信用管理培訓(xùn)-京東方組織提升與流程再造項(xiàng)目

1、機(jī)機(jī) 密密 2001年10月22日 北京京東方科技集團(tuán)有限公司追求卓越管理 - 京東方組織提升與流程再造項(xiàng)目討論稿討論稿2 2001 PricewaterhouseCoopers大綱大綱機(jī)機(jī) 密密4 2001 PricewaterhouseCoopers回顧：信用管理的關(guān)鍵成功因素回顧：信用管理的關(guān)鍵成功因素u權(quán)威的協(xié)調(diào)者/終審者u獨(dú)立、專業(yè)的執(zhí)行者u部門協(xié)作和監(jiān)督：效率和效果的平衡u支持動(dòng)態(tài)更新的數(shù)據(jù)庫(kù)信息傳遞u支持多角度的分類、檢索和分析u強(qiáng)調(diào)銷售者的收款責(zé)任u信用管理的內(nèi)部服務(wù)價(jià)值和內(nèi)部監(jiān)督價(jià)值統(tǒng)一u以危機(jī)處理和內(nèi)部復(fù)議為對(duì)內(nèi)/外的“防火墻”u以信用規(guī)范為行動(dòng)準(zhǔn)則u標(biāo)準(zhǔn)化的信用評(píng)估方法和

2、信用風(fēng)險(xiǎn)分析模型u符合公司特征的信用調(diào)查方法和信用調(diào)查要素5 2001 PricewaterhouseCoopers商業(yè)信用商業(yè)信用 ：賣方以風(fēng)險(xiǎn)為代價(jià)，交換經(jīng)營(yíng)收入和利潤(rùn)增大的機(jī)會(huì)；買方則以信譽(yù)和能力換取無(wú)償或者低成本地占用資金；比較來(lái)看，賣方獲得了或有收益，而買方獲得了即得收益；在國(guó)內(nèi)的失信懲罰體系尚不完善的情況下，交換的天平也許更偏向買方 ：賣方提供信用的基本條件是增量利潤(rùn)大于支付期間的增量成本，同時(shí)賣方還需要保證買方在綜合考慮各項(xiàng)交易因素后，可以接受這樣的信用條件并且能夠支付；支付是買賣雙方的聚焦 ：賣方在市場(chǎng)/產(chǎn)品/規(guī)模/資金方面的綜合實(shí)力，與其能夠提供的信用上限成正比，與其需要提供

3、的信用下限成反比；而買方的信譽(yù)/能力/發(fā)展前景與其有望獲得的信用是一致的6 2001 PricewaterhouseCoopers信用銷售信用銷售u沒(méi)有形成真正的商業(yè)信用環(huán)境：賣方主動(dòng)組織賒銷過(guò)程，保證穩(wěn)定和持續(xù)增長(zhǎng)的市場(chǎng)份額；在賒銷的合理回報(bào)率下，保證必要的資本資源，通過(guò)自身和銀行融資來(lái)支持還款等待期；包括商業(yè)手段和法律手段在內(nèi)的社會(huì)失信懲罰體系u企業(yè)信息的公開(kāi)化程度相當(dāng)?shù)停撼鲜泄就?，其他公司的信用資料被包裹在所謂商業(yè)秘密的帳幔中，包括金融機(jī)構(gòu)、政府機(jī)構(gòu)、專業(yè)征信機(jī)構(gòu)都很難提供全面、即時(shí)的信息服務(wù)調(diào)查類其他服務(wù)類調(diào)查類企業(yè)資信調(diào)查資產(chǎn)調(diào)查市場(chǎng)調(diào)查非調(diào)查類資信評(píng)級(jí)金融類信用保險(xiǎn)保理非金融類

4、商賬追收信用管理咨詢7 2001 PricewaterhouseCoopers信用客戶信用客戶各類交易中，既成/潛在損失制造者收款和防范不必要的支出銷售交易成立者產(chǎn)品銷售包括代理商在內(nèi)的各類賒銷客戶各類現(xiàn)金銷售客戶材料/設(shè)備供應(yīng)商(可能)發(fā)包加工的下游企業(yè)(可能)各類服務(wù)的提供者(可能)投資對(duì)象(可能)關(guān)聯(lián)企業(yè)(可能)公關(guān)對(duì)象(可能)從客戶角度，看信用管理對(duì)銷售管理的配合：u賒銷客戶篩選u以信用政策提升銷售的數(shù)量和質(zhì)量u欠款跟蹤u以及幫助銷售開(kāi)拓配合的同時(shí)，它體現(xiàn)出獨(dú)立性，比如：信用管理者盡管有選擇地參加客戶洽談，但并不直接從事客戶公關(guān)8 2001 PricewaterhouseCoopers

5、信用客戶信用客戶( (續(xù)續(xù)) )：按照各客戶近三年(或者五年)的銷售額從大到小排名，以占總額的70%作為分界線，線上的屬于核心客戶：雖然在70%線下，但有多年往來(lái)并因此享受較為寬松的信用政策，對(duì)其經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)狀況的變化容易疏于防范，也需要作為核心客戶到貨即付(提前)接近到期付款提醒付款(逾期)強(qiáng)制付款(逾期)賴賬(壞賬)大多數(shù)信用管理的主旨是避免大多數(shù)客戶對(duì)企業(yè)資金周轉(zhuǎn)的負(fù)面影響9 2001 PricewaterhouseCoopers信用風(fēng)險(xiǎn)信用風(fēng)險(xiǎn)政治社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)是唯一的不可控風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)主要是信用管理程序失效商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)是需要關(guān)注的渠道和市場(chǎng)變化信息風(fēng)險(xiǎn)二內(nèi)部信息處理不善信息風(fēng)險(xiǎn)一外部信息渠道不暢

6、流程的問(wèn)題兩種風(fēng)險(xiǎn)都將帶來(lái)?yè)p益表(壞賬損失和資金成本)、以及現(xiàn)金流量表的影響方法的問(wèn)題10 2001 PricewaterhouseCoopers信用信息信用信息信息渠道可靠性完整性和及時(shí)性成本客戶介紹低較差 靜態(tài)無(wú)中介機(jī)構(gòu)介紹較低較好 靜態(tài)低網(wǎng)頁(yè)低較差 半動(dòng)態(tài)無(wú)初步的直接接觸客戶較低差 動(dòng)態(tài)低長(zhǎng)期的直接接觸客戶高好 動(dòng)態(tài)高領(lǐng)導(dǎo)介紹低差 靜態(tài)無(wú)銀行提供的資料高好 靜態(tài)中征信公司調(diào)查報(bào)告較高較好 動(dòng)態(tài)高委托政府機(jī)構(gòu)調(diào)查較高好 靜態(tài)高法律機(jī)構(gòu)取證高好 靜態(tài)高從可靠性/完整性/及時(shí)性的綜合角度看：長(zhǎng)期接觸客戶(也就是內(nèi)部信息渠道)，以及征信公司調(diào)查報(bào)告(也就是專業(yè)信用服務(wù))是比較好的途徑從不增加額外

7、成本的觀點(diǎn)看，長(zhǎng)期接觸客戶無(wú)疑更加符合成本效益的原則銷售人員走訪報(bào)告：依靠銷售人員的技能，提供的信用信息往往是主觀的、零散的、不完整的；關(guān)鍵是設(shè)計(jì)出好的報(bào)告/表格格式作為信息載體，以提高信息解讀的質(zhì)量和效率銷售和還款趨勢(shì)分析：在慣例上，從財(cái)務(wù)獲取交易數(shù)據(jù)比從銷售獲取客戶信息要容易和準(zhǔn)確，但根據(jù)財(cái)務(wù)核算的要求，往往只停留在欠款賬齡分析上；關(guān)鍵是設(shè)計(jì)出多角度的報(bào)告內(nèi)容11 2001 PricewaterhouseCoopers信用政策一信用政策一平均銷售毛利延長(zhǎng)信用期限的增量銷售收入延長(zhǎng)信用期限的增量銷售收入延長(zhǎng)后的信用期乘銀行透支利率相乘除36512 2001 PricewaterhouseCo

8、opers信用政策一信用政策一 ( (續(xù)續(xù)) )對(duì)于在公司中代表客戶立場(chǎng)的銷售部門而言，信用標(biāo)準(zhǔn)是規(guī)范的底限，達(dá)到控制客戶整體質(zhì)量水平和風(fēng)險(xiǎn)水平的目的；如果說(shuō)信用期限和現(xiàn)金折扣是信用的微觀調(diào)控，它就是信用的宏觀調(diào)控單一客戶授信額度的方法是授信額度參考值：各客戶的年度交易額乘以利潤(rùn)率根據(jù)信用風(fēng)險(xiǎn)模型，確定各客戶的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)各客戶的年度銷售額，或者營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)(流動(dòng)資產(chǎn)減流動(dòng)負(fù)債)，或者凈資產(chǎn)清算價(jià)值總授信額系數(shù)一定百分比乘以年度銷售額為相乘基數(shù)是較普遍的方法以凈資產(chǎn)清算價(jià)值為基數(shù)多用于風(fēng)險(xiǎn)度較高的客戶授信額度參考值：行業(yè)內(nèi)信用水平13 2001 PricewaterhouseCoopers信用政策二信

9、用政策二更注重降低壞賬和拖欠帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，但企業(yè)發(fā)展可能受到制約，比如失去現(xiàn)有/潛在的關(guān)鍵客戶；適于在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中占主導(dǎo)地位的成熟性企業(yè)以優(yōu)惠的付款條件和寬松的拖欠處理方式來(lái)促進(jìn)銷售；相應(yīng)地，企業(yè)發(fā)展速度快，但也帶來(lái)高風(fēng)險(xiǎn)、資金周轉(zhuǎn)慢、甚至可能面對(duì)突發(fā)性的危機(jī)；適于資金實(shí)力強(qiáng)、信用管理制度非常健全的市場(chǎng)進(jìn)入性/成長(zhǎng)性企業(yè)財(cái)務(wù)型銷售型財(cái)務(wù)型銷售型市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)狀況惡化穩(wěn)定增長(zhǎng) 財(cái)務(wù)狀況較弱較強(qiáng)所在行業(yè)蕭條穩(wěn)定增長(zhǎng) 庫(kù)存產(chǎn)品較少較多產(chǎn)品市場(chǎng)持久需求壽命短 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)幾乎沒(méi)有激烈欠款收賬期較長(zhǎng)很短 生產(chǎn)能力和規(guī)模有限充分銷售利潤(rùn)率較低較高 企業(yè)發(fā)展速度緩慢發(fā)展快速增長(zhǎng)采用銷售類型信用政策的前提是，強(qiáng)化信用管理體

10、系、尤其是收賬體系14 2001 PricewaterhouseCoopers信用政策三信用政策三以下并不是調(diào)整信用政策的必然條件，但屬于信用政策調(diào)整時(shí)必須關(guān)注的信號(hào)u存貨積壓超出正常u有大量冗余資金，但銷售成長(zhǎng)性不強(qiáng)u產(chǎn)品需求/市場(chǎng)份額下滑u爭(zhēng)取新的產(chǎn)品市場(chǎng)/客戶渠道u利潤(rùn)率高于行業(yè)正常水平u已經(jīng)投入了大量前期費(fèi)用和市場(chǎng)費(fèi)用u為補(bǔ)償固定成本，需要高產(chǎn)量的維持u替代產(chǎn)品出現(xiàn)u凈利潤(rùn)水平不足以補(bǔ)償/承受額外的利息和壞賬損失u庫(kù)存低而需求大u產(chǎn)品針對(duì)客戶設(shè)計(jì)，沒(méi)有普遍性u(píng)生產(chǎn)周期長(zhǎng)u經(jīng)營(yíng)對(duì)個(gè)體客戶的依存性過(guò)大u客戶資金實(shí)力強(qiáng)，行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)低，不至于受信用政策調(diào)整的困擾u信用制度的制定和實(shí)施不健全給予信

11、用經(jīng)理一定的政策空間，以協(xié)調(diào)銷售和財(cái)務(wù)對(duì)信用管理的爭(zhēng)議政策空間又必須適度，策略上是可以討論的，但流程和方法上必須是穩(wěn)定/固定的15 2001 PricewaterhouseCoopers信用成本信用成本低高高低低高低高低高u短缺：沒(méi)有贏得最大銷售的損失u管理：信用管理的系統(tǒng)成本，包括部門管理、信息收集和跟蹤、收賬的通訊差旅、法律中介服務(wù)等u機(jī)會(huì)：占用資金的投資回報(bào)或者是融資成本短缺管理機(jī)會(huì)壞賬總成本1億的欠款管理和1千萬(wàn)的欠款管理間存在階躍；而在1千萬(wàn)至1億的范疇內(nèi)又有這樣的底點(diǎn)可尋，只是不同企業(yè)的上述曲線“角度”有差異；單純的欠款最小化不是信用管理的目標(biāo)16 2001 Pricewaterh

12、ouseCoopers錯(cuò)正確想法正確想法VsVs錯(cuò)誤想法錯(cuò)誤想法u信用管理的工作會(huì)干擾銷售工作u收款效果取決于客戶，銷售只能盡力而為u客戶永遠(yuǎn)正確u客戶總是會(huì)付款的，時(shí)間長(zhǎng)短罷了u只要資金允許，對(duì)所有的客戶都能賒銷u對(duì)客戶催款會(huì)影響與客戶的良好關(guān)系u放寬拖欠能彌補(bǔ)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的不足u放寬拖欠促成銷售增加，能補(bǔ)回資金占?jí)撼杀旧踔潦菈馁~損失u因?yàn)槭煜?，常年往?lái)客戶的信用風(fēng)險(xiǎn)要小u多上門，多發(fā)催款函就能保持對(duì)客戶的壓力對(duì)u信用管理旨在提高客戶質(zhì)量乃至銷售質(zhì)量u在收到現(xiàn)金前，銷售只是增加了成本u拖欠比壞賬更能侵蝕利潤(rùn)u只有暫時(shí)重要的客戶，沒(méi)有永遠(yuǎn)正確的客戶u客戶尊重管理專業(yè)和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)馁u方u越早提醒，越早回

13、款u在信用管理者的幫助下，銷售人員對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)，其中當(dāng)然包括資金成本u沒(méi)有企業(yè)是一成不變的u嚴(yán)格和標(biāo)準(zhǔn)的催款流程、良好的銷售員素質(zhì)和有區(qū)別的催款手段，比反復(fù)上門和發(fā)函要有用的多機(jī)機(jī) 密密18 2001 PricewaterhouseCoopers信用管理的目標(biāo)和職能信用管理的目標(biāo)和職能u動(dòng)態(tài)更新客戶信息u及時(shí)提供公司內(nèi)的客戶信息服務(wù)u建立和維護(hù)易檢索的客戶檔案u以分析模型量化賒銷風(fēng)險(xiǎn)u根據(jù)模型評(píng)分制定信用政策u審核合同和核準(zhǔn)賒銷u分析欠款賬齡和欠款成因u動(dòng)態(tài)跟蹤各客戶欠款水平u調(diào)控現(xiàn)金流量u掌握欠款總額的規(guī)模u診斷逾期應(yīng)收賬款u制定追收策略和流程u尋求法律解決途徑u利用客戶檔案，發(fā)掘擴(kuò)大銷售的機(jī)

14、會(huì)19 2001 PricewaterhouseCoopers信用管理的組織方式信用管理的組織方式：財(cái)務(wù)是資金流入量最大化的追求者；財(cái)務(wù)記錄和分析交易和回款，但它不完全具備實(shí)施信用管理的綜合技能，不可能也不應(yīng)當(dāng)影響銷售增長(zhǎng)和客戶關(guān)系：銷售是銷售最大化的追求者；銷售實(shí)施交易和負(fù)責(zé)收款，但它不完全具備實(shí)施信用管理的綜合技能，也缺乏這樣做的獨(dú)立性，它對(duì)總體的現(xiàn)金持有水平很難有調(diào)控能力有問(wèn)題的組織形式常常引發(fā)最高管理層對(duì)信用政策的調(diào)整和執(zhí)行頻繁干涉，這其實(shí)是由于信用管理人員在技能、獨(dú)立性和協(xié)調(diào)發(fā)言權(quán)上定位不當(dāng)造成的：信用管理人員必須提供中立和專業(yè)的觀點(diǎn)(財(cái)務(wù)和銷售人員能否是這樣的通才？)，必須明確在交

15、易中的職責(zé)(財(cái)務(wù)和銷售人員是否會(huì)分不清自身的多重身份？)，必須有權(quán)協(xié)調(diào)部門間的觀點(diǎn)矛盾和利益沖突(財(cái)務(wù)和銷售人員涉足其中，又如何發(fā)言？)20 2001 PricewaterhouseCoopers信用管理的組織方式信用管理的組織方式( (續(xù)續(xù)1)1)：通過(guò)實(shí)地走訪等手段，獲得客戶的更新信息、直觀印象以及其他信用管理人員要求的資料，按規(guī)定的格式和時(shí)間向?qū)Ｂ毿庞霉芾砣藛T提供走訪報(bào)告：執(zhí)行收款，負(fù)責(zé)除無(wú)責(zé)任人員或者列入訴訟的欠款外的一切欠款追討：保證客戶對(duì)更新信用政策的理解，為客戶填寫(xiě)信用申請(qǐng)等提供指導(dǎo)：制定銷售收款的策略，組織收款的程序，監(jiān)督收款效果：實(shí)地抽查銷售人員對(duì)客戶的走訪情況，防范銷售人員

16、對(duì)客戶立場(chǎng)的失真夸大：督促銷售人員按規(guī)定提供信用信息，否則即降低對(duì)應(yīng)客戶的信用政策：通過(guò)信息共享，幫助銷售人員深入了解客戶、行業(yè)動(dòng)態(tài)以及市場(chǎng)拓展機(jī)會(huì)：通過(guò)培訓(xùn)，幫助銷售人員理解信用政策和客戶風(fēng)險(xiǎn)管理的知識(shí)：銷售合同風(fēng)險(xiǎn)審核：提供賬齡分析、銷售/還款統(tǒng)計(jì)以及其他信息，其頻繁程度要快于銷售信息的更新：信息輸入，對(duì)資信信息的分析解讀提供財(cái)務(wù)意見(jiàn)和幫助u協(xié)作：協(xié)助制定和優(yōu)化財(cái)務(wù)資金預(yù)算和計(jì)劃21 2001 PricewaterhouseCoopers信用管理的組織方式信用管理的組織方式( (續(xù)續(xù)2)2)信用管理只需要精簡(jiǎn)的機(jī)構(gòu)u銷售/財(cái)務(wù)人員通過(guò)培訓(xùn)，信用管理的很多工作需要/可以依靠他們的人力資源和信

17、息資源完成左圖中可以由其他部門代行的工作有u由銷售輔助的工作：1u由財(cái)務(wù)輔助的工作：2u由信息中心輔助的工作：3u其余是必須由信用管理人員親自完成的工作動(dòng) 態(tài) 檔 案 輸 入資 信 報(bào) 告 解 讀企 業(yè) 內(nèi) 部 協(xié) 調(diào) 聯(lián) 絡(luò)信 息 收 集 整 理客 戶 檔 案 (內(nèi) )系 統(tǒng) 維 護(hù)市 場(chǎng) 開(kāi) 拓技 術(shù) 服 務(wù) (內(nèi) )信 用 調(diào) 查 (征 信 公 司 )法 律 顧 問(wèn) /追 賬 公 司對(duì) 外 聯(lián) 絡(luò) (外 )檔 案 組客 戶 接 待申 請(qǐng) 表 設(shè) 計(jì) 復(fù) 核申 請(qǐng) 受 理 (外 )資 信 報(bào) 告 分 析信 用 評(píng) 審客 戶 預(yù) 測(cè)信 用 分 析 (內(nèi) )投 訴 處 理客 戶 函 件 處 理

18、客 戶 服 務(wù) (外 ) 客 戶 服 務(wù) 組應(yīng) 收 賬 款 水 平 監(jiān) 控庫(kù) 存 水 平 監(jiān) 控應(yīng) 收 賬 款 監(jiān) 控 (內(nèi) )商 賬 處 理 (外 )自 行 追 賬第 三 方 委 托 追 賬追 賬 外 勤 (外 )收 款 組信 用 管 理11222322 2001 PricewaterhouseCoopers回顧：京東方信用部門的職能定位回顧：京東方信用部門的職能定位服務(wù)和監(jiān)督不等于代行權(quán)責(zé)；信用管理的參與不會(huì)阻礙正當(dāng)?shù)匿N售業(yè)務(wù)，更不會(huì)改變這樣的事實(shí)：永遠(yuǎn)是銷售對(duì)收款負(fù)有直接責(zé)任信用管理的專業(yè)服務(wù)幫助銷售更有效地完成銷售和回款任務(wù) (收集哪些信息對(duì)客戶風(fēng)險(xiǎn)管理最有價(jià)值，如何從各類信息中分析出

19、客戶風(fēng)險(xiǎn)走勢(shì)，采用什么清欠手段和程序最恰當(dāng)，等)雖然由銷售承擔(dān)收款責(zé)任、并有獎(jiǎng)懲考核，但銷售畢竟不具備完全的獨(dú)立性，其利益與客戶利益和公司利益均有一定的關(guān)聯(lián)，因而也需要信用管理的監(jiān)督和提示23 2001 PricewaterhouseCoopers回顧：京東方信用部門的職能定位回顧：京東方信用部門的職能定位( (續(xù)續(xù)1)1)好的信用管理者能通過(guò)客戶信息的深度分析，提供銷售有價(jià)值的客戶發(fā)展建議，并通常有一套自己的外部資訊渠道京東方面臨的是國(guó)內(nèi)的信用環(huán)境，這一職能是易想難行：信息量不充分，外部資訊渠道透明化程度很低在賒銷的歷史問(wèn)題多、欠款額大賬齡長(zhǎng)的公司，信用管理者要在逾期賬款追收上投入很多精力：

20、根據(jù)不同客戶的特征和欠款的風(fēng)險(xiǎn)階段，為銷售制定有效的清欠策略，督促清欠，并聯(lián)絡(luò)公司內(nèi)外的法務(wù)機(jī)構(gòu)京東方不存在賒銷的歷史問(wèn)題和陳年欠款，這一職能并不需要特別的突出在需要重建/新建客戶檔案的公司，客戶檔案管理是信用管理者的工作重點(diǎn)：除了在數(shù)據(jù)庫(kù)中動(dòng)態(tài)更新信用政策外，也包括設(shè)計(jì)一整套的信用調(diào)查表，指導(dǎo)和督促銷售在數(shù)據(jù)庫(kù)中反映即時(shí)、全面、真實(shí)的客戶信息京東方的客戶管理進(jìn)行不到一年，要建立電子化的客戶數(shù)據(jù)庫(kù)還有一個(gè)過(guò)程，這一職能的工作量不在少數(shù)注：開(kāi)展深度1為最低，5為最高24 2001 PricewaterhouseCoopers回顧：京東方信用部門的職能定位回顧：京東方信用部門的職能定位( (續(xù)續(xù)2

21、)2)任何有賒銷的公司，從合同訂立開(kāi)始，信用管理者的應(yīng)收賬款管理也開(kāi)始了：雖然電話/實(shí)地催款是銷售的行為，賬齡分析是財(cái)務(wù)報(bào)告，但過(guò)程卻是由信用管理者來(lái)掌控、跟蹤和指導(dǎo)的京東方要從賒銷開(kāi)始時(shí)就防患于未然，這一職能雖然多是日常工作，但做到容易做好難，必須不斷加強(qiáng)任何有賒銷的公司，客戶授信既是信用管理者工作的開(kāi)始，也是他們運(yùn)用最多專業(yè)能力、投入最大的領(lǐng)域：根據(jù)客戶總體類型和公司的資金水平，建議公司的信用總則；編制信用分析報(bào)告，并以此建議各客戶的信用政策京東方還沒(méi)有但將要出現(xiàn)一批新授信的客戶，這一職能立大于行，壓力和風(fēng)險(xiǎn)都特別大25 2001 PricewaterhouseCoopers回顧：京東方信

22、用部門的機(jī)構(gòu)位置回顧：京東方信用部門的機(jī)構(gòu)位置u做法一：直接由財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)信用管理，在財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)設(shè)信用經(jīng)理(與財(cái)務(wù)經(jīng)理平級(jí)，由財(cái)務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo))，由最高管理層協(xié)調(diào)與銷售的沖突u如果這樣做沒(méi)有傳統(tǒng)，其效率和效果都可能存在問(wèn)題：銷售通常會(huì)將財(cái)務(wù)的信用管理視為干涉，導(dǎo)致最高管理層頻繁協(xié)調(diào)它們之間的沖突，“嚴(yán)管”反而成了“管不到”u另外，由財(cái)務(wù)執(zhí)行的信用政策，對(duì)于市場(chǎng)進(jìn)入期的公司也許過(guò)于保守u做法二：基本由銷售負(fù)責(zé)信用管理，在銷售機(jī)構(gòu)內(nèi)設(shè)獨(dú)立的信用經(jīng)理，由銷售總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)最高管理層需要較多的參與和把關(guān)u這樣做是受制于傳統(tǒng)的無(wú)奈，在很多國(guó)企中很難接受信用管理的概念，不能接受將風(fēng)險(xiǎn)制衡放在銷售之外的設(shè)計(jì)，但它的效

23、果可能存在問(wèn)題u做法三：設(shè)獨(dú)立的信用經(jīng)理，在銷售部門辦工但不歸屬于銷售，同時(shí)設(shè)信用監(jiān)控委員會(huì)(由最高管理層領(lǐng)導(dǎo)，銷售總監(jiān)和財(cái)務(wù)總監(jiān)組成)，信用經(jīng)理直接由委員會(huì)負(fù)責(zé)人(最高管理層)領(lǐng)導(dǎo)和考核u這樣做是以最高管理層的事前審核部分代替了事后協(xié)調(diào)，在銷售部門辦公是出于效率的考慮(銷售和信用管理的工作聯(lián)絡(luò)，遠(yuǎn)大于財(cái)務(wù)和信用管理的工作聯(lián)絡(luò))，但它對(duì)信用管理者能力的要求是最高的26 2001 PricewaterhouseCoopers回顧：京東方信用部門的機(jī)構(gòu)位置回顧：京東方信用部門的機(jī)構(gòu)位置( (續(xù)續(xù)) )信用監(jiān)控委員會(huì)：決策型、非常設(shè)的信用管理最高機(jī)構(gòu)，由品通總部總裁/副總裁領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)部總監(jiān)、營(yíng)銷

24、中心總監(jiān)、數(shù)字視訊產(chǎn)品中心總監(jiān)組成信用經(jīng)理：在營(yíng)運(yùn)管理部辦公，但在考核和管理上沒(méi)有行政隸屬關(guān)系信用管理員：在信用經(jīng)理下設(shè)若干名信用管理員，按工作內(nèi)容分工，不需要按事業(yè)分部分工經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)部和公司的專利法務(wù)部提供協(xié)助品牌與通路品牌與通路事業(yè)總部事業(yè)總部營(yíng)銷中心營(yíng)銷中心LED事業(yè)部筆記本電腦事業(yè)部大大 區(qū)區(qū) 代代 表表 處處客戶服務(wù)部市場(chǎng)部大客戶部渠道建設(shè)與管理部營(yíng)運(yùn)管理部辦公室企劃部經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)部品質(zhì)管理科平板電腦事業(yè)部數(shù)碼相機(jī)事業(yè)部經(jīng)營(yíng)委員會(huì)經(jīng)營(yíng)委員會(huì)智能卡系統(tǒng)事業(yè)部智能卡系統(tǒng)事業(yè)部數(shù)字視訊產(chǎn)品數(shù)字視訊產(chǎn)品中心中心金融業(yè)務(wù)部市政交通業(yè)務(wù)部政府業(yè)務(wù)部系統(tǒng)集成部市場(chǎng)企劃部項(xiàng)項(xiàng) 目目組組專業(yè)電腦事業(yè)部專業(yè)電

25、腦事業(yè)部教育業(yè)務(wù)部金融業(yè)務(wù)部企業(yè)業(yè)務(wù)部工程技術(shù)部市場(chǎng)企劃部項(xiàng)項(xiàng) 目目組組27 2001 PricewaterhouseCoopers實(shí)例分析：我們?yōu)槟炒笮歪t(yī)藥企業(yè)設(shè)計(jì)的信用小組分工實(shí)例分析：我們?yōu)槟炒笮歪t(yī)藥企業(yè)設(shè)計(jì)的信用小組分工u核準(zhǔn)信用政策文件，領(lǐng)導(dǎo)信用政策文件的年度修訂u審核信用經(jīng)理的定期工作報(bào)告，聽(tīng)取客戶資信情況和信用政策的匯報(bào)u核準(zhǔn)權(quán)限內(nèi)的超信用額度/期限交易u(yù)指導(dǎo)和協(xié)調(diào)特殊客戶的授信政策，指導(dǎo)和協(xié)調(diào)特殊交易/還款的處理方式u負(fù)責(zé)信用政策文件的制定和年度更新u審核信用管理員的定期工作報(bào)告，審核客戶檔案和客戶資信調(diào)查報(bào)告，并實(shí)地考察部分重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)客戶和核心客戶，驗(yàn)證客戶檔案的真實(shí)性u(píng)制定所

26、有客戶的授信政策，制定風(fēng)險(xiǎn)客戶和核心客戶的交易/還款處理方式u核準(zhǔn)權(quán)限內(nèi)的超信用額度/期限交易u(yù)負(fù)責(zé)所有普通交易的發(fā)貨審批和信用審批u負(fù)責(zé)所有客戶合同/訂單的信用風(fēng)險(xiǎn)審核u負(fù)責(zé)向相關(guān)中高層以上級(jí)溝通信用管理工作進(jìn)程和傳達(dá)重要客戶信息u負(fù)責(zé)信用管理員具體工作的業(yè)務(wù)指導(dǎo)u負(fù)責(zé)信用管理隊(duì)伍的建設(shè)和日常管理u組織對(duì)銷售和財(cái)務(wù)人員的信用知識(shí)培訓(xùn)u領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)建外部信用服務(wù)機(jī)構(gòu)的工作聯(lián)合和外部信息渠道u協(xié)調(diào)部門中高層以上級(jí)的利益關(guān)系和矛盾28 2001 PricewaterhouseCoopers實(shí)例分析：我們?yōu)槟炒笮歪t(yī)藥企業(yè)設(shè)計(jì)的信用小組分工實(shí)例分析：我們?yōu)槟炒笮歪t(yī)藥企業(yè)設(shè)計(jì)的信用小組分工( (續(xù)續(xù)) )u督

27、促和跟進(jìn)銷售、財(cái)務(wù)等相關(guān)人員的信息提供工作u向相關(guān)部門傳遞信用信息和客戶信息，受理公司內(nèi)其他信息服務(wù)的要求u輸入信用信息u和IT支持人員共同維護(hù)客戶檔案的安全u如果工作量過(guò)大，可以酌情設(shè)一至兩名信用主管，由信用經(jīng)理下分技術(shù)性和行政性的部分工作，但審核權(quán)限不建議下放u負(fù)責(zé)信用部門獨(dú)立渠道的信息收集(客戶/行業(yè)/市場(chǎng))u編制市場(chǎng)發(fā)展報(bào)告，向信用管理經(jīng)理報(bào)告市場(chǎng)拓展方向u外聯(lián)法律/征信/追賬等中介機(jī)構(gòu)，參予法律調(diào)解、訴訟、欠款清理的過(guò)程u客戶接待，受理客戶投訴和咨詢，回復(fù)客戶電話函件，協(xié)調(diào)和督促相關(guān)部門回饋u鑒別和分析內(nèi)外渠道的所有信息，編制資信調(diào)查和評(píng)審報(bào)告u編制其他信用報(bào)告，負(fù)責(zé)信用經(jīng)理審核前的

28、初審(如果不設(shè)信用主管)u實(shí)地考察客戶可以合并分拆機(jī)機(jī) 密密30 2001 PricewaterhouseCoopers信用管理方法概述信用管理方法概述31 2001 PricewaterhouseCoopersA A信用管理的預(yù)算方法信用管理的預(yù)算方法(含稅銷售額)1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合計(jì)按客戶分按地區(qū)分按責(zé)任銷售單元分32 2001 PricewaterhouseCoopersA A信用管理的預(yù)算方法信用管理的預(yù)算方法( (續(xù)續(xù)1)1)信用管理者的假設(shè)客戶1 該客戶本年的銷售變現(xiàn)天數(shù)為X，連續(xù)二年呈明顯銷售下降趨勢(shì)(X%)，明年2月起必需壓縮賬期，預(yù)期明年

29、1月銷售變現(xiàn)天數(shù)為X，2月后減少到X客戶2 該客戶本年的銷售變現(xiàn)天數(shù)為X，明年預(yù)期基本維持原狀；但該客戶明年下半年將從原來(lái)的集中結(jié)算改為分散結(jié)算(各門店結(jié)算)，可能會(huì)在明年的7月至9月的過(guò)渡期內(nèi)稍稍延長(zhǎng)銷售變現(xiàn)天數(shù)客戶3客戶4客戶5銷售經(jīng)理的假設(shè)客戶1 同意客戶2 該客戶為明年促銷的重點(diǎn)客戶，望進(jìn)一步討論客戶3客戶4客戶533 2001 PricewaterhouseCoopersA A信用管理的預(yù)算方法信用管理的預(yù)算方法( (續(xù)續(xù)2)2)上年1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月 11月 12月 合計(jì)含稅銷售額銷售變現(xiàn)天數(shù)應(yīng)收賬款過(guò)期賬款(天)過(guò)期賬款(%)過(guò)期賬款(人民幣)爭(zhēng)議賬款(天

30、)爭(zhēng)議賬款(%)爭(zhēng)議賬款(人民幣)期內(nèi)賬款(天)期內(nèi)賬款(%)期內(nèi)賬款(人民幣)實(shí)收現(xiàn)金壞賬額34 2001 PricewaterhouseCoopersB1B1客戶調(diào)查方法客戶調(diào)查方法表格名稱填表人和時(shí)間用途客戶基本信息表初審客戶報(bào)送年度更新初步了解：1) 行業(yè)生命周期和企業(yè)生命周期；2) 國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策和上級(jí)主管部門的干預(yù)性；3) 經(jīng)營(yíng)規(guī)模和資金實(shí)力；4) 法律訴訟的聯(lián)絡(luò)渠道；5) 經(jīng)營(yíng)合法性等客戶發(fā)展歷史表評(píng)判：1) 產(chǎn)權(quán)改革的徹底性和決策層次的合理性；2) 經(jīng)營(yíng)持續(xù)性和穩(wěn)定性；3) 經(jīng)營(yíng)欺詐性，比如頻繁更換法人代表、企業(yè)名稱、地址等客戶組織管理表全面調(diào)查客戶報(bào)送和銷售填寫(xiě)相結(jié)合年度更新評(píng)

31、判：1) 法律訴訟的牽涉范圍；2) 管理者守信程度；3) 管理基礎(chǔ)、管理能力和管理風(fēng)格；4) 融資能力和連帶債務(wù)影響等35 2001 PricewaterhouseCoopersB1B1客戶調(diào)查方法客戶調(diào)查方法( (續(xù)續(xù)) )表格名稱填表人和時(shí)間用途客戶經(jīng)營(yíng)狀況表全面調(diào)查客戶、銷售和信用管理小組共同收集年度更新評(píng)判：1) 中斷聯(lián)絡(luò)的風(fēng)險(xiǎn)；2) 持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力和資金周轉(zhuǎn)能力；3) 發(fā)展前景和戰(zhàn)略意義；4) 銀行信譽(yù)程度等客戶財(cái)務(wù)狀況表初審客戶報(bào)送年度更新分析財(cái)務(wù)比率盡管財(cái)務(wù)報(bào)表有可能不盡真實(shí)，但實(shí)質(zhì)上可以估計(jì)其失真度，而且不可能次次造假?？蛻粜庞糜涗洷砣嬲{(diào)查客戶報(bào)送和信用管理小組收集相結(jié)合年度更

32、新評(píng)判一貫信用客戶印象評(píng)價(jià)表初審和全面調(diào)查銷售填寫(xiě)既是對(duì)所有信息的歸納和綜合打分，作為資信評(píng)級(jí)的基礎(chǔ)，同時(shí)也可以側(cè)面反映銷售員在客戶關(guān)系上的立場(chǎng)和忠信程度客戶走訪記錄表全面調(diào)查和每月銷售填寫(xiě)月度更新全面更新客戶信息客戶接待記錄表信用管理員按日記錄、按月匯總反映業(yè)務(wù)、回款和退賠方面的趨勢(shì)，異常和潛在風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)督促其他部門的相關(guān)工作36 2001 PricewaterhouseCoopersB2B2實(shí)例分析：我們?yōu)槟炒笮歪t(yī)藥企業(yè)設(shè)計(jì)的信息調(diào)查表實(shí)例分析：我們?yōu)槟炒笮歪t(yī)藥企業(yè)設(shè)計(jì)的信息調(diào)查表37 2001 PricewaterhouseCoopersC1C1客戶評(píng)審方法客戶評(píng)審方法風(fēng)險(xiǎn)因素評(píng)分 權(quán)重

33、 權(quán)重分風(fēng)險(xiǎn)因素評(píng)分權(quán)重權(quán)重分走訪印象其他方面表面印象交易的盈利水平組織管理交易的條件產(chǎn)品和行業(yè)交易對(duì)市場(chǎng)的影響市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性交易的可替代性經(jīng)營(yíng)水平房屋所有權(quán)屬發(fā)展前景擔(dān)保抵押財(cái)務(wù)方面負(fù)責(zé)人背景付款歷史記錄法律訴訟記錄銀行信用記錄經(jīng)營(yíng)時(shí)間財(cái)務(wù)盈利能力財(cái)務(wù)償債能力財(cái)務(wù)周轉(zhuǎn)能力固定資產(chǎn)總額資本總額總評(píng)分總評(píng)分38 2001 PricewaterhouseCoopersC2C2實(shí)例分析：我們?yōu)槟炒笮图埰饭驹O(shè)計(jì)的客戶能力模型實(shí)例分析：我們?yōu)槟炒笮图埰饭驹O(shè)計(jì)的客戶能力模型39 2001 PricewaterhouseCoopersD D欠款分析方法欠款分析方法報(bào)告角度方法總額對(duì)比 欠款總額Vs年度平均欠

34、款總額 欠款總額Vs最佳持有額度平均收賬期/ 銷售變現(xiàn)天數(shù) Vs歷史水平、同業(yè)水平以及平均信用期限付款行為分析 分客戶分析：歷次交易的交易額、對(duì)應(yīng)交易的回款額和回款時(shí)間、 信用額度和期限的利用情況、超額/ 期情況、欠款質(zhì)量比率分析 Vs各期、同業(yè)水平：1、應(yīng)收賬款余額 / 信用銷售額2、應(yīng)收賬款余額 / 流動(dòng)資產(chǎn)3、應(yīng)收賬款余額 / 總資產(chǎn)賬齡分析 在賬欠款+借貨 欠款賬齡和欠款額Vs信用政策 分時(shí)段、分客戶、分責(zé)任銷售員交易盈利分析 分客戶的毛利、以及分?jǐn)偭虽N售費(fèi)用后的凈利潤(rùn)率內(nèi)部利息占用分析 分客戶的資金成本=占用資金*賬齡*銀行透支利率現(xiàn)金目標(biāo)/ 現(xiàn)金回收預(yù)測(cè) 目標(biāo)收款、已經(jīng)收款、預(yù)期收

35、款，并附收款方案其他 爭(zhēng)議欠款分析 保留款(尾款)分析 暫掛款分析，等等40 2001 PricewaterhouseCoopersD D欠款分析方法欠款分析方法( (續(xù)續(xù)1)1)上月本月預(yù)算應(yīng)收賬款余額銷售變現(xiàn)天數(shù)應(yīng)收/信用銷售額應(yīng)收/流動(dòng)資產(chǎn)應(yīng)收/總資產(chǎn)過(guò)期賬款(%)過(guò)期賬款余額爭(zhēng)議賬款(%)爭(zhēng)議賬款余額期內(nèi)賬款(%)期內(nèi)賬款余額目標(biāo)收款額實(shí)際收款額目標(biāo)銷售額實(shí)際銷售額41 2001 PricewaterhouseCoopersD D欠款分析方法欠款分析方法( (續(xù)續(xù)2)2)信用期內(nèi) 超1月 超2月 超3月 超4-6月 超6-12月 超1-2年 超2-3年按客戶分信用期內(nèi) 超1月 超2月

36、超3月 超4-6月 超6-12月 超1-2年 超2-3年按客戶分信用期內(nèi) 超1月 超2月 超3月 超4-6月 超6-12月 超1-2年 超2-3年按客戶分保留款/暫掛款額賬齡責(zé)任銷售員賬齡責(zé)任銷售員責(zé)任銷售員普通欠款額爭(zhēng)議欠款額賬齡信用期限信用額度42 2001 PricewaterhouseCoopersD D欠款分析方法欠款分析方法( (續(xù)續(xù)3)3)機(jī)機(jī) 密密44 2001 PricewaterhouseCoopers回顧：信用管理鏈回顧：信用管理鏈頻繁溝通實(shí)地考察信用調(diào)查信用形式信用期限信用額度擔(dān)保抵押保險(xiǎn)電話確認(rèn)信函提示實(shí)地走訪分析征兆保持壓力適度催收診斷追討?yīng)剳?5 2001 Pri

37、cewaterhouseCoopers回顧：信用管理框架概述回顧：信用管理框架概述46 2001 PricewaterhouseCoopersA A信用規(guī)范制定流程信用規(guī)范制定流程規(guī)定使命/目標(biāo)規(guī)定考核監(jiān)督規(guī)定組織編制意見(jiàn)反饋建議工作流程討論核準(zhǔn)意見(jiàn)反饋建議授信政策建議收款政策建議擔(dān)保抵押討論核準(zhǔn)意見(jiàn)反饋建議標(biāo)準(zhǔn)表格討論核準(zhǔn)意見(jiàn)反饋接受培訓(xùn)接受培訓(xùn)注：紅色上起的箭頭表示從內(nèi)/外渠道獲得的資料；紅色下起的箭頭表示編制的單據(jù)；紅框是開(kāi)始框；藍(lán)底框表示銜接框(下同)接受培訓(xùn)47 2001 PricewaterhouseCoopersB B制定信用總則制定信用總則u信用管理者論證：在專業(yè)觀點(diǎn)，我們可以

38、承受多大的信用風(fēng)險(xiǎn)u決策者判斷：在戰(zhàn)略觀點(diǎn)，我們需要承受、又愿意承受多大的信用風(fēng)險(xiǎn)u信用管理者與銷售、財(cái)務(wù)的關(guān)系是服務(wù)也是監(jiān)督，有依靠也有協(xié)調(diào)；他的決策總有主觀因素，因而也不可避免爭(zhēng)議；他職務(wù)不高，卻經(jīng)常需要介入創(chuàng)收部門和資金部門的業(yè)務(wù)活動(dòng)u他之所以能在大多數(shù)情況下處理好上述矛盾，而不是推向決策層，靠的是信用總則這把尚方劍48 2001 PricewaterhouseCoopersB B制定信用總則制定信用總則( (續(xù)續(xù)) )提供同業(yè)信用制度作為參考根據(jù)公司資金總預(yù)算的情況提供松緊尺度分析客戶類型計(jì)算和建議信用總則由信用委員會(huì)組織四方討論，確定信用總則各銷售大區(qū)、或者營(yíng)銷中心在執(zhí)行中，可以根據(jù)

39、銷售情況，建議調(diào)整信用總則財(cái)務(wù)總監(jiān)可以根據(jù)資金風(fēng)險(xiǎn)，建議調(diào)整信用總則信用委員會(huì)負(fù)責(zé)人可以組織臨時(shí)行業(yè)，要求調(diào)整信用總則信用經(jīng)理可以根據(jù)新的行業(yè)信用動(dòng)態(tài)和客戶動(dòng)態(tài)，建議調(diào)整信用總則49 2001 PricewaterhouseCoopersC C新客戶授信：總述新客戶授信：總述50 2001 PricewaterhouseCoopersC1C1新客戶授信：接受初始交易新客戶授信：接受初始交易尋找目標(biāo)客戶獲得客戶基本資料和填寫(xiě)客戶印象報(bào)告2符合一般銷售標(biāo)準(zhǔn)是符合一般信用標(biāo)準(zhǔn)否是客戶推薦有無(wú)特殊理由接受結(jié)束否是11：客戶實(shí)地走訪報(bào)告2：客戶基本資料(初審資料)3：客戶印象報(bào)告4：推薦表和附件(申請(qǐng)表

40、和基本資料)；對(duì)低于銷售/信用標(biāo)準(zhǔn)的申請(qǐng)客戶，推薦表要有大區(qū)代表關(guān)于推薦理由的詳細(xì)說(shuō)明5：客戶初始交易的審察意見(jiàn)實(shí)地走訪否34認(rèn)為不符合銷售標(biāo)準(zhǔn)是結(jié)束要求信用核實(shí)否51 2001 PricewaterhouseCoopersC1C1新客戶授信：接受初始交易新客戶授信：接受初始交易( (續(xù)續(xù)) )沒(méi)有異議否是要求復(fù)議審查客戶推薦和附件資料備案5終決初審結(jié)論下一步注：灰色框的是復(fù)議程序，后文中還有很多復(fù)議程序，都按照這一流程，并簡(jiǎn)化表示為(復(fù)議程序)反饋，同意客戶誠(chéng)信問(wèn)題嚴(yán)重是拒絕了解程度不夠否是暫緩核準(zhǔn)交易否補(bǔ)充資料接受/拒絕5備案?jìng)浒赋跏冀灰缀贤?2 2001 PricewaterhouseC

41、oopersC2C2新客戶授信：全面調(diào)查跟蹤新客戶授信：全面調(diào)查跟蹤按信用管理的要求持續(xù)補(bǔ)充/更新客戶資料信用抽查走訪從其他渠道補(bǔ)充客戶資料記錄交易/回款的頻率和趨勢(shì)1432啟動(dòng)緊急收款和終止交易惡劣事件終止初始交易否客戶深入印象報(bào)告異常情況報(bào)告異常情況報(bào)告匯總鑒別是復(fù)議程序556初始交易結(jié)束的匯總分析7下一步8備案?jìng)浒?3 2001 PricewaterhouseCoopersC2C2新客戶授信：全面調(diào)查跟蹤新客戶授信：全面調(diào)查跟蹤( (續(xù)續(xù)) )1：補(bǔ)充和更新獲得的所有客戶資料2：從外部渠道了解的客戶信息3：信用管理者客戶走訪記錄4：初始交易期間，交易和收款金額和時(shí)間的全記錄，了解客戶交易

42、的能力和規(guī)律，發(fā)現(xiàn)異常趨勢(shì)5：異常情況報(bào)告6：停止交易決定7：客戶印象終評(píng)8：初始交易的回顧和評(píng)價(jià)54 2001 PricewaterhouseCoopersC3C3新客戶授信：信用分析評(píng)定和授信傳達(dá)新客戶授信：信用分析評(píng)定和授信傳達(dá)與銷售和財(cái)務(wù)核對(duì)客戶資料1客戶資料的匯總分析2信用分析各項(xiàng)因素評(píng)分討論和修訂信用因素評(píng)分討論、確定各項(xiàng)因素的權(quán)重分由評(píng)分等級(jí)推導(dǎo)信用政策復(fù)議程序向客戶傳達(dá)和解釋信用政策3下一步1：與銷售核對(duì)所有的客戶資料、走訪記錄和印象評(píng)審表的內(nèi)容；與財(cái)務(wù)核對(duì)初始交易期間的所有交易和回款記錄；也包括整理信用管理自己的收集資料和走訪記錄2：客戶信用分析報(bào)告3：信用風(fēng)險(xiǎn)分析模型備案5

43、5 2001 PricewaterhouseCoopersD D賒銷跟蹤：總述賒銷跟蹤：總述56 2001 PricewaterhouseCoopersD1D1賒銷跟蹤：訂單賒銷跟蹤：訂單/ /合同階段的跟蹤合同階段的跟蹤接收客戶訂購(gòu)申請(qǐng)1屬于賒銷名單的客戶是否轉(zhuǎn)入新客戶審批/初始交易流程根據(jù)一般銷售條款和信用條款開(kāi)出內(nèi)部銷售訂單其他銷售審核2檢查訂單中的信用條款確認(rèn)訂單條款已列入內(nèi)部黑名單的客戶是拒絕交易或執(zhí)行最嚴(yán)格的信用條款否完成訂單回復(fù)核準(zhǔn)4改動(dòng)了常規(guī)的信用政策原因呈報(bào)3是否備案下一步注：14注釋見(jiàn)D3 (續(xù))復(fù)議程序檢查和回復(fù)預(yù)付款到情況備案57 2001 PricewaterhouseCoopersD2D2賒銷跟蹤：發(fā)貨階段的跟蹤賒銷跟蹤：發(fā)貨階段的跟蹤監(jiān)控預(yù)付款的金額和準(zhǔn)時(shí)按規(guī)定預(yù)付否督促銷售催款重核發(fā)貨時(shí)間提示銷售催促通知、備案監(jiān)控發(fā)貨時(shí)間開(kāi)發(fā)貨單123信用檢查已列入黑名單的客戶是其他發(fā)貨核對(duì)是暫停發(fā)貨復(fù)議程序否下發(fā)出庫(kù)單備案下一步54注：15注釋見(jiàn)D3 (續(xù))備案58 2001 PricewaterhouseCoopersD3D