包裝車間年終總結(jié)報(bào)告

1、2008 年包裝車間年終總結(jié)報(bào)告時(shí)光荏苒， 2008 年已經(jīng)過去，回首一年來的車間作業(yè)，內(nèi)心不禁感慨萬千，在公司領(lǐng)導(dǎo)的 指導(dǎo)和各部門的協(xié)助配合下， 通過全體員工的共同努力， 克服種種困難在工作中鍛煉和提升 了我們的生產(chǎn)隊(duì)伍， 取得了可喜的成績， 總結(jié)過去、展望未來，為來年的工作做好充分的準(zhǔn) 備和規(guī)劃。2008 年的生產(chǎn)情況匯報(bào)如下：一、 人員與產(chǎn)量2008 年 1 到 12 月份車間共生產(chǎn)產(chǎn)量合計(jì) :1953.82 萬只 , 月平均產(chǎn)量為 412.81 萬只 . 相比 2007 年的月平均產(chǎn)量 474.08 萬只下降了 61.27 萬只 .但是除去受金融危機(jī)影響最嚴(yán) 重的 11 月與 12 月

2、與 07 年同期 （1-10 月份）相比,總產(chǎn)能增加了 53.6 萬只 .通過對上述 07 年與 08 年的產(chǎn)能及人員對比，我們可以看出： 08 年的產(chǎn)能變化較 07 年的產(chǎn)能較平穩(wěn)有 著明顯不同，08年產(chǎn)能變化呈現(xiàn)一種 入”的趨勢。產(chǎn)能上升的也快，回落的也非常的明顯。 受此影響， 車間在 2008 年在人員管理上下了很大的功夫， 主要表現(xiàn)在隨產(chǎn)能的情況合理的 配置相應(yīng)的人員，因此出現(xiàn)了人員數(shù)量的波動(dòng)性。二效率指標(biāo)分析與總結(jié)2008 年工時(shí)利用率平均每月 61.04% ，比基線 59.12% 提升 1.92% ，離目標(biāo)提升 25%. 相差 13% 。 2008 年各月工時(shí)利用率（見下表），從

3、2008 年 3 月份公司確定效率提升的目標(biāo)之后，車間與生產(chǎn)管控部就工時(shí)利用率的核算 與統(tǒng)計(jì)方法進(jìn)行了溝通。 本著公平公正的原則對一些不合理的現(xiàn)象進(jìn)行了改正，以利更好的體現(xiàn)車間每個(gè)班組的績效。 比如某些班組因?yàn)樽隽舜罅康募庸危?但未計(jì)入理論工時(shí)， 導(dǎo)致 其工時(shí)利用率相當(dāng)?shù)牡汀?而無法合理評估其績效。 故在核算工時(shí)利用率的時(shí)候要求將加工單 計(jì)入理論工時(shí)； 將點(diǎn)焊作為獨(dú)立工站管理，提升了點(diǎn)焊員工的利用率。以往某個(gè)班組點(diǎn)焊 完成后，點(diǎn)焊員工會(huì)到后面工序擔(dān)任打雜或幫手?，F(xiàn)在只要有電池，他們就全力點(diǎn)焊；實(shí)施工時(shí)利用率考核， 將目標(biāo)分解到班組。 此措施在很大程度上改變了領(lǐng)班只注意產(chǎn)量和品質(zhì) 的工作方式。

4、 開始將關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)移到效率上來。 領(lǐng)班采取了多種的方式來提高工時(shí)利用率，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：A、嚴(yán)格考勤管理，消除考勤泡沫。B 、實(shí)施定額管理，任務(wù)細(xì)分到個(gè)人。某些領(lǐng)班會(huì)要求員工在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)必須完成定額， 否則加班不計(jì)工時(shí)。C、變被動(dòng)接受新員工，新員工上線后少聞寡問為主動(dòng)篩選員工，主動(dòng)培訓(xùn)和鼓勵(lì)新員工。以上措施的采用， 在一定程度上使工時(shí)利用率在短期得到了提升。 隨著改善的進(jìn)一步深 入，我們?nèi)〉贸煽儗⒃絹碓嚼щy，并出現(xiàn)反復(fù)和倒退，產(chǎn)生了 “高原效應(yīng) ”。為了持續(xù)提高工作效率， 08 年 9 月份制造二部成立了 IE 組，負(fù)責(zé)制造二部產(chǎn)品生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn) 工時(shí)的制定和維護(hù)、車間生產(chǎn)效率的統(tǒng)計(jì)核算、車

5、間 IE 改善的推行等工作， IE 組暫由 IE 工程師和 IE 技術(shù)員組成。 IE 組在 08 年按計(jì)劃開展了以下幾點(diǎn)工作：1. 數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)及分析 要想進(jìn)行改善， 首先必須知道現(xiàn)狀。 以前雖然也在統(tǒng)計(jì)核算車間的工時(shí)利用率， 但基礎(chǔ)數(shù)據(jù) 標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)和統(tǒng)計(jì)方法都不完善和準(zhǔn)確，也不統(tǒng)一。 IE 組決定工作的入手點(diǎn)從制定一套 詳細(xì)準(zhǔn)確的包裝生產(chǎn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)數(shù)據(jù)和建立一個(gè)統(tǒng)一權(quán)威的效率統(tǒng)計(jì)核算平臺系統(tǒng)開始。產(chǎn)品生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的測定以 K3 系統(tǒng)里的產(chǎn)品代碼為單位， 做到每個(gè)代碼都有一套對應(yīng)的標(biāo) 準(zhǔn)工時(shí)數(shù)據(jù)， 到目前為止 IE 組共測定了 426 個(gè)產(chǎn)品型號的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)數(shù)據(jù)， 后續(xù)不斷進(jìn)行補(bǔ) 充，直到建立起一套

6、完整的包裝產(chǎn)品生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)數(shù)據(jù)；以前生產(chǎn)管控部核算制造二部總的工時(shí)利用率， 制造二部又要統(tǒng)計(jì)車間各生產(chǎn)線的工時(shí)利用 率，生產(chǎn)管控部使用的是 IE 組提供的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)數(shù)據(jù)，但由于兩者沒有聯(lián)網(wǎng)，數(shù)據(jù)不能及時(shí) 同步更新，所以經(jīng)常導(dǎo)致兩個(gè)部門核算出來的數(shù)據(jù)差異很大。針對此情況 IE 組用 Access 程序建立了一個(gè)通用的工時(shí)利用率核算系統(tǒng)， 測定的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)數(shù)據(jù)全部保存在系統(tǒng)中由 IE 組維護(hù)、由生產(chǎn)管控部輸入每日車間的生產(chǎn)訂單和出勤工時(shí)、生產(chǎn)線上報(bào)生產(chǎn)責(zé)任外損 失工時(shí)并經(jīng)生產(chǎn)管控部確認(rèn)后錄入系統(tǒng)， 系統(tǒng)根據(jù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)自動(dòng)生產(chǎn)車間、 生產(chǎn)線的時(shí)間段 內(nèi)的工時(shí)利用率數(shù)據(jù)。 目前該系統(tǒng)已正常使用并完善增加

7、了員工個(gè)人效率核算、 車間人員配 置、離職人員查詢、工時(shí)利用率走勢圖、訂單排產(chǎn)查詢、產(chǎn)能及負(fù)荷評估等功能模塊，該系 統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了權(quán)威、準(zhǔn)確、通用的包裝效率核算系統(tǒng)。2. 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表測定出產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)后， IE 組開始制定產(chǎn)品的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表對生產(chǎn)線生產(chǎn)該產(chǎn)品時(shí)人 員、機(jī)器模具的配置提供參考，方便生產(chǎn)線領(lǐng)班布線、對員工進(jìn)行考核。該生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè) 表以產(chǎn)品代碼為單位，采用文件受控發(fā)放到車間，領(lǐng)班使用時(shí)借用的形式進(jìn)行管理。 08 年 12 月份車間試行流動(dòng)性生產(chǎn)模式后， IE 組及時(shí)推出了單件流生產(chǎn)模式工序排置表， 根據(jù)訂單的產(chǎn)量計(jì)算生產(chǎn)節(jié)拍， 安排工位人員配置， 計(jì)算線平衡率， 圖標(biāo)顯示生產(chǎn)瓶頸工序，

8、 該配置表直觀準(zhǔn)確，易操作，對流動(dòng)性生產(chǎn)模式的推行起到了積極作用。目前為止共制 作受控生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表 100 份，制作使用單件流生產(chǎn)模式工序排置表 18 份。3. 員工效率考核通過標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的制定和核算平臺的建立， IE 組能準(zhǔn)確的統(tǒng)計(jì)到車間、生產(chǎn)線甚至員工個(gè)人 的工時(shí)利用率。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)出來后， IE 組考慮應(yīng)該建立效率考核及獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，以促進(jìn)車間整 體生產(chǎn)效率的提高。 08 年 10 月份，公司調(diào)整員工薪資核算辦法，取消計(jì)件工資全部采用 計(jì)時(shí)工資。 記時(shí)工資下員工的作業(yè)積極性出現(xiàn)明顯下降， 員工中產(chǎn)生 “干多干少一個(gè)樣 ”的想 法。如何激勵(lì)員工的工作效率，避免出現(xiàn) “吃大鍋飯 ”的情況， IE 組

9、根據(jù)車間實(shí)際生產(chǎn)情況， 及時(shí)制定了 包裝組裝材料準(zhǔn)備線工資核算標(biāo)準(zhǔn) ，在記時(shí)工資的基礎(chǔ)上設(shè)立效率獎(jiǎng)， 對員 工工時(shí)利用率超過效率標(biāo)準(zhǔn)的進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。 此核算標(biāo)準(zhǔn) 的實(shí)施， 極大的調(diào)動(dòng)了員工的積極 性， 10 月份車間組裝準(zhǔn)備線只有 13 位員工超過效率獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)拿到績效獎(jiǎng)，到 11 月份受 獎(jiǎng)的人數(shù)上升到 18 人， 12 月份為 17 人，特別是 1-1 線在 11 月份沒有一個(gè)員工受獎(jiǎng)， 但在 11 、12 月份 1-1 線分別有 5 、7 人受獎(jiǎng)。在此基礎(chǔ)上， IE 組在 12 月份編制了包裝組裝流水線工資核算標(biāo)準(zhǔn)，針對車間組裝生 產(chǎn)為單件流動(dòng)生產(chǎn)模式， 設(shè)定生產(chǎn)線員工整體記時(shí)， 訂單生產(chǎn)應(yīng)耗

10、工時(shí)包干， 實(shí)際工時(shí)低于 應(yīng)耗工時(shí)的部分進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。目前此辦法正在試行并完善中。4. 流動(dòng)性生產(chǎn) 在標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制定、核算系統(tǒng)運(yùn)行、效率考核機(jī)制實(shí)施等工作步入正規(guī)后， IE 組在 08 年 11 月下旬將工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)現(xiàn)場開展制程改善。分析了生產(chǎn)現(xiàn)狀后 IE 組決定開始導(dǎo)入流 動(dòng)性生產(chǎn)模式改變車間以往的工站式作業(yè)。流動(dòng)性生產(chǎn)模式以前在公司也沒有試行過， IE 組一邊找資料一邊結(jié)合車間生產(chǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)， 決定首先從 7# 線作為試點(diǎn)然后在車間推行。 12 月 10 日對車間領(lǐng)班組長和 7# 線員工開展了流動(dòng)生產(chǎn)的培訓(xùn)， 12 月 11 日開始上線試行。 試行的型號為 H061 客戶 LH055-3A4

11、4C4BT 燙孔電池組，該型號工序復(fù)雜，不良率高， 一直是生產(chǎn)線的老大難：排產(chǎn) 3000 組 25 人至少需要 10-11 小時(shí)。 IE 組在前期觀測時(shí)發(fā) 現(xiàn)生產(chǎn)線的工序配置存在不合理的情況，工序間作業(yè)等待造成時(shí)間浪費(fèi) , 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)算 人員排布應(yīng)該 3000 組電池在 8 小時(shí)內(nèi) 20 員工完成的。 我們就以此作為改善的目標(biāo)。 通過 IE 組在前期的培訓(xùn)和現(xiàn)場的指導(dǎo)， 7# 線經(jīng)過 2 天的適應(yīng)和調(diào)整期就達(dá)成了 20 人 8 小時(shí)完 成 3000 組的目標(biāo)，效率達(dá)成 96.78% 。產(chǎn)品不良率有改善前的 8% 下降到 4% 。相當(dāng)于 每天節(jié)省工時(shí) 30h, 節(jié)省費(fèi)用 =30*7.15*1

12、.5=320 元。流動(dòng)性生產(chǎn)在 7# 線的成功，讓車間其他生產(chǎn)線看到了甜頭，實(shí)實(shí)在在的感受到現(xiàn)金生產(chǎn)模 式對生產(chǎn)效率的提升。 員工對流動(dòng)生產(chǎn)模式的實(shí)施十分配合， 因?yàn)橛?jì)劃早做完他們就可以早 下班休息， 生產(chǎn)線領(lǐng)班通過實(shí)施流動(dòng)性生產(chǎn)可以減輕管理工作， 因?yàn)樗械膯T工都按照生產(chǎn) 節(jié)拍在作業(yè)， 產(chǎn)品按計(jì)劃出成品， 線上沒有半成品， 領(lǐng)班只要關(guān)注品質(zhì)和處理異常就可以了。IE 組相續(xù)在包裝車間全部組裝生產(chǎn)線推行流動(dòng)性生產(chǎn)模式，對車間生產(chǎn)效率的提升起到極 大的推動(dòng)作用。 08 年 12 月份車間的工時(shí)利用率為 72.88% ，相對與 11 月份 62.55% 的 利用率提升了 10.33 個(gè)百分點(diǎn)，上升率

13、為 16.5% ， 12 月份包裝車間生產(chǎn)的理論工時(shí)為 20071 小時(shí)，效率的提升相當(dāng)于節(jié)省了出勤工時(shí) 4548h, 按加點(diǎn)工價(jià)計(jì)算當(dāng)月節(jié)省費(fèi)用 =4548*5.17*1.5=35269 元。三：產(chǎn)品品質(zhì)2008 年全年 OQC 抽檢合格率平均 93.48% 。離目標(biāo) 99% 相差 5.5%. 特別是 2008 年 下半年以來 , OQC 抽檢合格率呈直線式下降 . 原因分析為 OQC 在檢驗(yàn)時(shí)判定標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生轉(zhuǎn)變 的因素，但更重要的是車間在產(chǎn)能提升的情況下相因的領(lǐng)班及員工的培訓(xùn)工作沒有及時(shí)跟上 導(dǎo)致出現(xiàn)員工品質(zhì)意識下降，生產(chǎn)線管控不力的局面產(chǎn)生 ;2008 年下半年由于公司工資體 制改革 ,

14、車間原有的相關(guān)全檢工位的激勵(lì)機(jī)制未及時(shí)調(diào)整, 導(dǎo)致全檢工位員工的品質(zhì)意識下降使 OQC 抽檢合格率呈直線式下降 , 車間已認(rèn)識到問題的嚴(yán)重性并已制定實(shí)施了新的管控 措施，車間的品質(zhì)狀況開始扭轉(zhuǎn)提升，車間計(jì)劃在 2009 年 3 月份將車間的出貨檢驗(yàn)合格 率提升到 96% 以上。四:制程不良管控：2008 年全年平均不良率高達(dá) 7.27%.2008 年制程不良的數(shù)據(jù)是在生產(chǎn)管控部的監(jiān)控下統(tǒng) 計(jì)出來的 .2008 年各月制程不良情況（見下表）真實(shí)的數(shù)據(jù)為日后的生產(chǎn)改善指明了方向 , 通過對所生產(chǎn)的各種類型產(chǎn)品的不良數(shù)據(jù)進(jìn)行分析, 在 2008 年車間開展了酌有成效的改善活動(dòng) :1 、車間通過對 H

15、-061 2B 的整理由以前的有膠紙整理改為現(xiàn)在的有透明套整理 ;定位以前 憑經(jīng)驗(yàn)現(xiàn)在用專用治具定位 ; 還有就是針對移印的生產(chǎn)方式的改善及點(diǎn)焊治具的應(yīng)用 .通過 這些改善 ,該型號的不良率有最高的 16.58% 下降到目前的 5.99%;2、車間通過對 H-061 4B 的外套尺寸的標(biāo)準(zhǔn)化的改善及該型號所用的治具的完善 使該型號的不良率有最高的 26.19% 下將到目前的 8.88%.3 、 本年度車間通過對光身連接治具的改善 ,降低了光身連接的不良率及避免了光身連 接過程中出現(xiàn)的殼身凹陷的不良現(xiàn)象 ;通過試驗(yàn)的方法徹底解決了生產(chǎn) H-062 8X 及 8H 出 現(xiàn)的錫焊不良的現(xiàn)象 ; 通過

16、對點(diǎn)焊參數(shù)的標(biāo)準(zhǔn)化及調(diào)試治具的使用 ,把點(diǎn)焊不良率有以前的 2% 改善并維持在現(xiàn)在的 0.5% 左右通過對其主要產(chǎn)品的不良改善，車間的整體不良由最高的 13.6% 下降到 12 月份的 4.73%.五、現(xiàn)場改善1 、設(shè)備改善08 年車間不斷開展車間設(shè)備改善活動(dòng)，使設(shè)備的性能更穩(wěn)定、員工的操作更簡單：針對自 動(dòng)套縮機(jī)的鐵傳送鏈容易燙傷電池的問題在鏈條上貼上了一層鐵弗龍防止了電池燙傷； 針對 自動(dòng)放面墊機(jī)涂膠不均勻的問題對膠水盒的位置進(jìn)行了調(diào)整、對涂膠毛刷的材質(zhì)進(jìn)行了更 換，采用了本廠使用的隔膜邊料， 不僅涂膠效果好而且節(jié)??； 針對卷鋁箔機(jī)電池進(jìn)料采用一 把一把手抓， 員工作業(yè)累效率低的問題對進(jìn)料

17、槽進(jìn)行了改進(jìn)實(shí)現(xiàn)了整盒電池進(jìn)料。經(jīng)過以上工作的實(shí)施， 08 年包裝車間沒有出現(xiàn)嚴(yán)重的設(shè)備故障影響生產(chǎn)的情況，車間設(shè)備使用、運(yùn) 行正常。新設(shè)備的使用提高了生產(chǎn)效率、降低了生產(chǎn)能耗：自動(dòng)套管機(jī)的產(chǎn)能為7200 只 / 小時(shí)*人，人工熱縮的產(chǎn)能 2000 只/小時(shí)* 人，以往熱縮使用的紅外線熱縮機(jī)的功率為24KW ，自動(dòng)套縮機(jī)的能耗為 3KW ，即自動(dòng)套縮相對于人工熱縮作業(yè)效率提高了 260% ， 作業(yè)能耗下降了 7 倍；自動(dòng)放面墊機(jī)的產(chǎn)能為 3500 只/小時(shí) * 人，手工放面墊的產(chǎn)能為 2700 只/小時(shí)* 人，機(jī)器相對人工的作業(yè)效率提高了30% 。2 、 治具模具的改善：08 年度車間對使用的

18、治具模具進(jìn)行了大范圍的改善更新，使治具在使用中更有效、好用。H060 客戶訂單生產(chǎn)使用的氣動(dòng)粘膠治具、 測內(nèi)阻治具、點(diǎn)焊治具、貼標(biāo)治具全部進(jìn)行了更 新； H061 客戶 3A4B 電池組的整理治具、 H069 客戶 3A3B 電池組的貼白紙板治具、測 擊穿導(dǎo)通治具進(jìn)行了改進(jìn)；設(shè)計(jì)制作了萬用貼標(biāo)治具、粘膠尺、流水線防呆條、 2A2L 光身 連接治具、 PVC 外套定位治具、外觀全檢測試工作臺等。以上治具模具的改善，提高了產(chǎn) 品質(zhì)量、縮短了工序作業(yè)時(shí)間。針對生產(chǎn)使用的治具種類和數(shù)量越來越多的現(xiàn)狀，車間對的模具存放進(jìn)行了重新規(guī)劃和改 進(jìn)，改變以往全部治具對方在貨架上，需要用時(shí)到處翻，有時(shí)找不到甚至用

19、錯(cuò)治具的情況， 對貨架進(jìn)行了區(qū)域劃分并隔斷， 將治具分類存放在不同的區(qū)域格內(nèi)， 這樣擺放整齊美觀而且 方便尋找；3 、在車間里進(jìn)行現(xiàn)場定置管理，設(shè)置了現(xiàn)場管理看板 ;4 、為規(guī)范生產(chǎn)管理制度，實(shí)行離崗證制度，在沒有得到當(dāng)班領(lǐng)班的同意且沒有取的離崗證的情況下，不得隨意離崗；年底車間更是規(guī)定的統(tǒng)一時(shí)間集體離崗 . 從根本上杜絕了 以前車間員工亂走亂竄的現(xiàn)象 .5 、 為了節(jié)約能源， 強(qiáng)化物料的領(lǐng)用規(guī)定， 部分原材料實(shí)行以舊換新的領(lǐng)用原則 ,制程 不良損耗的物料需填寫不良品報(bào)表換領(lǐng)的原則。6 、為提高新員工的工作效率 , 車間制定了 << 新員工的入職篩選辦法 >> 及<

20、;< 新員工培訓(xùn)期 的考核辦法 >>, 從一開始就把不符合車間規(guī)定的基本要求的員工篩選出去 , 從而避免了長時(shí) 間的培訓(xùn)帶來的浪費(fèi) ,為了使新員工在培訓(xùn)期有一定的壓力 , 車間根據(jù)相關(guān)的資料制定了 << 新員工考核表 >>, 要求培訓(xùn)期新員工在規(guī)定的時(shí)間里在品質(zhì)及產(chǎn)能方面必須達(dá)到一定的要 求, 否則就會(huì)按試用不合格處理 .這樣一來使新員工的培訓(xùn)周期大大的縮短了.六：生產(chǎn)過程中所遇到及發(fā)生的事件：1. 生產(chǎn)的產(chǎn)品外觀標(biāo)準(zhǔn)品管及生產(chǎn)把握的不一致, 會(huì)給生產(chǎn)造成困擾 .2. 車間 2008 年底的組織的精益生產(chǎn)推行的不徹底 ,車間大部分生產(chǎn)線未嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)實(shí)

21、行精益生產(chǎn)方式 .3. 不良率過高 ,重工次數(shù)多 : 特別是成品送檢后不合格造成的重工次數(shù)多 ,導(dǎo)致大量的工時(shí) 被浪費(fèi) , 還影響員工的工作積極性 .4. 計(jì)劃不能按時(shí)完成 ,不能做到當(dāng)天計(jì)劃當(dāng)天清尾 .影響出貨的事情時(shí)有發(fā)生 .不管怎樣，過去一年的生產(chǎn)情況有喜有憂；從中我們可以在明顯的問題中找出我們 明年的工作改進(jìn)方向，展望 2009 年工作目標(biāo)和計(jì)劃如下：1. 如何去克服多品種少批量在生產(chǎn)現(xiàn)場中存在的困難 , 如何避免相同外觀不同容 量在生產(chǎn)現(xiàn)場中同時(shí)存在且不相互混料的問題發(fā)生 .2. 堅(jiān)持 5S 和目視管理在車間里的有效推進(jìn)；3. 建立員工的培訓(xùn)計(jì)劃，挖掘和培養(yǎng)一專多能的人才；4. 積極

22、配合工藝將生產(chǎn)現(xiàn)場現(xiàn)有的工裝夾具得到有效的改進(jìn)：（1 ）防錯(cuò)法（2）尺寸準(zhǔn)（3）操作方便（4）效率快5. 降低成本從生產(chǎn)現(xiàn)場中的不必要浪費(fèi)開始，嚴(yán)格執(zhí)行及有效控制生產(chǎn)4大指標(biāo)（產(chǎn)量.質(zhì)量.消耗.安全）；6. 加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)凝聚力，讓各部門互相協(xié)調(diào)，互相合作，互相分工。7 計(jì)劃性的開展設(shè)備保養(yǎng)，降低設(shè)備故障率；8 培養(yǎng)領(lǐng)班自主配置生產(chǎn)線的能力，開展瓶頸工序的改善，穩(wěn)步提高車間生產(chǎn)效率。2009年是危機(jī)并存的一年，在新的一年里意味著新的起點(diǎn)新的機(jī)遇新的挑戰(zhàn)，希望配合各部門順利完成公司新一年的目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)我們的共同目標(biāo)而努力奮斗！5771001803090012095 579036822859633082