轉(zhuǎn)型期醫(yī)藥企業(yè)區(qū)域市場開發(fā)與管理教材

1、轉(zhuǎn)型期醫(yī)藥企業(yè)區(qū)域市場開發(fā)與營銷管理培訓(xùn)師培訓(xùn)提綱一 轉(zhuǎn)型期醫(yī)藥形勢特征與對策二 轉(zhuǎn)型期醫(yī)藥企業(yè)營銷模式專業(yè)化改變?nèi)?區(qū)域市場的調(diào)研與分析四 銷售組織架構(gòu)與辦事處人員配置與管理五 區(qū)域市場策略的制定六 區(qū)域銷售計劃的制定與執(zhí)行七 銷售預(yù)算體系的建立與費用管理八 銷售隊伍的團(tuán)隊建設(shè)九 客戶的資信控制與應(yīng)收賬款的管理 一、一、 醫(yī)藥市場的環(huán)境及趨勢探析醫(yī)藥市場的環(huán)境及趨勢探析輝煌輝煌. 慘烈慘烈. 壯觀壯觀醫(yī)藥行業(yè)趨勢分析醫(yī)藥行業(yè)趨勢分析 成功融資成功融資案例分析案例分析市場機(jī)會市場機(jī)會巨額廣告巨額廣告三軍戰(zhàn)役三軍戰(zhàn)役勝少負(fù)多勝少負(fù)多猶豫彷徨猶豫彷徨誰動了我們的誰動了我們的“奶酪奶酪”? ?研發(fā)的

2、迷思研發(fā)的迷思開發(fā)方向開發(fā)方向開發(fā)成本開發(fā)成本法規(guī)改變法規(guī)改變轉(zhuǎn)讓市場不成熟轉(zhuǎn)讓市場不成熟生產(chǎn)的困惑生產(chǎn)的困惑產(chǎn)量與成本產(chǎn)量與成本質(zhì)量與成本質(zhì)量與成本計劃與庫存計劃與庫存資金與原料資金與原料商業(yè)的尷尬商業(yè)的尷尬利潤縮水利潤縮水上下擠壓上下擠壓資金循環(huán)資金循環(huán)俏品短缺俏品短缺成本增大成本增大醫(yī)藥商業(yè)行業(yè)現(xiàn)狀醫(yī)藥商業(yè)行業(yè)現(xiàn)狀 企業(yè)數(shù)量多企業(yè)數(shù)量多 醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)1.7萬家（美國：80家） 醫(yī)藥零售企業(yè)12萬家（美國：5萬家）醫(yī)藥商業(yè)行業(yè)現(xiàn)狀醫(yī)藥商業(yè)行業(yè)現(xiàn)狀 企業(yè)規(guī)模小企業(yè)規(guī)模小 銷售額2000萬的商業(yè)企業(yè)800余家，占銷售總額的5% 銷售額最大的中國醫(yī)藥集團(tuán)，上海醫(yī)藥股份年銷售額60多億，占銷售總額

3、的4% 前十大批發(fā)商年銷售額之和占批發(fā)行業(yè)總銷售額20% 零售企業(yè)年銷售額最大為3.4億 網(wǎng)點布局不合理 經(jīng)營效益低經(jīng)營效益低 醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)平均流通費用率為12.56%，銷售利潤率1% 美國醫(yī)藥批發(fā)商：流通費用率僅為2.9%，銷售利潤率1.5% 據(jù)統(tǒng)計，有15個省醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)企業(yè)連續(xù)三年出現(xiàn)匯總性虧損 流通秩序混亂流通秩序混亂醫(yī)藥商業(yè)行業(yè)現(xiàn)狀醫(yī)藥商業(yè)行業(yè)現(xiàn)狀醫(yī)院的無奈醫(yī)院的無奈收支分離收支分離利潤縮水利潤縮水品種受限品種受限招標(biāo)變味招標(biāo)變味公眾監(jiān)督公眾監(jiān)督藥店競爭藥店競爭患者的理性患者的理性藥品開支降低藥品開支降低刺激閾值提高刺激閾值提高品牌意識增強(qiáng)品牌意識增強(qiáng)行業(yè)信心不足行業(yè)信心不足研發(fā)的趨

4、勢研發(fā)的趨勢現(xiàn)代中藥現(xiàn)代中藥生物醫(yī)藥生物醫(yī)藥OTC產(chǎn)品產(chǎn)品新瓶裝老酒新瓶裝老酒專利過期產(chǎn)品專利過期產(chǎn)品工業(yè)趨勢工業(yè)趨勢委托加工委托加工品牌建設(shè)品牌建設(shè)借力銷售借力銷售社會先進(jìn)成本社會先進(jìn)成本商業(yè)趨勢商業(yè)趨勢從新定位從新定位業(yè)務(wù)整合業(yè)務(wù)整合降低成本降低成本服務(wù)品質(zhì)服務(wù)品質(zhì)工商聯(lián)盟工商聯(lián)盟資本鏈接資本鏈接商業(yè)企業(yè)的變革策略商業(yè)企業(yè)的變革策略 規(guī)模集約化：規(guī)模經(jīng)營，規(guī)模效益規(guī)模集約化：規(guī)模經(jīng)營，規(guī)模效益 重組、購并、聯(lián)合，實現(xiàn)超常規(guī)的資源匯聚，資產(chǎn)資產(chǎn)增值和資本擴(kuò)張 總代理、總經(jīng)銷、連鎖經(jīng)營制 一體化成長，締結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟一體化成長，締結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟 橫向一體化 縱向一體化商業(yè)企業(yè)變革策略商業(yè)企業(yè)變革策略

5、現(xiàn)代化管理手段，統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)代化管理手段，統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn) 藥品條碼管理 信息化 電子商務(wù)交易 多元化經(jīng)營，分散風(fēng)險，提高效益多元化經(jīng)營，分散風(fēng)險，提高效益 營銷網(wǎng)絡(luò)化，三網(wǎng)合一營銷營銷網(wǎng)絡(luò)化，三網(wǎng)合一營銷醫(yī)院藥事醫(yī)院藥事藥學(xué)服務(wù)藥學(xué)服務(wù)臨床藥學(xué)臨床藥學(xué)控制成本控制成本藥物經(jīng)濟(jì)學(xué)研究藥物經(jīng)濟(jì)學(xué)研究1.穩(wěn)步高幅增長（13%VS10.2%，市場和心理空間）2.生產(chǎn)經(jīng)營集中度增高3.商業(yè)利潤縮減4.零售規(guī)模和數(shù)量增長5.R&D和市場能力成為“鴛鴦”劍6.外資加快R&D本土化力度7.中藥開發(fā)成為熱潮小小 結(jié)結(jié)醫(yī)藥銷售人員醫(yī)藥銷售人員調(diào)整心態(tài)非凡毅力提高技巧品種組合控制成本差異化策略集中客

6、戶資源二、全員銷售概念的樹立與意義轉(zhuǎn)型期醫(yī)藥企業(yè)轉(zhuǎn)型期醫(yī)藥企業(yè)營銷模式專業(yè)化改革營銷模式專業(yè)化改革1.制藥企業(yè)改變非專業(yè)化營銷管理模式，建立適應(yīng)國際化醫(yī)藥市場的財務(wù)市場銷售人力資源四位一體的專業(yè)化營銷新模式。2.醫(yī)藥代表放棄非專業(yè)化藥品促銷方法，進(jìn)行專業(yè)化的藥品銷售。專業(yè)化改革的主要內(nèi)容專業(yè)化改革的主要內(nèi)容專業(yè)化改革的關(guān)鍵問題調(diào)研分析專業(yè)化改革的關(guān)鍵問題調(diào)研分析 對公司理念宣傳不足。 忽視銷售隊伍的細(xì)節(jié)管理。 缺乏對各級下屬的指導(dǎo)意識。 單純銷售目標(biāo)管理，不注重市場滲透。 對銷售隊伍能力現(xiàn)狀評價不充分。 沒有明確的改革思路。 勤奮、敬業(yè)。銷售經(jīng)理：銷售經(jīng)理：醫(yī)藥企業(yè)改革的動力分析外部動力外部動

7、力醫(yī)藥市場對高技術(shù)專業(yè)產(chǎn)品的需求醫(yī)藥市場對高技術(shù)專業(yè)產(chǎn)品的需求國際化公司先進(jìn)營銷模式的競爭國際化公司先進(jìn)營銷模式的競爭國家醫(yī)藥市場的改革國家醫(yī)藥市場的改革內(nèi)部動力內(nèi)部動力企業(yè)需要高素質(zhì)的營銷隊伍企業(yè)需要高素質(zhì)的營銷隊伍舊營銷模式嚴(yán)重制約企業(yè)發(fā)展舊營銷模式嚴(yán)重制約企業(yè)發(fā)展管理行為與決策管理行為與決策改革需要改革需要 國家政策的要求國家政策的要求國家整體醫(yī)藥市場整頓力度不斷加大，國家整體醫(yī)藥市場整頓力度不斷加大，醫(yī)藥企業(yè)必須確立符合企業(yè)健康發(fā)展的醫(yī)藥企業(yè)必須確立符合企業(yè)健康發(fā)展的營銷管理策略。營銷管理策略。醫(yī)藥企業(yè)改革的外部動力 隨著國際化醫(yī)藥企業(yè)在中國醫(yī)藥市場的隨著國際化醫(yī)藥企業(yè)在中國醫(yī)藥市場的

8、影響力的加大，國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識影響力的加大，國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識到最大的挑戰(zhàn)并非僅來自雄厚的資金，到最大的挑戰(zhàn)并非僅來自雄厚的資金，高技術(shù)的產(chǎn)品，而更是先進(jìn)的企業(yè)文化高技術(shù)的產(chǎn)品，而更是先進(jìn)的企業(yè)文化與專業(yè)化的營銷管理模式。與專業(yè)化的營銷管理模式。 如何盡快的建立適合自己企業(yè)的健康的如何盡快的建立適合自己企業(yè)的健康的管理體系，走出注定要被淘汰的非專業(yè)管理體系，走出注定要被淘汰的非專業(yè)模式成為醫(yī)藥企業(yè)改革的關(guān)鍵問題。模式成為醫(yī)藥企業(yè)改革的關(guān)鍵問題。醫(yī)藥企業(yè)改革的外部動力人力資源問題人力資源問題:1.員工不當(dāng)要求增加，工作滿意感下降員工不當(dāng)要求增加，工作滿意感下降2.員工不愿參與企業(yè)改進(jìn)工作建

9、議員工不愿參與企業(yè)改進(jìn)工作建議 3.員工流動率上升員工流動率上升醫(yī)藥企業(yè)改革的內(nèi)部動力 管理與決策管理與決策1.中層管理者的素質(zhì)亟待提高中層管理者的素質(zhì)亟待提高2.中層管理者之間存在重大沖突，或重要部中層管理者之間存在重大沖突，或重要部門之間有廣泛沖突門之間有廣泛沖突3.獎勵系統(tǒng)存在問題獎勵系統(tǒng)存在問題醫(yī)藥企業(yè)改革的內(nèi)部動力1.舊專長威脅舊專長威脅: 過去長期形成的非專業(yè)模式成為某些中過去長期形成的非專業(yè)模式成為某些中層管理者的專長，一旦企業(yè)轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化層管理者的專長，一旦企業(yè)轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化運作，必然使這些力量的專長受到威脅，運作，必然使這些力量的專長受到威脅，因而強(qiáng)烈反對改變。因而強(qiáng)烈反對改變。醫(yī)

10、藥企業(yè)改革醫(yī)藥企業(yè)改革中中層管理層的阻力層管理層的阻力2.舊模式的慣性舊模式的慣性: 非專業(yè)模式的存在非一日之寒，員工的非專業(yè)模式的存在非一日之寒，員工的行為模式的舊的規(guī)范，必然制約新的行行為模式的舊的規(guī)范，必然制約新的行為出現(xiàn)。為出現(xiàn)。醫(yī)藥企業(yè)改革醫(yī)藥企業(yè)改革中層管理層的阻力中層管理層的阻力3.權(quán)力威脅權(quán)力威脅: 醫(yī)藥企業(yè)的轉(zhuǎn)型會造成權(quán)利的轉(zhuǎn)移，尤其醫(yī)藥企業(yè)的轉(zhuǎn)型會造成權(quán)利的轉(zhuǎn)移，尤其決策權(quán)的變化。失去權(quán)利的一部分人，尤決策權(quán)的變化。失去權(quán)利的一部分人，尤其失去重要權(quán)利的人多數(shù)會反對改革。其失去重要權(quán)利的人多數(shù)會反對改革。醫(yī)藥企業(yè)改革醫(yī)藥企業(yè)改革中層管理層的阻力中層管理層的阻力4.資源分配資

11、源分配: 滿足于現(xiàn)行資源分配的部門滿足于現(xiàn)行資源分配的部門(如銷售如銷售)，會擔(dān)，會擔(dān)心轉(zhuǎn)型后部門的利益會受損害，如預(yù)算，人心轉(zhuǎn)型后部門的利益會受損害，如預(yù)算，人員分配等，因而反對改變。員分配等，因而反對改變。醫(yī)藥企業(yè)改革醫(yī)藥企業(yè)改革中層管理層的阻力中層管理層的阻力5. 狹隘的改革狹隘的改革: 過分強(qiáng)調(diào)改革，忽視企業(yè)現(xiàn)狀如：目過分強(qiáng)調(diào)改革，忽視企業(yè)現(xiàn)狀如：目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、人力資源、信息系統(tǒng)等因標(biāo)、結(jié)構(gòu)、人力資源、信息系統(tǒng)等因素，造成負(fù)面影響，使員工不愿改革，素，造成負(fù)面影響，使員工不愿改革，也會成為改革阻力。也會成為改革阻力。醫(yī)藥企業(yè)改革醫(yī)藥企業(yè)改革中層管理層的阻力中層管理層的阻力醫(yī)藥企業(yè)營銷模式

12、改革的程序要求改革的動力外部的和內(nèi)部的認(rèn)清企業(yè)問題所在分析問題確定改革目標(biāo)方案執(zhí)行后評估結(jié)果與目標(biāo)是否一致分析受限條件資源 結(jié)構(gòu)技術(shù) 時間分析各種方案執(zhí)行方案時機(jī) ，地點，深度確定方案增加動力減少阻力反饋反饋三、三、 轉(zhuǎn)型期醫(yī)院市場的轉(zhuǎn)型期醫(yī)院市場的開發(fā)與潛力分析開發(fā)與潛力分析微觀市場細(xì)分微觀市場細(xì)分 醫(yī)院 醫(yī)生A、潛力大B、潛力中C、潛力小潛力: 處方機(jī)會VS支持度類 別A AB BC CA AA AA BA CB BB AB BB CC CC AC BC C微觀市場的大小及潛力分析微觀市場的大小及潛力分析(一一)(1)從患者總數(shù)計算總需求大小從患者總數(shù)計算總需求大小(2)從總銷售額計算區(qū)域

13、市場價值從總銷售額計算區(qū)域市場價值(3)按目標(biāo)醫(yī)院的數(shù)量、醫(yī)院的門診量、床位按目標(biāo)醫(yī)院的數(shù)量、醫(yī)院的門診量、床位數(shù)計算患者的總數(shù)及按月購進(jìn)額計算市場總數(shù)計算患者的總數(shù)及按月購進(jìn)額計算市場總值值微觀市場的大小及潛力分析微觀市場的大小及潛力分析(一一)(4).實際常用：目標(biāo)醫(yī)院推算法實際常用：目標(biāo)醫(yī)院推算法 床位床位 日門診量日門診量 月購進(jìn)額月購進(jìn)額 該類藥占總銷售額該類藥占總銷售額(%)A級目標(biāo)醫(yī)院級目標(biāo)醫(yī)院 500張張1500人次人次 500萬元萬元B級目標(biāo)醫(yī)院級目標(biāo)醫(yī)院 200500張張 5001500 100500萬萬C級目標(biāo)醫(yī)院級目標(biāo)醫(yī)院 200張張 500 +自我實現(xiàn)。自我實現(xiàn)。青年

14、醫(yī)生的需要分析青年醫(yī)生的需要分析愛與被愛愛與被愛尊尊 重重自我實現(xiàn)自我實現(xiàn)安安 全全生存生存滿足需求要點：愛滿足需求要點：愛+尊重尊重+安全。安全。關(guān)鍵時刻關(guān)鍵時刻 客戶的真實感受相當(dāng)于或高于他們所期望獲得的產(chǎn)品或服務(wù)時，就會產(chǎn)生 真摯時刻真摯時刻卓越的服務(wù)須知客戶的感受客戶的期望客戶的期望達(dá)成卓越服務(wù)之道達(dá)成卓越服務(wù)之道四、營銷體系的建立與維護(hù) 組織架構(gòu)的設(shè)計 銷售隊伍的建立與管理原則 銷售網(wǎng)絡(luò)的形成與團(tuán)隊建設(shè)組織架構(gòu)的變遷： 典型的典型的19世紀(jì)組織結(jié)構(gòu)：少數(shù)上層者集知識世紀(jì)組織結(jié)構(gòu)：少數(shù)上層者集知識與資源于一體與資源于一體一）、 組織架構(gòu)設(shè)置的幾種模式 “金字塔金字塔”式結(jié)構(gòu)式結(jié)構(gòu)/命令

15、與控制結(jié)構(gòu)：命令與控制結(jié)構(gòu)：策略性機(jī)能別運作層 交叉式結(jié)構(gòu)：交叉式結(jié)構(gòu)：特點： 垂直職能與水平職能交叉分別向兩個不同部門報告 一職多能，有效利用資源 責(zé)、權(quán)、職能混淆，互相推諉危機(jī)： 責(zé)權(quán)不清，貽失戰(zhàn)機(jī) 資源浪費 矩陣式結(jié)構(gòu)：矩陣式結(jié)構(gòu)：特點：團(tuán)隊方式迅速解決問題簡化溝通渠道尊重人性無明確主管，組織松散，但充分發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)作用代表未來危機(jī)：銷售管理模式：銷售管理模式：一般可分為按地域、產(chǎn)品、顧客、銷售職能四種類型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的目的：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的目的：保證整個組織在不斷變化的外部環(huán)境中能夠自我完善，自我發(fā)展以最小的管理成本，獲得最大的收益組織設(shè)計應(yīng)體現(xiàn)以下內(nèi)容原則：組織設(shè)計應(yīng)體現(xiàn)以下內(nèi)容原則：目標(biāo)

16、：組織設(shè)計應(yīng)有自己的奮斗目標(biāo) 分工：各部門及個人有具體的任務(wù)權(quán)威：組織內(nèi)必須有最高權(quán)威 統(tǒng)一：組織內(nèi)必須有統(tǒng)一的指揮、命令、步調(diào)規(guī)范責(zé)任：各部門及崗位、職責(zé)明確 跨度：管理跨度有效合理。 1、地域型組織模式：、地域型組織模式：C.地區(qū)辦事處主任B.地區(qū)辦事處主任A.地區(qū)辦事處主任銷售經(jīng)理銷售經(jīng)理優(yōu)點：優(yōu)點：權(quán)力相對集中，決策速度快地域集中，資源利用度高 人員集中易于管理區(qū)域內(nèi)有利于創(chuàng)造業(yè)績?nèi)秉c：缺點：從事所有銷售活動，不夠?qū)I(yè) 不適應(yīng)種類多、技術(shù)含量高的產(chǎn)品2、產(chǎn)品型組織模式：、產(chǎn)品型組織模式：C產(chǎn)品產(chǎn)品 經(jīng)理經(jīng)理B產(chǎn)品產(chǎn)品 經(jīng)理經(jīng)理A產(chǎn)品產(chǎn)品 經(jīng)理經(jīng)理西區(qū)經(jīng)理西區(qū)經(jīng)理東區(qū)經(jīng)理東區(qū)經(jīng)理區(qū)域辦事

17、區(qū)域辦事處主任處主任區(qū)域辦事區(qū)域辦事處主任處主任業(yè)務(wù)代表業(yè)務(wù)代表銷售經(jīng)理銷售經(jīng)理優(yōu)點：優(yōu)點： 銷售隊伍與相關(guān)的生產(chǎn)線相聯(lián)系，便于熟悉與產(chǎn)品相關(guān)的技術(shù)，銷售技巧，及產(chǎn)品的使用、維護(hù)、保養(yǎng)等，有利于培養(yǎng)銷售專家 生產(chǎn)與銷售聯(lián)系密切，產(chǎn)品供貨及時缺點：缺點： 地域重疊，工作復(fù)雜 成本高優(yōu)點：優(yōu)點： 更好滿足顧客需要 減少銷售渠道的摩擦 為新產(chǎn)品開發(fā)提供思路缺點：缺點： 銷售人員熟悉所有產(chǎn)品，培訓(xùn)費用高 主要消費者減少帶來的威脅 區(qū)域重疊，工作量高，銷售費用高3、顧客型組織模式：、顧客型組織模式： 銷售經(jīng)理銷售經(jīng)理A顧客顧客 經(jīng)經(jīng) 理理B顧客經(jīng) 理C顧客經(jīng) 理區(qū)域辦事處主 任區(qū)域辦事處主 任區(qū)域辦事處

18、主 任 銷售人員 銷售人員 銷售人員4、職能型組織模式：、職能型組織模式： 地 區(qū) 零 售 主任 區(qū)域辦事處主任 零 售 部 經(jīng)理 醫(yī)院銷售部經(jīng)理 商務(wù)部經(jīng)理 地 區(qū) 商 務(wù) 經(jīng)理 零售代表 區(qū)域代表 商務(wù)代表銷售經(jīng)理優(yōu)點優(yōu)點： 分工明確 便于管理 有利于培養(yǎng)銷售專家缺點：缺點： 銷售費用高 機(jī)構(gòu)膨大 小公司不適合二）、 區(qū)域辦事處人員編制的依據(jù) 醫(yī)藥代表是企業(yè)的重要資產(chǎn) 醫(yī)藥代表的數(shù)目與銷售量和成本具有密切的聯(lián)系，人員眾多，則銷售量和成本亦同時增加，但究竟多少醫(yī)藥代表才是最理想的數(shù)目？ 幾種常用的決定銷售人員數(shù)目的方法：1 1、工作量法：工作量法： 主要是利用拜訪潛在顧客的次數(shù)，訂立相同工作

19、量的原則來決定人員的數(shù)目?？蛻舻燃?客戶數(shù)目 訪問次數(shù) 訪問總次數(shù) A 級醫(yī)院 20 84 1680 B 級醫(yī)院 60 45 2700 C 級醫(yī)院 110 25 2750 合計 190 154 7130 客戶分類與訪問次數(shù)設(shè)代表客戶分類與訪問次數(shù)設(shè)代表 每位代表600次/年訪問，7130600=12人(1)下分法：下分法：依行業(yè)的人均年銷量為依據(jù)(2)邊際利潤法：邊際利潤法： 銷售人力結(jié)構(gòu)：銷售人力結(jié)構(gòu)： 區(qū)域結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 顧客結(jié)構(gòu) 建議：建議：(1) 區(qū)域結(jié)構(gòu)是醫(yī)藥公司最常用結(jié)構(gòu)： 責(zé)任明確 提高效率、培養(yǎng)獨立能力 有利于地區(qū)業(yè)績提高 有利于投入產(chǎn)出評估(2) 行業(yè)內(nèi)的工作量標(biāo)準(zhǔn)： 每位代

20、表平均每天應(yīng)拜訪23家醫(yī)院 每位代表平均每天應(yīng)拜訪1015位目標(biāo)醫(yī)生 每位代表平均年銷售額約為50100萬元獅子率領(lǐng)的羊群能打敗羊率領(lǐng)的獅子群，那么獅子率領(lǐng)的獅子群呢？人率領(lǐng)的獅子群呢？強(qiáng)人率領(lǐng)的強(qiáng)人群呢？三）、三）、醫(yī)藥代表的甄選與聘用 聘用過程是對人類行為的預(yù)測，它不是科學(xué)，聘用是一門藝術(shù)，因此所談及的每一個原則，都可能出現(xiàn)例外。 找合適的人，做合適的工作，而不是找最優(yōu)秀的人。 招聘程序職務(wù)敘述確定應(yīng)聘者條件選擇招聘途徑?jīng)Q策面談/測試初試(應(yīng)聘信息及簡歷)醫(yī)藥代表的職業(yè)生涯設(shè)計全國銷售部經(jīng)理高級醫(yī)藥代表大區(qū)經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理醫(yī)藥代表銷售行政經(jīng)理銷售行政主任銷售行政助理市經(jīng)場部理產(chǎn)品經(jīng)理助理產(chǎn)品經(jīng)

21、理培訓(xùn)專員助理培訓(xùn)經(jīng)理培訓(xùn)專員 5年 3-4年2-3年 卓越的領(lǐng)袖不僅擁有正確的愿望，還具有將之轉(zhuǎn)化成事實的能力，并且能感召他人的奉獻(xiàn)及投入，他們讓追隨者參與共同描繪未來的藍(lán)圖。費用分類：費用分類：- 薪資- 獎金 - 促銷費 - 差旅費辦公費 - 倉儲費 - 貨運費費用管理常見問題：費用管理常見問題：審核權(quán)限過分向上集中缺乏明確的審核標(biāo)準(zhǔn)流程過于復(fù)雜，可操作性極差缺乏管理，讓老實人犯罪一般費用管理方法：一般費用管理方法：低價承包 - 傭金制 - 限額報銷法銷售比例法 - 銷售定量法從目標(biāo)客戶開發(fā)到區(qū)域市場管理從目標(biāo)客戶開發(fā)到區(qū)域市場管理 目標(biāo)客戶開發(fā)即重視人際關(guān)系的銷售思維，忽視客戶的真正需

22、求，滿足客戶短期利益，無法建立長期客戶關(guān)系。 區(qū)域市場管理滿足客戶真正需求，或許短期不能達(dá)成高額銷售目標(biāo)，但能最終獲取長期市場占有。 時間管理時間管理 客戶管理客戶管理 產(chǎn)品管理產(chǎn)品管理 競爭產(chǎn)品管理競爭產(chǎn)品管理 數(shù)據(jù)管理數(shù)據(jù)管理分析市場潛力分析目標(biāo)市場設(shè)定銷售目標(biāo)制定活動計劃執(zhí)行分析結(jié)果評估區(qū)域管理目標(biāo)區(qū)域管理目標(biāo) 管管 理理 原原 則則 一個成功的企業(yè),是解決明天的問題而不是解決昨天的問題* *最可靠的是人最可靠的是人, ,最頭痛的也是人最頭痛的也是人* *人事管理人事管理 =/ =/ 人力資源管人力資源管理理 * *企業(yè)要靠人才去經(jīng)營企業(yè)要靠人才去經(jīng)營人才要靠企業(yè)來培養(yǎng)人才要靠企業(yè)來培養(yǎng)

23、* *以銷售市場為公司運作導(dǎo)向以銷售市場為公司運作導(dǎo)向以品質(zhì)為公司服務(wù)的前提以品質(zhì)為公司服務(wù)的前提以人才為公司管理的中心以人才為公司管理的中心 何謂人力資源管理何謂人力資源管理Human Resource ManagementHuman Resource Management人力資源這個名詞從1970年以來開始被廣泛應(yīng)用,從英文字義而言- Human是指人Resource是指財富Human Resource是將人力當(dāng)做一種財富的價值觀 何謂人力資源管理何謂人力資源管理Human Resource ManagementHuman Resource Management 人人力資源管理是一種以“人

24、”為中心的現(xiàn)代管理哲學(xué).它以策略方法來系統(tǒng)化地發(fā)展人與人的工作能力.并且強(qiáng)調(diào)達(dá)成組織和個人的目標(biāo).使人適其所,盡其才,暢其流,盡其用,就是人力資源管理的意義優(yōu)秀經(jīng)理人的九項特征 充分表現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)能力 靈活而彈性的個性 能夠承受壓力 有組織性 能屈能伸 自信心強(qiáng) 對自己及業(yè)務(wù)都非常熟悉 對應(yīng)急情況能穩(wěn)健處事 Open Mind優(yōu)秀銷售人員必備素質(zhì) 個性鮮明 自豪感 自信心 熱情而親切 對生活和事業(yè)的信念 渴望致富 取得成就的強(qiáng)烈愿望 善于掩飾自己的膽怯 熱情大方 關(guān)心周圍 克服障礙 不斷地接受再教育案例討論 你新任某大區(qū)經(jīng)理，該區(qū)在過去兩年中一直沒有完成指標(biāo)。你發(fā)現(xiàn)在以往推廣工作中，MR工作的隨意性

25、較大，無明確的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。目前你正考慮提出一個影響MR收入的考核方案. 而你的前任曾提出一項方案但由于MR的反對而無果，你該如何做？五、營銷計劃的制定與執(zhí)行 制定區(qū)域市場策略 確定產(chǎn)品優(yōu)先順序 明確各個產(chǎn)品定位 選定競爭策略和競爭對手 制定推廣策略、推廣組合 制定戰(zhàn)術(shù)行動計劃 Constructing Plans建筑計劃策略行動OBJECTIVE目標(biāo)產(chǎn)品策略產(chǎn)品優(yōu)先次序：GE模型市場吸引力和產(chǎn)品競爭力考慮因素市市場場吸吸引引力力產(chǎn)產(chǎn)品品競競爭爭力力 市場大小 增長率 價格的敏感程度 利潤率 競爭對手的數(shù)量 競爭對手的能力 市場營銷費用 政策 醫(yī)生處方趨勢 實際市場占有率 相對市場占有率 產(chǎn)品

26、特別的優(yōu)勢 產(chǎn)品形象 公司形象 客戶滿意程度 與客戶的關(guān)系 營銷水平 銷售管理產(chǎn)品策略產(chǎn)品優(yōu)先次序：GE模型產(chǎn)品價值分析評評分分重重要要程程度度產(chǎn)產(chǎn)品品 A產(chǎn)產(chǎn)品品 B產(chǎn)產(chǎn)品品 C市市場場吸吸引引力力 市場增長率 市場大小 競爭對手少433235873546市市場場吸吸引引力力指指數(shù)數(shù)356250產(chǎn)品競爭力： 能否報銷 營銷經(jīng)驗 公司形象 相對市場占有率42.52.512463108856667 產(chǎn)產(chǎn)品品競競爭爭力力指指數(shù)數(shù)368561BCG矩陣市 高 場增長率 低 高 低 相對市場占有率競爭策略時間銷售額銷售額導(dǎo)入期成長期成熟期衰退期產(chǎn)品定位產(chǎn)品定位(Positioning)(Positio

27、ning)產(chǎn)品定位就是將產(chǎn)品的特點(益處)與劃分的目標(biāo)市場需要相對應(yīng)的過程。我們的顧客所需要的是什么？我的產(chǎn)品有什么益處？產(chǎn)品的什么特點肯定這些益處？Product PositioningProduct positioning is the process of matching product features to the needs of selected segment.“Position”is the place in the “Perceptual map”of customers.產(chǎn)品策略重要考慮重要考慮因素因素競爭對手的競爭對手的特性特性你的產(chǎn)品的特性你的產(chǎn)品的特性“避免避免”

28、“你的定位你的定位”“共有的共有的”自然定位法自然定位法產(chǎn) 品 定 位： 在目標(biāo)客戶心目中建立一個能滿足他們需求又區(qū)別于同類產(chǎn)品的一個概念或觀念(產(chǎn)品優(yōu)勢)的過程。產(chǎn) 品 敘 述： 簡明、易記 提供給目標(biāo)客戶的利益是 競爭產(chǎn)品不能提供競爭策略市場領(lǐng)袖市場領(lǐng)袖擴(kuò)大市場、防御戰(zhàn)、擴(kuò)大市場占有率市場挑戰(zhàn)者市場挑戰(zhàn)者攻擊市場領(lǐng)袖、攻擊相對較弱的對手、攻擊弱小對手市場追隨者市場追隨者緊隨其后、有距離追隨、有選擇追隨市場補(bǔ)缺者市場補(bǔ)缺者特色專家推廣方式1、個人銷售2、醫(yī)生座談會3、廣告(NS)4、公關(guān)5、臨床試驗(NS)6、學(xué)術(shù)會議(NS)7、提示性禮品8、樣品9、直接郵寄(NS)10、各種宣傳資料11、

29、發(fā)表專業(yè)科普文章六、區(qū)域市場開發(fā)計劃(一) 區(qū)域市場分析1、市場概況2、市場大小及增長趨勢3、市場細(xì)分4、產(chǎn)品特性分析5、競爭產(chǎn)品分析6、市場環(huán)境分析7、SWOT分析區(qū)域市場開發(fā)計劃(二) 區(qū)域市場開發(fā)目標(biāo)1、財務(wù)目標(biāo) (銷售目標(biāo)分解)2、市場開發(fā)目標(biāo)區(qū)域市場開發(fā)計劃(三) 區(qū)域市場開發(fā)策略1、產(chǎn)品推廣優(yōu)先順序2、目標(biāo)市場確定3、產(chǎn)品定位策略4、競爭策略5、推廣組合策略6、推廣預(yù)算7、客戶管理系統(tǒng)區(qū)域市場開發(fā)計劃(四) 行動計劃1、人員配置及職責(zé)分工2、具體推廣活動安排與預(yù)期目標(biāo)3、現(xiàn)有資源及期望總部提供幫助4、具體工作進(jìn)度安排案例討論：結(jié)合本公司、本地區(qū)現(xiàn)狀，如何制定區(qū)域市場開發(fā)計劃？七、銷

30、售預(yù)算體系的建立與費用管理營銷預(yù)算及管理預(yù)算管理循環(huán)預(yù)算預(yù)算活動實施活動實施差異處理差異處理實際與預(yù)算實際與預(yù)算比較分析比較分析某企業(yè)的計劃遠(yuǎn)景規(guī)劃中長期策略計劃短期計劃中藥的產(chǎn)業(yè)化5年計劃年度預(yù)算董事會董事會/管理層董/管/部門什么是預(yù)算 預(yù)算是對未來一定時期(通常為一年)進(jìn)行準(zhǔn)確測算, 從而明確這一時期目標(biāo)和責(zé)任的一種方法 財務(wù)預(yù)算是將所有可以通過金額方式表達(dá)的預(yù)算, 用財務(wù)的術(shù)語進(jìn)行表達(dá)的預(yù)算, 如損益表等各部門在預(yù)算管理中的角色定位各部門：責(zé)任中心按公司預(yù)算指引起草本部門預(yù)算建議負(fù)責(zé)解釋部門預(yù)算編制的基礎(chǔ)和依據(jù)部門資源需求服從于公司總體資源的限制預(yù)算協(xié)調(diào)部門：財務(wù)部設(shè)定責(zé)任中心根據(jù)管理

31、層的意見起草和下發(fā)預(yù)算指南匯總、平衡部門（責(zé)任中心）的預(yù)算公司的全面預(yù)算介紹銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算直接人工預(yù)算銷貨成本預(yù)算銷售費用預(yù)算管理費用預(yù)算預(yù)算損益表預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表間接成本預(yù)算直接材料預(yù)算期末存貨預(yù)算資本預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算預(yù)算管理程序 設(shè)立責(zé)任中心 指定預(yù)算協(xié)調(diào)部門 下發(fā)預(yù)算指引 - 自上而下 各責(zé)任中心起草預(yù)算 自下而上 預(yù)算協(xié)調(diào)部門匯總、平衡 整理編制預(yù)算包，交董事會批準(zhǔn)銷售預(yù)算的編制銷售預(yù)算由產(chǎn)品經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理來共同制定 產(chǎn)品經(jīng)理 全國醫(yī)藥市場的發(fā)展趨勢和產(chǎn)品領(lǐng)域的發(fā)展趨勢 產(chǎn)品的市場份額 區(qū)域經(jīng)理 區(qū)域醫(yī)藥市場的發(fā)展趨勢和本區(qū)域在公司的發(fā)展 微觀市場的份額 市場總監(jiān)和銷售總監(jiān)評估和協(xié)調(diào) 高層

32、管理審批營銷費用預(yù)算的編制 基礎(chǔ)或前提是否存在？分產(chǎn)品的5年發(fā)展計劃？利潤要求？ 分析歷史資料 營銷費用的投入結(jié)構(gòu)費用項目：工資/獎金，營運開支，推廣開支各級費用：總部，區(qū)域，個人如何有效控制已批準(zhǔn)的預(yù)算 進(jìn)行月度分解 區(qū)分固定開支和變動開支 分配到營銷的各個級別 進(jìn)行針對代表個人的細(xì)分化管理 采用YTD或按上月銷量配比費用的方法預(yù)算編制過程 確定責(zé)任部門 在沒有獨立預(yù)算部門時, 財務(wù)部對預(yù)算負(fù)責(zé)頒發(fā)預(yù)算指導(dǎo)對公司面對的外部經(jīng)濟(jì)氣候進(jìn)行預(yù)測宣布預(yù)算年度公司內(nèi)部資源和政策預(yù)算建議起草在收到預(yù)算指導(dǎo)前, 各部門起草預(yù)算建議收到預(yù)算指導(dǎo)后, 對所起草的預(yù)算進(jìn)行必要修正預(yù)算編制過程 - 協(xié)商 協(xié)商是預(yù)

33、算過程的核心步驟, 是由上級與下級共同討論由下級起草的預(yù)算的過程, 是預(yù)算最為艱難的過程 預(yù)算起草者總是將銷售作得很低, 而將費用作得很高 上級的希望則正好與下級相反 而每個上級都會遇到其下級同樣的境況 協(xié)商的結(jié)果必須是雙方達(dá)成一致 上級與下級斗智斗勇的過程預(yù)算審批 預(yù)算匯總 將各部門的預(yù)算匯總 部門之間相關(guān)預(yù)算匹配 預(yù)算批準(zhǔn) 批準(zhǔn)者往往對預(yù)算有自己的期望 當(dāng)申報的預(yù)算與期望值相符或高于時, 審批較快 當(dāng)相反時, 申報者回答的問題便很多, 不被批準(zhǔn)的可能性很大, 這就意味著要重做預(yù)算確認(rèn) 董事會批準(zhǔn)年度預(yù)算 在每年的董事會上(一般為年的十月)批準(zhǔn)預(yù)算 預(yù)算批準(zhǔn)后的確認(rèn) 將批準(zhǔn)后的預(yù)算分解至部門

34、 將各部門經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算發(fā)函以確認(rèn) 一般在年度開始前的十二月份初預(yù)算的方式 分配式 匯總式 綜合式預(yù)算的方式 - 分配式 分配式是指上級制定一個預(yù)算指標(biāo), 將該預(yù)算指標(biāo)層層分解的預(yù)算方式 這個過程是自上而下的過程 這種方式缺少下級對預(yù)算的承諾 實踐表明, 這種方式的效果不會很好預(yù)算的方式 - 匯總式 匯總式是指將下級起草的預(yù)算進(jìn)行層層加總的預(yù)算方式 這個過程是自下而上的過程 這種方式是下級對上級逐級承諾的過程 實踐表明, 除非每層的管理者都非常精心控制, 否則, 這種方式將導(dǎo)致部門預(yù)算目標(biāo)與總體目標(biāo)的不一致預(yù)算的方式 綜合 下級在收到預(yù)算指導(dǎo)前起草其部門預(yù)算, 這是個自下而上的過程 公司最高層頒

35、發(fā)預(yù)算指導(dǎo), 將公司的預(yù)算總體框架逐級下達(dá), 這是個自上而下的過程 下級對照預(yù)算指導(dǎo), 修改其預(yù)算建議 每個中級經(jīng)理將下級的預(yù)算和上級的預(yù)算指導(dǎo)對照, 精心逐級審批以確保下級對預(yù)算的承諾和公司總體目標(biāo)的達(dá)成預(yù)算的方法 零基預(yù)算法 定基預(yù)算法 彈性預(yù)算法預(yù)算的基本要素 - 銷售 產(chǎn)品品種 產(chǎn)品的價格 產(chǎn)品的銷售數(shù)量預(yù)算 分地區(qū)的上述預(yù)算預(yù)算工作的時間表預(yù)算預(yù)算測算測算1月預(yù)算第1次修改2月3月 預(yù)算第2次修改4月5月6月7月下發(fā)預(yù)算方針預(yù)算第3次修改8月內(nèi)部進(jìn)行詳細(xì)年度預(yù)算9月與總公司討論預(yù)算建議10月董事會批準(zhǔn)預(yù)算預(yù)算第4次修改11月總公司匯總下屬公司預(yù)算12月總公司董事會批準(zhǔn)預(yù)算銷售費用預(yù)算

36、需要考慮的問題 運用固定和變動費用管理工具 策劃固定費用范圍 策劃變動費用范圍銷售額（回款額）的認(rèn)定方法銷售代表的銷售額認(rèn)定地區(qū)主管/經(jīng)理的銷售額認(rèn)定商業(yè)代表的銷售額認(rèn)定大區(qū)經(jīng)理的銷售額認(rèn)定銷售費用預(yù)算的內(nèi)容 人工費用預(yù)算 固定部分：工資及福利 變動部分：獎金 營運費用預(yù)算 半變動費用 固定部分：房租等 變動部分：旅差等 促銷費用預(yù)算銷售費用-人工成本預(yù)算 方法一定基預(yù)算法： 預(yù)算月份的實際人工成本 X 預(yù)算工資增長率 X 12個月 加減人員變動的成本 X 12個月 方法二零基預(yù)算法：(范本方法） （預(yù)算年度崗位人數(shù) X 預(yù)算年度崗位工資）銷售費用-日常運作成本預(yù)算 辦公費和房租：給定標(biāo)準(zhǔn)和個

37、別預(yù)算 個人費用 可以按職位設(shè)定月度平均水平，如：代表每月2,500元 在總額度內(nèi)設(shè)定經(jīng)常規(guī)律性費用標(biāo)準(zhǔn)，如：市內(nèi)交通：代表每月300元 上述余額后為差旅費促銷費用投資的目的 通過促銷費用的投入，達(dá)到產(chǎn)品在目標(biāo)客戶群中一定的覆蓋率，并以一定的頻率重復(fù) 因此，相同促銷費用的投入必須達(dá)成最大范圍的覆蓋和其持續(xù)的時間最長為最佳 促銷費用的投資必須結(jié)合銷售的管理手段來實現(xiàn)上述目的代表促銷費用預(yù)算 促銷費用必須基于促銷策略進(jìn)行預(yù)算，并通過管理辦法（如周報表、月報表）來落實 一對一促銷 銷售拜訪 一對多促銷 VIP會議 科會 院會 區(qū)域會等建立以營銷為中心的企業(yè)財務(wù)管理 財務(wù)管理的職能 財務(wù)管理的職責(zé) 營

38、銷財務(wù)管理的組織結(jié)構(gòu) 營銷和財務(wù)的關(guān)系 銷售區(qū)域財務(wù)管理營銷財務(wù)管理的組織結(jié)構(gòu)財務(wù)總監(jiān)出納開票員應(yīng)收帳款區(qū)域會計主管報表分析營銷財務(wù)經(jīng)理A區(qū)域會計B區(qū)域會計。營銷和財務(wù)的關(guān)系 關(guān)注點不同 對對方工作的抱怨成功營銷所需要的財務(wù)支持 建立清晰、高效的會計核算系統(tǒng) 建立高效的營銷資金運作系統(tǒng) 建立預(yù)算管理體系和預(yù)警機(jī)制 應(yīng)收賬款的協(xié)作管理 建立以作業(yè)過程為中心的管理機(jī)制營銷財務(wù)控制系統(tǒng) 風(fēng)險意識和控制責(zé)任 有效控制的特征 結(jié)果管理和過程管理 管理靠系統(tǒng) 企業(yè)運作循環(huán)劃分 標(biāo)準(zhǔn)操作程序（SOP） 營銷財務(wù)運作的流程重組 控制需要成本營銷財務(wù)全面控制 事前控制：制定預(yù)算 事中控制：建立標(biāo)準(zhǔn)操作程序（SO

39、P） 事后控制：業(yè)績考核營銷費用管理系統(tǒng) 營銷費用管理系統(tǒng)流程 設(shè)立責(zé)任考核中心和策劃營銷費用管理項目 營銷費用預(yù)算 授權(quán)和審批管理 借款和報帳流程 個性化營銷費用報告 營銷費用控制職責(zé)分工 營銷費用操作系統(tǒng)流程費用管理常見問題v審核權(quán)限過分向上集中 v缺乏明確的審核標(biāo)準(zhǔn)v流程過于復(fù)雜，可操作性極差v缺乏管理、讓老實人犯罪區(qū)域銷售費用的分類 一般費用管理方法一般費用管理方法： 低價承包 傭金制 限額報銷法 銷售比例法 銷售定量法 費用分類費用分類： 薪金 獎金 促銷費（促銷費、交際費/推廣費） 差旅費 辦公費 倉儲費 貨運費區(qū)域銷售費用的分類八、銷售隊伍的團(tuán)隊建設(shè)何何 謂謂 團(tuán)團(tuán) 隊隊一個真正

40、的團(tuán)隊?wèi)?yīng)該有一個共同的目一個真正的團(tuán)隊?wèi)?yīng)該有一個共同的目標(biāo)，其成員的行為之間相互依存相互影響，標(biāo)，其成員的行為之間相互依存相互影響，并且能很好地合作，以追求集體的成功。并且能很好地合作，以追求集體的成功。團(tuán)隊(team)和群體(group)的區(qū)別團(tuán)隊：團(tuán)隊：成員間不相同但互補(bǔ)，以任務(wù)為導(dǎo)向， 積極合作， 相同目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)整體群體：群體：成員間可替換，強(qiáng)調(diào)個體現(xiàn)代團(tuán)隊發(fā)展的現(xiàn)代團(tuán)隊發(fā)展的4階段階段形成期形成期:依賴依賴,依靠依靠提出問題提出問題界定角色界定角色達(dá)成目標(biāo)達(dá)成目標(biāo) 團(tuán)隊團(tuán)隊/個人個人彼此了解有限彼此了解有限個性相異產(chǎn)生沖突個性相異產(chǎn)生沖突意見分歧意見分歧權(quán)力運用權(quán)力運用風(fēng)暴期風(fēng)暴期:沖

41、突產(chǎn)生沖突產(chǎn)生 團(tuán)隊團(tuán)隊/個人個人具有基本合作技巧具有基本合作技巧能達(dá)成簡單任務(wù)能達(dá)成簡單任務(wù)職責(zé)清楚職責(zé)清楚彼此了解行事風(fēng)格彼此了解行事風(fēng)格目標(biāo)明確目標(biāo)明確穩(wěn)定期穩(wěn)定期:凝聚力形成凝聚力形成轉(zhuǎn)換期轉(zhuǎn)換期:互賴互賴目標(biāo)完成目標(biāo)完成明確職責(zé)角色定位明確職責(zé)角色定位吸收新成員吸收新成員 團(tuán)隊團(tuán)隊/個人個人 各方面良好互動各方面良好互動 團(tuán)隊團(tuán)隊/個人個人 加強(qiáng)互助合作技巧加強(qiáng)互助合作技巧, 達(dá)成默契自動配合達(dá)成默契自動配合團(tuán)隊建設(shè)的過程團(tuán)隊建設(shè)的過程-形成期形成期1. 內(nèi)部結(jié)構(gòu)框架內(nèi)部結(jié)構(gòu)框架: 目標(biāo)、規(guī)模、人員構(gòu)成目標(biāo)、規(guī)模、人員構(gòu)成,行為準(zhǔn)則行為準(zhǔn)則2. 與外界初步聯(lián)系與外界初步聯(lián)系 團(tuán)隊建設(shè)

42、的過程團(tuán)隊建設(shè)的過程-風(fēng)暴期風(fēng)暴期 1. 成員與成員之間的激蕩成員與成員之間的激蕩 2. 成員與環(huán)境之間的激蕩成員與環(huán)境之間的激蕩 3. 新舊觀念與行為之間的激蕩新舊觀念與行為之間的激蕩 團(tuán)隊建設(shè)的過程團(tuán)隊建設(shè)的過程-穩(wěn)定期穩(wěn)定期 團(tuán)隊逐步成型，形成的文化，團(tuán)隊逐步成型，形成的文化， 適當(dāng)?shù)男袨橐?guī)范，促進(jìn)共同價值觀的形成，適當(dāng)?shù)男袨橐?guī)范，促進(jìn)共同價值觀的形成， 調(diào)動個人的活力與調(diào)動個人的活力與 熱忱，增強(qiáng)團(tuán)隊的凝聚力，熱忱，增強(qiáng)團(tuán)隊的凝聚力， 培養(yǎng)成員對團(tuán)隊的認(rèn)同感、歸屬感、一體感，培養(yǎng)成員對團(tuán)隊的認(rèn)同感、歸屬感、一體感， 成員間互相協(xié)作、互相幫助、互敬互愛、成員間互相協(xié)作、互相幫助、互敬互愛

43、、 關(guān)心集體、努力奉獻(xiàn)的氛圍。關(guān)心集體、努力奉獻(xiàn)的氛圍。 團(tuán)隊建設(shè)的過程團(tuán)隊建設(shè)的過程-轉(zhuǎn)換期轉(zhuǎn)換期 團(tuán)隊效率提高；團(tuán)隊效率提高； 團(tuán)隊成員的角色明確，團(tuán)隊成員的角色明確， 大家配合和支持完成團(tuán)隊的工作；大家配合和支持完成團(tuán)隊的工作； 以建設(shè)性的方式提異議；以建設(shè)性的方式提異議； 成員間高度互信、彼此尊重；成員間高度互信、彼此尊重； 接收群體外部新方法和自我創(chuàng)新；接收群體外部新方法和自我創(chuàng)新； 掌握處理內(nèi)部沖突的技巧掌握處理內(nèi)部沖突的技巧 營銷團(tuán)隊建設(shè)的過程營銷團(tuán)隊建設(shè)的過程-發(fā)展期發(fā)展期 (1) 明確團(tuán)隊已形成的規(guī)范；明確團(tuán)隊已形成的規(guī)范； (2) 聽取各方面的對這些規(guī)范進(jìn)行改革的意見；聽取

44、各方面的對這些規(guī)范進(jìn)行改革的意見； (3) 對改革措施實現(xiàn)跟蹤評價，并作必要的調(diào)整。對改革措施實現(xiàn)跟蹤評價，并作必要的調(diào)整。營銷團(tuán)隊建設(shè)的過程營銷團(tuán)隊建設(shè)的過程-發(fā)展期發(fā)展期 團(tuán)隊因接受新任務(wù)或適應(yīng)新環(huán)境而開展學(xué)習(xí)團(tuán)隊因接受新任務(wù)或適應(yīng)新環(huán)境而開展學(xué)習(xí) 或進(jìn)行創(chuàng)新，或進(jìn)行創(chuàng)新， 為更新?lián)Q代而招收新成員或培養(yǎng)為更新?lián)Q代而招收新成員或培養(yǎng)“ 接班人接班人”， 將團(tuán)隊的經(jīng)驗在組織內(nèi)推廣等。將團(tuán)隊的經(jīng)驗在組織內(nèi)推廣等。團(tuán)隊成員的角色認(rèn)知團(tuán)隊成員的角色認(rèn)知九、商業(yè)渠道與應(yīng)收賬款的管理 醫(yī)藥商業(yè)渠道的開發(fā)與管理 應(yīng)收賬款的管理與壞賬預(yù)防銷售渠道的管理 銷售渠道的概念 目的藥廠經(jīng)銷商醫(yī)院藥店醫(yī)師藥師消費者藥

45、品信息銷售渠道的管理 常見的醫(yī)藥銷售渠道分析銷售策略純商業(yè)品牌推廣直銷方式賣貨收款企業(yè)推廣企業(yè)直接與醫(yī)院交易全銷商業(yè)商業(yè)供貨優(yōu)點省事、費用低有品牌、物流通暢毛利高、物流通暢缺點利潤低、極易陷入三角高素質(zhì)隊伍、高投市場覆蓋率低債，對產(chǎn)品不負(fù)責(zé)任入成本較大銷售管理難度大結(jié)果讓利，讓市場，份額不讓利，不讓市場不讓利，讓了市場，易擴(kuò)大贏得較大市場份額市場份額較小銷售渠道的管理 建立自己銷售的商業(yè)渠道 商業(yè)渠道策略符合產(chǎn)品的市場策略 慎用“獨家”代理 區(qū)別經(jīng)銷商和代理商 分銷商的市場覆蓋范圍：1. 地理、人口等一般指標(biāo)2. 醫(yī)院的覆蓋不是唯一的決定因素3. 區(qū)域性的影響力銷售渠道的管理 建立自己銷售的商

46、業(yè)渠道 分銷商的業(yè)務(wù)人員素質(zhì) 財務(wù)狀況和管理水準(zhǔn) 促銷政策和綜合服務(wù)能力 預(yù)期合作的程度信用政策 信用包括二個方面：信用期限，以要求客戶回款天數(shù)核定信用限額，客戶累計欠款總額 簡化計算公式：信用限額年度銷售額360（天）信用期限（天） 信用期限可以公司（或分區(qū)域）統(tǒng)一 信用限額應(yīng)該分客戶逐個核定銷售合同（訂單）確認(rèn)每次發(fā)貨的依據(jù)，對年度協(xié)議進(jìn)一步補(bǔ)充 產(chǎn)品名稱規(guī)格 產(chǎn)品數(shù)量和結(jié)算價格 貨物運輸方式和地點 貨款支付時間和方式等銷售及收款循環(huán) CSCS101101銷售預(yù)測銷售預(yù)測交貨交貨開立發(fā)票開立發(fā)票訂單處理訂單處理售后服務(wù)售后服務(wù)差異分析差異分析銷售計劃銷售計劃應(yīng)收帳款應(yīng)收帳款銷貨退回銷貨退回

47、與折讓與折讓收款作業(yè)收款作業(yè)客訴處理客訴處理理財理財循環(huán)循環(huán)生產(chǎn)生產(chǎn)循環(huán)循環(huán)銷售員管理銷售員管理生產(chǎn)生產(chǎn)循環(huán)循環(huán)CSCS103103CSCS107107CSCS106106CSCS109109CSCS108108CSCS112112CSCS113113CSCS110110CSCS101101CSCS104104CSCS105105CSCS102102訂單處理（標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品訂單生產(chǎn)）訂訂 單單通通 知知客客 戶戶確確 定定交貨日期交貨日期有 無 存有 無 存貨貨是否付是否付現(xiàn)現(xiàn)新客新客戶戶征征 信信付款情形付款情形信用信用審核審核信用評信用評等等授予額度授予額度審審 核核交貨交貨收現(xiàn)收現(xiàn)交交貨貨收收款款交交貨貨抵押擔(dān)抵押擔(dān)保保超過額超過額度度抵押抵押保證保證接受接受訂單訂單是是否否否否否否是是否否是是是是無無有有不合格不合格不合格不合格合格合格合格合格交貨作業(yè)交期管理交期管理出庫排程出庫排程 機(jī)器自動打包機(jī)器自動打包出庫出庫記錄記錄交運交運貨到簽收貨到簽收應(yīng)收應(yīng)收帳款帳款客訴處理換貨或折讓換貨或折讓理賠理賠否否否否是是否否是是客訴發(fā)生客訴發(fā)生了解狀況了解狀況責(zé)任判定責(zé)任判定品質(zhì)問品質(zhì)問題題公 司 責(zé)公 司 責(zé)任任會會 簽簽 處處 理理 意意 見見責(zé)任判定責(zé)任判定記記 錄錄退換貨或折讓退換貨或折讓理理 賠賠審審 核核通知倉庫通知倉庫通知客戶通知客戶理