平衡記分卡案例之BSC和KPI融合的思路

1、平衡記分卡案例之BSC和KPI融合的思路 H公司的績效和薪酬管理問題在目前國內(nèi)許多企業(yè)都存在，針對這些問題，筆者認(rèn)為采用BSC和KPI融合的思路比較合理。 BSC的核心思想是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)維度指標(biāo)之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系呈現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績效考核績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。它權(quán)衡了財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)考核因素，同時(shí)也考慮了內(nèi)部和外部客戶，將短期利益和長期利益的相互結(jié)合，還將比較抽象和宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)分解，形成詳細(xì)的、可測量的、內(nèi)化的指標(biāo)，并把它落實(shí)至詳細(xì)的工作行為當(dāng)中。但BSC并非完美無缺，即使在美國宣稱采用BSC的企業(yè)中，至少也有50%沒有完全發(fā)揮這一工

2、具的潛力。曾經(jīng)倍受推崇平衡計(jì)分卡技術(shù)，近幾年在實(shí)踐中失敗的案例不勝枚舉。BSC在中國企業(yè)實(shí)施過程中主要遇到以下困難：第一，四個(gè)層面指標(biāo)的創(chuàng)建和量化難度大。財(cái)務(wù)維度的指標(biāo)創(chuàng)立與量化相對簡單，但其他三個(gè)維度量化指標(biāo)的信息不易收集，比如客戶維度的市場份額、客戶滿足度等指標(biāo)的數(shù)據(jù)難以獲得。第二，形式與內(nèi)容復(fù)雜，成本昂揚(yáng)。BSC需要全員參與，建立過程在企業(yè)，部門、經(jīng)營小組和個(gè)人層面上分層綻開，企業(yè)需要付出巨大的人力、財(cái)力和時(shí)間成本。第三，查找結(jié)果與趨動因素間的關(guān)系難。第四，企業(yè)簡單遇到溝通與共識上的障礙、組織與管理系統(tǒng)方面的障礙、信息交流方面的障礙、對績效考核熟悉方面的障礙等。另外，BSC對企業(yè)的管理水

3、平提出了很高的要求：高層管理人員的支持和推動；較成熟的績效管理、能力評估、浮動工資制度等體系；比較好的IT支持系統(tǒng)；需要專業(yè)的戰(zhàn)略和人力資源管理咨詢等。 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（KPI）是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，它既反映戰(zhàn)略執(zhí)行的效果，也是對戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。通過KPI的導(dǎo)向作用，使企業(yè)戰(zhàn)略得以層層貫徹，將公司整體目標(biāo)轉(zhuǎn)化個(gè)人努力方向，使員工個(gè)人工作目標(biāo)、職能部門工作目標(biāo)與公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和諧全都。 KPI的逆境及適用范圍：首先，KPI量化指標(biāo)能否真正對企業(yè)績效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，取決于KPI指標(biāo)的分解和選擇技術(shù)的凹凸。對于職能型部門和崗位，績效周期較長，用KPI指標(biāo)

4、很難進(jìn)行考核。其次，KPI目標(biāo)值的設(shè)定也很難做到精確，而且設(shè)定后往往還需要進(jìn)行重新調(diào)整，這又增加了企業(yè)的協(xié)調(diào)成本。KPI法相宜于比較簡單定量化考核指標(biāo)的崗位，如生產(chǎn)型或銷售型的工作；而不相宜于職能性工作和事務(wù)性崗位。適用于與企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標(biāo)有著比較緊密的聯(lián)系的崗位，如總經(jīng)理、副總經(jīng)理，而對于則跨部門的團(tuán)隊(duì)管理則不太適合。 KPI和BSC兩種方法各有優(yōu)缺點(diǎn)（見表2），融合BSC和KPI兩種方法，可以相互借鑒和融合，實(shí)現(xiàn)揚(yáng)長避短。 結(jié)合H企業(yè)自身經(jīng)營實(shí)際、企業(yè)文化和管理現(xiàn)狀，汲取BSC和KPI兩種績效考核方法的精髓，該企業(yè)績效薪酬體系的設(shè)計(jì)思路是：將績效考核體系分為總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各部門負(fù)責(zé)

5、人、科室和班組負(fù)責(zé)人、一線員工五個(gè)層級進(jìn)行。總經(jīng)理和副總經(jīng)理級別的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)采用KPI方法，后三個(gè)層級采用BSC方法；直線部門考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)遵循“收益最大化”思想；職能部門圍繞“費(fèi)用最小化”設(shè)計(jì)指標(biāo)。 考核體系的設(shè)計(jì)過程是，先繪制戰(zhàn)略地圖，從不同的維度對企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行分解，然后分析出企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益價(jià)值驅(qū)動因素和公司關(guān)鍵成功戰(zhàn)略要素，據(jù)此建立企業(yè)的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)。H公司績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的步驟是：第一步，梳理企業(yè)戰(zhàn)略，確定階段性目標(biāo)。第二步，繪制戰(zhàn)略地圖，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解。查找到實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵經(jīng)濟(jì)利益價(jià)值驅(qū)動因素，通過對關(guān)鍵經(jīng)濟(jì)利益價(jià)值驅(qū)動

6、因素分解，從而得出企業(yè)的關(guān)鍵成功要素，如銷售增長率、現(xiàn)金利潤率增長、固定資產(chǎn)收益增長等因素。第三步，提取企業(yè)的KPI，對關(guān)鍵成功因素的進(jìn)一步分解，獲得中高層管理者的KPI。第四步，從縱向和橫向上將公司層面的BSC和KPI指標(biāo)分解到部門、子公司，然后逐級分解到各級崗位，形成部門、科室、班組和一線員工的平衡計(jì)分卡，以確保關(guān)鍵績效指標(biāo)對戰(zhàn)略目標(biāo)的支持。 五級績效薪酬體系設(shè)計(jì) 在梳理和明晰了戰(zhàn)略與愿景之后，H公司建立了基于BSC和KPI的績效評價(jià)體系。該績效評價(jià)體系共有五個(gè)層級。 1總經(jīng)理級 總經(jīng)理的考核由上級機(jī)構(gòu)來進(jìn)行，采用KPI考核的方式（見表3），KPI的完成狀況與總經(jīng)理的月度工資系數(shù)直接掛鉤。

7、 2副總經(jīng)理級 副總經(jīng)理層級的績效考核由總經(jīng)理直接進(jìn)行管理，采用KPI考核的方式（見表3），KPI的設(shè)計(jì)遵循SMART原則。副總經(jīng)理KPI的完成狀況與其月度工資系數(shù)直接掛鉤。 3部門負(fù)責(zé)人科室負(fù)責(zé)人一線員工級 這三個(gè)層級的績效考核采用平衡計(jì)分卡方法。在公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的基礎(chǔ)上，依公司級平衡計(jì)分卡和部門對應(yīng)的副總級領(lǐng)導(dǎo)的KPI，制定相應(yīng)部門級的平衡計(jì)分卡；依部門平衡計(jì)分卡和科室專有指標(biāo)制定科室平衡計(jì)分卡；依科室平衡計(jì)分卡及一線員工崗位特征制定一線員工的平衡計(jì)分卡。部長、科室長（基層管理者）分別對部門平衡計(jì)分卡和科室平衡計(jì)分卡負(fù)責(zé)，一線員工對自己的平衡計(jì)分卡負(fù)責(zé)。各級平衡計(jì)分卡中的指標(biāo)包括上級領(lǐng)

8、導(dǎo)的績效考核指標(biāo)的分解和各部門、科室、崗位專有指標(biāo)。BSC采用百分制，指標(biāo)根據(jù)權(quán)重綜合得分與被考核員工的績效工資系數(shù)掛鉤；拒絕指標(biāo)為對公司經(jīng)營管理造成巨大影響的指標(biāo)，與被考核員工的績效工資系數(shù)掛鉤。 配套的薪酬激勵制度 H公司的薪酬管理的目標(biāo)是確滿意企業(yè)將來戰(zhàn)略發(fā)展對人才的吸引、保留、培育與激勵的需求。公司采取以下薪酬激勵策略：一是崗位薪酬和能力薪酬相結(jié)合的策略，在員工的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中充分體現(xiàn)職位和能力兩方面的要素，保證在同工同崗的基礎(chǔ)上按貢獻(xiàn)大小實(shí)行安排。基本的薪酬結(jié)構(gòu)為：員工薪酬總額=固定收入+變動收入+福利。其中，固定收入為基本工資加崗位特貼，基本工資依據(jù)不同職位和職級的規(guī)定基本維持不變

9、。變動收入為：崗位工資+績效工資+獎金，績效工資=員工標(biāo)準(zhǔn)績效工資×員工考核系數(shù)，崗位工資則依據(jù)績效工資的狀況以及公司的薪酬管理制度進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。二是遵循“效率優(yōu)先、兼顧公正”的原則，在公司級別初次安排的時(shí)候體現(xiàn)公正原則，在部門內(nèi)部再次安排的時(shí)候體現(xiàn)效率原則。全部的員工的薪酬都必需與公司的銷售收入和利潤額掛鉤，依據(jù)不同系統(tǒng)或部門的工作特點(diǎn)制定差異化的安排方案。三是員工晉升制度與績效薪酬制度親密結(jié)合。人力資源管理部門將員工每月的績效考核結(jié)果歸檔，形成員工的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的系統(tǒng)資料。同時(shí)，管理層人員一方面依據(jù)考核結(jié)果和工作表現(xiàn)，發(fā)掘優(yōu)秀員工，優(yōu)先予以提拔重用，并進(jìn)行后備人才的培育。另一方

10、面，通過對績效考核結(jié)果的對比、分析，找出員工素養(yǎng)與任職崗位的差距，根據(jù)公司的經(jīng)營方針和長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，設(shè)計(jì)并實(shí)施有針對性的績效改進(jìn)計(jì)劃，準(zhǔn)時(shí)提高員工的能力和水平。 總經(jīng)理年終考核依據(jù)總經(jīng)理的年度指標(biāo)，參照月度考核結(jié)果。若完成年度指標(biāo)則補(bǔ)全該年度中工資系數(shù)小于1的月份的全部工資，然后再由上級公司額外嘉獎10萬元；若沒有完成指標(biāo)則無任何獎金激勵。 副總經(jīng)理層級年終考核依據(jù)副總經(jīng)理的年度指標(biāo)，參照月讀考核結(jié)果，若完成年度指標(biāo)則補(bǔ)全該年度中工資系數(shù)小于1的月份的全部工資，然后再由公司額外嘉獎6萬元；若沒有完成年度指標(biāo)則無任何獎金激勵。 部門負(fù)責(zé)人、科室班組負(fù)責(zé)人以及一線員工級績效工資總額的60%根

11、據(jù)月度績效考核的狀況發(fā)放，剩余的40%作為績效激勵在年終的時(shí)候由部門根據(jù)相關(guān)的方案進(jìn)行二次再安排。年終績效激勵的依據(jù)是綜合各月度績效考核狀況，形成部門內(nèi)部員工績效排名，并依據(jù)排名狀況分為ABCD四個(gè)績效等級，不同的績效等級對應(yīng)不同的績效激勵系數(shù)。 技術(shù)系統(tǒng)中員工的年中績效薪酬激勵除與各月度績效考核狀況掛鉤外，還與年度銷售計(jì)劃完成狀況、年度新品開發(fā)計(jì)劃完成狀況、年度新品銷售計(jì)劃完成狀況緊密相關(guān)，這可以保證技術(shù)人員個(gè)人績效薪酬與企業(yè)和部門業(yè)績緊密聯(lián)系。 為了鼓舞自主創(chuàng)新，公司對新品開發(fā)工作設(shè)定單項(xiàng)嘉獎。經(jīng)項(xiàng)目管理委員會評審后的項(xiàng)目按工作量、技術(shù)創(chuàng)新、投入、市場預(yù)估貢獻(xiàn)等方面分為A、B、C三個(gè)等級，

12、以項(xiàng)目完成試生產(chǎn)轉(zhuǎn)入批生產(chǎn)為最終節(jié)點(diǎn)發(fā)放開發(fā)獎。A類項(xiàng)目為在公司戰(zhàn)略發(fā)展平臺內(nèi)項(xiàng)目，嘉獎6000元；B類項(xiàng)目為估計(jì)年銷售收入達(dá)到100萬以上或符合公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃有前瞻性的項(xiàng)目，嘉獎4000元；C類為估計(jì)年銷售收入達(dá)到100萬以下且不需要公司特地為該項(xiàng)目投入設(shè)備、模具的項(xiàng)目，嘉獎2000元。 營銷系統(tǒng)中員工的年終績效薪酬激勵除與各月度績效考核狀況掛鉤外，還與年度銷售計(jì)劃完成狀況、年度市場開發(fā)計(jì)劃完成狀況緊密相關(guān)，這可以促使?fàn)I銷人員關(guān)注個(gè)人業(yè)績的同時(shí)，還注意團(tuán)隊(duì)合作和公司業(yè)績。 銷售系統(tǒng)的員工單項(xiàng)獎懲規(guī)定如下：一是可控費(fèi)用額不得超出公司下達(dá)的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)限額，銷售收入每削減0.1億，相關(guān)費(fèi)用指標(biāo)（移動話費(fèi)除外）按5%遞減。若可控費(fèi)用總額超支，按超支額的10