二十一世紀(jì)人力資源和最新人才法規(guī)

1、8:308:45-8:48-8:54-8:57二十一世紀(jì)人力資源和最新人才法規(guī)王通訊戰(zhàn)略：戰(zhàn)略是弱者的智慧?，F(xiàn)在、未來、對策。戰(zhàn)略形成核心競爭力，創(chuàng)造價值自我價值。能力變化？企業(yè)發(fā)展？檢驗戰(zhàn)略：簡單的德爾菲法戰(zhàn)略的六點：從屬于企業(yè)大戰(zhàn)略、具有多個具體的目標(biāo)、保證資源配置優(yōu)勢化、表達(dá)簡單、具體的實施步驟、目標(biāo)功能清晰（關(guān)鍵）人員的集中流失人員陷阱人員培養(yǎng)戰(zhàn)略人員的配置和企業(yè)關(guān)鍵機(jī)遇相吻合，企業(yè)人力資源需要足夠的謀略，企業(yè)思路和人力資源相吻合變通的思路，企業(yè)用人采取靈活關(guān)鍵人才呢？留住關(guān)鍵人才，低層的人員可以完全的開放。建立有效的人力機(jī)制。摩托羅拉：人才本土化戰(zhàn)略。微軟：青苗戰(zhàn)略，從人員最初階段開

2、始介入（適合于高科技企業(yè)）西門子：人才追求戰(zhàn)略。聯(lián)姻！強(qiáng)調(diào)一種企業(yè)內(nèi)部人員環(huán)境市場機(jī)制和國際規(guī)則：帶動人力資源目前：投資、價值（擴(kuò)大層級差異）、結(jié)構(gòu)（加大三產(chǎn)和信息、商業(yè)人才投入）、改革（社會保障制度需要加強(qiáng)）、成長9:52結(jié)束人力資源組織謝克海 西門子HR中國區(qū)總監(jiān) 9:00人事管理的核心領(lǐng)域：招聘 發(fā)展吸引 業(yè)績管理挑選 潛能認(rèn)定雇傭 學(xué)習(xí)融合 領(lǐng)導(dǎo)力的提升薪酬與福利人事政策依托于個人的發(fā)展，核心來源于領(lǐng)導(dǎo)力提升 財務(wù)指標(biāo)客戶滿意流程完善 員工滿意經(jīng)理人員一流企業(yè)持續(xù)的一流產(chǎn)品和服務(wù) 擁有一流的服務(wù) 股東利益 企業(yè)公民典范 健康的企業(yè)文化，一流的管理者經(jīng)理人員重要性：1、招聘、雇傭、發(fā)展、

3、辭退的決策者2、直接影響員工工作動機(jī)，從而影響員工市場效率3、在大多數(shù)情況下，是員工辭職的原因人力資源應(yīng)該是企業(yè)中的人事顧問，而一線經(jīng)理人員是人事經(jīng)理人事工作重點：1、公司戰(zhàn)略人事戰(zhàn)略2、為員工提供人事咨詢主題事務(wù)性管理 提供咨詢薪酬 招聘社保領(lǐng)導(dǎo)力時間管理發(fā)展調(diào)配手續(xù)薪酬包檔案學(xué)習(xí)戶口保留離職管理終止基本上問題標(biāo)準(zhǔn)，容易外包多為個案解決依托于權(quán)力管理依托于知識管理人事組織模式樹狀模式： 人口資源部經(jīng)理員工 薪酬 培訓(xùn) 對于基層人事組織效果不佳，專家型人才多，各部門之間也存在一定差異，適合于集團(tuán)人事組織。便于開發(fā)各種人事工具，提升人事水平塊狀模式： 人力資源部經(jīng)理 顧問團(tuán) 人力資源事務(wù)組 A顧

4、問 薪酬 B顧問 培訓(xùn)是一種以客戶為導(dǎo)向的的組織結(jié)構(gòu)，便于向各種人員提供咨詢，適合于基層的人事組織對于人事工具開發(fā)不便綜合模式 人力資源部經(jīng)理戰(zhàn)略和政策事務(wù)工作行政管理（提供政策和知識支持） 薪酬、培訓(xùn) （提供管理）人力資源部的主要職能核心工具流程設(shè)計開發(fā)培訓(xùn)落實協(xié)助實施監(jiān)督檢查內(nèi)部審計干部的管理1、 基于公司戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)，核心價值觀2、 確保全集團(tuán)的人力資源核心流程的系統(tǒng)化、專業(yè)化和必要的統(tǒng)一3、 保證工具的質(zhì)量，避免重復(fù)開發(fā)4、 下屬公司可根據(jù)具體情況作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整干部的考評、選拔、培養(yǎng)、監(jiān)督統(tǒng)一管理干部的標(biāo)準(zhǔn)：匯報標(biāo)準(zhǔn)；哪些位置對公司長久發(fā)展有影響的薪酬福利管理基本原則與體系指導(dǎo)下屬

5、公司的薪酬與福利調(diào)整學(xué)習(xí)與培訓(xùn)管理核心管理培訓(xùn)課程商務(wù)培訓(xùn)及一般技能培訓(xùn)招聘管理；吸引、選拔、聘用、融入（難忘的第一天）下屬公司的人力資源部下屬公司的人力資源部的職能管理下屬公司的人力資源經(jīng)理的選拔、培養(yǎng)、考評、監(jiān)督人力資源的集團(tuán)性的合作合同、政策、核心項目、服務(wù) 結(jié)果效果實施操作 人力工具流程戰(zhàn)略、概念工具、實施控制、素質(zhì)在競爭環(huán)境中優(yōu)化企業(yè)業(yè)績管理朱農(nóng)飛 11:30結(jié)果、過程考核目標(biāo)的層層分級，揭示目標(biāo)的組成。信息流流程12:16人力資源KPI:：培訓(xùn)效果基本素質(zhì)（依據(jù)崗位不同差異有著不同的評分標(biāo)準(zhǔn)），專業(yè)素質(zhì)（不同崗位差異）供應(yīng)鏈管理人力資源創(chuàng)新呂辛 13:40點對點的銷售帶來：（胡蝶形

6、的合作）市場無法開拓運營成本增加品牌說服力下降透明的合作：共同目標(biāo)一致計劃可被評估的過程透明的原則：將精力放在可以有突破型的地方滿足需求政策要有持續(xù)性系統(tǒng)中損耗降低客戶生意發(fā)展部（鏡象合作）：直接面向客戶多部門關(guān)注全面系統(tǒng)ECR 高效消費者反映供應(yīng)鏈管理為消費者創(chuàng)造效益、降低成本供應(yīng)鏈上及時準(zhǔn)確的信息流，滿足持續(xù)不斷的顧客需求始于成本管理快速膨脹擴(kuò)張帶來成本急速增加，老的成功者帶來新的失敗者沃爾瑪?shù)某霈F(xiàn)，供應(yīng)鏈的變化市場營銷差異性競爭多重選擇品牌內(nèi)涵管理 強(qiáng)于賣（大賣場階段） 強(qiáng)于買（原始階段）人力資源的重組：傳統(tǒng)：招聘人才、培養(yǎng)人才、留住人才現(xiàn)在加入：進(jìn)入一線營銷隊伍人力資源將現(xiàn)有后臺人員提

7、到一線工作組織中科技創(chuàng)新能力品牌管理人力資源創(chuàng)新：將資源集中于顧客 enjoy work,enjoy life14:30逆境中的人力資源管理張銘 14:41為自己的下一步打下基礎(chǔ)，正面的看待一切自我心態(tài)和別人相比你的差距是什么？你的優(yōu)勢是什么？（自信：我將做什么？不自信：我不想面對什么？）逆境中的人力資源管理：改變觀念對人員的理解溝通，溝通讓員工更多的知情權(quán)具有一定靈活性更具實際情況進(jìn)行操作你的一舉一動影響別人關(guān)注員工利益工作變革的理由：待遇能否學(xué)習(xí)是否happy思考自己可以控制的方面，鼓勵團(tuán)隊思考做好榜樣做好鼓動者逆境證明你自己的價值在說服別人之前先說服自己集中精力在自己做的事情上從逆境中學(xué)

8、習(xí)東西15:40細(xì)節(jié)打動每一位員工，規(guī)范在于工作流程而非制度人力資源管理者新手：是否真實從事該項工作，腳踏實地的工作，切實的目標(biāo)基于素質(zhì)模型的E-HR體系建設(shè)李茂林 16:08能力厘定能力審核能力構(gòu)建將人員管理構(gòu)建于組織戰(zhàn)略，但是將企業(yè)核心競爭力和個人核心能力發(fā)生混淆。認(rèn)為先有企業(yè)戰(zhàn)略，才有崗位構(gòu)建和崗位能力。任職體系搭建。招聘環(huán)節(jié)。培訓(xùn)體系。工作任務(wù)與工作考核以對話的窗口形式引入信息系統(tǒng)，并對考核結(jié)果予以量化并最終匯總。16:57如何制定企業(yè)人力資源開發(fā)和管理戰(zhàn)略規(guī)劃IBM 17:00將HR體系融入企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)中，將人力資源作為一個系統(tǒng)進(jìn)行完善。引入到企業(yè)核心競爭能力中。參與企業(yè)戰(zhàn)略制定通過

9、開發(fā)和活動建立企業(yè)發(fā)展的核心能力 將員工有成本中心、人力資本轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源找到人力資源的增值點案例分析；一家紡織品公司的戰(zhàn)略規(guī)劃：企業(yè)規(guī)模的發(fā)展已經(jīng)制定出來，解決方案：需要制定工作流程，了解公司發(fā)展的戰(zhàn)略思路，制定出相應(yīng)的模型；通過模型了解企業(yè)組織所需要的，并制定出相應(yīng)的人員需求，包含有人員素質(zhì)和人員數(shù)量，人才結(jié)構(gòu)。17:409月14日領(lǐng)導(dǎo)能力公司成長的基礎(chǔ)motolaur 中華區(qū)HR總監(jiān)9:02摩托羅拉的核心理念和價值觀依靠誠信“義、德”，“尊重他人，誠信不渝”摩托羅拉的核心理念？要求員工拒絕“誘惑”對非正當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)學(xué)會說“NO”?！凹埌蛔』稹?，入司初期有“商業(yè)行為準(zhǔn)則”的簽字學(xué)習(xí)。追求誠信

10、。最后一棵稻草?！白鹬厮恕睆墓緝?nèi)部小事做起，感化每一個員工。危機(jī)管理的三個方面：“員工及家人的健康，業(yè)務(wù)的發(fā)展，摩托羅拉的社會形象?！贝_立核心價值觀、理念，并予以堅持。領(lǐng)導(dǎo)力模型高瞻遠(yuǎn)矚 道德 魅力決斷力執(zhí)行能力4E模型：不能脫離圓心道德。領(lǐng)導(dǎo)力是每一位員工都具備的，通過一些程序性的工作或工具來幫助員工進(jìn)行分析?！拔覀兪钦l？我們要成為什么？”工具和樣本之間的選擇并關(guān)聯(lián)度？自我展示。摩托羅拉大學(xué)：培養(yǎng)自己的人才，根據(jù)自己的業(yè)務(wù)需要進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)。領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，領(lǐng)導(dǎo)力計劃。員工培訓(xùn)（理念）和客戶培訓(xùn)（6西格瑪教育）并行。對業(yè)務(wù)工作的積極參與并了解，推動人力資源工作發(fā)展。內(nèi)部質(zhì)量管理體系建立。最初

11、價值觀的確立，從最初步的教育開始。10:00結(jié)束人力資源新老觀念變革10:03諾華制藥 副總裁 栗慶森人創(chuàng)造觀念。組織的中心“人”。問題：人員成本增加：招聘、薪酬OD:組織發(fā)展員 TDD：人才發(fā)展總監(jiān)新、舊觀念沖突：人需要公司 公司需要人物資成本 人員成本一線經(jīng)理的認(rèn)識，關(guān)鍵人才的作用公司吸引雇員的所在點，追求個人價值內(nèi)部人才培養(yǎng)速度，建立人才庫“公司內(nèi)外部相結(jié)合”。人才生命周期和市場周期相吻合，避免脫節(jié)。員工的全面發(fā)展。確立工作標(biāo)準(zhǔn)和人員評估，來挑選人才并強(qiáng)化組織的運作能力，留住核心員工。人才管理接班人計劃創(chuàng)職業(yè)品牌員工計劃和保留計劃核心員工的確認(rèn)與保留，如何保留并確認(rèn)員工，培養(yǎng)工作和計劃。

12、10:55強(qiáng)調(diào)面試過程中的互動，通過雙向的交流和以往的行為來進(jìn)行判斷。提升員工的積極性，鼓勵員工的流動。收入突出獎勵體系，而固定收入處于中值，提供空間，降低固定成本。支持增長戰(zhàn)略的人才評估麥肯錫 11:20麥肯錫：“一家公司”，改善公司的業(yè)績績效（可以量化的）業(yè)績文化強(qiáng)的企業(yè)總績效比業(yè)績文化弱的企業(yè)要高出11。企業(yè)管理“指紋”見手寫！業(yè)績潛力人員總體評估將人員組織構(gòu)建與個人業(yè)績（短期和長期的）、能力評估結(jié)合而行。人力資源職能的變化蔣蓮華 愛立信人力資源與企業(yè)文化組織開發(fā)經(jīng)理 13:40人力資源與企業(yè)文化協(xié)調(diào)一致，引導(dǎo)驅(qū)動。人力資源系統(tǒng)支持業(yè)務(wù)指數(shù)公司財務(wù)指標(biāo) 人力資源管理系統(tǒng)客戶滿意度 人力資

13、本指數(shù)人力資源管理：業(yè)務(wù)伙伴全方位的方案提供可量化的價值體現(xiàn)（人力資本會計） 項目小組人力資源支持項目組（業(yè)務(wù)HR支持、專業(yè)HR解決、流程HR服務(wù)）人力資源品牌貢獻(xiàn)人力資源的研發(fā)全方位的人力資源解決方案人力資源行政支持人力資源制度程序業(yè)務(wù)支持 高 低 客戶支持 高人力資源的業(yè)務(wù)角色人力資本的保值增值 保持先進(jìn)開放的領(lǐng)導(dǎo)核心建立學(xué)習(xí)型組織，大家自由共享信息與價值如何衡量人力資本價值合作經(jīng)營趨勢沒有單一的競爭對手與客戶同舟共濟(jì)，而不是簡單的買賣關(guān)系我們?nèi)绾螌Υ櫩途腿绾螌Υ覀兊膯T工product servicee solution提升自我的專業(yè)信譽(yù)擁有全面的專業(yè)技能人力資源各項工具產(chǎn)品程序以及服

14、務(wù)要于業(yè)務(wù)運營緊密結(jié)合與業(yè)務(wù)部門關(guān)系更加緊密人力資源財務(wù)尺度：人均銷售額，員工費用營運費用，行政人員比例，員工培訓(xùn)費用。人力資源指數(shù)、客戶資源指數(shù)14:38思維觀念的轉(zhuǎn)變和切換，系統(tǒng)服務(wù)和支持。“以人為本”在人力資源管理中的運用安利 14:50企業(yè)文化、空間、薪酬職責(zé)提升上作出職位提升，而非工作表現(xiàn)360度快樂員工的依據(jù)。3位上級，16位下級15:40組織管理與執(zhí)行能力的提高 房晟陶 15:55執(zhí)行力人組織管理文化管理組織管理是否切合，個人優(yōu)秀但組織如何？個人職責(zé)不等同于責(zé)任。責(zé)任缺位，導(dǎo)致無人承擔(dān)責(zé)任。確立組織討論的共同語言。便組織內(nèi)部討論。同時需要人員的參與，達(dá)成一致。通過培訓(xùn)和教導(dǎo)來你的

15、員工。用友HR體系 陳諫 HR事業(yè)部經(jīng)理 16:402003-9-15平衡計分卡王拓軒 9:07企業(yè)發(fā)展的時間制約，國內(nèi)民營企業(yè)平均是2.9年。價值模式：勞動力原料知識（核心能力）客戶信心企業(yè)的無形資產(chǎn)（專利、品牌、人員、核心能力）在企業(yè)總資產(chǎn)中的比重越來越大，美國大約占到總資產(chǎn)的85。財務(wù)報表：僅能反應(yīng)出帳面的資金，而不能反映企業(yè)的無形資產(chǎn)平衡計分卡：業(yè)務(wù)表現(xiàn) 價值定位 價值鏈（內(nèi)部流程） 戰(zhàn)略執(zhí)行能力技能、經(jīng)驗、核心能力（技術(shù)）、組織、工作流程 過分依賴于某一種指數(shù)，不能有效全面的了解企業(yè)的全部環(huán)境。平衡計分卡的組成：財務(wù)指標(biāo)：投資、現(xiàn)金流 等，以價值參數(shù)為主。依據(jù)企業(yè)處于不不同時期采取不

16、同的指數(shù)。人均運營收入、心產(chǎn)品收入占總收入的比例、新客戶的比例，不同產(chǎn)品線的盈利率客戶內(nèi)指標(biāo)：滯后類的指標(biāo)，以客戶的價值取向為主要目標(biāo)內(nèi)部運營類：依據(jù)企業(yè)內(nèi)部流程，主要關(guān)鍵與日常流程、知識流程、創(chuàng)新改進(jìn)流程。學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)：對企業(yè)未來的發(fā)展進(jìn)行整合。組織、員工、企業(yè)文化、信息系統(tǒng)。平衡：外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡所要求的成果和成果的執(zhí)行動因之間的平衡定量衡量和定性衡量之間的平衡短期目標(biāo)和長期目標(biāo)的平衡保證各指標(biāo)的相互連續(xù)，戰(zhàn)略目標(biāo)、目標(biāo)測量值、計劃和報告系統(tǒng)組織目標(biāo)清晰，能層層分解配套系統(tǒng)是完善的；全面的預(yù)算管理系統(tǒng)、信息平臺、清晰的崗位、標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程、與績效配套的人力資源管理成熟的組織與有效溝通：公司領(lǐng)導(dǎo)重視、合理的授權(quán)、有效溝通企業(yè)管理人才調(diào)查光輝國際 10:00 白剛關(guān)注：調(diào)查者的個人特征、企業(yè)管理人才的現(xiàn)狀、企業(yè)領(lǐng)袖的培養(yǎng)方式了解企業(yè)關(guān)鍵人才的知識定位和培養(yǎng)方式。主要信息：控制全面授權(quán)工作中人員來源：系統(tǒng)輪崗，快速提拔，梯隊計劃，高素質(zhì)招聘通過工作