項目管理之供方資源管理(根據(jù)錄音整理)

1、.項目管理之供方資源管理（根據(jù)培訓錄音整理）融科智地在很多城市做房地產(chǎn)開發(fā)，各地在供方資源管理上多少都出過這樣或那樣的問題。有些是資源問題，有些還不是。包括像萬科等一些主流開發(fā)公司都面臨同樣的問題關(guān)于資源的管理問題不知道怎么管，有的干脆自己搞。金地的解決辦法就是多上人，一個項目八、九十號人，工程部好幾十人，恨不得一個盯一個。但我覺得這都不是解決問題根本的方法。“項目管理”是從國外隨著世行貸款項目引進中國的。世行貸款項目要求必須采用項目管理模式，而且要加入監(jiān)理制。我們國家有個特別好的習慣就是愛學習，原來學蘇聯(lián)，現(xiàn)在開始學西方、學歐美。就像中醫(yī)和西醫(yī)一樣，西醫(yī)發(fā)展到現(xiàn)在，認為中醫(yī)沒用了，西醫(yī)往往是

2、來得快，其實中醫(yī)是另外一種體系，不能說中醫(yī)沒用。我們一看項目管理具有條理清楚、責任明確的特點，于是說上就上，結(jié)果現(xiàn)在走入一個誤區(qū)，好多項目出問題的根源都是中西方文化差異，PMP（英文Project Management Professional, 簡稱PMP，PMP是由PMI發(fā)起的項目管理專業(yè)人員資格認證,其目的是為了給項目管理人員提供一個行業(yè)標準,使全球的項目管理人員都能夠得到科學的項目管理知識, PMI是指美國項目管理協(xié)會）這種管理模式在中國推行難度比較大，一些先進的管理理念在中國行不通，雖然是好的，但是與中國5000年的文化不相容。怎么辦？今天我們來講中國式的管理需要回到中國的文化上來，

3、PMP這東西我們還是要用，只不過要把應用層面和范圍縮小到技術(shù)層面，在戰(zhàn)術(shù)層面用PMP解決技術(shù)問題，在策略層和全局方面還是要回到中國的傳統(tǒng)文化上來。舉一個例子，中國不管哪個行業(yè)，加班是很正常的，不計報酬的加班也是很正常的。但在國外老板加班、員工不加班，因為老板付不起加班費。如不付加班費，員工起訴，打官司，老板賠得更多。這就是典型的中西方差距。所以說在中國你完全講PMP管理好像用不著，多加班不就行了嗎？比方說你投入十個人不行，那就上二十個人！怎么讓我投入二十個人呢？我們今天就來解決這個問題。一、項目管理是一門領(lǐng)導人們在限制條件下克服不確定因素實現(xiàn)目標的藝術(shù)在國外項目管理是對項目組的一種資源整合，資

4、源也由它來控制。但在國內(nèi)往往你需要的資源，支配確不由你決定。所以項目管理是一門領(lǐng)導人們在限制條件下克服不確定因素實現(xiàn)目標的藝術(shù)。項目開發(fā)的工期、成本、目標以及公司內(nèi)部各部門的配合水平、流程運轉(zhuǎn)效率等等。這些都是我們的限制條件。也就是說，我們公司目前的現(xiàn)狀就這樣，而且必須在預定的時間內(nèi)實現(xiàn)開發(fā)目標。包括我們現(xiàn)有的管理水平，單兵做戰(zhàn)能力及部門配合意識等，都是客觀條件，我們要把這些客觀條件變成限制條件，在這種條件下還要把事情做好，而不能說我把這事做好，你開什么條件，那就不算數(shù)了。如果沒有限制條件，那還有什么管理？別人花一千，我花五千，肯定能做好。脫離了限制條件，談一切都不能談了。比如說目標的內(nèi)容最后

5、沒有全部做到，就沒法完成目標，因為內(nèi)容減少了實現(xiàn)不了我們的目標。我們的目標是確定的，要求也是統(tǒng)一的，那么怎么去實現(xiàn)？還存在一個不確定因素，主要指的是刮風下雨，今天這條路禁行，明天哪條路不讓通行這些都需要克服。找個借口實現(xiàn)不了是不行的。領(lǐng)導需要具備四方面的素質(zhì)：、執(zhí)行力；、影響力-靠自己的魅力影響別人；影響力也是人和人一種相互影響、建立人際關(guān)系的能力-把關(guān)系處理好，讓大家都來支持你；、策略能力。沒有策略能力就沒有大局觀，沒有大局觀就沒有發(fā)展。這四方面能力缺一不可。你天天和人打交道，熟悉了以后，你在資源調(diào)配有限的時候，怎么解決問題？你可以往流程上推。公司的制度要硬、管理要軟，和人打交道，氣氛要緩和

6、，但原則不能變。要堅持正道，行之有道。流程一個公司能夠長治久安的最重要的基礎(chǔ)。流程成為一個體系就是好的，即使有些不恰當?shù)牡胤?，在運行中調(diào)整。適合這個班子、適合這個團隊的能力，能力強，信任度高，流程可以簡化，但當能力不足，就必須要靠流程保證方向的正確，正確做事靠流程解決。流程保證團隊整齊劃一正確的做事。實現(xiàn)目標。做正確的事不是靠流程，靠老板把握方向。為什么說項目管理為什么是藝術(shù)？個人理解，項目管理就是讓很多人在沒有一定之規(guī)下，在做事過程中，做事情審時度勢、發(fā)揮主觀能動性，調(diào)動別人幫忙，它就有別于生產(chǎn)線，它就是藝術(shù)。人和人打交道就是藝術(shù)，項目管理的特點就是少數(shù)人決定項目的結(jié)果。項目管理強調(diào)領(lǐng)導重于

7、管理，這里領(lǐng)導的意思講的是聯(lián)想根文化里的發(fā)動機的作用。它需要的是每個人起到發(fā)動機的作用，主動創(chuàng)新、優(yōu)化。如果你想做職業(yè)經(jīng)理人，領(lǐng)導的作用一定不能少。管理是需要公司授權(quán)的。這2個是有很大區(qū)別的，融科需要的是前者，需要的是具有領(lǐng)導能力的同志。項目管理沒有一定之規(guī)。門檻低，模式也很多。各式各樣的都有，但是主流開發(fā)公司選擇的模式是接近的。我們雖然經(jīng)歷了完整的天城一期開發(fā)，但單兵作戰(zhàn)能力和萬科等公司比還是有差距的。但我們通過什么做到了產(chǎn)品和別人的差不多，甚至在某些方面還好些，靠的是打群架-團隊協(xié)作-的模式：有分工、有統(tǒng)一指揮、有補位意識。今后除非我們的單兵作戰(zhàn)能力有很大提高，否則我們都必須走這樣一條路，

8、讓每個人的能力有極大發(fā)揮，可以彌補團隊整體能力不足的現(xiàn)狀。解決不確定因素需要注意，在制定項目開發(fā)計劃時一定是有彈性的，不要做成剛性的，有可回旋余地。二、行業(yè)特點我們把限制條件變成客觀條件后，心態(tài)就會平穩(wěn)。你遇事就不急，讓它成為一種必然。必然的問題解決好就好了。不出這個問題就會出那個問題，每個項目遇到的問題都會差不多。遇事不急，事情都會做好。遇事一急燥，就容易出問題。尤其是處在全局關(guān)鍵位置上的人，一旦急燥，往往會適得其反。目前建筑行業(yè)基本是這個水平：· 整個行業(yè)門檻較低，良莠不齊；· 缺乏“契約”精神，合同意識較差；· 管理極為粗放，遠未達到科學管理的階段；

9、3; 缺乏自律；· 民工隊伍的管理已成為行業(yè)最大的難題；· 江湖習氣比較流行。民工隊伍的管理已成為行業(yè)最大的難題。民工已具有典型的流民特征。一個國家里面，流民是最難管理的。西方國家是因為整個福利體制比較健全，整個人口數(shù)量比較少。人均占有財富比較大，出現(xiàn)點流民沒多大問題，而在中國這種貧富差距大，存在很多流民的情況下，大多數(shù)人的生活還很難得到滿意，流民是非常危險的。這就不難理解，國家為什么一再強調(diào)穩(wěn)定、再穩(wěn)定。這個行業(yè)江湖習氣比較流行。你要想做得好，酒是要喝的，哥們關(guān)系得處理好，有點像水泊梁山的勁頭?！斑@是一個好人干不了，壞人干不好的行業(yè)”。為什么好人干不了？你做好人他欺負你，

10、比如萬科以前的朱總，多好的人，在萬科好得不能再好，為人好脾氣也好，但最后面臨的是下課，因為自己人欺負他，外面的人也欺負他，都欺負他，這就是這個行業(yè)。壞人為什么干不好？我指的是在融科干不好，是因為我們要把房產(chǎn)做成行業(yè)，要做好。你要是壞人他不信任你，不會跟你好好干。你是一個壞人，我干好了能得到什么呢？這是行業(yè)的基本特點，需要那種黑白通吃，葷素都能上的。但我們的本質(zhì)不能壞，根上的東西、心靈的東西不能壞。壞了以后，你這事就做不好了。三、融科的目標武漢融科的項目管理目標：通過管理創(chuàng)新實現(xiàn)產(chǎn)品的價值創(chuàng)造。、開盤時實體工程與商業(yè)包裝組合實現(xiàn)充分的營銷展示,提前釋放產(chǎn)品價值信息,激活業(yè)主購買欲望；、交房時，除

11、了繼續(xù)貫徹業(yè)主所關(guān)注的，就是我們要做精的理念外，將突顯以園林工程為核心的環(huán)境氛圍的營造，要點是大型喬木必須讓其進入自然生長狀態(tài)。怎么實現(xiàn)價值創(chuàng)造呢？就是把產(chǎn)品價值前置化，把產(chǎn)品的亮點前置化，在項目最需要的時候展示出來。這是我們最重要的核心競爭能力。別人做不到，我能做到。別人能做到了，我們比他做得好。人無我有，人有我強。什么叫核心競爭力？你不花什么力氣就能做到做好的能力就叫核心競爭力。你要花最少的代價把事情做好的能力才叫核心競爭力。房地產(chǎn)是個價值創(chuàng)造和價格實現(xiàn)的行業(yè)。價值創(chuàng)造靠創(chuàng)新，包括產(chǎn)品的研發(fā)環(huán)節(jié)、管理環(huán)節(jié)。價格實現(xiàn)看市場。昨天總部的任總來漢，看了幾個盤，就看上了寶利心語。為什么呢，只有一點

12、，樹很大，環(huán)境很好?！巴伙@以園林工程為核心的環(huán)境氛圍的營造”是我們項目管理的一個發(fā)展方向，主要是基于我們住宅產(chǎn)品的一個屬性。住宅產(chǎn)品除了居住外，還要能舒緩自己的身心。業(yè)主到家后，要有一個比較好的環(huán)境，身心得到舒緩和恢復。為什么在郊區(qū)盤買別墅？也是基于它的一個環(huán)境，并不是住了以后有多安靜，是它的環(huán)境、水景、綠化等。主要特點是以園林為核心的氛圍營造，在住宅里顯得格外重要。做寫字樓項目就沒有這個特點，寫字樓的外立面比什么都重要，要有公建特點，要有品質(zhì)感。它要求交通便利最重要，如地鐵等。住宅不一樣，需要環(huán)境營造。任總和我談過，園林我們多投錢可以，但要先做起來，讓業(yè)主看到，將價值前置化，讓他在買房子時就

13、能感受到，未來你生活的環(huán)境是怎么樣的，你看得見，激發(fā)購買欲望。我們一期交房出了些問題，什么樓板打穿的，還有少量退房的。但基本上都是以修為主，賠點錢什么的，都不愿退房。一期這種開發(fā)方式，在后期交房時，再怎么鬧，只要不是大規(guī)模退房，就沒什么怕的。證明業(yè)主還是比較認可我們的房子的。四、目前我們面臨的問題、 內(nèi)部：經(jīng)過一期的開發(fā)，我們積累了很多經(jīng)驗，現(xiàn)在急需將這些經(jīng)驗系統(tǒng)化和套路化，以全面提升我們“系統(tǒng)策劃、系統(tǒng)管理”的能力，進一步增強公司的軟實力。、 外部：供方資源良莠不齊，農(nóng)民工隊伍愈來愈明顯的“流民”特征，這將給我們將房地產(chǎn)作為行業(yè)來做帶來隱憂。一期開發(fā)完了，我們面臨一個突破，在哪里突破呢？我們

14、要把積累的零星經(jīng)驗提煉出來，系統(tǒng)化固化下來。否則這些經(jīng)驗不成體系，不好應用，將不會增強我們的能力。過一段時間分散在每個人那里，過一段時間又忘了。這次我們講完供方資源管理后，下面我們還會講項目管理的時間管理等，下面就變成技術(shù)層面的問題。到底怎么進行時間管理，看書沒多大作用，書是用來寫論文和作報告用的，實際執(zhí)行過程中沒什么用的。按照那種做法屬資源平均分配，資源平均分配的時候這項目一定死掉。我們不會走這條路，今天會點到，不會講細。外面的供方資源越來越多，我們要做好就面臨的是最基層核心合作單位的不穩(wěn)定，這種不穩(wěn)定的資源給我們想做成高品質(zhì)的產(chǎn)品帶來了很大的隱患，這種現(xiàn)狀不是我們一個公司一個項目能解決得了

15、的。這里講一個名詞，軟實力，怎么解釋呢？我們公司談硬件、硬實力，公司資源的配置，公司品牌的支持，信息的收集和把控能力，以及員工的高素質(zhì)，這都是只有在主流的開發(fā)企業(yè)才能實現(xiàn)，這就是我們的硬實力。我們怎么把它變成軟實力，軟實力就是解決問題的能力。用一名話，內(nèi)部追求價值實現(xiàn)創(chuàng)新的能力就叫軟實力。你要把它變?yōu)樯a(chǎn)力，變成隱形的東西。比如說，我們每做一件事都需要開大會解決的時候，這不叫軟實力。我們要把一些東西形成模式化，形成慣例。大家一看都知道怎么做。要把需要開會才能解決的問題形成一種規(guī)則。不需要開會解決，到那個時候我們的效率就極大的提升了。我們這多人不就可以搞很多項目了。我們現(xiàn)在就差這個，但我們有一個

16、很好的企業(yè)文化，大家都認同的學習型組織。大家都愿意去學習，愿意交流。這樣才有可能從硬實力轉(zhuǎn)化成軟實力。否則，你只有無限制的加人，分成若干個組，但每加一個組就意味著效率降低，就意味著出問題的環(huán)節(jié)會更多。如果把這些東西變成一種固化的東西，變成一種潛規(guī)則、約定成俗，很多問題就不需要開會去解決了。公司開會就只用解決公司發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃、目標的問題，解決需要統(tǒng)一思想，統(tǒng)一各部門的子項目標的問題。五、解決供方資源管理問題的辦法-守正出奇· 什么是正？正可以理解為根基、本源，即一個想基業(yè)長青的公司所必須堅守的底線，它由企業(yè)文化、制度流程及業(yè)務運營等方面內(nèi)容所組成，是一個企業(yè)發(fā)展的源動力。·

17、 對外：守正可以取信于合作伙伴。能讓他們無后顧之憂，傾盡全力與我們同舟共濟、榮辱與共；能最大限度地減少內(nèi)耗，形成一個 “ 項目大家庭 ” ，為同一個目標各自站好崗、交好班，一同經(jīng)風雨、見彩虹。· 對內(nèi)：守正能夠使公司內(nèi)部有了共同語言，相互溝通將更順暢，目標導向性會更強。前面說了行業(yè)的問題，我們的目標又很高。我們怎么辦呢，我們回到我們要解決的問題，供方資源管理問題。什么是正？正可以理解為根基、本源，即一個想基業(yè)長青的公司所必須堅守的底線，它由企業(yè)文化、制度流程及業(yè)務運營等方面內(nèi)容所組成，是一個企業(yè)發(fā)展的源動力。這三個事恰恰是柳總說的屋頂圖對外：守正可以取信于合作伙伴。能讓他們無后顧之憂

18、，傾盡全力與我們同舟共濟、榮辱與共；能最大限度地減少內(nèi)耗，形成一個 “ 項目大家庭 ” ，為同一個目標各自站好崗、交好班，一同經(jīng)風雨、見彩虹。就是說我們要讓合作伙伴和我們一起，跟著我們走。引用孫子兵法排序：道、天、地、將、法。道是指，老百姓和國君意志要統(tǒng)一，愿為國君出生入死，不害怕，這是第一位的。剩下是什么天時、地利、人和。這個一定要做到，否則就不能持久，不能保證項目高品質(zhì)運作，他不信你，忽悠他一次可以，第二次就不行了。對內(nèi)：守正能夠使公司內(nèi)部有了共同語言，相互溝通將更順暢，目標導向性會更強。項目的價值觀有了，對流程的認識、對誠信、創(chuàng)新的認識等，我們都有同感的時候，我們就有了共同的語言，那么在

19、部門配合上就形成了一種合力，形成向心力，這種心就是這個正，相互溝通將更加順暢，目標導向性將會更強。我們不在為了流程而流程，不是為了制度而制度。制度和官僚是一起來的，制度越完善，官僚風氣就越濃。“制度越好，效率會越高”是不可能。還是那句話，中國的文化和外國是不一樣的，你把西方那種嚴格的績效管理拿到中國來，如果沒有配套的東西跟進，一定會出問題的。要么就管死，國企可以用，如銀行，虧了國家補，財政可以拿錢。但真正的商業(yè)企業(yè)在市場上摸爬滾打還是要考慮以目標為導向。守正我們守什么？· 求實、創(chuàng)新、以人為本的聯(lián)想根文化無疑是我們必須堅守并努力踐行的，這是聯(lián)想25年來凝結(jié)成的最寶貴的財富。·

20、; 制度流程是保障公司業(yè)務正常運營的基礎(chǔ)，完善的制度流程對項目管理目標的實現(xiàn)是一種保證。· 開發(fā)進程主動權(quán)的把控事關(guān)開發(fā)目標實現(xiàn)的可靠性，其重要性不言而喻。一期的實踐證明，堅持以業(yè)主為主導的精細化的過程控制是實現(xiàn)對全局把控的最有效途徑。守住聯(lián)想的根文化，對人要誠實。求實對自己，誠信對別人。創(chuàng)新以人為本，這是我們需要堅守的文化制度流程是保障公司業(yè)務正常運營的基礎(chǔ)，完善的制度流程對項目管理目標的實現(xiàn)是一種保證。它讓我們保證遵守正道。保證我們步驟是一致的，都會沿著這個方向走。不會走錯，不會出現(xiàn)南轅北轍的問題，會降低內(nèi)耗，意見不統(tǒng)一流程上解決，自然就統(tǒng)一了。業(yè)務層面，開發(fā)進程主動權(quán)的把控事關(guān)

21、開發(fā)目標實現(xiàn)的可靠性，其重要性不言而喻。一期的實踐證明，堅持以業(yè)主為主導的精細化的過程控制是實現(xiàn)對全局把控的最有效途徑。我們是這個項目的第一負責人，我們占用了總部這多資源拿了這塊地，我們有義務有責任把這塊地的價值最大化。整個的進程一定要在我們的控制內(nèi)，控制權(quán)要早我們手上，就象打仗一樣，控制高點樣。失去制高點就失去了全局的話語權(quán)。失去主動權(quán)就意味著對命運的放棄，話語權(quán)的喪失，把命運交給了別人。什么奇？為什么要出奇？· 什么是奇？奇可以理解為策略，屬于戰(zhàn)術(shù)層面。其核心是信息的不對稱，關(guān)鍵環(huán)節(jié)是隱真示假。· 合作伙伴各自基于自身的利益，對事情的看法必然不同，雖然通過守正能讓絕大部

22、分合作伙伴做到與我們和衷共濟，絕大部分事情的處理也能做到顧全大局。但我們不能排除個別單位特立獨行，加上利益的共同點，很容易出現(xiàn)跟風效應，造成一點破全局崩的可能性，因此，必須輔之以出奇才能從根本上保證局面的穩(wěn)定。· 案例：天城一期第三次開盤示范工程守正與出奇的關(guān)系· 守正是出奇的基礎(chǔ)，出奇是守正的保證；守正是本，出奇是末；守正可以反復使用，出奇不可以；守正人人可用，出奇需要一定的管理智慧。· 項目管理中出奇是為了保證各方利益的基本平衡，是為了合作氛圍不受損害，是為了項目的平穩(wěn)快速推進，是一種防御手段，是善意的，不以合作方的利益受損為目的。· 守正是貫穿于整

23、個合作期，出奇多在局面復雜時應用。· 不同的公司倡導的企業(yè)文化不同，對制度流程、合作伙伴的要求不同，因此奇正關(guān)系不是一成不變的，是可以相互轉(zhuǎn)換的。正是全局問題，奇是局部問題。出奇只能是個人領(lǐng)悟，在循序漸進，逐步做到。利用主動權(quán)和資源在你手里，制造信息不對稱。融科天城一期的第三次開盤，主要困難（中間這一塊）是場地的問題，隱性成本巨大，如果在過程中解決這些問題，一定死掉，如果三局二找我們要，支出不少于一百萬。但我們利用他們能力的問題（他們沒有做過，沒有這個意識，沒有經(jīng)歷就不知道有多難）采用事前設(shè)卡，先把他架起來，最后的結(jié)果是好的，最后三局二又是在局內(nèi)刊上刊登甲方給予獎勵的文章、甲方對他們

24、工作的認可，結(jié)果皆大歡喜。當然這也是機緣巧合，武漢也是第一次這么做，大家對此認識不足，帶來的好處是一攬子把最復雜的問題都解決了，我們的目標實現(xiàn)了。守正出奇是一個既能把事情做好，又不傷和氣的一種防御手段，你一定要反復理解這是一種開發(fā)公司自我防御型手段，是出于善意的，我們希望和他們長期合作，希望它的一個合理的訴求基礎(chǔ)上，和我們長期建立一個穩(wěn)定的合作關(guān)系，我們需要穩(wěn)定的高品質(zhì)產(chǎn)品，這是我們的目標。奇和正的關(guān)系不是一成不變的，不同的施工企業(yè)不同的合作伙伴，它就可以調(diào)整的，但是這條不能變。否則帶來的一定是雙輸。講到這，整個控方的管理問題基本就講完了，下面舉個例子，是二期的情況，· 二期目前的情況· 開局很好，總體運行平穩(wěn)。施工許可證預計下月中旬拿到。· 二期工程目前已經(jīng)有中地、中南、伊地、昌廈等單位在和我們第二次合作，今后還會有更多的單位加入