華為管理系統(tǒng)解讀

1、解析華為一 華為管理系統(tǒng)解讀編者按：華為的成功，使眾多管理人員著迷于它的管理模式，組織結(jié)構(gòu)，運作流程。 編者也耗費了較多的時間來收集、整理有關(guān)華為的方方面面。在此，特將整 理的資料匯總供大家參考，希望能有所借鑒，幫助中國的民營企業(yè)改善管理 機制，提升管理水平。組織概述華為技術(shù)有限公司成立于 1988 年，專門從事通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與產(chǎn)品的研究、開 發(fā)、生產(chǎn)與銷售，致力于為電信運營商提供網(wǎng)絡(luò)解決方案，是全球電信市場的主要供 應(yīng)商之一。目前正專注于 3G （WCDMA/CDMA2000/ TD-SCDMA）、NGN 、光網(wǎng)絡(luò)、 xDSL 、數(shù)據(jù)通信、增值業(yè)務(wù)、終端等幾個領(lǐng)域。華為銷售額多年保持穩(wěn)定 增長

2、，海外銷售所占比重逐年上升，顯示出卓越的成長性，華為已經(jīng)成為一家經(jīng)營穩(wěn) 健的國際化公司。 華為的產(chǎn)品與解決方案已服務(wù)于 70% 的 TOP50 運營商，越來越 多的領(lǐng)先運營商受益于與華為全面深入的合作。 2007 年，華為的合同銷售額為 160 億美元，其中海外銷售額超過 72% 。截至 2008 年 3 月員工總數(shù)為 83,609 名，其中 43% 為研發(fā)人員。公司全 球機構(gòu)包括 20 個地區(qū)部、12 個研發(fā)中心、 31 個培訓(xùn)中心； 分支機構(gòu)遍及 100 多 個國家和地區(qū)。華為堅持以不少于銷售收入 10% 的費用投入研究開發(fā)，并將研發(fā)投入的 10% 用于前沿技術(shù)、核心技術(shù)及基礎(chǔ)技術(shù)的研究。

3、華為建立了全球研發(fā)體系，在瑞典斯德 哥爾摩、德國波恩、美國達拉斯及硅谷、俄羅斯莫斯科、印度班加羅爾以及中國的深 圳、上海、北京、南京、西安和成都等地設(shè)立了研發(fā)機構(gòu)，聘用高端領(lǐng)域?qū)＜?，充?利用全球人才與技術(shù)資源平臺。截至 2007 年 12 月，華為累計申請專利 26,880 件。在 WCDMA 基礎(chǔ)專利方面，華為躋身全球前五。華為積極參加國際標(biāo)準(zhǔn)化組織 的工作，已加入 ITU 、3GPP 、3GPP2 、ETSI 、TISPAN 和 IETF 等國際 標(biāo)準(zhǔn)組織，并在這些標(biāo)準(zhǔn)組織中擔(dān)任近百個職位。華為積極參與國際標(biāo)準(zhǔn)制定。在光 纖傳輸、接入網(wǎng)絡(luò)、下一代網(wǎng)絡(luò)、 IP QoS 和安全領(lǐng)域，華為已經(jīng)

4、提交了 800 多 篇提案。 華為也成為 3GPP 和 3GPP2 的積極參與者， 并在核心網(wǎng)絡(luò)、 業(yè)務(wù)應(yīng)用和 無線接入領(lǐng)域提交了 1500 多項提案。從 1997 年起，華為開始系統(tǒng)地引入世界級管理咨詢公司，建立與國際接軌的 基于 IT 的管理體系。在集成產(chǎn)品開發(fā)（ IPD ）、集成供應(yīng)鏈（ ISC ）、人力資源管理、 財務(wù)管理（ IFS ）、質(zhì)量控制等諸多方面，華為與 IBM 、Hay Group 、PWC 、FhG等公司展開了深入合作。經(jīng)過多年的管理改進與變革，以及以客戶需求驅(qū)動的開發(fā)流 程和供應(yīng)鏈流程的實施，華為具備了符合客戶利益的差異化競爭優(yōu)勢，進一步鞏固了 在業(yè)界的核心競爭力。目前

5、，華為在國際化運作、管理、產(chǎn)品與解決方案、服務(wù)、質(zhì) 量及社會責(zé)任等方面均取得長足進步，達到了歐洲等發(fā)達市場領(lǐng)先運營商對戰(zhàn)略合作 伙伴的要求。1、領(lǐng)導(dǎo)1.1組織的領(lǐng)導(dǎo)a.高層領(lǐng)導(dǎo)的作用(1) 組織的價值觀：實現(xiàn)客戶的價值是華為存在的唯一理由，我們的將來是依靠高質(zhì)量、良好 服務(wù)和高效率；客戶需求驅(qū)動產(chǎn)品研發(fā)路標(biāo)，業(yè)務(wù)管理的目標(biāo)是建立流程型的組織； 管理就是實現(xiàn)端到端的流程，來快速響應(yīng)、完整理解、正確把握、靈活適 應(yīng)客戶的需求；華為不追求利潤最大化，而是通過與我們的客戶和伙伴的長期緊密合作， 達到共同的成長與成功。公司董事會指導(dǎo)并監(jiān)督總裁及 EMT (高層管理團隊)的經(jīng)營，由 EMT確立公 司的愿景

6、、使命和價值觀、中長期發(fā)展戰(zhàn)略，并確保用客戶需求來驅(qū)動公司整體的戰(zhàn) 略及戰(zhàn)略的實施。高層領(lǐng)導(dǎo)實行目標(biāo)責(zé)任制，以及任期負責(zé)制。公司總裁/高層領(lǐng)導(dǎo)年 前要進行經(jīng)營及預(yù)算目標(biāo)績效承諾， 年中與年底要將完成情況向董事會/總裁述職。通 過目標(biāo)層層分解、承諾，傳遞壓力。華為構(gòu)建了價值創(chuàng)造網(wǎng)(綜合考慮產(chǎn)品穩(wěn)定性、及時有效的售后服務(wù)、技術(shù)領(lǐng)先滿足需求、客戶投資保護、具有競爭力的成本等幾個方面)，來實施客戶導(dǎo)向的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，履行對客戶的價值承諾貝有篷爭知(2) 公司十分重視企業(yè)價值觀等的宣傳和溝通， 歷經(jīng)多年的討論，制訂了華為基本法，將企業(yè)的愿景、經(jīng)營理念、核心價值觀等濃縮在其中，成為指導(dǎo)公司發(fā)展 的綱領(lǐng)性文件。

7、向公司員工、客戶、供應(yīng)商和合作伙伴的宣傳溝通渠道有：企業(yè)刊物、電子網(wǎng)絡(luò) 平臺、例會、系列專題研討會、定期溝通、高層拜訪等。華為主要的企業(yè)刊物有“華為人報”、“管理優(yōu)化報”、“華為技術(shù)報”等。公 司所有重要的價值觀傳遞，如干部選拔標(biāo)準(zhǔn)、年度管理要點方針、高層領(lǐng)導(dǎo)人績效指 標(biāo)完成情況都會在上面刊登。(3) 公司通過持續(xù)的管理變革，不斷優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和流程機制，建立分層的授權(quán) 機制，創(chuàng)造出一個良好的授權(quán)、創(chuàng)新、快速反應(yīng)的環(huán)境。公司鼓勵創(chuàng)新，每年將不低于銷售額10%的費用作為研發(fā)經(jīng)費，同時積極鼓勵發(fā)明創(chuàng)造，建立了專門的專利組織，通過設(shè)立專項獎鼓勵員工申請專利。公司非常重視法律、道德方面的環(huán)境建設(shè)，大力開

8、展知識產(chǎn)權(quán)、信息安全的教育， 并持續(xù)推行誠信文化。為了明確公司在誠信和道德思想品質(zhì)方面對員工的具體要求， 公司發(fā)布了華為商業(yè)行為準(zhǔn)則、員工個人誠信檔案管理制度等文件。b組織的自律組織行為的管理者責(zé)任：團隊主要成員主要責(zé)任審計委員 會公司各系統(tǒng)相 關(guān)主管批準(zhǔn)年度審計規(guī)劃，監(jiān)督公司 的風(fēng)險管理和內(nèi)控體系運作道德管理 辦公室(黨委、總裁 辦)黨委、總裁辦、各系統(tǒng)干部指導(dǎo)員工在同客戶、供應(yīng)商、 政府、社區(qū)、同事等發(fā)生業(yè)務(wù) 關(guān)系時，保持良好的道德規(guī)范， 并對違規(guī)行為進行查處審計/內(nèi)控團隊審計部、 各系統(tǒng)內(nèi)控部 門監(jiān)督各系統(tǒng)風(fēng)險管理和內(nèi)控體 系運作，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)和控制缺陷， 并落實改進法務(wù)團隊知識產(chǎn)權(quán)部、法律

9、事務(wù)部指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單位遵守所在地的 相關(guān)法律、法規(guī)。財務(wù)責(zé)任：公司通過財經(jīng)管理委員會，按照相應(yīng)國家和地區(qū)的會計準(zhǔn)則、會計政策以及 COSO 內(nèi)控框架等要求，指導(dǎo)全球財務(wù)制度體系的建設(shè)和完善，并通過財務(wù)稽核、內(nèi) 部審計、外部審計等方式的有效監(jiān)督，確保公司的財務(wù)控制有效以及對外披露的準(zhǔn)確 性。內(nèi)部審計和外部審計的獨立性：作為公司的一級部門， 審計部可以不受任何干擾的將審計發(fā)現(xiàn)和建議， 直接報告 給審計委員會和總裁。審計部的年度規(guī)劃，是根據(jù)風(fēng)險評估的結(jié)果獨立制定，并報審 計委員會批準(zhǔn)后執(zhí)行。股東和受益者利益的保護：作為非上市公司， 華為除了通過獨立的外部審計， 對公司的財務(wù)狀況進行定期審 核以外，總裁

10、每年還就公司的經(jīng)營狀況對董事會進行述職。自 2002 年起，華為正式成立了審計委員會，對企業(yè)的風(fēng)險管理和內(nèi)控體系運 作進行監(jiān)督，推動審計建議的落實，確保股東和受益者的利益得到切實保護。c 組織績效的評價（1）華為在評價組織績效和能力方面，依據(jù)業(yè)界最佳實踐的績效管理方法 平 衡記分卡，即圍繞公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和客戶滿意度，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)運 作、成長與學(xué)習(xí)四個方面，綜合考慮績效測量指標(biāo)和目標(biāo)。（2 ）高層領(lǐng)導(dǎo)定期進行績效評價的主要方法：述職和MBO （目標(biāo)管理），績效程序包括：績效承諾 （年初） 、績效審視（年中） 、績效評價 （年末）三個階段，這 三個階段是緊密關(guān)聯(lián)、相互融合和共同促進的。（

11、3 ）高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)組織績效過程監(jiān)控和年度評價結(jié)果， 將組織需要改進的問題分 為：財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)運作、員工學(xué)習(xí)與成長四個方面；問題嚴(yán)重程度分 為：紅、黃、藍三種。根據(jù)問題嚴(yán)重程度，確定組織持續(xù)改進的優(yōu)先次序，以 及主要業(yè)務(wù)突破性改進的優(yōu)先次序。（4 ）各部門根據(jù)績效監(jiān)控和年度考核中發(fā)現(xiàn)的問題，通過各種手段，層層落實， 不斷改進。 對涉及公司外部的問題， 通過相關(guān)責(zé)任部門， 在供應(yīng)商和合作伙伴 中實施，以確保組織績效改進目標(biāo)的達成。（5 ）對公司高層領(lǐng)導(dǎo)的評價， 公司采用的是述職和關(guān)鍵績效指標(biāo)考核， 述職是由 高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)相關(guān)要求， 在年初就上一年的工作成績、 問題進行簡要回顧， 重 點闡述

12、本年度的工作目標(biāo)、業(yè)務(wù)策略和關(guān)鍵措施；考核指標(biāo)主要從組織增長、 成本控制、人均效率和客戶滿意四個緯度進行評價。1.2 社會責(zé)任a 公共責(zé)任 華為公司嚴(yán)格按照開展商業(yè)活動所在國家和地區(qū)的法律法規(guī)從事所有的商業(yè)活 動。華為公司建立了完善的質(zhì)量保證體系，通過了 ISO9001 和 TL9000 體系認證； 華為公司按照 ISO14001 標(biāo)準(zhǔn)的要求建立了環(huán)境管理體系， 并通過了 ISO14001 的 認證。公司還始終加強安全生產(chǎn)的宣傳和管理工作，多年來無重大質(zhì)量、設(shè)備、傷亡、 火災(zāi)和爆炸事故發(fā)生。華為產(chǎn)品嚴(yán)格按照國家和國際相關(guān)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)要求設(shè)計,獲得產(chǎn)品入網(wǎng)許可證后才展開銷售工作。b 道德行為 華為基

13、本法明確提出了在與所有收益者的交往中遵守經(jīng)營道德，通過學(xué)習(xí)和討 論，讓全體員工明確公司的要求。華為頒布的 << 華為商業(yè)行為準(zhǔn)則 >> 確立了以誠信 為中心的商業(yè)行為準(zhǔn)則，是對華為基本法相關(guān)要求的具體體現(xiàn)。公司審計部門履行財務(wù)審計、項目審計、合同審計、離任審計等基本內(nèi)部審計職 能；公司內(nèi)部審計對公司各部門、事業(yè)部和子公司經(jīng)營活動的真實性、合法性、效益 性及各種內(nèi)部控制制度的科學(xué)性和有效性進行審查、核實和評價。完善的審計制度保 證了上述制度的落實。2 戰(zhàn)略2.1 戰(zhàn)略制定a 戰(zhàn)略制定過程由公司最高經(jīng)營決策機構(gòu) 高層管理經(jīng)營團隊（ EMT ）里的戰(zhàn)略與客戶常務(wù) 委員會（ S

14、CSC ）確立中長期發(fā)展問題，為 EMT 提供決策支持；由投資評審委員會 （IRB ）落實中短期的重大問題運作，為 EMT 提供決策支持，確保以客戶需求來驅(qū) 動華為整體的戰(zhàn)略及其實施，由董事會指導(dǎo)并監(jiān)督總裁及高層管理團隊（ EMT ）的經(jīng) 營。通過公司和產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃來保證公司戰(zhàn)略的落實。公司組合管理團隊（ C-PMT ）/ 產(chǎn)品線組合管理團隊（ PL-PMT ）具體負責(zé) 業(yè)務(wù)計劃制訂，公司相關(guān)的決策機構(gòu)如高層管理經(jīng)營團隊（ EMT ）、投資評審委員會 （IRB ）、以及產(chǎn)品線的集成組合管理團隊（ IPMT ）對業(yè)務(wù)計劃進行評審和審批。華為相關(guān)的部門如市場分析部門 （MI） 、業(yè)務(wù)部門 （Ma

15、rketing 、 R&D 、產(chǎn)品 行銷部、客戶群系統(tǒng)部、客戶服務(wù)部門、財務(wù)部門等 ） 參與和提供相關(guān)的信息，并有專 門的數(shù)據(jù)庫來支持。b 戰(zhàn)略目標(biāo)華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想， 并依靠點點滴滴、 鍥而不舍的艱 苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)，成為業(yè)界最佳設(shè)備供應(yīng)商。華為的進一步發(fā)展越來越依靠海外市場，電信業(yè)也猶如逆水行舟、不進則退，因 此海外市場的拓展和穩(wěn)定發(fā)展已經(jīng)逐步成為華為生死存亡的關(guān)鍵，由此帶來的全球化 挑戰(zhàn)是華為面臨的最主要的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)。包括組織流程、管理系統(tǒng)的與國際接軌，人力 資源的本地化管理，運營成本和效率的變化，這些都已成為公司改進和考慮的重點。2.2 戰(zhàn)略

16、部署a 活動計劃的制定和部署(1) 在華為市場管理流程操作中，制定業(yè)務(wù)計劃的過程包括了各項業(yè)務(wù)活動的計 劃制訂和部署。 公司的業(yè)務(wù)計劃確定了戰(zhàn)略目標(biāo)和行動計劃， 根據(jù)業(yè)務(wù)計 劃確定的產(chǎn)品路標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)策略、專利策略、市場和品牌策略，調(diào)整研發(fā)及行銷 人力資源、合作伙伴資源、市場資源，同時進行必要的技能培訓(xùn)、目標(biāo)溝通等 工作來確保行動計劃的實施。對于產(chǎn)品路標(biāo)的產(chǎn)品開發(fā)項目，華為通過 PDC ( Portfolio Decision Criteria )模型進行優(yōu)先級排序，并根據(jù) PDC 結(jié)果調(diào)整資源的分配。(2 )華為中長期目標(biāo)是通過在海外市場的長期拓展， 公司各主導(dǎo)產(chǎn)品在全球樹立 良好品牌，形成全面

17、突破、規(guī)模銷售，在未來三到五年內(nèi)，在海外的銷售額占 公司總銷售額的 70% 以上，使得華為真正成為全球領(lǐng)先的電信設(shè)備供應(yīng)商。 由此產(chǎn)生的最主要的變化是，公司必須盡快實現(xiàn)全面國際化，包括組織流程、 管理系統(tǒng)的與國際接軌， 人力資源的本地化管理， 運營成本和效率的變化， 這 些都將成為公司近期改進和考慮的重點。(3 )華為的人力資源計劃是與業(yè)務(wù)規(guī)劃一體的， 與公司戰(zhàn)略相匹配， 業(yè)務(wù)計劃驅(qū) 動人力資源的需求，并根據(jù)人均效益提升的目標(biāo)要求來配置人力資源。(4 )華為為了跟蹤和全面評估各項業(yè)務(wù)活動計劃的進展， 建立了完善的績效測量 指標(biāo)( Metrics )體系。3 以顧客和市場為中心3.1 顧客和市場

18、的了解a 顧客和市場的了解(1) 華為組建了跨部門的團隊組合管理團隊，其中包含 Marketing 、銷 售、研發(fā)、供應(yīng)鏈財務(wù)等部門成員，來負責(zé)公司和各產(chǎn)品線營銷計劃的制定， 多維度對市場進行細分， 再評估每個細分市場的吸引力和華為的競爭地位， 選 擇進入市場吸引力高并且華為競爭地位較強的細分市場， 從而確定華為的目標(biāo) 細分市場和目標(biāo)客戶，并確定華為在每個目標(biāo)細分市場的定位。(2) 華為的組合管理團隊根據(jù) OR ( OFFERING REQUIREMENT)流程的 十二種方法來收集每個細分市場的客戶的要求和期望， 在制定營銷計劃的過程 中，利用多種分析工具確定客戶需求的權(quán)重， 并確定和驗證每個

19、細分市場客戶 的關(guān)鍵購買要素； 在組合分析的過程中， 將華為在每一關(guān)鍵購買要素的滿足程 度和業(yè)界最佳的競爭對手進行分析， 確定華為的差距， 并在營銷計劃中確定行 動計劃。3.2 顧客關(guān)系與顧客滿意程度a. 顧客關(guān)系的建立(1) 華為與客戶結(jié)為戰(zhàn)略合作伙伴，以雙贏為發(fā)展目標(biāo)。華為提出： “滿足客戶 需要是我們生存的唯一理由 ”。華為首先從組織上， 建立起覆蓋全國， 并逐步 建立起覆蓋全球的營銷和技術(shù)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)， 并通過細分客戶群、 細分市場， 設(shè)置 對應(yīng)的客戶群經(jīng)理、區(qū)域客戶代表，了解客戶需求，滿足客戶需求；其次，按 照 IPD 模式要求，建立了產(chǎn)品從概念、計劃、開發(fā)、測試、發(fā)布和生命周期 各階段

20、一整套流程制度， 從了解、 理解客戶需求開始， 到滿足客戶需求形成完 整的循環(huán)；并通過 IT 系統(tǒng)的支撐，保證了客戶需求解決；第三，通過制度性 培訓(xùn)員工，每年舉行全員產(chǎn)品大比武、 月考等方式， 不斷提升員工的服務(wù)客戶 的意識和解決問題的能力，客戶需求的滿足有高素質(zhì)的員工予以保證；第四， 按照普遍客戶關(guān)系建立的需要， 建立了一套拓展和維系客戶關(guān)系的制度和方法 論。(2) 為確保及時響應(yīng)，華為設(shè)有服務(wù)熱線(呼叫中心) ，客戶可以直接通過電話表達意見，所涉及的問題將由專人轉(zhuǎn)達內(nèi)部相關(guān)部門處理，再反饋給客戶(3) 對于市場投訴，使用專門的投訴反饋電子流，由專人負責(zé)協(xié)調(diào)處理，并及 時通過一線人員反饋給客

21、戶。所有客戶投訴，規(guī)定了處理的時間,客戶投訴處理不完成不能閉環(huán)。投訴處理后，要征詢客戶的意見。(4) 華為通過對客戶溝通交流方式方法的定期審視，評估交流效果，調(diào)查客戶滿 意度，持續(xù)改善客戶關(guān)系，以更加適合公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。b. 顧客滿意程度測量(1) 華為公司一方面是通過對內(nèi)部流程的處理數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計，了解處理的及時 性和完成程度， 作為內(nèi)部改進的績效指標(biāo)； 另一方面是委托第三方公司開展客 戶滿意度調(diào)查。 對于 B TO B 的客戶，采用面訪的方式采集數(shù)據(jù)， 對于 B TO C 的客戶，采用電話訪問的方式采集數(shù)據(jù)。(2) 第三方客戶滿意度調(diào)查從品牌、總體滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量、供貨保障服務(wù)、工程 安

22、裝服務(wù)、 售前服務(wù)、售后服務(wù)等方面對客戶進行跟蹤調(diào)查， 并通過開放型問卷讓客戶暢所欲言了解客戶的抱怨、滿意和需求(3) 第三方客戶滿意度調(diào)查除了了解客戶對華為產(chǎn)品和服務(wù)的滿意度以外，還專 門調(diào)查了客戶對競爭對手提供的產(chǎn)品和服務(wù)的滿意度程度，便于了解和分析華為客戶滿意度在時間序列的變化情況，同時了解同行業(yè)滿意度的變化以及產(chǎn)品 和服務(wù)滿意度所取的位置。4測量、分析和知識管理4.1組織績效的測量與分析a.績效測量(1) 華為公司的績效測量體系是在國際專業(yè)咨詢顧問的幫助下建立起來的，是基 于平衡記分卡原理的，支持公司戰(zhàn)略和目標(biāo)達成的度量( Metrics )體系。 華為Metrics的目的是度量分析業(yè)

23、務(wù)狀況，通過與目標(biāo)、競爭對手、標(biāo)桿的比較，發(fā)現(xiàn)問題，促進業(yè)務(wù)能力的提升和持續(xù)改進；每月向IRB、IPMT等決策機構(gòu)匯報Metrics指標(biāo)監(jiān)控到的公司的績效情況，支持公司、產(chǎn)品線作出基于事實的有效決策。(2 )華為測量體系(Metrics 體系)的設(shè)計原理：基于平衡記分卡：Metrics從客戶、財務(wù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)運作、員工成長與學(xué)習(xí)四個方面進行設(shè)計，指標(biāo)的四個方面相互耦合，共同支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。 華為分層的測量體系如下圖所示：華為跨功能部門團隊測量指標(biāo)和功能部門測量指標(biāo)共同支撐華為公司戰(zhàn)略目標(biāo) 的實現(xiàn)。(3 )華為測量績效匯報體系如下圖所示匯根產(chǎn)禍he laFDTMelriostfPDTs.I

24、RB:極搖:"1" r:甘理匯也1PLiPMigtFt同遜很障壬 、'日理禮也！-PLIPMTIP>t 曜頊目潔單、人員”版本等基礎(chǔ)荷息口支撐rb.績效分析（1）公司經(jīng)營管理團隊（EMT ）、公司投資評審委員會（IRB ）和各產(chǎn)品線的集 成組合管理團隊（IPMT ）每月/季度審視運營報告，評價組織績效。（2）公司經(jīng)營管理團隊（EMT ）、公司投資評審委員會（IRB ）和各產(chǎn)品線的集 成組合管理團隊（IPMT ）每月/季度審視組織績效后，下發(fā)相關(guān)決議，將信 息傳遞到相關(guān)部門和工作組，對于需要采取改進行動的部門和人員，督促其采 取行動。4.2 信息和知識的管理a.

25、數(shù)據(jù)和信息的獲?。?）組織中涉及到的數(shù)據(jù)和信息需求大致包括 2大類，其一是銜接流程各環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)或信息需求，對于該類需求華為目前主要通過構(gòu)建支持流程運作的核心IT系統(tǒng)來支撐企業(yè)內(nèi)部核心業(yè)務(wù)流程的信息流，目前通過OA、CALLCENTER、SAP HRMS、電子商務(wù)平臺等系統(tǒng)的建設(shè)并成功投入使用，可 以支撐員工、供應(yīng)商和合作伙伴及顧客適時獲取所需數(shù)據(jù)和信息；其二是針對 業(yè)務(wù)主題的統(tǒng)計分析數(shù)據(jù)或信息需求，對于該類需求華為目前主要通過數(shù)據(jù)倉 庫（DW）和業(yè)務(wù)智能系統(tǒng)（BI ）的建設(shè)來滿足，目前業(yè)務(wù)常用報表、KPI等數(shù)據(jù)已實現(xiàn)及時地自動刷新和發(fā)布。（2）公司設(shè)有專門的信息安全部門，通過漏洞掃描、安裝防病

26、毒軟件、打補丁、設(shè)置個人防火墻、在線監(jiān)控、定期和不定期審計等多種手段，對客戶端、服務(wù)器 端的軟件、硬件的安裝、使用實施安全保護，為了及時避免病毒的侵害，全體 員工的防病毒軟件由信息安全部進行集中管理。同時，華為公司的IT熱線24小時對全球員工提供國語和英語的雙語服務(wù)，在全球各地的中國和外籍員 工可以隨時隨地地通過 E-MAIL 、傳真、電話等手段，獲取IT熱線在軟、 硬件方面的支持。(3) 公司根據(jù)業(yè)務(wù)需要及業(yè)界技術(shù)與產(chǎn)品發(fā)展動態(tài)制定通用的軟件、 硬件標(biāo)準(zhǔn)， 以 提高可用性、集成性，降低運維和管理成本，軟、硬件標(biāo)準(zhǔn)原則上每年修訂一 次，個別的標(biāo)準(zhǔn)也可能根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要或 IT 架構(gòu)的調(diào)整而及

27、時更新。b. 組織的知識(1) 組織的知識主要分為以下幾類：領(lǐng)導(dǎo)決策知識、崗位技能知識、企業(yè)規(guī)范知 識、企業(yè)文化知識。 公司設(shè)有專門的數(shù)據(jù)管理部門， 負責(zé)統(tǒng)籌建設(shè)公司級的統(tǒng) 計分析平臺，管理公司核心數(shù)據(jù)，并根據(jù)實際需要，通過報表、圖形、儀表盤 等多種形式為業(yè)務(wù)部門和管理層提供決策支持。 公司注重搭建企業(yè)知識管理的平臺，根據(jù)業(yè)務(wù)需要建立完整的應(yīng)用架構(gòu)，如 作為公司主要辦公平臺的 LOTUSNOTES 上面分布著近 2000 個存放崗位 技能知識、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、各類宣傳培訓(xùn)資料、以及費用報銷、資產(chǎn)申購、需 求管理等基本業(yè)務(wù)流程的各種數(shù)據(jù)庫， 結(jié)合權(quán)限管理、 門戶設(shè)置， 使得員工能 夠方便、快捷地查

28、閱和傳遞所需要的知識；基于 WEB 平臺的華為網(wǎng)上學(xué)校， 目前已成為員工技能培訓(xùn)的主要支撐平臺； 另外還有產(chǎn)品開發(fā)文檔管理主要支 撐平臺 PDM 系統(tǒng)、產(chǎn)品開發(fā)過程主要支撐工具 CMM 過程資產(chǎn)庫、方便用 戶獲取產(chǎn)品資料和技術(shù)支持的 SUPPORT 網(wǎng)站、方便外界了解華為產(chǎn)品和文 化的 HUAWEI 網(wǎng)站等等。(2) 數(shù)據(jù)管理部門通過對需求、設(shè)計、開發(fā)、實施和維護等環(huán)節(jié)對數(shù)據(jù)需求、數(shù)據(jù) 定義、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)遷移、數(shù)據(jù)管理團隊、數(shù)據(jù)質(zhì)量監(jiān)控、數(shù)據(jù)安全監(jiān)控等 方面系統(tǒng)的管理保障數(shù)據(jù)完整性、 及時性、 可靠性、安全性、 準(zhǔn)確性、保密性。5 以人為本5.1 工作體系a. 工作的組織和管理 公司設(shè)有專門

29、的管理變革的部門，該部門設(shè)有專門的流程優(yōu)化( BPE )的部門。 業(yè)務(wù)環(huán)境發(fā)生變化的時候， BPE 會啟動流程的優(yōu)化，組織相關(guān)業(yè)務(wù)人員制訂 / 優(yōu)化流 程以便使流程與環(huán)境相匹配。然后進行組織分析和職位定義，按照簡單有效的原則建 立組織職位體系，實現(xiàn)組織與流程的匹配。然后進行職位描述和評審、職位評估，建 立職位體系和職級架構(gòu)。公司設(shè)有榮譽部，采取在合適的時間，以合適的方式獎勵該獎勵的人和事，通過 發(fā)現(xiàn)和表彰增強公司競爭力的人和事，調(diào)動員工的主動性和積極性，有效融合員工及 組織利益的一致性。公司為有效聽取和采納員工的各種意見和建議， 除設(shè)有“總裁信箱 ”、“溝通天地”、“熱線電話 ”、“熱線郵件

30、”、“部門主管 OPEN-DAY ”及專職管理部門外， 公司還有幾十名專職的思想溝通專家， 分別派駐在公司的各大部門及部分駐外機構(gòu)內(nèi)。b. 員工績效管理系統(tǒng) 員工績效管理，是按照以下方法支持并促進實現(xiàn)高績效工作和以顧客為中心的 :（1）員工的考核周期采用的是季度績效考核：指在季度結(jié)束時，由主管依據(jù)下屬 的個人績效承諾而進行的考核。（2 ）薪酬分配原則：堅持報酬的合理性與競爭性，確保吸引優(yōu)秀人才。c. 員工聘用與職務(wù)晉升華為通過組織定義和職位分析， 撰寫了每個職位的職位說明書， 建立了完整的職 位體系。每個職位說明書包括職位信息、職位目的、匯報關(guān)系、應(yīng)負責(zé)任、任職要求 幾個部分。華為公司在新員工

31、入職文化培訓(xùn)時，將公司的文化、各項管理規(guī)定、制度及公司 的求助系統(tǒng)全面介紹給新員工，在新員工進入到業(yè)務(wù)部門具體崗位后，業(yè)務(wù)部門主管 為其指定有豐富工作經(jīng)驗、績效與能力較強的老員工作為其的思想導(dǎo)師，新員工的績 效結(jié)果將直接影響其導(dǎo)師的績效評價。華為建立了管理、專業(yè)、技術(shù)、營銷等各類系統(tǒng)的員工任職資格標(biāo)準(zhǔn)，每個員工 都有管理和專業(yè)技術(shù)雙重任職晉升通道。任職資格標(biāo)準(zhǔn)包括級別角色定義、經(jīng)驗要求、 核心技能、關(guān)鍵行為、關(guān)鍵素質(zhì)、品德等要求。每年符合晉級條件的員工都參加資格 晉級認證。5.2 員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展a. 員工的教育、培訓(xùn)（一）華為培訓(xùn)宗旨： 人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標(biāo)； 將持

32、續(xù)的人力資源開發(fā)作為可持續(xù)成長的重要條件， 永不停息地致力于建設(shè)一個學(xué) 習(xí)型組織； 鑄造世界一流的培訓(xùn)體系和培訓(xùn)教師隊伍。（二）華為培訓(xùn)體系： 華為公司員工培訓(xùn)體系包括新員工培訓(xùn)系統(tǒng)、管理培訓(xùn)系統(tǒng)、技術(shù)培訓(xùn)系統(tǒng)、營銷 培訓(xùn)系統(tǒng)、專業(yè)培訓(xùn)系統(tǒng)和生產(chǎn)培訓(xùn)系統(tǒng)。b. 職業(yè)發(fā)展 華為重視組織氣氛建設(shè)工作，通過營造良好的組織氣氛，讓員工在一個激發(fā)型的組 織中充分發(fā)揮自己的才能。華為每年都會從靈活性、責(zé)任性、進取性、獎勵性、明 確性、凝聚性六個維度對組織氣氛進行測評。測評之后會分析組織氣氛哪些方面做得比較好，哪些方面不足，接著制訂一些改進措施對組織氣氛進行改進，以便使更 多的部門處于激發(fā)型的組織狀態(tài)之中。

33、5.3 員工的權(quán)益與滿意程度a. 工作環(huán)境（1）公司在坂田建有國際一流辦公、 研發(fā)、生產(chǎn)基地， 為每一位員工提供了健康、 舒適、寬敞、明亮的工作環(huán)境。公司全球各分支機構(gòu)也為員工提供了健康、舒 適、寬敞、明亮的工作環(huán)境。（2 ）公司已于 2002 年 8 月開始按照 ISO14001 標(biāo)準(zhǔn)的要求建立、實施公司 環(huán)境管理體系，并于 2003 年 4 月正式通過 DNV 的認證。公司按照 OHSAS18001 標(biāo)準(zhǔn)的要求實施該體系， 并通過了國際權(quán)威認證機構(gòu)的認證。b. 對員工的支持和員工滿意程度華為通過各類溝通渠道，如 “總裁信箱 ”、“溝通天地 ”、“熱線電話 ”、“熱線 郵件 ”、“管理者任前

34、公示 ”及思想工作專家等方式，收集員工對于組織氛圍、管 理者管理風(fēng)格及相關(guān)推行政策的意見和建議；另一方面通過定期的組織氣氛測評。 華為設(shè)立有專門的部門幫助員工解決工作及生活中的矛盾沖突， 一旦接收到員 工的問題或求助，不分員工職務(wù)和崗位都給予積極幫助，并力求能夠較完滿的將問 題解決，盡量做到讓員工、公司、社會三滿意。華為設(shè)立有員工俱樂部，為員工提供工作以外的文化娛樂活動，并定期組織部 門之間的聯(lián)誼及各類集體比賽活動，旨在豐富員工的業(yè)余文化生活，促進部門之間 的相互交流。6 過程管理6.1 創(chuàng)造價值的過程根據(jù)公司的遠景和使命， 在專業(yè)咨詢顧問公司的幫助下， 經(jīng)過 5 年的變革努力， 華 為已經(jīng)建

35、立起完善的端到端業(yè)務(wù)過程管理體系， 整個體系分為價值創(chuàng)造過程和支持 過程，價值創(chuàng)造過程直接為顧客和公司創(chuàng)造價值， 是公司滿足客戶需要和產(chǎn)生收入、 利潤的核心業(yè)務(wù)，主要有集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD ）、市場管理（MM ）、集成供應(yīng)鏈ISC、 客戶關(guān)系管理 （CRM） 以及客戶服務(wù) （CS） 。支持過程為價值創(chuàng)造過程提供重要支 持，主要包括 IT 、財經(jīng)和人力資源管理。如下圖所示：a.價值創(chuàng)造過程華為已經(jīng)確定了各主要價值創(chuàng)造過程的運作模式及相互關(guān)系，基本實現(xiàn)了這 些主要過程的融合。根據(jù)公司的愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)以及價值創(chuàng)造過程的要求，華為公司的關(guān)鍵支持 過程主要包括人力資源管理、財務(wù)管理和 IT管理。人力資源

36、管理根據(jù)公司愿景和使命、公司業(yè)務(wù)目標(biāo)和策略，確定主要的績效 指標(biāo)（KPI），并通過績效管理確?？冃У倪_成；根據(jù)價值創(chuàng)造過程的要求，進行 職位分析、評估并確定職級結(jié)構(gòu)，進行報酬管理。財務(wù)管理主要通過投資決策信息支持、預(yù)算和成本控制、資金管理和核算等 方面支持公司的價值創(chuàng)造過程以及員工、日常運作。提供投資決策信息支持為投資決策提供有用的財務(wù)信息，記錄、跟蹤、反映 外部投資項目效果。預(yù)算通過“統(tǒng)計-預(yù)算-監(jiān)控”閉環(huán)的投入產(chǎn)出管理體系支持業(yè)務(wù)運作；成 本管理深入到IPD的全流程活動。資金管理和核算通過全球一體化的共享服務(wù)中心，使帳務(wù)成本達到業(yè)界最佳; 通過分層、分級、多維度的報告體系，滿足不同層次對財

37、務(wù)的信息需求；通過集中 化的資金管理平臺，保證公司資金的有效供給和運作；通過對資金風(fēng)險評估，指導(dǎo) 和防范的風(fēng)險管理體制來控制風(fēng)險。2007 年，我們啟動了 IFS（集成財經(jīng)服務(wù)）項目，該變革項目覆蓋了華為 全球所有關(guān)鍵財經(jīng)領(lǐng)域，將進一步提升華為管理運營能力并支持未來業(yè)務(wù)拓展，有 助于我們與領(lǐng)先運營商建立更加全面深入的合作關(guān)系。6.2支持過程7 經(jīng)營結(jié)果7.1以顧客為中心的結(jié)果a.以顧客為中心的結(jié)果從2001年開始華為公司聘請全球著名的調(diào)查公司進行客戶滿意度調(diào)查：“華為技術(shù)有限公司客戶滿意度研究”。調(diào)查結(jié)果表明顧客對華為公司層面的總體 滿意度得分，均優(yōu)于競爭對手，在本行業(yè)中處于領(lǐng)先水平。7.2 產(chǎn)品和服務(wù)結(jié)果a.產(chǎn)品和服務(wù)結(jié)果(1) 通過對華為產(chǎn)品和服務(wù)績效主要測量指標(biāo)和顧客滿意度結(jié)果的總結(jié)分析，目 前華為的產(chǎn)