員工管理人際沖突管理

1、員工管理）人際沖突管理? 人際沖突? 人際沖突管理? 妥協(xié)? 回避? 平滑? 強迫? 合作人際沖突人跡沖突壹般是個人和個人之間的沖突。個人之間的沖突之所以發(fā)生，主要是由于生活背景、教育、年齡和文化等的差異，而導(dǎo)致對價值觀、知識及溝通等方面的影響，因而 增加了彼此相互合作的難度。如果壹方于職位和報酬上明顯超過對方，則人際沖突的可 能性提高。盧善思( F.Luthans )認為修正過的約哈瑞窗戶( JohariWindow )是分析人際沖突來源 的有效理論框架。于公眾的我的情況下，個人和他人彼此開放溝通，因此最容易產(chǎn)生人際沖突。于隱藏的我的情況下，個人了解自己而不了解他人的動向，所作所為較少的考慮

2、他人的處境，這是導(dǎo)致沖突的潛于區(qū)域。于盲目的自我的情況下，個人不了解自己，有時會無意之間給別人帶來麻煩或困擾，這也是容易引起沖突的潛于區(qū)域。于未發(fā)現(xiàn)的我的情況下，對自 己和他人均不了解，容易產(chǎn)生誤會而導(dǎo)致突發(fā)的沖突。人際沖突管理人際沖突管理 ( InterpersonalConflict )是指角色期望對象和角色期望的發(fā)出者之間的溝通等行為問題， 可廣義屆定為倆種沖突： （1 ）于某些實質(zhì)性問題上的不相容的利 益；（2）包含負面的情緒，如不信任、恐懼、拒絕和憤怒等不相容的行為。雖然倆類 沖突通?；ハ嘧饔茫?混雜于壹起， 但處理倆類沖突的方法卻有很大的區(qū)別。 處理前者 必須著重問題的解決， 如采

3、取合作和談判的方式， 有利于增進沖突雙方的利益； 而對 待后者則強調(diào)修正沖突雙方的觀點和正面關(guān)系的培養(yǎng)。壹般來說， 第三者的介入能夠幫助解決上述倆種沖突， 例如勞資沖突之間的調(diào)停者或仲裁者， 部門之間沖突中的總 經(jīng)理等，均是解決沖突的力量，沖突管理有各種方法，包括回避、平滑、強迫、妥協(xié) 和合作。妥協(xié)妥協(xié)是指于沖突雙方互相讓步的過程中以達成壹種協(xié)議的局面。 于使用妥協(xié)方式時應(yīng) 注意適時運用，特別注意不要過早采用這壹方式，如果過早會出現(xiàn)以下問題：（1）管理者可能沒有觸及到問題的真正核心，而是就事論事的加以妥協(xié)，因此缺乏 對沖突原因的真正了解。于這種情況下妥協(xié)且不能真正的解決的問題。（2）也可能放棄

4、了其他更好的解決方式。妥協(xié)這是談判的壹個組成部分， 談判是指倆個之上的個人或團體彼此有著共同且相互 排斥的利益，通過討論各種可能達成協(xié)議方案的過程。根據(jù)維斯（ M.Ways ）有關(guān)妥 協(xié)于談判中的作用的觀點： “談判已成為自由社會中不可缺少的必要程序。 它使我們 于妥協(xié)彼此的利益沖突時， 了解到彼此的共同利益， 而這種方法幾乎比人們截至目前 為止所采取的其他方法更為有效。這種解決沖突的管理方式適用于壹下情況：1）對雙方而言，協(xié)議的達成要比沒有達成協(xié)議更好2）達成的協(xié)議不止壹個?；乇芑乇苁侵赣跊_突的情況下采取退縮或中立的傾向，有回避傾向的管理者不僅回避沖 突，而且通常擔(dān)當(dāng)沖突雙方的溝通角色。 當(dāng)

5、其被要求對某壹爭論表示態(tài)度時， 他往往 推托說： “我仍沒有對這壹問題作深入的了解”， 或“我必須收集到更多的資料”等 等。管理者采取這壹態(tài)度且不能解決問題， 甚至可能給組織帶來不利的影響， 但于以 下情況下采取回避的管理方式可能是有效的：（1）沖突的內(nèi)容或爭論的問題微不足道，或只能暫時性的，不值得耗費時間和精力 來面對這些沖突。（2）當(dāng)管理者的實際權(quán)力和處理沖突所需要的權(quán)力不對稱時，回避的態(tài)度可能比較 明智。例如， 作為壹名中低層管理者面對公司高層管理者之間的沖突時， 采取回避的 方式可能會好壹些。（3）于較分權(quán)的情況下，下級或各單位有較大的自主權(quán)。平滑平滑是指于沖突的情況下盡量弱化沖突雙方

6、的差異， 更強調(diào)雙方的共同利益。 采取這 壹方式的主要目的是降低沖突的緊張程度， 因而是著眼于沖突的感情面， 而不是解決 沖突的實際面， 所以這種方式自然成效有限， 當(dāng)壹下情況發(fā)生時， 采取平滑的管理方式可有臨時性的效果： （1）當(dāng)沖突雙方處于壹觸即發(fā)的緊張局面。（2）于短期內(nèi)為避免分裂而必須維護調(diào)和的局面。（3）沖突的根源由個人的人格素質(zhì)所決定，企業(yè)目前的組織文化難以奏效。強迫強迫是指利用獎懲的權(quán)力來支配他人，迫使他人遵從管理者的決定。于壹般情況下， 強迫的方式只能使沖突的壹方滿意。 經(jīng)常采用此種管理方式來解決沖突是壹種無能的 表現(xiàn)，有此傾向的管理者通常認為沖突是壹方輸另壹方必然贏， 當(dāng)處理

7、下級的沖突時， 經(jīng)常使用諸如降級、解雇、扣發(fā)獎金等威脅手段；當(dāng)面臨和同級人員之間的沖突時， 則設(shè)法取悅上級以獲得上級的支持來壓迫沖突對方， 因此經(jīng)常采用這種解決沖突的管 理方式往往會導(dǎo)致負面的效果。于以下情況下，這種方式具有壹定的作用： （1）必須立即采取緊急的行動。（2）為了組織長期的生存和發(fā)展，必須采取某些臨時性的非常措施。合作合作是指沖突雙方愿意共同了解沖突的內(nèi)于原因， 分享雙方的信息， 共同尋求對雙方 均有利的方案， 采用這壹管理方式能夠使關(guān)聯(lián)人員公開的面對沖突和認識沖突， 討論 沖突的原因和尋求各種有效的解決途徑。于下述情況下適于采取合作的管理方式：1）關(guān)聯(lián)人員具有共同的目標(biāo)且愿意達

8、成協(xié)議。2 ）壹致的協(xié)議對各方有利 （3）高質(zhì)量的決策必須以專業(yè)知識和充分的信息為基礎(chǔ)。 采取合作管理方式應(yīng)遵守的原則：（1）于焦點問題上，雙方要相互溝通和反饋。（2）于分析問題和制定可行性方案之后考慮妥協(xié)。（ 3 ）于認真檢查自己想法的基礎(chǔ)上，了解對方的想法。（4）不要事先設(shè)定對方的人格，如缺乏涵養(yǎng)、粗暴無禮、神經(jīng)病等。（5）目前所做的永遠比過去重要。 利用合作的方式有效管理沖突必須之上述原則為依據(jù)。 雖然合作的方式被認為是最佳 的方式， 但前四種也有其適用的情況。 對沖突的雙方來講， 有時需要通過第三者的協(xié) 助來促進達成合作的方式。使我們感到困惑的是，為什么采取合作方式解決沖突明顯有效，但卻不被廣泛采用呢？其主要原因是： （1）由于時間的限制， 沖突雙方難以徹底了解和面對隱藏于沖突 沖的內(nèi)于的問題和原因。 （ 2 ）采用合作方式的過程和群體的規(guī)范不相容。此外， 采用合作方式仍要受到組織