MBA聯(lián)考管理模擬試題節(jié)選

1、【經(jīng)典資料，WORD文檔，可編輯修改】 【經(jīng)典考試資料，答案附后，看后必過，WORD文檔，可修改】 MBAMBA 聯(lián)考管理模擬試題節(jié)選 （此套題為近兩年考題中易錯(cuò)的題的集合，難度大于考題 ） 一、 簡(jiǎn)述題（每小題 4 4 分，共 2020 分） 1.1. 為什么說計(jì)劃工作有助于降低風(fēng)險(xiǎn)？ 2.2. 在快速變化的環(huán)境中企業(yè)應(yīng)如何具體地確立自己的使命 ？ 3.3. 某組織的一項(xiàng)實(shí)際決策會(huì)受哪些因素影響 ？ 4.4. 管理人員應(yīng)該怎樣對(duì)待企業(yè)內(nèi)部的沖突？ 5.5. 是一個(gè)企業(yè)的一把手逢人總說自己的企業(yè)沒有可用的人才， 你認(rèn)為主要原因是什么？ 長(zhǎng)此以往對(duì)該企業(yè)將會(huì)產(chǎn)生什么后果？ 二、 選擇題（每小題

2、1 1 分，共 4040 分） 1.1. 某企業(yè)界擬購(gòu)置一套大型設(shè)備，現(xiàn)了解到市場(chǎng)上有甲、乙、丙三個(gè)供應(yīng)商，他們對(duì) 于設(shè)備的報(bào)價(jià)基本相同，設(shè)備性能均能滿足企業(yè)生產(chǎn)需要。 經(jīng)認(rèn)真分析，發(fā)現(xiàn)不同供應(yīng)的設(shè)備在使用過程中每年所需的維修費(fèi)有著明顯的差異，具體 數(shù)據(jù)如下表所示： 根據(jù)以上數(shù)據(jù)，你認(rèn)為該企業(yè)應(yīng)購(gòu)買哪個(gè)（些）供應(yīng)商的設(shè)備？A.A.甲或丙 B.B.乙 C.C.甲或乙 D.D.丙 2.2. 某企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定在整個(gè)企業(yè)里開展凝聚力工程，其目標(biāo)在于建立員工對(duì)于企業(yè)的歸 屬感，并能做到以企業(yè)為家。 以下是該企業(yè)凝聚力工程準(zhǔn)備開展的幾項(xiàng)工作， 你認(rèn)為這其 中哪項(xiàng)最無(wú)效？ A.A. 加強(qiáng)企業(yè)規(guī)章制度建設(shè)，將員

3、工利益與企業(yè)發(fā)展密切掛鉤。 B.B. 加強(qiáng)對(duì)員工思想與行為的控制，確保員工關(guān)心企業(yè)發(fā)展。 C.C. 在員工中開展關(guān)于如何以企業(yè)為家的大討論，增強(qiáng)員工向心力。 D.D. 即使會(huì)引起產(chǎn)品成本提高，也要切實(shí)改善骨干員工的福利待遇。 3.3. 某公司來(lái)了一位新員工，工作一段時(shí)間后，領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)該員工工作熱情飽滿，業(yè)績(jī)提 高很快。對(duì)于這種情況，除了按公司激勵(lì)制度的正常規(guī)定給予相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)外，如果你作為該 公司的領(lǐng)導(dǎo)，最贊同進(jìn)一步采取以下哪種做法 ？ A.A. 及時(shí)肯定他的進(jìn)步，鼓勵(lì)他取得更大的成績(jī)。 B.B. 順其自然，讓他通過自我激勵(lì)不斷提高績(jī)效。 C.C. 給他提供進(jìn)一步提高業(yè)績(jī)的方法與程序指導(dǎo)。 D.D.

4、 充分肯定他的成績(jī)，并提醒他不要驕傲自滿。 44有人認(rèn)為，管理水平的提高，關(guān)鍵在于事先采取防范措施，從而為整個(gè)企業(yè)的有效 運(yùn)作提供保障。在質(zhì)量管理理論中還有這樣一句名言：質(zhì)量不是檢查出來(lái)的，而是制造出 來(lái)的。顯然。十這些說法都是從一定的前提出發(fā)的。以下是關(guān)于這些前提的幾種不同闡述, 你認(rèn)為其中哪條最充分？ A.A. 事后措施對(duì)于改善企業(yè)的有效運(yùn)作作用甚微 B.B. 事前措施總是能夠有效防范可能出現(xiàn)的問題。 C.C. 對(duì)于過程與結(jié)果之間的因果關(guān)系有清楚的把握。 D.D. 過程管理水平的提高，一定能夠帶來(lái)結(jié)果的改善。 5.5. 某公司為了適應(yīng)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)；：決定在 1 1 年內(nèi)投資 1000

5、1000 萬(wàn)元開發(fā)并向市場(chǎng) 推出一種新的產(chǎn)品。為提高成功率，公司領(lǐng)導(dǎo)決定按照項(xiàng)目制的方式運(yùn)作，從各部門抽調(diào) 了專業(yè)人才組成了項(xiàng)目組。對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的人選，公司領(lǐng)導(dǎo)顯得格外謹(jǐn)慎，通過推薦評(píng)議產(chǎn) 生了 4 4 位候選人：張濤：5252 歲；擔(dān)任公司質(zhì)量保障部經(jīng)理已有 1414 年，此前為工藝部工藝 員。他工作勤奮，是質(zhì)量體系方面的專家。吳畏， 3737 歲，工學(xué)碩士，擔(dān)任公司產(chǎn)品開發(fā)部 主任工程師。小吳具有很強(qiáng)的開發(fā)能力，在開發(fā)部能團(tuán)結(jié)其他同志，具有較高威望。李鋒， 4141 歲，現(xiàn)任公司采購(gòu)部經(jīng)理。他的履歷比較復(fù)雜，先后當(dāng)過車間工程師、車間副主任、公 司總工辦主任；總經(jīng)理助理等職，具有較強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力

6、。陳菁， 4040 歲，總經(jīng)辦主任。她具 有很強(qiáng)的行政管理協(xié)調(diào)能力，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的指示領(lǐng)會(huì)快，群眾基礎(chǔ)也很好。假設(shè)上述 4 4 位候選 人除了以上提到的情況以外，其它方面的差異不大。你認(rèn)為哪位任項(xiàng)目經(jīng)理最為適合 ？ A.A.張濤。B.B.吳畏。C C。李鋒。D.D.陳菁。 6.6. 某校 MBMB管理學(xué)課程考試，老師出了這樣一道題目 公司的兩位主要領(lǐng)導(dǎo)；對(duì)某 一問題產(chǎn)生了不同看法，他們分別對(duì)你布置了工作，來(lái)自這兩方面的工作內(nèi)容相互矛盾， 你能做些什么？學(xué)員結(jié)合自身的工作經(jīng)歷，充分發(fā)揮，提出了許多應(yīng)對(duì)措施，現(xiàn)摘錄四條： 請(qǐng)假回家躲避，因?yàn)檎l(shuí)也得罪不起；查閱崗位說明書等公司內(nèi)部管理文件，明確責(zé)權(quán) 關(guān)系，

7、弄清到底誰(shuí)是直接領(lǐng)導(dǎo)，然后執(zhí)行直接領(lǐng)導(dǎo)的指示； （3 3）設(shè)法說服領(lǐng)導(dǎo)，促使他們尋求一致意見；強(qiáng)調(diào)眼下工作任務(wù)重；：設(shè)法拖延執(zhí)行。上述哪一條措施違背了命令鏈原 則？ A.A.和。B.(3) B.(3) 。 C.C.、(3)(3)和。D.D.都不違背。 77什么是管理？有這樣幾種說法：管理就是為在集體中工作的人員謀劃和保持一個(gè)能 使他們完成預(yù)定目標(biāo)和任務(wù)的工作環(huán)境。管理就是實(shí)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。 管理就是決策。管理就是通過其他人來(lái)完成工作。管理是由一個(gè)或更多的人來(lái)協(xié)調(diào) 他人活動(dòng)，以便收到個(gè)人單獨(dú)活動(dòng)所不能收到的效果而進(jìn)行的各種活動(dòng)。對(duì)于這些觀點(diǎn)； 下面哪一種判斷更為科學(xué)？ A.A.

8、的說法更為科學(xué)，所以大多數(shù)管理學(xué)教材都遵循這種框架。 B.B. 這些說法本質(zhì)上并沒有什么差別，只是描述的角度不同而已。 C.C. 的說法更科學(xué)，這反映出管理要追求增效效應(yīng)的本質(zhì)。 D.D. 這些說法都只是關(guān)注管理的某方面局部問題，所以才有不同的解釋。 8.8. 某企業(yè)有一位中層經(jīng)理，長(zhǎng)期以來(lái)工作認(rèn)真頁(yè)責(zé)，身先土卒帶領(lǐng)下屬，在目前崗位 上為企業(yè)發(fā)展做出了突出的貢獻(xiàn)，盡管偶爾也會(huì)受其只有高中畢業(yè)文化程度的影響，在工 作上出現(xiàn)一些難盡人意的地方。為了肯定該經(jīng)理的工作；公司決定加大對(duì)他的檄勵(lì)，但具 體在如何激勵(lì)的問題上存在著以下幾種不同的看法，請(qǐng)問你最贊同哪一種？ A.A. 除了給予正常的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)外，

9、將其晉升到高一級(jí)崗位。 B.B. 給予特別的物質(zhì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)，讓他繼續(xù)擔(dān)任經(jīng)理工作。 C.C. 重點(diǎn)給予精神獎(jiǎng)勵(lì)，提拔他擔(dān)任更高一級(jí)的管理工作 D.D. 由公司出錢讓他到國(guó)內(nèi)著名管理學(xué)院去進(jìn)修管理課程 9.9. 劉明 5 5 年前大學(xué)畢業(yè)后來(lái)到 A A 公司工作，半年前被破格提拔為車間主任。上任后， 劉明率先垂范，以身作則，加班加點(diǎn)，工作認(rèn)真負(fù)責(zé)。他也要求自己的下屬和員工同他自 己一樣加班加點(diǎn)，認(rèn)真負(fù)責(zé)；但是，在這樣嚴(yán)格要求之下，前天車間還是發(fā)生了一次安全 事故，盡管損失不大；對(duì)這次事故；你認(rèn)為最重要的是： A.A. 劉明需要反省自己與下屬的需求層次、激勵(lì)水平存在哪些不同，以找到正確的激勵(lì) 方法

10、。 B.B. 應(yīng)詳盡調(diào)查事故原因，找到事故責(zé)任人，并對(duì)責(zé)任人予以嚴(yán)懲，以防止類似事故再 度發(fā)生。 C.C. 應(yīng)在公司內(nèi)部進(jìn)行進(jìn)一步的職業(yè)道德教育，增強(qiáng)員工的主人翁意識(shí)。 D.D. 發(fā)動(dòng)車間全體員工，群策群力；發(fā)現(xiàn)安全隱患，一舉排除。 10.10. 決定一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期盈利能力的因素是： A.A. 企業(yè)自身的技術(shù)、管理、渠道；營(yíng)銷，財(cái)務(wù)等實(shí)力。 A.A. 所在產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度和企業(yè) T T 自身的綜合實(shí)力. . C.C. 影響產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的五種關(guān)鍵因素。 D.D. 所在產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模、增長(zhǎng)空間。 11.11. 某跨國(guó)公司中國(guó)區(qū)總經(jīng)理王先生是華裔加拿大人， 曾任該公司加拿大地區(qū)經(jīng)理和南 美某國(guó)分公司經(jīng)理

11、。當(dāng)問及在加拿大及南美地區(qū)任經(jīng)理與在中國(guó)任經(jīng)理有何不同時(shí)，王先 生說：在加拿大和南美任經(jīng)理，當(dāng)我和下屬開會(huì)討論一個(gè)問題時(shí)，起初我們的分歧可能很 大，但隨著我們認(rèn)識(shí)的深入，我們的觀點(diǎn)會(huì)逐漸趨于一致，最終會(huì)找到大家認(rèn)同的解決問 題的方案。但在中國(guó)，當(dāng)我和下屬討論一個(gè)問題時(shí)，起初我們的分歧很?。坏S著討論的 深入，我們的分歧在擴(kuò)大，不同的意見在加深。在下述判斷中最適當(dāng)?shù)氖牵?A.A. 管理實(shí)踐是藝術(shù)，管理活動(dòng)深受文化的影響。 B.B. 中國(guó)管理人員在思維方面趨于求異，加拿大、南美地區(qū)的人在思維方面趨于求同。 C.C. 王先生缺乏足夠的跨文化管理經(jīng)驗(yàn)與能力。 D.D. 以上三種說法均有道理。 12.1

12、2. 某公司經(jīng)過幾年發(fā)展之后，在戰(zhàn)略方面有很多經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。所以，決定全面分析公 司內(nèi)外環(huán)境，制定一個(gè)系統(tǒng)的公司戰(zhàn)略；- -在公司識(shí)別的如下競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)中，哪個(gè)不屬 于優(yōu)、劣勢(shì)的范疇。 A.A. 公司高層管理者之間團(tuán)結(jié)；凝聚力強(qiáng) B.B. 經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度加快，大幅度提高了對(duì)公司產(chǎn)品的需求。 C.C. 公司銷售渠道的實(shí)力比主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手弱，覆蓋面比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手小。 D.D. 公司在新技術(shù)的整合能力方面有待于進(jìn)一步加強(qiáng)； 13.13. 在某企業(yè)所在的行業(yè)中，少數(shù)幾家大廠商之間為爭(zhēng)奪不斷增長(zhǎng)的產(chǎn)品潛在市場(chǎng)， 競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。最近，該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，盡管目前企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)銷售增長(zhǎng)率較高，但市 場(chǎng)占有率卻幾乎沒有什

13、么提高。 為此， 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定采取各種有效措施大幅度提高產(chǎn)品的 市場(chǎng)占有率。以下關(guān)于該企業(yè)這一決策可能后果的表述中，哪一條最為恰當(dāng) ？ A.A. 企業(yè)產(chǎn)品的銷售增長(zhǎng)率及市場(chǎng)占有率均有進(jìn)一步提高 B.B. 企業(yè)產(chǎn)品的銷售增長(zhǎng)率上升而市場(chǎng)占有率變化不確定。 C.C. 企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率上升而銷售增長(zhǎng)率下降。 D.D. 企業(yè)產(chǎn)品的銷售增長(zhǎng)率上升而市場(chǎng)占有率下降。 14.14. 制訂計(jì)劃重要，實(shí)施計(jì)劃更重要。據(jù)此判斷，以下說法中哪一種最為適當(dāng) ？ A.A. 層層分解落實(shí)計(jì)劃指標(biāo)，責(zé)任到人，嚴(yán)格考核制度，加強(qiáng)控制。 B.B. 做好思想動(dòng)員，層層分解落實(shí)計(jì)劃指標(biāo)，堅(jiān)持兩個(gè)文明一起抓，加強(qiáng)控制。 C.C.

14、 做好職工發(fā)動(dòng)，層層分解落實(shí)計(jì)劃指標(biāo)，加強(qiáng)檢查和控制。 D.D. 層層分解落實(shí)計(jì)劃指標(biāo)，加強(qiáng)檢測(cè)評(píng)比，嚴(yán)格考核制度和控制。 15.15. 張莉今年 2626 歲，是某電腦公司市場(chǎng)開發(fā)部經(jīng)理，思路敏銳，干勁十足，不久前剛 獲得某名牌大學(xué)碩士學(xué)位，目前工資待遇相當(dāng)高。假如你是張莉的主管，你認(rèn)為以下哪一 種激勵(lì)方式最能增進(jìn)她的工作績(jī)效？ A.A. 采取以個(gè)人工作績(jī)效為考核依據(jù)的獎(jiǎng)勵(lì)制度。 B.B. 減少對(duì)她的監(jiān)督，使她有更多的決策和行動(dòng)自由。 C.C. 對(duì)她的成績(jī)給予公開表?yè)P(yáng)。 D.D. 提高她地位的象征（例如，更豪華的辦公室，新的頭銜，專用秘書等 ）。 16.16. 每個(gè)組織都必須根據(jù)自身的特點(diǎn)來(lái)

15、確定適當(dāng)?shù)墓芾矸群拖鄳?yīng)的管理層次。影響 這兩者關(guān)系的，除工作能力、工作條件及工作環(huán)境外，在工作內(nèi)容和性質(zhì)方面，還需考慮以 下哪組 要素組合的內(nèi)容？ A.A. 主管所處管理層次，下屬工作相似性，計(jì)劃完善程度，非管理事務(wù)多少。 B.B. 主管所處管理層次，下屬工作技術(shù)復(fù)雜性，信息手段配備情況，非管理事務(wù)多少。 C.C. 助手配備情況，下屬工作技術(shù)復(fù)雜性，信息手段配備情況，主管所處管理層次。 D.D. 助手配備情況，下屬工作技術(shù)復(fù)雜性，計(jì)劃完善程度，主管所處管理層次。 17.17. 先導(dǎo)企業(yè)數(shù)據(jù)服務(wù)公司是一家以開發(fā)各類管理信息系統(tǒng)為主業(yè)的企業(yè)，公司規(guī)模 不大， 但其主導(dǎo)產(chǎn)品- -城市公交車管理信息

16、系統(tǒng)的功能配置合理， 取得了不錯(cuò)的市場(chǎng)業(yè)績(jī)。為 壯 大公司，總經(jīng)理鄭南決定開發(fā)新型機(jī)場(chǎng)地勤服務(wù)管理信息系統(tǒng)。該信息系統(tǒng)技術(shù)要求 高，需 要大規(guī)模資金投入。為爭(zhēng)取風(fēng)險(xiǎn)投資，鄭南親自編寫了一份商業(yè)計(jì)劃書。該計(jì)劃書第 一稿有 三部分內(nèi)容，分別是：（一）新系統(tǒng)的功能與性能定位；（二）預(yù)期收益；（三）投資估 算。 在聽取公司有關(guān)人員意見后，第二稿又增加了市場(chǎng)機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)說明和關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)者兩 部分。在與有關(guān)系統(tǒng)開發(fā)人員討論了一些技術(shù)細(xì)節(jié)以后，第三稿又對(duì)第一稿的第 （一） 部分作 了修改和補(bǔ)充，還增加了商業(yè)計(jì)劃書最重要的部分- -摘要。鄭南至此完成了一份自己和 公 司其他人頗為滿意的商業(yè)計(jì)劃書。 從這一工作實(shí)施

17、的過程中，我們可以得到關(guān)于鄭南的哪一點(diǎn)評(píng)價(jià) ？ A.A. 鄭總具有很強(qiáng)的計(jì)劃意識(shí)和計(jì)劃能力，但業(yè)務(wù)能力不足。 B.B. 鄭總具有很強(qiáng)的開拓精神和合理的發(fā)展思路，但計(jì)劃能力不足。 C.C. 鄭總具有很強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力和融資意識(shí)，但表達(dá)能力不足。 D.D. 鄭總具有很強(qiáng)的創(chuàng)新意識(shí)和創(chuàng)新能力，但組織能力不足。 18.18. 19891989 年，著名的計(jì)算機(jī)制造商- -康柏公司曾率先推出一種配置新穎的服務(wù)器，經(jīng) 努力促銷，公司很快取得了市場(chǎng)領(lǐng)先地位。但后來(lái)由于功能和價(jià)格方面原因，該型號(hào)計(jì)算 機(jī)的銷售增長(zhǎng)漸趨停頓。這時(shí)康柏調(diào)整了該種計(jì)算機(jī)的功能結(jié)構(gòu)，去掉了不必要的功能， 加強(qiáng)了文件處理和打印性能，使該計(jì)算

18、機(jī)的銷售量止跌回升，進(jìn)入一個(gè)新的成長(zhǎng)階段。但 競(jìng)爭(zhēng)者的模仿追隨使該計(jì)算機(jī)銷售再次停止增長(zhǎng)。對(duì)此，康柏又針對(duì)該計(jì)算機(jī)采取了新的 措施，如更快的送貨、更周到地幫助用戶調(diào)試機(jī)器等，從而使得該型號(hào)計(jì)算機(jī)又進(jìn)入了新 的成長(zhǎng)時(shí)期。對(duì)此，你認(rèn)為下列哪一種評(píng)述最貼切 ？ A.A. 產(chǎn)品壽命周期不止有四個(gè)階段，而是可以有任意個(gè)階段。 B.B. 康柏的每一產(chǎn)品都具有非凡的生命力 C.C. 產(chǎn)品壽命周期確實(shí)可以歸納為四個(gè)階段。 D.D. 計(jì)算機(jī)產(chǎn)品的壽命周期所包含的階段和其它產(chǎn)品有所不同。 19.19. 一個(gè)科學(xué)的組織變革過程需要經(jīng)過解凍、改革、凍結(jié)這三個(gè)有機(jī)聯(lián)系的過程。請(qǐng) 問以下 哪一項(xiàng)活動(dòng)最有可能反映一個(gè)特定的

19、解凍行為 ？ A.A. 公司董事會(huì)召開專門會(huì)議針對(duì)近來(lái)出現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)加劇， 效益下滑的情況溝通思想，打 破沉 悶，再次激發(fā)企業(yè)活力。 B.B. 公司總經(jīng)理召開一個(gè)各層次員工參加的座談會(huì)， 對(duì)近期公司動(dòng)作中所出現(xiàn)的一些日 常管 理問題進(jìn)行反思檢討。 C.C. 公司總經(jīng)理簽發(fā)了一份有省政府領(lǐng)導(dǎo)親筆批示的傳真件給公司所有部門。 該傳真件 日_. 疋 篇報(bào)導(dǎo)，披露由于本公司產(chǎn)品質(zhì)量而導(dǎo)致一起重大交通事故。 D.D. 公司專門設(shè)立了一個(gè)新的機(jī)構(gòu)，集中解決近幾年來(lái)公司一想懸而未決的重大問題。 20.20. 劉教授在一項(xiàng)行為對(duì)比研究過程中， 記錄到以下一些活動(dòng)： 普和醫(yī)院門診護(hù)士 長(zhǎng)林 潔正在考慮是否把全天值班

20、由原來(lái)的 3 3 班（各班 1010 人）改為四班（每班 7 7 人）,另外 2 2 人 輪流作為工作巡視員。江南長(zhǎng)途客運(yùn)公司副總周志遠(yuǎn)竭力建議修改原來(lái)的司機(jī)出車記錄 卡格式，然后由司機(jī)把這種記錄卡直接交給聯(lián)合調(diào)度室，而不是交給區(qū)間調(diào)度。 華帆足 球隊(duì)主教練薩布在排出每場(chǎng)比賽的出場(chǎng)隊(duì)員名單后，總要在一些隊(duì)員的名字后作些記號(hào)， 用以標(biāo)示準(zhǔn)備在何種情況下替換該球員，或在上場(chǎng)前要特別關(guān)照該球員應(yīng)注意什么。 山川旅游公司企劃部部長(zhǎng)王娜向總經(jīng)理提出一個(gè)關(guān)于業(yè)務(wù)重組方案，即把公司的旅游 項(xiàng)目分解成若干基本單元，然后根據(jù)不同情況對(duì)這些基本單元進(jìn)行組合，以便節(jié)約成本， 更好滿足消費(fèi)者的靈活需求。 在上述活動(dòng)中

21、，哪些可以歸結(jié)為同類管理職能行為 ？ A.A. 與，與。 B.B. 與，與。 C.C. 與，與。 D.D. D.D.與，與。 21.21. 某君針對(duì)福利分房制度這樣評(píng)論說：年輕人對(duì)分到的住房普遍不滿意，原因并不 單純 是因?yàn)榉孔用娣e過小。一個(gè)剛畢業(yè)參加工作的人，在國(guó)外若不靠貸款能買到了自己的 房子嗎？可有人年紀(jì)不大，最近就從小兩居調(diào)到了大兩居，居然還不滿意，真難以處理 ！具 體就此 類不滿意的緣由，該君引用激勵(lì)理論給予了多方面分析。例如：福利分房在當(dāng)今中國(guó) 已 成一個(gè)保健因素；年輕人的不滿足相對(duì)不滿，是與盜歷較老但貢獻(xiàn)不大的人所享受 的優(yōu)厚待遇比較后產(chǎn)生的；認(rèn)為居住面積不夠的人，如果不是福利分

22、房不要白不要， 而 是自己辛辛苦苦掙了錢后好不容易才購(gòu)買的， 他就不會(huì)如此看輕兩居室的住房條件了。 試問上述三條分析中，依次各反映了哪種激勵(lì)理論的主張 ？ A.A. 雙因素理論、公平理論、需要層次理論。 B.B. 需要層次理論、公平理論、期望理論。 C.C. 雙因素理論、公平理論、期望理論。 D.D. 均為公平理論。 22.22. 李總經(jīng)理一向非常專權(quán)，最近參加了一次高級(jí)管理培訓(xùn)班后，認(rèn)有必要在企業(yè)中 推行新的領(lǐng)導(dǎo)方式。他開會(huì)宣布說：從現(xiàn)在起我們要實(shí)行參與式管理 ！說著，猛地握緊拳頭 在 桌子上重重地一捶。此舉反映出： A.A. 他根本無(wú)心推行參與式管理。 B.B. 他推行參與式管理的決心很大

23、。 C.C. 其言語(yǔ)溝通與非言語(yǔ)溝通極不一致。 D.D. 無(wú)法判斷23.23. 某大學(xué)開發(fā)出一種基于精神分析原理與中藥療法相結(jié)合的舒緩精神壓力與生理疲 勞的輔助治療與休閑設(shè)備，代號(hào)與為 X X,定位于那些工作強(qiáng)度大、節(jié)奏快、精神壓力和生 理壓力大 的經(jīng)理人市場(chǎng)。其基本原理是創(chuàng)造一個(gè)獨(dú)立、封閉、隔音效果極好的空間，在此 空間內(nèi)置放一種充滿能夠舒緩精神和生理壓力、具有保健功效的中藥藥液，同時(shí)播放一種 專門設(shè)計(jì)的能夠舒緩神經(jīng)的音樂。剛開始音樂強(qiáng)度較高，隨著顧客精神的放松，身心的寧 靜，音樂聲音逐漸降低，達(dá)到似有似無(wú)的境界。技術(shù)開發(fā)者的實(shí)驗(yàn)證明， X X 產(chǎn)品確實(shí)具有 一定的效果。某公司得知該技術(shù)后，

24、在沈陽(yáng)、北京等地的星級(jí)飯店采用問卷方式，對(duì)商務(wù) 施行的經(jīng)理人員做市場(chǎng)調(diào)研。其問卷首先簡(jiǎn)明扼要地介紹了 X X 產(chǎn)品的原理，然后提出問題： 如果讓你在桑拿、保 齡球、X X 產(chǎn)品等之間進(jìn)行選擇，你是否愿意消費(fèi) X X 產(chǎn)品？如果你愿意 消費(fèi)，你愿意每次為這種消費(fèi)付多少費(fèi)用 ？等等。問卷調(diào)查表明，X X 產(chǎn)品市場(chǎng)需求極大，所 以公司決定購(gòu)買技術(shù)。以下是對(duì)公司的此項(xiàng)決策所做的評(píng)論，你認(rèn)為哪一種更科學(xué) ？ A.A. 公司決策過程科學(xué)，方法正確；X X 產(chǎn)品市場(chǎng)前景廣闊。 B.B. 經(jīng)理人員根本不是公司的客戶， 購(gòu)買 X X 產(chǎn)品的人（或企業(yè)）才是公司的客戶；調(diào)研對(duì) 象完全錯(cuò)誤，決策存在潛在冋題。 C.

25、C. 調(diào)查對(duì)象選擇雖然正確，但在調(diào)研方法不科學(xué)，決策存在潛在問題。 D.D. 此市場(chǎng)調(diào)研不全面，調(diào)研方法設(shè)計(jì)不合理，決策存在潛在問題。 24.24. 在某產(chǎn)品的量本利關(guān)系圖中，如果先是產(chǎn)品單價(jià)遞增而其他生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)條件保持不 變，然 后再是固定費(fèi)用遞增而其他生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)條件保持不變。在這樣的情況一盈虧均衡點(diǎn) Q Q 的 變動(dòng)會(huì) 是: A.A.先左移，后右移。B.B.先左移，然后再左移 C.C.先右移，然后再右移。D.D.先右移，后左移。 25.25. 某高科技企業(yè)近年的發(fā)展遇到難題， 據(jù)該企業(yè)總經(jīng)理分析，主要是由于他自己在尋 找顧客、開拓市場(chǎng)上投入精力太多，而在如何加強(qiáng)項(xiàng)目組織以很好完成所承接的業(yè)務(wù)上

26、投 入精力不夠。結(jié)果導(dǎo)致所承接的業(yè)務(wù)常常不能如期完成，顧客抱怨較多，進(jìn)而挫傷了從事 這些項(xiàng)目的骨干技術(shù)開發(fā)人員的積極性，致使其創(chuàng)造性與工作激情大減，更使完成項(xiàng)目變 成了一項(xiàng)沉重的負(fù)擔(dān)。對(duì)于如何幫助該企業(yè)走出這樣的困境，有關(guān)咨詢專家提出了以下四 條建 議，你認(rèn)為其中哪一條最關(guān)鍵？ A A 集中精力做好現(xiàn)有顧客業(yè)務(wù)工作，以此贏得顧客口碑。 B B 在承接業(yè)務(wù)時(shí)加強(qiáng)可行性論證，以免接得下而做不了。 C C 招聘一位市場(chǎng)開拓人才以分擔(dān)總經(jīng)理的業(yè)務(wù)開拓任務(wù)。 D D 通過引進(jìn)高水平技術(shù)開發(fā)人才以增強(qiáng)企業(yè)的研發(fā)能力。 26.26. 某公司總裁決定進(jìn)一步采取授權(quán)行動(dòng)，在公司內(nèi)部推行民主管理。最近公司發(fā)文 規(guī)

27、定，在文件所列舉的 2020 種緊急情況下，一線經(jīng)理有權(quán)自主采取行動(dòng)，但需將進(jìn)展情況和 結(jié)果及時(shí)報(bào)告上級(jí)經(jīng)理。對(duì)于這一安排，你認(rèn)為下述描述中哪一條最貼切 ？ A A 這表明公司顯著增加了一線經(jīng)理的決策權(quán)。 B B 公司有限度地?cái)U(kuò)大了一線經(jīng)理的自主決策權(quán)。 C C 如果無(wú)須報(bào)告上級(jí)經(jīng)理，這種做法就是授權(quán)。 D D 這不是真正意義上的授權(quán)而只是一種工作落實(shí) 27.27. 有一種說法認(rèn)為管理就是決策，這實(shí)際上意味著： A A 對(duì)于管理者來(lái)說只要善于決策就一定能夠獲得成功。 B B 管理的復(fù)雜性和挑戰(zhàn)性都是由于決策的復(fù)雜性而導(dǎo)致的。 C C 決策能力對(duì)于管理的成功具有特別重要的作用。 D D 管理首先

28、需要的就是面對(duì)復(fù)雜的環(huán)境作出決策。 28 28 吳總經(jīng)理出差二個(gè)星期才回到公司， 許多中層干部及辦公室人員，馬上就圍攏過 來(lái)。大家站在那里，七嘴八舌一下子就開成了一個(gè)熱烈的自發(fā)辦公會(huì)，有人向吳總匯報(bào)近 日工作進(jìn)展情況，另有人向吳總請(qǐng)求下一步工作的指示，還有人向吳總反映公司內(nèi)外環(huán)境 中出現(xiàn)的新動(dòng)態(tài)。根據(jù)這種情況，你認(rèn)為下述說法中哪一種最適當(dāng)?shù)胤从沉嗽摴镜慕M織 與領(lǐng)導(dǎo)特征？ A A 鏈?zhǔn)綔贤?、民主式管理。B B 輪式溝通、集權(quán)式管理。 C C 環(huán)式溝通、民主式管理。D D 全通道式溝通、集權(quán)式管理。 29.29. 所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離的股份公司， 為強(qiáng)化對(duì)經(jīng)營(yíng)者行為的約束，往往設(shè)計(jì)有各種 治理和

29、制衡的手段，包括：股東們要召開大會(huì)對(duì)董事和監(jiān)事人選進(jìn)行投票表決； 董事 會(huì)要對(duì)經(jīng)理人員的行為進(jìn)行監(jiān)督和控制；監(jiān)事會(huì)要對(duì)董事會(huì)和經(jīng)理人員的經(jīng)營(yíng)行為進(jìn)行 檢查監(jiān)督；要強(qiáng)化審計(jì)監(jiān)督，如此等等。這些措施是： A A 均為事前控制。 B B 均為事后控制。 C C事前控制，同步控制，、事后控制 D D、事前控制，、事后控制 30.30. 康全公司是一家設(shè)計(jì)環(huán)保設(shè)備的公司，經(jīng)營(yíng)規(guī)模雖然不大但發(fā)展迅速。公司成立以 來(lái)，為了保持行動(dòng)的統(tǒng)一性，一直實(shí)行較強(qiáng)的集權(quán)。請(qǐng)問當(dāng)下列哪一種情況出現(xiàn)時(shí)，公司 更有可能改變其過強(qiáng)的集權(quán)傾向？ A A 宏觀經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度加快。B B 公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍拓寬。 C C 市場(chǎng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品

30、的需求下降。 D D 國(guó)家發(fā)布了新的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。 31.31. 祥龍公司原是一家以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)床上用品為主的大型企業(yè)。 該公司生產(chǎn)的床單和枕巾 從 6060 年代開始就受到歡迎，但近年來(lái)效益持續(xù)下滑。據(jù)分析，困擾公司高層領(lǐng)導(dǎo)的問題主 要是：公司主要產(chǎn)品的市場(chǎng)需求發(fā)生了重大變化；公司在產(chǎn)品開發(fā)、制造、銷售等環(huán)節(jié)中 存在嚴(yán)重的溝通障礙；對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)者的行為缺乏有效的反應(yīng)。據(jù)此，公司高層管理部門當(dāng)前 首先應(yīng)該采取的措施為： A A 重新明確公司業(yè)務(wù)定位。B B 進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)調(diào)整。 C C 加強(qiáng)公司產(chǎn)品開發(fā)能力。D D 加強(qiáng)人力資源管理。 32.32. SDSD 公司由張萍和李楠合伙注冊(cè)經(jīng)營(yíng)，其主要業(yè)務(wù)是為客

31、戶設(shè)計(jì)網(wǎng)頁(yè)。到目前為止， 公司一直沒有招聘員工，兩個(gè)人既當(dāng)經(jīng)理又當(dāng)員工。幾位 MBAMBA 學(xué)員以這家公司為例，討論 起正式組織和非正式組織問題，你認(rèn)為下述對(duì)于 SDSD 公司的判斷哪一項(xiàng)最合適？ A A 目前是一個(gè)非正式組織，當(dāng)擴(kuò)招員工后，將變成一個(gè)正式組織。 B B 只是一個(gè)正式組織，但公司內(nèi)部不會(huì)有非正式組織。 C C 是一個(gè)正式組織，同時(shí)公司內(nèi)部也可能存在非正式組織。 D D 本身是一個(gè)正式組織，同時(shí)公司內(nèi)部也一定存在非正式組織 33.33. 總經(jīng)理辦公室的王翔受命組建企業(yè)的信息中心。 為此他在企業(yè)內(nèi)挑選了一些人員作 為信息中心的工作人員，包括小陳、小蔡和老林等。其中小陳是王翔的中學(xué)同

32、學(xué)。在王翔 看來(lái)，小陳雖然人比較樸實(shí)，但能力實(shí)在有限，做工作雖然不至于犯什么錯(cuò)誤，但動(dòng)作太 慢。盡管如此，王翔覺得小陳其它方面，如為人等還是不錯(cuò)的，又是老同學(xué)，便選中他到 信 息中心工作。據(jù)此可以判斷： A A 王翔屬于任務(wù)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)。B B 王翔屬于關(guān)系導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)。 C C 王翔屬于民主型領(lǐng)導(dǎo)。D D 王翔屬于專制型領(lǐng)導(dǎo)。 34.34. 大地公司為大賓館、高檔寫字樓等提供各色盆景、景觀植物，品種多達(dá)上千種。為 了更牢固地占穩(wěn)市場(chǎng)，公司總經(jīng)理要求公司外派業(yè)務(wù)員密切關(guān)注他們所負(fù)責(zé)的賓館、 寫字 樓的整體布局與風(fēng)格調(diào)整、用戶結(jié)構(gòu)變化與否、大型商務(wù)活動(dòng)計(jì)劃等等，為此還設(shè)計(jì)了專 業(yè)的信息表，規(guī)定這些表

33、多長(zhǎng)時(shí)間必須填一次，填好后交給一個(gè)部門，該部門如何處理這 些 調(diào)查表等等。這一措施是： A A 組織措施。B B 計(jì)劃措施。C C 銷售措施。D D 控制措施。 35.35. 某企業(yè)原先重大戰(zhàn)略決策的基本過程是由各部門（如財(cái)務(wù)部、銷售部、生產(chǎn)部、人 事部等）獨(dú)立把各自部門的情況寫成報(bào)告送給總經(jīng)理，再由總經(jīng)理綜合完成有關(guān)的戰(zhàn)略方 案。后來(lái)，對(duì)此過程作了些調(diào)整，這就是：總經(jīng)理收到各部門呈上的報(bào)告后，有選擇地找 些管理人員來(lái)磋商，最后由自己形成決策。再后來(lái)，總經(jīng)理在收到報(bào)告后，就把這些報(bào)告 交給一個(gè)有各部門人員共同參與組成的委員會(huì)，通過委員會(huì)全體成員的面對(duì)面討論，最終 形成 有關(guān)決策。對(duì)此你的看法是

34、： A A 這種處理方式的改變對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略決策以及其它方面的工作沒什么影響。 B B 這種處理方式的改變可以大大提高企業(yè)決策的效率。 C C 這種處理方式的改變?cè)黾恿诵畔贤ǖ姆秶?，可帶?lái)更多的成員滿意感。 D D 這種處理方式的改變提高了企業(yè)上下信息溝通的效率。 36.36. 早晨 8 8 點(diǎn) 3030 分，公司常務(wù)副總、董事老杜接到市政府電話，通知企業(yè)開展冬季消 防檢查；1010 分鐘后老杜打電話給保衛(wèi)部，通知他們?nèi)ヌ幚磉@項(xiàng)要求； 9 9 點(diǎn) 1515 分，老杜接到 庫(kù)房電話，被告之房屋后墻再次被人敲了個(gè)洞，又有幾十箱產(chǎn)品被偷走； 8 8 分鐘后，老杜 打電話給市公安局請(qǐng)他們改善本地治安情況

35、。整個(gè)上午老杜接電話、打電話，倒也挺 忙。根據(jù)管理方格理論，你認(rèn)為老杜最接近哪種類型領(lǐng)導(dǎo)者 ？ A 1.1 A 1.1 型。B 5.5 B 5.5 型。C 9.1 C 9.1 型。D 1.9 D 1.9 型。 37.37. 公司質(zhì)管部經(jīng)理老呂在質(zhì)量管理的總體目標(biāo)、 步驟、措施等方面與公司主要領(lǐng)導(dǎo)人 有不同看法。老呂認(rèn)為，質(zhì)量管理的重要性在公司上下并未得到充分重視；公司領(lǐng)導(dǎo)則認(rèn) 為，他們是十分重視產(chǎn)品質(zhì)量問題的，只是老呂的質(zhì)量控制方案成本太高且效果不好。 最 近一段時(shí)間，這種矛盾呈現(xiàn)激化現(xiàn)象。一天上午，老呂接到公司周副總的電話，通知他去 北京參加一個(gè)為期 1010 天的管理培訓(xùn)班，而老呂則認(rèn)為自

36、己主持的質(zhì)改推進(jìn)計(jì)劃正在緊要關(guān) 頭，一時(shí)脫不開身，公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是知道這個(gè)情況的，他們作出這樣的安排顯然是不支持 甚至是阻撓自己的工作。因此，老呂不僅拒絕了領(lǐng)導(dǎo)的安排，還發(fā)了一通脾氣；而公司周 副總也十分惱火，認(rèn)為老呂太剛愎自用，雙方不歡而散。你認(rèn)為這里出現(xiàn)的溝通失敗的最 主要原因是什么？ A A 周副總發(fā)送的信息編碼有問題。B B 信息傳遞中出現(xiàn)了噪音。 C C 老呂對(duì)于周副總的反饋有問題。D D 老呂對(duì)于信息的譯碼出了問題。 38.38. 隨著下屬人員的成熟度由較低轉(zhuǎn)為較高， 管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以及其它相關(guān)的管理措 施應(yīng)作以下哪一種調(diào)整？ A A 管理者可以賦予下屬自主決策和行動(dòng)的權(quán)力，管理者

37、本人只起監(jiān)督作用。 B B 管理者應(yīng)通過雙向溝通方式與下屬進(jìn)行充分交流， 對(duì)下屬工作給予更多的支持而不 是直接指示。 C C 管理者應(yīng)改進(jìn)溝通以便更加有效地指導(dǎo)和推進(jìn)下屬的工作。 D D 管理者應(yīng)采取單向溝通方式進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)下屬工作的檢查、 監(jiān)督，使他們繼續(xù)發(fā)展。 39.39. 關(guān)于管理中的例外原則，以下哪種理解最為合適 ？ A A 上級(jí)將一般日常事務(wù)授權(quán)給下級(jí)去處理，自己只從事重大的、非程序化問題的決策。 B B 上級(jí)只接受下級(jí)關(guān)于超出標(biāo)準(zhǔn)的例外情況的報(bào)告。 C C 上級(jí)將一般的日常事務(wù)全權(quán)交由下級(jí)獨(dú)立處理， 自己只保留對(duì)例外事項(xiàng)的決定和監(jiān) 督權(quán)。 D D 上級(jí)在授予下級(jí)日常事務(wù)處理權(quán)的同時(shí)

38、， 保留對(duì)其執(zhí)行結(jié)果的監(jiān)督權(quán)，然后集中精 力處理例外事件。 40.40. 某大學(xué)畢業(yè)的一名 MBAMBA 學(xué)員小王，19951995 年到一家私營(yíng)企業(yè)工作。當(dāng)時(shí)，這家企業(yè) 剛創(chuàng)建不久，小王被分配到 H H 省擔(dān)任銷售主管。幾年來(lái)，小王工作熱情很高，全身心地投 入，銷售業(yè)績(jī)連年快速增長(zhǎng)，小王也被連續(xù)提升。 19981998 年小王再次被提升為大區(qū)主管，負(fù) 責(zé)指揮 7 7 個(gè)省的銷售工作，工資收入也連續(xù)翻番達(dá)到年薪 3030 萬(wàn)元。但最近，小王卻準(zhǔn)備離 開公司，另謀高就。同學(xué)們?cè)儐栐驎r(shí)，小王總是解釋說：現(xiàn)在我所在的這家公司可以說 缺少誰(shuí)都可以發(fā)展，我已經(jīng)只是這部高速運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器中的一個(gè)部件了。根據(jù)

39、小王的說法， 你能對(duì)他所在公司的發(fā)展情況作何判斷 ？ A A 公司的發(fā)展?jié)摿Σ淮螅驗(yàn)楣臼チ藙?chuàng)業(yè)初期的活力。 B B 公司已經(jīng)步入正軌，有了較健全的組織體系和制度規(guī)范。 C C 無(wú)法做出判斷。 D D 公司會(huì)面臨人才危機(jī)。 三、案例題（共 3030 分） 案例 1 1:網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司（每小題 2 2 分，共 1010 分） 進(jìn)入 9 90 0 年代以來(lái)，房地產(chǎn)行業(yè)可算紅火的產(chǎn)業(yè)之一，是否盈利先擱一旁不說，單從企 業(yè)數(shù)量來(lái)看，哪個(gè)大城市都有不少經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)的公司。企業(yè)多了，故事也就多。讓我們看 看這其中的一個(gè)：網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司。 網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司于 19951995 年在某市成立，是國(guó)發(fā)集團(tuán)

40、公司的全資子公司，主要從事房 地產(chǎn)銷售代理業(yè)務(wù)。該地區(qū)因拆遷帶動(dòng)房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展的計(jì)劃剛剛開始實(shí)施，許多人看好該 地區(qū)房地產(chǎn)業(yè)良好的發(fā)展前景，紛紛注冊(cè)成立房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，但大部分房地產(chǎn)企業(yè)都采 用集征地、建房、銷售于一體的經(jīng)營(yíng)模式。國(guó)發(fā)集團(tuán)多年來(lái)一直主要從事地產(chǎn)咨詢、房產(chǎn) 評(píng)估、房產(chǎn)營(yíng)銷策劃、專業(yè)代理銷售房產(chǎn)方面的業(yè)務(wù)，在好幾個(gè)大城市成功地?cái)U(kuò)展了規(guī)模， 積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。正是在這樣的背景下，設(shè)在該市場(chǎng)的網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司成立了。 做房產(chǎn)銷售代理業(yè)務(wù)，首先必須樹立起良好的品牌形象。公司選中了位于相當(dāng)好地段 的藝苑公寓項(xiàng)目。這是由極具實(shí)力的永聯(lián)房地產(chǎn)開發(fā)公司投資興建的一片面積為 2020 萬(wàn)平方 米的高

41、檔住宅區(qū)，需要 2 2- -3 3 年時(shí)間陸續(xù)開發(fā)，極富炒作空間。此時(shí)的網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司僅 有 5 5 個(gè)人，總經(jīng)理吳丹、項(xiàng)目策劃董亮及三名從集團(tuán)總部臨時(shí)借來(lái)的現(xiàn)場(chǎng)銷售人員。這一 時(shí)期房地產(chǎn)開發(fā)商普遍采取自產(chǎn)自銷為主的經(jīng)營(yíng)模式，這使得主動(dòng)找上門來(lái)承攬生意的網(wǎng) 絡(luò)房產(chǎn)代理公司與永聯(lián)公司之間的銷售代理談判進(jìn)行得十分艱難。 為爭(zhēng)取到這一項(xiàng)目的代理業(yè)務(wù)，吳經(jīng)理遂在未簽定代理協(xié)議的情況下，先從集團(tuán)總部 請(qǐng)來(lái)兩名資深市場(chǎng)調(diào)研人員，用不到一周的時(shí)間對(duì)當(dāng)?shù)氐闹苓吺袌?chǎng)進(jìn)行了認(rèn)真調(diào)查，并向 永聯(lián)公司提交了一臺(tái)相當(dāng)詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告，由面到點(diǎn)逐層深入分析了該市房地產(chǎn)市場(chǎng) 上商品房總體的供需狀況及未來(lái)走勢(shì)，相關(guān)同檔次

42、物業(yè)的供應(yīng)量、需求量及其主要房源； 并針對(duì)極富競(jìng)爭(zhēng)性的幾個(gè)個(gè)案，從物業(yè)概況、周邊環(huán)境、推廣方式、推廣手段、開盤情況、 銷售進(jìn)展、人員素質(zhì)等方面逐一加以剖析，一一點(diǎn)評(píng)。還將自己的調(diào)研成果無(wú)償?shù)胤瞰I(xiàn)給 了永聯(lián)公司。其對(duì)市場(chǎng)透徹的分析和評(píng)價(jià)體現(xiàn)了代理公司在銷售策劃方面的雄厚實(shí)力。這 一坦誠(chéng)合作的舉，贏得了永聯(lián)公司的信任。于是，網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司得到了藝苑公寓項(xiàng)目 的獨(dú)家代理銷售權(quán)。接著，公司組建了 8 8 人的專案小組，對(duì)這一項(xiàng)目進(jìn)行全面的策劃，并 進(jìn)駐現(xiàn)場(chǎng)銷售，收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)為銷售額的 3%3% 藝苑公寓項(xiàng)目的首戰(zhàn)告捷，帶動(dòng)了網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司的業(yè)務(wù)拓展。 公司開始招兵買馬， 馬俊就是其中的一位受聘者。馬俊

43、進(jìn)公司后聰明又肯干，業(yè)務(wù)拓展能力強(qiáng)，深得吳經(jīng)理賞 識(shí)。馬俊開始被提升為現(xiàn)場(chǎng)主管（每個(gè)項(xiàng)目配 1 1 名項(xiàng)目主管和 1 1 名現(xiàn)場(chǎng)主管），很快又當(dāng)上 了項(xiàng)目主管，沒過多久便成了公司的副經(jīng)理。此時(shí)，公司的員工增加到 8080 人，公司的管理 工作也在以下四個(gè)部門間進(jìn)行了分工。 業(yè)務(wù)部：負(fù)責(zé)與房地產(chǎn)開發(fā)商聯(lián)系，對(duì)其項(xiàng)目進(jìn)行銷售策劃，安排合適人員完成銷售 代理工作。在與客房簽約后配合發(fā)展商做好售后服務(wù)工作。信息處理部：通過各種渠道收集、整理、發(fā)布當(dāng)?shù)丶叭珖?guó)的房地產(chǎn)信息、房地產(chǎn)法律 法規(guī)、開發(fā)商名錄、有關(guān)房地產(chǎn)的報(bào)紙摘要并錄入所屬信息庫(kù)中，以熱線電話方式供給客 戶咨詢。 公關(guān)策劃部：負(fù)責(zé)公司發(fā)展策略及公

44、司代理的所有項(xiàng)目的廣告策劃、媒體聯(lián)系，及與 其他廣告公司合作等事宜，保證使開發(fā)商的廣告投入得到最大限度的回報(bào)。 財(cái)務(wù)部：負(fù)責(zé)往來(lái)業(yè)務(wù)結(jié)算。需要時(shí)可為開發(fā)商提供融資支持，并兼顧公司內(nèi)部員工 的薪資審評(píng)工作等。 人員和機(jī)構(gòu)合理配置后，公司的業(yè)務(wù)蒸蒸日上。但總經(jīng)理吳丹看到了更大的發(fā)展機(jī)會(huì)， 他私下注冊(cè)成立了自己的代理公司，以低于網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司 1%1%勺收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)和宣稱與網(wǎng)絡(luò) 房產(chǎn)代理公司同樣的專業(yè)服務(wù)及更杰出的人員隊(duì)伍來(lái)招攬業(yè)務(wù)。 吳丹利用作為網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司代表與客戶進(jìn)行談判的機(jī)會(huì)截留了一大部分客戶，同 時(shí)為取得較好的收益而奔波于各個(gè)項(xiàng)目之間，網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司的事務(wù)便全部委托馬俊處 理。吳丹利用

45、網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司給馬俊配備了汽車，將其年薪提高到 1010 萬(wàn)元，并暗許他可 在自己注冊(cè)的公司持有 10%10%勺股權(quán)。 可惜馬俊沒有被優(yōu)厚的待遇所誘惑，也沒有接受吳丹的好意。兩個(gè)月后，又一家新的 經(jīng)營(yíng)房產(chǎn)銷售代理業(yè)務(wù)的公司在該市成立了，總經(jīng)理是馬俊。馬俊與吳丹平起平坐了。一 段時(shí)間以后，網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司便日漸衰落了。 根據(jù)案例所提供的情況，請(qǐng)回答下列問題： 41.41. 網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司初期成功的主要原因是得益于什么樣的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 ？ A.A. 低成本。 B.B.差異化 C.C. 密集化或集中一點(diǎn)。 D.D. A A 和 CoCo 42.42. 網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司無(wú)償向永聯(lián)公司提供的調(diào)研報(bào)告是屬

46、于一份: A.A. 戰(zhàn)略分析報(bào)告。 B.B. 產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析報(bào)告。 C.C. 市場(chǎng)策劃報(bào)告。 D.D. 銷售技巧報(bào)告。 43.43. 網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司擴(kuò)展后的組織結(jié)構(gòu)屬于： A.A. 直線制組織。 B.B. 職能制組織。 C.C. 直線職能制組織。 D.D. 矩陣型組織。 44.44. 網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司設(shè)置和劃分部門的主要依據(jù)是： A.A. 業(yè)務(wù)流程。 B.B. 職能分工C.C. 顧客分類 D.D. 項(xiàng)目規(guī)模。 45.45. 網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司從繁榮走向衰落的根本原因在于： A.A. 國(guó)發(fā)集團(tuán)公司最初不該把網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)公司注冊(cè)為全資子公司，而應(yīng)作為分公司。 B.B. 集團(tuán)公司對(duì)網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司缺乏必要

47、的監(jiān)督和控制。 C.C. 吳丹和馬俊各自注冊(cè)公司而成為了網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 D.D. 沒有形成承攬項(xiàng)目與實(shí)施項(xiàng)目相分離的制衡機(jī)制。 案例 2 2:茍延殘喘的興運(yùn)電機(jī)廠（每小題 2 2 分，共 1010 分） 興運(yùn)電機(jī)廠座落在某小縣城，是一家生產(chǎn)電動(dòng)機(jī)的小型國(guó)有企業(yè)。改革開放前，該廠 生產(chǎn)油嘴油泵，后轉(zhuǎn)產(chǎn)電動(dòng)機(jī)。8080 年代電動(dòng)機(jī)需求很大，國(guó)內(nèi)大部分電動(dòng)機(jī)生產(chǎn)廠家的自 動(dòng)化水平都很低，興運(yùn)電機(jī)廠憑借先入優(yōu)勢(shì)很快打開市場(chǎng)，經(jīng)濟(jì)效益十分可觀，職工的工 資在當(dāng)?shù)厥亲罡叩?。?dāng)?shù)厝硕枷敕皆O(shè)法擠進(jìn)這家工廠，廠長(zhǎng)和職工經(jīng)常聽到別人詢問：你 們那兒還要人嗎？ 進(jìn)入 9090 年代，這家企業(yè)開始走

48、下坡路了。衰敗的速度是驚人的。到 19941994 年，企業(yè)已 經(jīng)嚴(yán)重資不抵債。因?yàn)槭且患覈?guó)有企業(yè)，有各方面的關(guān)照，才得以茍延殘喘至今。 今年暑假，廠長(zhǎng)在外地讀大學(xué)的兒子李斌根據(jù)學(xué)校的要求，需要利用暑假找一家企業(yè) 實(shí)習(xí)。李斌所學(xué)的專業(yè)是工商管理，明年就要畢業(yè)了。父子倆一商量，決定哪也不去，就 在自家的企業(yè)實(shí)習(xí)。出于對(duì)家庭和事業(yè)發(fā)展的責(zé)任心，李斌認(rèn)認(rèn)真真地開始了他的實(shí)習(xí)。 他向父母詢問情況，了解公司財(cái)務(wù)狀況，設(shè)法掌握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息，回憶和梳理看到和聽到 的關(guān)于自家企業(yè)的所有情況。在此基礎(chǔ)上，李斌將興運(yùn)電機(jī)廠走向衰敗的原因歸納成四個(gè) 大的方面。 一是人工生產(chǎn)的低效率和隨之而來(lái)的安全性問題。隨著改革開

49、放的深化，國(guó)內(nèi)的電動(dòng) 機(jī)需求越來(lái)越大，電動(dòng)機(jī)生產(chǎn)廠家為了搶占市場(chǎng)，不是擴(kuò)大生產(chǎn)就是提高生產(chǎn)的機(jī)械化、 自動(dòng)化水平。電動(dòng)機(jī)生產(chǎn)最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)是嵌線，把銅線壓進(jìn)壓槽，這是一項(xiàng)極容易誤 操作的工作。興運(yùn)電機(jī)廠嵌線環(huán)節(jié)全部靠人工手動(dòng)完成，返工率較高，浪費(fèi)嚴(yán)重，效率很 低。規(guī)模相近、自動(dòng)化程度高的企業(yè)一天的電動(dòng)機(jī)產(chǎn)量在興運(yùn)電機(jī)廠卻需要用一周的時(shí)間 制造，所以每次有訂單來(lái)的時(shí)候，如果庫(kù)存不夠，全廠職工都要加班，工人為此怨聲載道。 工廠的大部分制造環(huán)節(jié)都采用人工操作的方式，很容易出事故，工廠每年都有傷亡事故發(fā) 生。 二是財(cái)務(wù)管理制度混亂。工廠的財(cái)務(wù)由一個(gè)職業(yè)中專畢業(yè)的人主管。工廠從來(lái)都沒有 現(xiàn)金流量表，資

50、產(chǎn)負(fù)債表的編制也十分粗糙，當(dāng)然更不會(huì)有財(cái)務(wù)報(bào)表分析了。這就造成了 工廠財(cái)務(wù)的混亂。 三是人事制度混亂。工廠的負(fù)責(zé)人由縣經(jīng)濟(jì)委員會(huì)委派，所以工廠的興衰變成了上面 能不能派來(lái)一個(gè)好的負(fù)責(zé)人。這些負(fù)責(zé)人每次到來(lái)，如果經(jīng)營(yíng)不好，便申請(qǐng)調(diào)離。他們沒 有壓力，也就沒有動(dòng)力。工廠的許多職工都是通過后門進(jìn)來(lái)的，相互扯皮的事情經(jīng)常發(fā)生, 一般員工與這些特殊的員工格格不入，加上沒有激勵(lì)政策，更加大了員工的不滿。工人開 始怠工，甚至把不滿變成了偷竊，工廠每年都因此損失不少儀器。后來(lái)工廠實(shí)行了計(jì)件工 資制，但并沒有從根本上解決問題。 四是環(huán)境不好。興運(yùn)電機(jī)廠坐落在一個(gè)小鎮(zhèn)，周圍都是農(nóng)民，農(nóng)民經(jīng)常向工廠提出一 些無(wú)理的

51、要求，地方政府從來(lái)不管這些事情，聽之任之。 診斷原因后，李斌提出四條建議: (1)(1) 轉(zhuǎn)產(chǎn)。目前的電動(dòng)機(jī)市場(chǎng)已被眾多的大型廠家占有， 興運(yùn)電機(jī)廠已無(wú)參與競(jìng)爭(zhēng)的實(shí) 力。建筑行業(yè)是一個(gè)發(fā)展前途很好的行業(yè)，可以利用當(dāng)?shù)厮鄰S的煤灰生產(chǎn)建筑材料。轉(zhuǎn) 產(chǎn)所需的資金可以通過向縣經(jīng)委融資和變賣資產(chǎn)等方式解決，估計(jì)可以獲得 3030- -4040 萬(wàn)元的 資金。 (2)(2) 轉(zhuǎn)產(chǎn)后的企業(yè)需要一名專業(yè)會(huì)計(jì)人員， 及時(shí)了解和把握每個(gè)月的現(xiàn)金流量和資產(chǎn)負(fù) 債情況，每個(gè)月定期進(jìn)行財(cái)務(wù)匯報(bào)，以便于經(jīng)營(yíng)者全面了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況。 (3)(3) 改革企業(yè)的人事制度；既然是轉(zhuǎn)產(chǎn)，生產(chǎn)電動(dòng)機(jī)的工人對(duì)建筑行業(yè)陌生贊那么企業(yè)

52、的原班人馬已經(jīng)沒有存在的必要。但是考慮到工人的具體情況，企業(yè)可以出面組織一個(gè)電 動(dòng)機(jī)修理部，理由是當(dāng)時(shí)電動(dòng)機(jī)使用量較大，會(huì)維修的比較少，但修理部一定要自負(fù)盈虧。 這樣不會(huì)給企業(yè)增加負(fù)擔(dān)，還可以解決一部分職工的生活困難，而且可以為企業(yè)售出的電 動(dòng)機(jī)做些售后服務(wù)工作。新的員工一律要通過招聘錄取，因?yàn)樾碌捻?xiàng)目利潤(rùn)比較大，完全 可以給高一點(diǎn)工資，吸引一些比較好的人才。企業(yè)的人事管理要走上正軌，絕對(duì)不能允許 有后門出現(xiàn)。 (4)(4) 確定嚴(yán)格的管理制度。對(duì)于一個(gè)小型企業(yè)來(lái)說，說什么企業(yè)文化，都有點(diǎn)無(wú)稽之談, 這時(shí)候就需要有嚴(yán)格的管理制度，鐵腕政策，采用泰勒的管理方法，工作細(xì)分，通過工作 的高強(qiáng)度實(shí)現(xiàn)高

53、效率。 很快實(shí)習(xí)結(jié)束了，李斌回學(xué)校上課。一天，李斌接到他爸爸打來(lái)的電話告訴他廠子又 轉(zhuǎn)起來(lái)了，要李斌放假期間再回去看看，出點(diǎn)主意。 根據(jù)案例所提供的情況，請(qǐng)回答下列問題： 46.46. 按照李斌的說法，興運(yùn)電機(jī)廠沒有企業(yè)文化，這種判斷是否正確 ？ A.A. 正確。因?yàn)檫@樣的小企業(yè)根本沒有注重企業(yè)文化建設(shè)的意識(shí) B.B. 正確。興運(yùn)電機(jī)廠連基本的管理制度都沒有，也自然沒有企業(yè)文化。 C.C. 不正確。企業(yè)文化是在企業(yè)創(chuàng)立與發(fā)展過程中逐漸形成的，每個(gè)企業(yè)都有企業(yè)文化 D.D. 不正確。因?yàn)槔畋蟀哑髽I(yè)文化錯(cuò)誤地理解為企業(yè)運(yùn)行的機(jī)制和管理制度。 47.47. 興運(yùn)電機(jī)廠在快速發(fā)展時(shí)期并沒有及時(shí)更新設(shè)備

54、，主要原因可能是什么 ？ A.A. 過分重視了市場(chǎng)擴(kuò)張。B.B.企業(yè)沒有足夠的資金更新設(shè)備。 C.C.廠領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)家素質(zhì)低下。 D.D.政企不分，行政干預(yù)過多。 48.48. 興運(yùn)電機(jī)廠采納并實(shí)施李斌的建議，將會(huì)引起： A.A. 企業(yè)全面的、巨大的變革。B.B.企業(yè)產(chǎn)品定位的調(diào)整。 C.C.管理方式方法的更新。D.D.企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改善。 49.49. 李斌對(duì)興運(yùn)電機(jī)廠的診斷依據(jù)是： A.A. 基本的管理理論和常識(shí)。 B.B.產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析理論知識(shí)。 C.C.戰(zhàn)略管理理論知識(shí)。D.D.市場(chǎng)營(yíng)銷理論知識(shí)。 50.50. 李斌所說的環(huán)境屬于什么類型的環(huán)境因素 ？ A.A. 自然環(huán)境因素。B.B.

55、社會(huì)文化環(huán)境因素。 C.C.經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素。D.D.政治法律環(huán)境因素。 案例三：倉(cāng)促上陣的新車間主任（每小題 2 2 分，共 1010 分）3838 張東升是平山礦業(yè)公司露天礦面修車間的一們維修鉗工，正式技工學(xué)校畢業(yè)，今年 歲，正值年富力強(qiáng)。他干勁大，手藝強(qiáng)，肯負(fù)責(zé)，人緣好，還帶了三名徒工做徒弟，同事 和上級(jí)都挺喜歡他，車間主任李繼明更倚他為骨干，常讓他代表自己去礦上或公司開干部 會(huì)，大家都說李主任的接班人非他莫屬。 今天是周一，他正趕上白班，忽然聽說李主任心臟病犯了，已經(jīng)住院進(jìn)職工醫(yī)院。李 主任德高望重，身手大家敬愛，就是身體不行。這回住院，人人都盼望他早日康復(fù)，以為 又像往常那樣，過幾天就出

56、院上班。不料傍晚傳來(lái)噩耗，李主任病重，經(jīng)搶救無(wú)效，已病 逝在醫(yī)院中。大家都很悲痛，紛紛去向李師母表示悼念和慰問。 次日一早，分管人事的周副礦長(zhǎng)來(lái)電話，要張東升展時(shí)代理車間主任，行使權(quán)力，以 不使工作受損；還特別關(guān)注車間正在維修的一臺(tái)機(jī)器，問幾時(shí)能修好，這可是礦上等著要 用的急活。張師傅答應(yīng)周四中午前一定修好交用。 星期三上午，周副礦長(zhǎng)把張師傅叫去，正式通知他公司民任命他繼續(xù)任車間主任，并 表示了祝賀和期望，然后張師傅就匆匆趕回車間，參加突擊搶修那臺(tái)機(jī)器去了。任務(wù)很重， 他不放心，又跟著夜班工人繼續(xù)干到晚上 9 9 點(diǎn)多，再三叮囑夜班班長(zhǎng)抓緊工作，才回家休 息。 周四早上，張師傅特別早到班，發(fā)現(xiàn)

57、昨晚礦上又有四輛自卸式載重卡車送來(lái)待修，而 那臺(tái)裝機(jī)還未修好。張師傅趕忙把全車間白班職工召到一起，說明了面臨的修車任務(wù)如何 重要，迫切和艱巨，號(hào)召大家化悲痛為力量，群策群力，盡快完成任務(wù)。工人們紛紛表態(tài) 要努力干活，如期修好這批車輛。 張師傅略感松了一口氣，就上備品庫(kù)去檢查庫(kù)存是否足以應(yīng)付這批搶修任務(wù)。這時(shí)， 天采掘隊(duì)來(lái)電話，說他們一臺(tái)主力設(shè)備，3232 噸自卸卡車拋錨在現(xiàn)場(chǎng)，要求派人去搶修 張師傅知道如今人人手頭的活都又多又緊，就自己背起工具箱，下露采現(xiàn)場(chǎng)去搶修了。 待他修好那臺(tái)自卸卡車，回到車間，已經(jīng)快中午了。他發(fā)現(xiàn)車間里亂糟糟一片：四輛 待修自卸車中有三輛在停工待料， 忙問這是咋回事。工

58、人們說已故李主任以前定下的規(guī)矩， 備件要主任簽過字才能領(lǐng)取。這時(shí)，礦上又有兩臺(tái)故障車送去待修。張師傅剛辦完接車手 續(xù)，周副礦長(zhǎng)又來(lái)電話要裝載機(jī)了。聽說還沒修好，周副礦長(zhǎng)老大不快，埋怨活抓得不緊， 并強(qiáng)調(diào)這會(huì)給礦上帶來(lái)很大損失。剛放下電話，公司常務(wù)副總經(jīng)理又來(lái)電話，讓張師傅馬 上去總部出席緊急干部會(huì)議。 本來(lái)張師傅知道自己被正式提升為車間主任，還挺高興，也頗有信心當(dāng)好這主任，如 今想法好象有些變了。他懷疑這提升對(duì)自己究竟是不是一件好事， 對(duì)能否勝任這主任一職, 也變得不太有把握了。 根據(jù)案例所提供的情況，回答以下問題： 51.51. 造成張東升被提升為主任后頭幾天混亂的最主要原因是： A.A.

59、他還不具備擔(dān)任基層管理干部所需的素質(zhì)。 B.B. 他還沒有認(rèn)清干部與工人所應(yīng)擔(dān)當(dāng)角色的不同。 C.C. 這一期間車間的任務(wù)恰好太多太重。 D.D. 上級(jí)交給他的任務(wù)過多而幫助過少。 52.52. 優(yōu)秀基層干部的主要特征是： A.A.聽從上級(jí)指示，堅(jiān)決執(zhí)行，任勞任怨 B.B. 跟群眾打成一片，吃苦在前 C.C. 發(fā)揮好計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)控等管理功能。 D.D. 努力學(xué)習(xí)政治，有很強(qiáng)的進(jìn)取心。 53.53. 基層的和高層的管理工作在性質(zhì)上的主要差別在于： A.A. 基層管理干部被授予的權(quán)力較小，因而責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)也較?。桓邔庸芾砉ぷ鲃t反之。 B.B. 基層管理涉及工作較偏局部、短期和操作性；高層管理

60、則偏全局、長(zhǎng)期和決策性。 C.C. 以上兩點(diǎn)都屬于基層和高層管理的主要差別。 D.D. 以上兩點(diǎn)都不屬于基層和高層管理的主要差別。 54.54. 事已至此，張東升師傅的當(dāng)務(wù)之急是： A.A. 毫不猶豫地向領(lǐng)導(dǎo)提出辭去車間主任的申請(qǐng)，仍回第一線去當(dāng)工人。 B.B. 從手下工人中挑選一兩個(gè)能干而負(fù)責(zé)的來(lái)充當(dāng)自己的助手。 C.C. 先認(rèn)真思考一下車間主任的工作要求，明確新崗位的責(zé)任與權(quán)力。 D.D. 立刻向領(lǐng)導(dǎo)要求給予崗位指導(dǎo)和培訓(xùn)。 55.55. 事到如今，張東升的直接上級(jí)應(yīng)采取的首要措施應(yīng)是： A.A. 減少機(jī)修車間的工作量，適當(dāng)放寬完工期限。 B.B. 對(duì)張東升進(jìn)行上崗培訓(xùn)，并對(duì)他的工作給予適