，員工不愿意聽，往往借參加培訓(xùn)之名，出去游玩；Æ 內(nèi)部培訓(xùn)課，員工會找各種借口，不參加。實(shí)施內(nèi)部培訓(xùn)師制度，卻找不到愿意做培訓(xùn)師的員工?？傊捎诩?lì)措施的缺乏，很多公司的培訓(xùn)成為了一種形式，沒有

53、起到應(yīng)有的作用。 2.建立內(nèi)部培訓(xùn)師的激勵(lì)機(jī)制與外部培訓(xùn)相比，用內(nèi)部培訓(xùn)師進(jìn)行培訓(xùn)具有針對性強(qiáng)、易于課后交流和改進(jìn)提高的優(yōu)點(diǎn)，所以，內(nèi)部培訓(xùn)師制度成為很多企業(yè)采用的主要培訓(xùn)制度。但是，這種制度在實(shí)施中遇到了缺乏培訓(xùn)師或者培訓(xùn)師專業(yè)性不強(qiáng)的問題。因此，建立內(nèi)部培訓(xùn)師的激勵(lì)機(jī)制，成為了此項(xiàng)制度實(shí)施成敗的關(guān)鍵。很多企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍的組建依靠的是強(qiáng)制加物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的方法。比如，規(guī)定公司哪些崗位的領(lǐng)導(dǎo)每年必須上多長時(shí)間的課，不同的人上課的價(jià)格為多少，或者請公司中優(yōu)秀的員工和某一方面的專家進(jìn)行授課并按小時(shí)給予報(bào)酬。這些方法往往因?yàn)閺?qiáng)制性不夠或者激勵(lì)性不強(qiáng)，實(shí)施的效果并不好。正確的方法應(yīng)該是實(shí)施評選

54、制，并結(jié)合一套特有的激勵(lì)機(jī)制，如圖6-1所示。多數(shù)管理者并不愿意擔(dān)任公司內(nèi)部培訓(xùn)講師，為什么？圖6-1 建立內(nèi)部培訓(xùn)師激勵(lì)制度 參加外部培訓(xùn) 外部培訓(xùn)是一種重要的培訓(xùn)方式，賦予外部培訓(xùn)以激勵(lì)作用對于提升培訓(xùn)效果具有重要意義。因此，在實(shí)施外部培訓(xùn)時(shí)，需要注意以下幾點(diǎn)。Æ 第一，如果成本允許，可以讓員工到一個(gè)具有吸引力的地方接受培訓(xùn)。Æ 第二，必要時(shí)考慮將培訓(xùn)、休閑和旅游相結(jié)合。比如，在華南地區(qū)，很多企業(yè)將兩天的培訓(xùn)安排為上午培訓(xùn)、下午玩。同時(shí)玩的時(shí)候，讓員工思考一些問題。Æ 第三，采用申請制，只有申請的員工才能參加。Æ 第四，要求參加培

55、訓(xùn)的員工要帶著問題去。在申請表的一邊一定要寫出你的問題。Æ 第五，參加完培訓(xùn)要寫心得報(bào)告，并在內(nèi)部講解。Æ 第六，要求培訓(xùn)公司的講師給學(xué)員打分，并寄回公司。Æ 第七，內(nèi)部宣傳報(bào)道，重點(diǎn)在于培訓(xùn)后的行為 參觀外部優(yōu)秀企業(yè) 讓員工參觀優(yōu)秀企業(yè)或者上級單位，對員工而言，具有很大的激勵(lì)作用。在接待參觀的過程中，被參觀企業(yè)通常展現(xiàn)給參觀者的是優(yōu)秀的一面，如果老總能夠帶領(lǐng)員工參觀一些優(yōu)秀的企業(yè)，員工會對參觀留下深刻的印象，參觀也會成為他們引為自豪的話題。比如，很多參觀過海爾的員工，都對海爾的管理留下深刻的印象，這些印象成為了他們談?wù)摰脑掝}和改進(jìn)工作的航標(biāo)。

56、如圖6-2所示，提升參觀外部優(yōu)秀企業(yè)的激勵(lì)作用有四個(gè)步驟：Æ 確定資格人員或條件Æ 盡可能地讓老總帶隊(duì)Æ 回來后作報(bào)告Æ 報(bào)道改善行為的結(jié)果圖6-2 參觀外部優(yōu)秀企業(yè)，激勵(lì)員工 給學(xué)員頒發(fā)證書并公布 大多數(shù)人都喜歡追求成就感。對于參加培訓(xùn)的員工而言，發(fā)給他一個(gè)培訓(xùn)證書也許對找工作并沒有多大作用，但是這個(gè)證書往往成為他們引為自豪的東西，因?yàn)檫@些證書給了他們成就感。實(shí)際在找工作過程中，很多人喜歡用證書證明自己，就是對這一作用的很好說明。此外，還應(yīng)該對學(xué)員參加的培訓(xùn)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，并在企業(yè)內(nèi)公布。（如圖6-3）圖6-3 給學(xué)員頒發(fā)證書并統(tǒng)計(jì)公布 把聽課者拍攝進(jìn)去 每個(gè)人都喜歡看看自己，特別是在一些特殊的場合。所以，在拍攝培訓(xùn)課堂時(shí)，攝影師不應(yīng)該僅僅拍攝培訓(xùn)師，最好將參加培訓(xùn)者也拍攝進(jìn)去，讓他們也看看自己。 將培訓(xùn)與考核/晉升關(guān)聯(lián) 將培訓(xùn)與考核/晉升關(guān)聯(lián)，對于受訓(xùn)者具有很大的激勵(lì)作用，做起來并不難。但是如果操作不好，往往會出現(xiàn)很多負(fù)面效應(yīng)。具體實(shí)施過程中需要注意以下事項(xiàng)：Æ 規(guī)定不同職務(wù)類別、職務(wù)等