差異化戰(zhàn)略介紹

1、、差異化戰(zhàn)略介紹 差異化戰(zhàn)略又稱別具一格戰(zhàn)略， 是指為使企業(yè)產(chǎn)品、服務、企業(yè)形象等與競爭對手有明顯的 區(qū)別，以獲得競爭優(yōu)勢而采取的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的重點是創(chuàng)造被全行業(yè)和 顧客都視為是獨特 的產(chǎn)品和服務。差異化戰(zhàn)略的方法多種多樣 ，如奇瑞QQ的產(chǎn)品差異化、柯達服務差異化、 可口可樂公司的酷兒 Qoo形象差異化、戴爾分銷渠道差異化等。 實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略，可以培養(yǎng) 用戶對品牌的忠誠。因此，差異化戰(zhàn)略是使企業(yè)獲得高于同行業(yè)平均水平 利潤的一種有效的 競爭戰(zhàn)略。二、云南白藥集團簡介云南白藥集團股份有限公司是云南省醫(yī)藥工貿(mào)結(jié)合的大型綜合性企業(yè)，主要從事藥品（以中成藥為主）的生產(chǎn)經(jīng)營及外購藥品的批發(fā)零售。云南白

2、藥集團是中國中醫(yī)行業(yè)最富盛名的企業(yè)之一，也是唯一具備白藥生產(chǎn)資質(zhì)的企業(yè)，位列全國五十家最重要的中藥生產(chǎn)企業(yè)之中。云南白藥集團目前擁有全資、控股、參股企業(yè)18家，職工4000多人，其中75%上人員為一線營銷人員。2009年公司實現(xiàn)營業(yè)收入 70億元（約合10.3億美元），同比增加 25.8%， 利潤7億元（約合1.03億美元），市值 313億元，遠遠超過同仁堂、東阿阿膠、片仔癀和 九芝堂四家企業(yè)的市值之和，已經(jīng)成為我國中醫(yī)藥行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)。2009年云南白藥品牌價值也上升到63.5億元，位于醫(yī)藥行業(yè)的第三位。2010年集團整體搬遷呈貢，產(chǎn)能瓶頸一舉突破，同時集團的銷售額也將歷史性的突破100億元。

3、、云南白藥集團產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的實施（一）云南白藥創(chuàng)可貼2001年，云南白藥圍繞保密配方與材料科學的結(jié)合進行產(chǎn)品創(chuàng)新，推出了云南白藥創(chuàng)可貼。以“有藥好得更快一點”為價值訴求的白藥創(chuàng)可貼成長驚人，銷售額從2001年的3000萬元飆升至2008年的近3億元，超越市場冠軍的長期保持者邦迪，成為行業(yè)領(lǐng)導者。在2000年以前，國外企業(yè)占據(jù)了中國創(chuàng)可貼市場90%的份額，至U 2008年，在這個每年5億元的小創(chuàng)傷護理品市場中，云南白藥創(chuàng)可貼占到了市場份額的二分之一。在2009年云南白藥創(chuàng)可貼市場份額超過了邦迪。（二）云南白藥牙膏2005年，云南白藥牙膏以超凡的膽識和魄力、勢如破竹的姿態(tài)，在中國牙膏市場掀起了一

4、 場史無前例的風暴。 云南白藥牙膏瞄準中國人的口腔健康，把重心放在中國人口腔的全面呵護上，也直接引領(lǐng)了中國人“健口時代”的到來。在中國牙膏市場普遍還停留在牙齒清潔的時代，云南白藥牙膏洞見未來，直接推出未來級的產(chǎn)品。 這與比亞迪有異曲同工之妙。當一個全新的時代來臨之際， 先行者無疑搶占了先機。 也因為如此，短短幾年時間里，云南白藥牙膏迅速成為中國牙膏市場民族第一品牌。在2006年底，其市場銷售額累計已飆升至3個億，成功開拓了功能性牙膏高端市場的新大陸，確立了中國功能性牙膏的品牌地位。2007年底，云南白藥牙膏的銷售額累計已沖破6億，一舉成為醫(yī)藥產(chǎn)品進軍日化領(lǐng)域的成功典范。2008年，云南白藥牙膏

5、進入全國牙膏市場銷售額前5名，在部分城市僅次于佳潔士和高露潔，排名第三，成為連鎖大賣場、專業(yè)賣場等現(xiàn)代渠道的第一民族品牌，也是功能性牙膏的 第一品牌。 2009 年，白藥牙膏銷售收入為 7 個億。根據(jù)歐睿咨詢的數(shù)據(jù)，白藥牙膏在全國 市場的份額排行第五。 有關(guān)注云南白藥公司的證券分析師預計， 白藥牙膏今年的銷售收入將 突破 10 億元。目前，白藥牙膏已經(jīng)是云南白藥集團旗下市場增長性最高的產(chǎn)品之一。四、云南白藥集團產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略分析 云南白藥集團是一家從事藥品生產(chǎn)經(jīng)營及外購藥品批發(fā)零售的企業(yè)， 更主要以中藥基礎。 在 最近幾年中藥產(chǎn)業(yè)和相關(guān)企業(yè)得到了發(fā)展， 很多中藥企業(yè)提出了“現(xiàn)代中藥”的概念，

6、但依 舊以藥物產(chǎn)業(yè)為生存和發(fā)展的依據(jù)。我國中藥生產(chǎn)、研發(fā)和營銷缺乏創(chuàng)新，工業(yè)化水平低， 劑型落后，產(chǎn)品守舊，品牌老化，以致中藥一直以較差的形象示人，與方便、快捷、舒適的 現(xiàn)代生活形成了鮮明對比， 使得現(xiàn)代人， 對于傳統(tǒng)中藥的印象日益模糊。 而隨著中藥藥房和 銷售渠道的不斷減少和萎縮， 傳統(tǒng)中藥與現(xiàn)代生活之間的距離日益擴大。 中藥企業(yè)的生存和 發(fā)展也受到了極大地威脅。 云南白藥集團通過實施產(chǎn)品的差異化戰(zhàn)略將傳統(tǒng)中藥與現(xiàn)代日化 產(chǎn)品進行結(jié)合， 使得傳統(tǒng)中藥真正融入了現(xiàn)代生活。 產(chǎn)品也不僅僅只有在醫(yī)院、 藥房使用了， 還擴大了消費群體和市場， 并使這一老品牌煥發(fā)出新的活力和生機， 改變了中國傳統(tǒng)中藥

7、的 消費模式。（一）產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的開端云南白藥創(chuàng)可貼云南白藥集團產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略首先在創(chuàng)可貼開始。 云南白藥集通過市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)， 作為外傷 治療和快速止血產(chǎn)品， 創(chuàng)可貼以方便、 好用正不斷地擠占著云南白藥外用散劑的市場。 并且 發(fā)現(xiàn)在消費者的認知領(lǐng)域中邦迪創(chuàng)可貼實際上等于一條膠布。 云南白藥認識到了這一點， 找 到了一個差異點， 即有藥效的創(chuàng)可貼， 在創(chuàng)可貼中加入云南白藥。 由此云南白藥于邦迪的核 心差異立刻就顯現(xiàn)出來。 白藥創(chuàng)可貼不僅是在中藥產(chǎn)品向現(xiàn)代日化產(chǎn)品發(fā)展上形成差異化還 在本身產(chǎn)品上同邦迪形成了差異化，同時在產(chǎn)品營銷上還借邦迪之勢成名、以強治強。集團與在皮膚護理、 技術(shù)繃帶和黏性貼領(lǐng)

8、域全球領(lǐng)先的德國拜耳斯道夫公司合作， 委托拜耳 斯道夫 （常州） 有限公司生產(chǎn)白藥創(chuàng)可貼，在創(chuàng)可貼中加入云南白藥， 使云南白藥在外傷治 療上的優(yōu)勢和拜耳斯道夫材料學的領(lǐng)先技術(shù)結(jié)合起來，加上使用美國3M公司先進的透皮材料，一塊小小的創(chuàng)可貼凝聚了幾大企業(yè)的高科技精華。 加上利用邦迪最薄弱的環(huán)節(jié)進行產(chǎn)品 差異化定位和營銷， 迅速地占領(lǐng)了大片市場份額。 白藥創(chuàng)可貼成為云南白藥集團利潤的一個 增長極。（二）產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的發(fā)展云南白藥牙膏 同以往的中藥產(chǎn)品相比， 白藥牙膏是具有顛覆性的一款中藥產(chǎn)品。 其革命性意義在于： 牙膏 是現(xiàn)代生活必不可少的產(chǎn)品， 而白藥牙膏通過把白藥和牙膏結(jié)合， 使得傳統(tǒng)中藥以一

9、種更為 方便、快捷和舒適的方式融入了現(xiàn)代生活。 白藥牙膏在多個方面克服了傳統(tǒng)中藥的一些局限。首先， 云南白藥牙膏極大降低了交易成本。 對于普通消費者來說， 一般的口腔問題不足以去 醫(yī)院，因為成本太高昂：他們需要尋找合適的醫(yī)院、來回醫(yī)院的交通成本、診斷成本、服藥 成本等。事實上，他們需要的只不過是一種簡便、有效的口腔問題解決產(chǎn)品。所以，當云南 白藥推出以牙膏為載體、 內(nèi)含云南白藥有效成分， 可以治療“牙齦出血、腫痛、口腔潰瘍” 的專業(yè)功能性牙膏時， 云南白藥牙膏的目標消費群體 - 牙齦或牙周炎患者， 就不必費勁尋找 治療的藥物， 也不必為此專程去醫(yī)院就診和買藥， 白藥牙膏還將白藥的使用過程簡化為

10、每天 刷牙那么簡單， 這些都極大降低了消費者的選擇成本、就診成本、 購買成本和使用成本。云 南白藥牙膏以非常合理的方式重塑了白藥的消費模式。在決定消費者購買行為的諸因素中， 交易成本起到了非常重要的作用。在市場競爭日益激烈和消費者忠誠度不斷下降的趨勢下， 企業(yè)尤其需要通過降低交易成本以吸引顧客， 提高銷售量和擴大市場份額。 其次， 白藥牙膏 開創(chuàng)了全新的中藥銷售渠道。 傳統(tǒng)中藥一般依賴于中醫(yī)院或中藥鋪來銷售， 然而， 由于種種 客觀原因， 相對于西醫(yī)， 傳統(tǒng)中藥銷售渠道一直處于萎縮狀態(tài)， 這直接阻礙了傳統(tǒng)中藥業(yè)務 的發(fā)展。 而白藥牙膏雖然是中藥產(chǎn)品， 但卻以現(xiàn)代日化產(chǎn)品的形態(tài)出現(xiàn)， 從而銷售渠

11、道迅即 擴展到現(xiàn)代零售體系，大到各類商場、超市， 小到社區(qū)門市部，都成為了白藥牙膏的銷售渠 道，這擺脫了傳統(tǒng)中藥銷售渠道不振對中藥發(fā)展的負面影響， 也使得中藥產(chǎn)品一舉進入主流 生活方式，可謂一舉多得。最后，白藥牙膏重塑了傳統(tǒng)中藥的形象。同時白藥牙膏不僅是在中藥產(chǎn)品向現(xiàn)代日化產(chǎn)品發(fā)展上形成差異化還在本身產(chǎn)品上同其它 牙膏形成了差異化。 云南白藥牙膏的防止牙齦出血的功能性定位， 與其他牙膏形成差異化競 爭。在激烈的牙膏競爭市場上擊敗了高露潔、 佳潔士等國際品牌取得了成功。 云南白藥的這 種產(chǎn)品差異化， 使客戶的忠誠以及其它競爭對手要克服這種“獨特性”付出的努力構(gòu)成了進 入壁壘， 產(chǎn)品差異化給云南白

12、藥帶來了較高收益。 同時在面對替代品威脅時其所處地位比其 他競爭對手更為有利。云南白藥通過對傳統(tǒng)中藥的產(chǎn)品差異化創(chuàng)新， 重塑消費模式， 很好地和現(xiàn)代便捷的生活完美 融合，并推動傳統(tǒng)中藥產(chǎn)業(yè)的突破式增長。為傳統(tǒng)中藥的發(fā)展開辟了新的發(fā)展方向和模式 , 同時給集團帶來了巨大的收益當今時代是一個物質(zhì)產(chǎn)品越來越豐富、消費需求越來越多元的時代。在需求 創(chuàng)造市場的大背景下， “差異化戰(zhàn)略”一經(jīng)提出便受到企業(yè)的熱烈追捧。 然而目 前很多人只是簡單的把差異化戰(zhàn)略理解為特色化，或認為差異化就是“人無我 有，人有我優(yōu)”。 針對這一現(xiàn)象， 本文引入戰(zhàn)略管理的相關(guān)理論對差異化戰(zhàn)略進 行解釋，使企業(yè)對差異化有更深層次的理

13、解， 以期對欲實施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)有 所裨益 。差異化戰(zhàn)略的內(nèi)涵環(huán)境適應性 差異化戰(zhàn)略作為一種戰(zhàn)略，首先是尋求對環(huán)境的適應而存在的。早在 20 世 紀 60 年代初，美國著名管理學家錢德勒在戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：工業(yè)企業(yè)史的考證 一書中便提出了“企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略應當適應環(huán)境、而組織結(jié)構(gòu)又必須適應企業(yè)戰(zhàn) 略”的主要思想。 戰(zhàn)略與環(huán)境相適應得到了后來學者的普遍認同， 它強調(diào)了戰(zhàn)略 決策所依據(jù)的環(huán)境是一種客觀存在， 理性的分析技術(shù)是基于環(huán)境的變量， 戰(zhàn)略的 核心在于對環(huán)境的適應， 戰(zhàn)略能夠使組織通過確定外部環(huán)境中的機會與威脅， 獲 得組織與環(huán)境的協(xié)同與適應。競爭位勢與定位差異化戰(zhàn)略是分析企業(yè)的競爭位勢基礎上，選擇

14、合適的定位。上世紀 80 年 代初期，著名戰(zhàn)略管理學家波特在其經(jīng)典著作 競爭戰(zhàn)略 中提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分 析模型，即所謂的“五力模型” , 認為行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況； 供應商的議價能力； 客戶的議價能力； 替代產(chǎn)品或服務的威脅 ；新進入者的威脅這五大競爭驅(qū)動力， 決定了企業(yè)的盈利能力。 因此，企業(yè)戰(zhàn)略的核心應在于選擇正確的行業(yè)， 以及在 五種競爭作用力面前尋找進退有據(jù)的地位，做出適當?shù)亩ㄎ?。面對上述五種競爭力，企業(yè)可采用三種基本的通用戰(zhàn)略應對成本領(lǐng)先、 差異化和目標集聚。 其中差異化戰(zhàn)略就是在滿足顧客需求的全過程的某些環(huán)節(jié)中 形成與競爭對手的差別， 形成競爭上的優(yōu)勢。 差異化實質(zhì)上就是追求壟斷性要素

15、 的一種方式。 它可以贏得顧客的忠誠， 并在面對替代品威脅時， 所處地位比其他 競爭對手更為有利。難以模仿性企業(yè)差異化戰(zhàn)略的成功還在于自身不容易被競爭對手模仿。 經(jīng)濟學家潘羅斯 在 1959 年出版的企業(yè)成長理論一書中指出，管理資源是制約企業(yè)成長的瓶 頸性因素， 因此，企業(yè)間的差別是一直存在的。 由于管理資源產(chǎn)生于團隊的互動 和通過互動積累的經(jīng)驗， 是組織通過長期團隊工作、 試驗、 學習和演化而來的組 織特殊技能，所以管理資源是在別處無法簡單復制的。潘羅斯的觀點被后來的“基于資源”的能力觀吸收。 “基于資源”的能力觀 認為企業(yè)競爭優(yōu)勢 （以在產(chǎn)品市場上獲得超出正常平均的收益來衡量） 的源泉來

16、自于企業(yè)所控制的戰(zhàn)略性資源。 這種資源可能是經(jīng)驗基礎上的企業(yè)家資源、 產(chǎn)品 聲譽類難以模仿的無形資產(chǎn)或隱默的知識等， 帶來持續(xù)競爭優(yōu)勢的生產(chǎn)要素是通 過在一段時期里所選定時間路徑的資產(chǎn)流量所積累起來的戰(zhàn)略資產(chǎn)存量。 資源具 有內(nèi)生性，有效競爭所必需的資產(chǎn)存量只能通過具有連貫性的投資才能積累出 來。核心能力理論對企業(yè)的啟示是企業(yè)在實施差異化戰(zhàn)略過程中， 要努力培育出 自身的核心競爭力，使得自身的差異化不會因為競爭對手的模仿或替代而變得 “不差異”。動態(tài)能力提斯等人將“基于資源”的能力觀和演化經(jīng)濟學結(jié)合起來， 提出了“動態(tài)能 力”的觀點。 該理論強調(diào)了能力隨時間變化的動態(tài)發(fā)展觀。 由于競爭優(yōu)勢會隨

17、時間的發(fā)展而被侵蝕掉， 企業(yè)必須能夠使它們的資源和能力隨時間變化而改變， 并 且能利用新的市場機會來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的新源泉。提斯等用3P （過程、位勢和路徑）構(gòu)建了動態(tài)能力戰(zhàn)略分析框架。在 3P里，過程強調(diào)了組織內(nèi)外部的一致 性和組織的學習過程， 位勢是企業(yè)內(nèi)生的、 積累的特定資產(chǎn)， 路徑強調(diào)了企業(yè)發(fā) 展的路徑依賴性。 動態(tài)能力理論里所討論的能力已經(jīng)不同于前面提到的企業(yè)核心 能力，而是改變企業(yè)能力的能力。 從本質(zhì)上來說， 動態(tài)能力論表現(xiàn)出了一種動態(tài) 的非均衡狀態(tài)， 認識到在一個變化無常的環(huán)境中， 企業(yè)需要對能力持續(xù)不斷地維 護、培養(yǎng)和開發(fā)，從而實現(xiàn)企業(yè)持久的競爭優(yōu)勢。差異化戰(zhàn)略的構(gòu)建特征環(huán)境掃描

18、環(huán)境掃描是指對企業(yè)環(huán)境的整體作一般性的監(jiān)視， 它包括外部環(huán)境審視， 內(nèi) 部優(yōu)劣勢分析以及企業(yè)經(jīng)營目標的確定等。 環(huán)境掃描的目的在于發(fā)現(xiàn)可能影響企 業(yè)發(fā)展的周圍環(huán)境的變化， 包括：政策或政府本身的變化， 宏觀或微觀經(jīng)濟的變 化，社會發(fā)展，科技進步等。內(nèi)部資源評價則包括分析企業(yè)的有形資產(chǎn)、無形資 產(chǎn)和組織能力， 有形資產(chǎn)是指那些很容易計價， 可在企業(yè)的財務報表中反映出來 的項目。無形資產(chǎn)是聲譽、品牌、文化、員工知識、專利，以及累計的學習和經(jīng) 驗。組織能力是指企業(yè)組織調(diào)動各種資源， 培育出自身不同于其他競爭者的最根 本的競爭能力和優(yōu)勢， 用以持續(xù)的滿足受眾需求， 從而在市場上獲得持續(xù)競爭優(yōu) 勢。環(huán)境

19、掃描和企業(yè)戰(zhàn)略的形成、 方案選擇、 實施和控制組成一個連續(xù)、 并行的 過程，環(huán)境掃描貫穿戰(zhàn)略過程的始終。 企業(yè)應不斷根據(jù)戰(zhàn)略環(huán)境的變化來調(diào)整以 及創(chuàng)新轉(zhuǎn)換，從而動態(tài)地形成和實施戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略選擇差異化定位就是為顧客提供與行業(yè)競爭對手不同的服務與服務水平。 通過顧 客需求和企業(yè)能力的匹配來確定企業(yè)的戰(zhàn)略方向。 差異化戰(zhàn)略是以了解顧客需求 為起點，以創(chuàng)造高價值滿足顧客需求為終點。 因此，在決定整體定位差異化的時 候，必須要把顧客的需求、 企業(yè)的核心能力以及競爭對手的服務水平三個要素綜 合考慮，做到三者的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。有差異化的顧客就有差異化的需求，有差異化的需求就要提供差異化的服 務，因此細分市場，

20、 以滿足不同顧客群的多樣化需求， 成了眼下企業(yè)經(jīng)營的著眼 點。細分市場的確定， 有助于企業(yè)找準目標顧客群， 并通過差異化的競爭策略來 構(gòu)建自身的競爭優(yōu)勢。一般來說， 差異化戰(zhàn)略可以分為如下三種： 產(chǎn)品差異化， 指企業(yè)的產(chǎn)品在性 能、質(zhì)量上明顯優(yōu)于競爭對手。形象的差異化，企業(yè)通過塑造優(yōu)勢的品牌、成功 的CI策劃，借助公關(guān)傳播，使企業(yè)在顧客心目中樹立起優(yōu)異的形象， 從而對該 企業(yè)的產(chǎn)品發(fā)生偏好。 市場差異化， 指由產(chǎn)品的銷售條件、 銷售環(huán)境等具體的市 場操作因素而形成的差異， 包括在定價、 分銷、售后服務等方面形成自己的差異 化優(yōu)勢。差異化戰(zhàn)略實施一旦具體的差異化戰(zhàn)略被選定后， 就涉及到戰(zhàn)略的實施過程。 戰(zhàn)略通常是由 組織高層制定的， 但是戰(zhàn)略的實施卻要觸及公司的所有層面